Resumen en PDF:La ventaja, por Patrick Lencioni

Los líderes empresariales tienden a invertir en exceso en aspectos como el marketing y la tecnología para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, Patrick Lencioni sostiene que la mayor ventaja que se puede obtener es gratuita y ya está a tu alcance: la salud organizativa. Sin salud organizativa, ni siquiera los líderes más avispados del sector lograrán alcanzar todo su potencial. El libro *The Advantage* presenta el sencillo método de Lencioni para establecer la salud organizativa y convertir tu empresa en una potencia dentro de tu sector.

En esta guía definiremos el concepto de salud organizativa y presentaremos el método de Lencioni para alcanzarla. En primer lugar, analizaremos cómo crear un equipo directivo eficaz. A continuación, abordaremos cómo crear una cultura empresarial unificadora con objetivos claros y coherentes. Después, explicaremos cómo fomentar la alineación y la dedicación de los empleados. Por último, exploraremos cómo mantener la salud organizacional mediante reuniones eficaces. A lo largo de la guía, complementaremos los consejos de Lencioni con recomendaciones de otros libros centrados en la salud y el desarrollo organizacional, como Traction, de Gino Wickman, y Start With Why, de Simon Sinek.

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(Nota resumida: Los expertos coinciden en que definir claramente las funciones y responsabilidades del equipo es fundamental para que las organizaciones sean productivas y eficaces. Sin embargo, añaden algunas recomendaciones adicionales para ayudar a crear funciones eficaces en las que a las personas les guste trabajar. En primer lugar, pregunte a los miembros cuáles son sus objetivos a largo plazo e intente asignarles funciones y responsabilidades que les ayuden a alcanzarlos. A continuación, dé a los miembros plena autonomía sobre sus funciones: demostrarles que confía en que realizarán sus tareas sin necesidad de supervisarlos les proporcionará motivación y les animará a tomar la iniciativa.)

Norma n.º 5: Responsabilizarse mutuamente

Por último, Lencioni explica que los miembros del equipo deben sentirse cómodos a la hora de hacerse responsables mutuamente de su trabajo, en lugar de pedir al líder que vele por el cumplimiento de las responsabilidades. Esto implica llamar la atención a alguien si incumple sus compromisos o obstaculiza el progreso, incluso si lo hace sin intención. De este modo se mantendrá la unidad y se fomentará la dedicación entre los miembros del equipo, ya que saben que se les exigirán responsabilidades por su labor.

Para acostumbrarse a rendirse cuentas mutuamente, Lencioni recomienda que los miembros del equipo anoten una cosa positiva que haga cada uno y compartan sus respuestas. A continuación, pídales que anoten una cosa que haga cada persona y que pueda perjudicar al equipo, y que compartan sus respuestas. Al hablar primero de los aspectos positivos antes que de los negativos, los miembros del equipo se sentirán más cómodos siendo sinceros entre ellos en beneficio del equipo.

Cómo mantener una conversación eficaz sobre la rendición de cuentas

Aunque la estrategia de Lencioni ayuda a los miembros del equipo a practicar la rendición de cuentas mutua, no explica cómo llevar a cabo de manera eficaz una conversación sobre la rendición de cuentas en el momento en que surgen situaciones difíciles. Los autores de Crucial Accountability explican que esta habilidad es crucial porque las conversaciones sobre responsabilidad son complejas y delicadas: incluso un pequeño error al hablar de responsabilidad con un empleado podría comprometer la seguridad y crear más problemas de los que había al principio. Por ello, complementan los consejos de Lencioni ofreciendo un método paso a paso sobre cómo mantener conversaciones de responsabilidad.

1) Identifica el problema clave que se plantea y si merece la pena abordarlo. Para identificar el problema clave, analiza la causa fundamental del mal comportamiento de la persona: ¿qué factores personales, sociales o ambientales han motivado sus acciones? Por ejemplo, tal vez no haya cumplido un plazo porque tiene un problema de procrastinación. A continuación, valora si este problema clave persistirá, empeorará o perjudicará vuestra relación si no se aborda. Si es así, entonces deberías mantener una conversación para que asuma su responsabilidad.

2) Crea un ambiente seguro tratando de comprender su punto de vista. Ten en cuenta los obstáculos subyacentes que podrían haber impedido que la otra persona cumpliera sus compromisos. Esto te ayudará a evitar el error fundamental de atribución del que se ha hablado anteriormente en esta guía.

3) Plantea el tema de forma clara y concisa para mostrar respeto y un objetivo común. Hazlo exponiendo claramente los hechos: cuáles eran tus expectativas y cómo las incumplió la otra persona. A continuación, explica cómo te afectó esto. Por último, dale la palabra para que responda y explique su punto de vista.

4) Elabora un plan y haz un seguimiento. Una vez que tú y la otra persona hayáis entendido el problema y las expectativas, colaborad para encontrar una solución. A continuación, mantén el contacto con la otra persona para asegurarte de que el plan está funcionando.

Paso n.º 2: Establecer objetivos y normas organizativas claros y coherentes

A continuación, Lencioni afirma que los equipos directivos deben crear una cultura empresarial con objetivos y normas organizativas claros y coherentes. Estos objetivos y normas proporcionarán a los empleados claridad sobre el propósito de la organización y su papel en ella, y los unirán a través de valores e ideales compartidos.

Para crear una cultura empresarial con objetivos y normas claros y coherentes, Lencioni afirma que el equipo directivo debe establecer cuatro principios: el propósito fundamental de la organización, sus valores de conducta, sus estrategias para el éxito y su máxima prioridad.

(Nota de Shortform: En *The Culture Code*, Daniel Coyle destaca de manera similar la importancia de una cultura empresarial sólida con objetivos y normas claros y coherentes. Sin embargo, en lugar de considerar el propósito de la organización como un componente más de una cultura organizativa sólida, afirma que el propósito es la base de otros elementos culturales, como los valores de comportamiento, las estrategias de éxito y las prioridades. Explica que situar el propósito en el centro de la organización aumentará la energía que los empleados dedican a las tareas, hará que las personas aprendan más rápido y aumentará la conexión y la empatía entre compañeros de trabajo y clientes. En última instancia, estos beneficios maximizarán el éxito de la organización.)

Principio n.º 1: El objetivo fundamental de la organización

Lencioni afirma que todas las organizaciones tienen como objetivo ayudar a las personas de alguna manera. Para determinar el propósito fundamental de tu organización, reflexiona sobre qué hace y por qué. El «qué» debería ser bastante sencillo, pero el «por qué» probablemente sea algo único: ¿a quién intentas beneficiar y cómo? Las posibilidades son infinitas, pero tu respuesta debe ser concreta, sincera y concisa.

Por ejemplo, si tienes una tintorería, tu «qué» sería «lavamos y secamos la ropa de la gente». Tu «por qué» podría ser «lavamos y secamos la ropa de la gente para que todo el mundo pueda tener ropa limpia y con un aspecto impecable».

(Nota de Shortform: En «Find Your Why», Simon Sinek coincide con Lencioni en que la declaración de propósito debe ser específica, veraz y concisa. Sin embargo, destaca una característica más que Lencioni no menciona: la declaración de propósito debe ser constante. Esto significa que el propósito debe mantenerse en todos los aspectos del trabajo y perdurar en el tiempo. Por ejemplo, si tu propósito fundamental es ayudar a las personas a ahorrar dinero en productos básicos, puedes mantener este propósito proporcionando a los empleados artículos de higiene básicos gratuitos, como cepillos de dientes y desodorante.)

Principio n.º 2: Valores de conducta

Lencioni explica que las organizaciones sanas deben identificar sus valores de conducta para que los empleados se ajusten a las expectativas culturales de la empresa y las respeten. Estos valores deben abarcar (1) comportamientos positivos que ya están presentes en la organización y (2) comportamientos que se aspiran a incorporar a la cultura organizativa. A la hora de elaborar la lista, Lencioni recomienda describir estos valores tal y como se manifestarían en la práctica, en lugar de limitarlos a adjetivos de una sola palabra; esto los hace más específicos y fáciles de poner en práctica para los empleados.

Por ejemplo, evita valores que se resuman en una sola palabra, como «caridad», «altruismo» o «motivación». En su lugar, utiliza expresiones como «pasión por ayudar a los menos afortunados», «disposición a sacrificar los deseos personales en favor de las necesidades de los demás» y «tenacidad para alcanzar los objetivos personales y profesionales».

Cómo identificar los valores de comportamiento existentes en tu organización

Lencioni recomienda crear valores de comportamiento basados en los que ya existen en tu organización y en los que deseas implementar. Sin embargo, a menudo resulta más fácil identificar lo que quieres que reconocer lo que ya tienes. En *Traction*, Gino Wickman propone un método de cuatro pasos para descubrir los valores de comportamiento existentes en tu organización:

• Piensa en tres personas de tu empresa que destaquen por su excelente rendimiento.

• Enumera todas las características y valores que encarnan estas personas; por ejemplo, trabajadores, orientados al cliente o creativos. (Puede que la lista sea larga, pero incluye todo).

• Agrupa los valores similares de la lista de características que creaste en el paso anterior.

• Por último, reduce la lista a entre tres y siete valores que, en tu opinión, definan mejor a tu organización.

Principio n.º 3: Estrategias para el éxito

Lencioni explica que las organizaciones sanas deben contar con tres estrategias principales que les permitan alcanzar su objetivo fundamental. Para identificar estas estrategias, haz una lluvia de ideas y elabora una lista exhaustiva con todas las formas posibles de alcanzar tu objetivo. A continuación, agrupa las ideas de tu lista que traten temas similares y asigna un nombre a cada tema; por ejemplo, las ideas relacionadas con mantener bajos los costes para el consumidor pueden agruparse en un grupo dedicado a la «asequibilidad». Por último, seleccione los tres temas que considere más importantes para mantener su objetivo principal: estos serán sus principales estrategias de éxito.

Lencioni afirma que este método garantizará que las acciones de tu empresa se ajusten a tu propósito fundamental y contribuyan a su consecución. Esto se traducirá en claridad y coherencia organizativas, dos factores que son fundamentales para que una organización funcione correctamente.

Por ejemplo, imagina que el objetivo principal de tu tintorería es «lavar y secar la ropa de la gente para que todos puedan disponer de prendas limpias y de aspecto profesional». Algunas estrategias de tu larga lista podrían ser: mantener precios bajos, utilizar detergente hipoalergénico, estar situado a poca distancia del transporte público y permanecer abierto las 24 horas del día. Estas estrategias pueden agruparse bajo el tema general de la «inclusividad», que es una estrategia importante para mantener tu objetivo principal.

Cómo elaborar una buena estrategia empresarial

Lencioni recomienda crear estrategias de éxito basadas en el propósito fundamental de tu organización. Sin embargo, en *Good Strategy Bad Strategy*, Richard Rumelt sugiere que centrarse en los objetivos a la hora de diseñar estrategias puede dar lugar a estrategias débiles, ya que al hacerlo no se identifican los retos de la organización ni las formas de superarlos. Esto puede acarrear problemas a largo plazo. Imagina tu organización como una cadena metálica: si permites que los eslabones débiles permanezcan, acabarán rompiéndose. Del mismo modo, permitir que los problemas internos persistan causará graves dificultades para la salud de tu empresa en el futuro.

Para crear una estrategia empresarial sólida que se ajuste al objetivo fundamental de tu organización y la ayude a superar los retos, Rumelt sugiere identificar las debilidades internas y aprovechar los puntos fuertes de tu organización para superarlas: en otras palabras, utilizar tus puntos fuertes para mejorar tus áreas de debilidad.

Por ejemplo, imagina que tu organización está llena de innovadores con gran capacidad creativa a los que les encanta aportar nuevas ideas, pero que una de sus debilidades internas es la falta de colaboración entre equipos. Si los equipos siguen rehuir la colaboración, la salud de la organización acabará deteriorándose. Para evitar este resultado, aprovecha la fortaleza innovadora de tu empresa para animar a los miembros a colaborar: crea una estrategia denominada «innovación colaborativa». Esto podría incluir políticas como exigir reuniones semanales para compartir nuevas ideas innovadoras, crear nuevos equipos que trabajen juntos en diseños de productos innovadores y utilizar la revisión por pares para evaluar las innovaciones.

Principio n.º 4: El objetivo a corto plazo

Por último, Lencioni explica que las organizaciones sanas deben tener un único objetivo a corto plazo que sea su máxima prioridad. Esto garantizará que la organización resuelva los problemas que podrían perjudicarla y que siga mejorando. El objetivo a corto plazo debe poder alcanzarse en un plazo de tres a doce meses y debe ser un esfuerzo conjunto del equipo directivo.

Para definir tu objetivo a corto plazo, piensa en algo que debas hacer en el próximo año, o antes, para mejorar o mantener tu organización. A continuación, elabora una lista de tareas: determina exactamente qué hay que hacer para resolver el problema o alcanzar el objetivo. Por último, identifica las áreas de mejora en las que tu organización debe centrarse para cumplir cada punto de tu lista de tareas.

(Nota breve: En *Traction*, Gino Wickman también destaca la importancia de los objetivos a corto plazo, pero sus recomendaciones difieren ligeramente de las de Lencioni. Mientras que Lencioni recomienda establecer objetivos que puedan alcanzarse en un plazo de tres a doce meses, Wickman afirma que hay que darse un plazo completo de doce meses para completar el plan. El plan debe incluir un objetivo de ingresos, un objetivo de beneficios y métricas (como el número de clientes que se pretende captar o el número de productos que se van a fabricar). También hay que identificar siete prioridades que se completarán a lo largo del año para impulsar el avance hacia el objetivo —una versión más específica de la lista de tareas de Lencioni—. Por último, Wickman recomienda elaborar un presupuesto para garantizar que se dispone de los recursos necesarios para completar el plan, algo que Lencioni no aborda.)

Paso n.º 3: Lograr la implicación y el compromiso de los empleados

Para que una organización goce de buena salud, Lencioni afirma que los empleados deben compartir y comprometerse con los objetivos y las normas de la organización; esto es fundamental para la unidad de la organización.

Para lograr la alineación de los empleados, los procesos de contratación y despido de la organización deben estar en consonancia con sus objetivos y normas. Para lograr el compromiso de los empleados, los líderes deben comunicar de forma constante y eficaz los objetivos y normas de la organización, así como su propio compromiso con ellos. Analicemos cada uno de estos procesos con más detalle.

(Nota breve: Para fomentar la implicación y el compromiso de los empleados, Lencioni afirma que los objetivos y las normas deben ser una prioridad tanto en la contratación como en el despido, y deben comunicarse constantemente a los empleados. Aunque John Doerr está de acuerdo en que los objetivos deben ser transparentes, señala en Measure What Matters que establecer los objetivos y estándares de la organización desde arriba, tal y como recomienda Lencioni, puede mermar la dedicación de los empleados. Cuando los objetivos y estándares se establecen desde arriba y luego se filtran hacia abajo a través de métodos como los procesos de contratación y protocolos rígidos, los empleados de base no tienen la oportunidad de aportar ideas sobre su propio trabajo. En consecuencia, pueden sentir que sus opiniones y experiencias no se valoran, y la eficiencia, la flexibilidad, la conexión y la motivación de la organización pueden verse mermadas como resultado.)

Estrategia n.º 1: Dar prioridad a la coherencia organizativa a la hora de contratar y despedir a los empleados

El primer paso para lograr la alineación de los empleados consiste en dar prioridad a los objetivos y estándares de la organización durante el proceso de selección. Muchas organizaciones tienen dificultades con esto porque dan prioridad a las habilidades de los posibles empleados por encima de sus actitudes y valores. Contratar a empleados que no están en sintonía con los objetivos y estándares de la empresa perjudica la salud de la organización, ya que provoca incoherencias en la cultura corporativa, desacuerdos, baja productividad y una elevada rotación de personal.

Antes de valorar las competencias de un candidato, los entrevistadores deben evaluar si este comparte los valores de conducta de la organización y cree en su objetivo fundamental. Los candidatos que no se ajusten a estos criterios no deben ser tenidos en cuenta para el puesto. Los empleados contratados deben recibir una formación exhaustiva sobre el objetivo fundamental de la organización, sus valores de conducta y sus estrategias de éxito, con el fin de reforzar su compromiso y dedicación.

A continuación, Lencioni afirma que las organizaciones deben modificar sus prácticas de despido para retener a los empleados que cumplen con los estándares de comportamiento y descartar a aquellos que no los cumplen, independientemente de su nivel de competencia. Si estás pensando en despedir a un empleado que cumple con los estándares de comportamiento pero carece de las habilidades necesarias, ofrécele en su lugar un plan de mejora del rendimiento; según Lencioni, es más fácil mejorar las habilidades de alguien que está en sintonía con la organización que cambiar la actitud y los valores de alguien que cuenta con un alto nivel de competencia.

Cómo evaluar la alineación de los empleados en las prácticas de contratación y despido

Lencioni afirma que, para crear una organización sana, es necesario dar prioridad a la alineación del empleado con los objetivos y valores de la organización durante los procesos de contratación y despido. Los expertos en salud organizacional suelen coincidir con esta opinión, pero algunos subrayan que puede resultar difícil juzgar con precisión si una persona está realmente alineada con los objetivos y valores de la organización. A veces, un malentendido en este ámbito puede llevar a pasar por alto a un candidato ideal o a despedir a un empleado muy comprometido y dedicado. Para evitar estos errores, los expertos ofrecen algunas recomendaciones que le servirán de guía a la hora de decidir a quién despedir y a quién retener.

En primer lugar, al elaborar las directrices de alineación, identifica entre tres y cinco valores de conducta (o, según el modelo de Lencioni, principios en los que debe creer un empleado) que tu empresa considere prioritarios. Estos serán los valores que sirvan para evaluar la alineación de una persona con la empresa durante los procesos de contratación y despido. Lencioni hace una recomendación similar, pero no especifica el número de valores que deben priorizarse.

En segundo lugar, elabora una lista de preguntas abiertas que animen al candidato a identificar por sí mismo los valores de la empresa, antes de que el entrevistador se los explique. Por ejemplo, puede explicar el comportamiento, las interacciones, los logros y otros aspectos de un empleado destacado que pongan de relieve cómo defiende los valores de la empresa. A continuación, pida al candidato que explique por qué esas acciones condujeron al éxito y qué valores (o normas) de comportamiento representan. Esto le ayudará a identificar en qué medida el candidato está familiarizado con los valores de su empresa al llegar a la entrevista y le dará una idea de sus habilidades comunicativas.

Este método también puede utilizarse para decidir si despedir o no a un candidato: antes de despedir a alguien, convoca una reunión y utiliza estas preguntas para asegurarte de no perder a un empleado valioso que cumple con tus estándares de comportamiento debido a un malentendido sobre su compromiso con la empresa.

Estrategia n.º 2: Fomentar el compromiso de los empleados mediante una comunicación constante y eficaz

Para garantizar el compromiso de los empleados con los objetivos y las normas de la organización, es necesario comunicar de forma eficaz y repetida dichos objetivos y normas, así como el compromiso de los líderes con ellos. Lencioni explica que la información debe repetirse varias veces para que los empleados la comprendan plenamente y se comprometan a actuar en consecuencia. Además, la información debe comunicarse de manera que se consiga la aceptación por parte de los empleados.

(Nota breve: Los expertos también destacan que una comunicación constante y eficaz es necesaria para que una organización siga creciendo. Enumeran tres elementos que hacen que la comunicación dentro de una organización sea eficaz: debe inspirar, educar y reforzar. Estos elementos coinciden con la recomendación de Lencioni de comunicarse repetidamente de una manera que logre la implicación de los empleados. Reforzar los objetivos y estándares previamente establecidos significa comunicarlos constantemente, y hacer que la información sea inspiradora y educativa garantiza que los empleados siempre crean personalmente en los objetivos y estándares y sepan lo que se espera de ellos.)

Más allá de los métodos de comunicación tradicionales, como los boletines informativos, los anuncios por correo electrónico y las reuniones generales, la comunicación en cascada es la mejor forma de garantizar el compromiso de los empleados. La comunicación en cascada consiste en que las noticias se transmiten de arriba abajo, de boca en boca. En la práctica, esto significa que los miembros del equipo directivo salen de las reuniones y comparten inmediatamente las noticias de esa reunión con sus subordinados directos, quienes a su vez las comparten con sus propios subordinados, y así sucesivamente hasta que toda la organización haya recibido la información.

Para que la comunicación en cascada sea eficaz, Lencioni afirma que los mensajes deben ser coherentes y transmitirse con rapidez y de forma presencial. Los miembros de cada nivel jerárquico (directivos, gerentes, supervisores, empleados en general, etc.) deben recibir el mismo mensaje en el mismo plazo de tiempo. Por ejemplo, todos los directivos deberían recibir la noticia en la primera hora, los gerentes en la segunda, los supervisores en la tercera, y así sucesivamente.

Cómo elaborar un plan estratégico de comunicación en cascada

La comunicación en cascada es un método muy popular recomendado por los consultores empresariales para ayudar a las organizaciones a comunicarse de forma eficaz con sus empleados. Sin embargo, al igual que Lencioni, muchos expertos subrayan que la comunicación en cascada puede volverse rápidamente desorganizada e ineficaz si los mensajes no son coherentes y no se transmiten con rapidez. Para garantizar el cumplimiento de estas normas, los expertos recomiendan elaborar un plan de comunicación estratégico que incluya los siguientes pasos:

1) Identificar los elementos clave del mensaje. La comunicación en cascada se lleva a cabo de forma presencial y, por ello, los mensajes suelen transmitirse a los subordinados directos de manera personalizada. Sin embargo, a veces los líderes pueden pasar por alto datos importantes al adaptar el mensaje. Para evitarlo, el equipo directivo debe definir los elementos clave del mensaje que tanto ellos como sus subordinados directos deben transmitir a los niveles inferiores.

2) Asegúrate de que el mensaje sea conciso y eficaz. Los subordinados directos deben asegurarse de que sus mensajes (1) destaquen los aspectos clave, (2) expliquen cómo y por qué se aplicará la información, y (3) eviten digresiones innecesarias.

3) Asegúrate de que nadie quede fuera. Asegúrate de que todos los miembros de la organización reciban el mensaje, sobre todo si no dependen directamente de un responsable dentro de la jerarquía principal. Por ejemplo, podrías elaborar un organigrama de la organización y designar a un responsable para que comparta la información con cada grupo, incluidos aquellos que no tengan supervisores ejecutivos directos.

4) Planifica un seguimiento. El hecho de que se haya transmitido la información no significa que se haya llevado a cabo. Fija una fecha para hacer un seguimiento con cada nivel de la jerarquía y asegurarte de que el mensaje se ha entendido y se han tomado medidas al respecto. Este es el momento en el que también debes recabar las opiniones de los empleados para asegurarte de que el plan ha sido eficaz y para abordar cualquier duda o inquietud que puedan tener.

La comunicación en cascada es eficaz porque la comunicación cara a cara aumenta el compromiso personal. Cuando los empleados son testigos del compromiso de su líder a través de sus expresiones faciales y su tono de voz, y pueden responder y hacer preguntas, se sienten personalmente involucrados en la misión de la organización y, por consiguiente, más comprometidos.

(Nota de Shortform: Los expertos coinciden con Lencioni en que la comunicación cara a cara (FTFC) aumenta el compromiso y la productividad de los empleados. También señalan algunas ventajas que Lencioni no menciona. En primer lugar, la FTFC fomenta la confianza al ayudar a los empleados a conocerse entre sí. En segundo lugar, las conversaciones en tiempo real facilitan explicar tu punto de vista y convencer a los empleados de que es válido. En tercer lugar, la FTFC mejora la resolución de conflictos porque las personas son más propensas a percibir la tensión a partir del lenguaje corporal de la otra persona y a resolver cualquier problema de inmediato. La comunicación escrita hace que sea mucho más difícil interpretar las emociones de los demás, lo cual es un componente necesario para la resolución de conflictos.)

Paso n.º 4: Mantener la salud de la organización mediante reuniones eficaces

Por último, Lencioni explica que es necesario mantener la salud de la organización mediante la celebración de reuniones eficaces. En estas reuniones, los valores y las estrategias de éxito de la organización deben utilizarse para resolver problemas, alcanzar objetivos y hacer avanzar a la organización. Para que sean eficaces, las reuniones deben tener un enfoque claro y concreto.

Organizar reuniones eficaces en todos los niveles de la organización

Mientras que Lencioni hace hincapié en que el equipo directivo debe celebrar reuniones eficaces para garantizar la salud de la organización, Ray Dalio señala en Principios: Vida y trabajo que es necesario celebrar reuniones eficaces en todos los niveles de la organización para mantener la productividad. Por ello, recomienda que todos los líderes y equipos utilicen los siguientes criterios para que las reuniones sean eficaces:

• Aclara los detalles: quién dirige la reunión, a qué nivel se celebra y cuál es su objetivo (claro y concreto). Por ejemplo, podría tratarse de una reunión informativa o de un debate.

• Decide a cuántas personas se debe invitar y quiénes deben ser. Dalio señala, al igual que Lencioni, que las reuniones para la toma de decisiones deben limitarse a un número reducido de participantes, entre tres y cinco personas aproximadamente. Sin embargo, las reuniones formativas pueden contar con más asistentes.

• Sigue el hilo de la conversación. Anota el desarrollo de la conversación en un panel público, como una pantalla compartida o una pizarra, para asegurarte de que la reunión no se desvíe del tema. Esto también ayudará a los miembros del equipo a mantenerse centrados, ya que podrán ver hacia dónde va la conversación.

Lencioni propone cinco tipos de reuniones que tu equipo directivo debería celebrar periódicamente.

N.º 1: Reuniones diarias

Cada mañana, durante unos cinco o diez minutos, el equipo debería reunirse para compartir cualquier información administrativa relevante, como cuestiones de planificación o eventos importantes. Esto permitirá resolver rápidamente los pequeños problemas y garantizar que todos estén al corriente, a la vez que se ahorra el tiempo que normalmente se dedica a intercambiar correos electrónicos o a intentar localizarse por teléfono.

(Nota breve: El concepto de reuniones diarias de Lencioni se utiliza habitualmente en el mundo del desarrollo de software. A estas reuniones se las conoce como reuniones «de pie». Los expertos añaden algunos consejos a las recomendaciones de Lencioni sobre cómo mantener la eficacia de estas breves reuniones diarias de puesta al día: (1) Fija una hora diaria para la reunión y cúmplela. (2) Contar con un líder claro. (3) Asegurarse de que la reunión no supere los 15 minutos (a diferencia de los 10 minutos que propone Lencioni). (4) Tomar nota de las conversaciones paralelas importantes que surjan para poder comentarlas más tarde.)

N.º 2: Reuniones semanales

Una vez a la semana, el equipo debería reunirse durante entre 45 y 90 minutos para analizar sus avances hacia el objetivo a corto plazo. Al inicio de la reunión, elaboren juntos una agenda: comience pidiendo a cada miembro que comparta brevemente sus prioridades para la semana (problemas que resolver o actividades que realizar) relacionadas con el objetivo a corto plazo. A continuación, el equipo debe determinar su nivel de progreso —bueno, regular o malo— respecto a cada punto de sus listas de tareas pendientes y de áreas de mejora (véase el paso n.º 2, principio n.º 4). Las áreas con menor progreso deben indicar cuáles de los temas enumerados por los miembros deben añadirse a la agenda y cuáles pueden dejarse fuera. Por ejemplo, si el progreso más lento se está produciendo en «aumentar las ventas», asegúrate de que esto se añada a la agenda en primer lugar.

Cómo elaborar un orden del día eficaz para una reunión semanal

Aunque Lencioni hace hincapié en que las agendas de las reuniones semanales solo deben elaborarse al inicio de las mismas con la participación de todos los miembros, muchos expertos sostienen que las agendas deben prepararse y distribuirse a los miembros con antelación. En Traction, Gino Wickman explica que las agendas preestablecidas aportan una estructura coherente a las reuniones, lo que aumenta la productividad.

Además, aunque Lencioni recomienda elaborar el orden del día al inicio de las reuniones para permitir la colaboración en tiempo real a la hora de elegir los temas de debate, el orden del día preestablecido de Wickman sigue dejando tiempo para ello.

Wickman explica que las órdenes del día de las reuniones semanales deben seguir el siguiente formato:

• Dedica los primeros cinco minutos a que los participantes compartan buenas noticias.

• Identifica cuánto estás avanzando hacia cada uno de tus objetivos. Esto se ajusta al consejo de Lencioni de analizar el progreso en los puntos de tus listas de áreas de mejora y de tareas pendientes.

• Marca los objetivos que no van por buen camino para comentarlos más adelante.

• Analiza las opiniones de los clientes, tanto positivas como negativas, y marca las negativas para comentarlas más adelante.

• Comenta las tareas a corto plazo que se identificaron en la reunión semanal anterior para asegurarte de que se hayan llevado a cabo y hayan sido eficaces. Esto fomentará la responsabilidad y la productividad.

• Aborde los temas que haya marcado para «tratar más adelante» en los pasos anteriores. Las soluciones que haya identificado para estos problemas deben incluirse en una lista de tareas pendientes para tratarlas en la próxima reunión, en el paso 5.

• Concluye la reunión repasando lo que hay que hacer y quién debe hacerlo, determinando qué hay que comunicar a los empleados y pidiendo a cada miembro que valore la productividad de la reunión del 1 al 10.

N.º 3: Reuniones estratégicas

Al menos una vez al mes, el equipo debería reunirse durante dos a cuatro horas para debatir cuestiones críticas y complejas a las que se enfrenta la organización; por ejemplo, cambios importantes en los ingresos, las finanzas, el sector o la competencia. Durante la reunión, el responsable debe explicar en primer lugar cada cuestión y sus aspectos principales. A continuación, el equipo debería aportar ideas sobre todas las soluciones posibles, debatir las ventajas y desventajas de cada una de ellas y llegar a una decisión concreta con la que todos los miembros se comprometan antes de que finalice la reunión.

(Nota breve: En Traction, Gino Wickman presenta un método alternativo para resolver problemas durante las reuniones estratégicas. Su método, denominado «Issues Solving Track» (Vía de resolución de problemas), consta de tres pasos principales: identificar, debatir y resolver. En primer lugar, hay que identificar el problema determinando su tipo —ya sea un problema que hay que resolver, información que hay que compartir y acordar, o una idea que necesita comentarios— y su origen. En segundo lugar, debatir el problema animando a las personas a compartir sus ideas, tal y como sugiere Lencioni, y frenando las digresiones cuando surjan. En tercer lugar, resolver el problema teniendo en cuenta los siguientes consejos: cuando los miembros discrepan, la mayoría suele estar equivocada; escuchar a todas las partes implicadas directamente antes de actuar; actuar en el mejor interés de la empresa; y abordar primero los problemas más difíciles.)

N.º 4: Reuniones de desarrollo

Una vez al trimestre, el equipo debería reunirse durante uno a tres días fuera de la oficina para analizar los aspectos fundamentales del estado y la situación de su organización; concretamente, para evaluar sus estrategias de éxito, sus objetivos a corto plazo, el rendimiento de los empleados y la cohesión (incluida la del equipo directivo). También deberían debatir los cambios en el sector, como la aparición de nuevos competidores. Este es el momento de establecer nuevos objetivos a corto plazo, modificar las estrategias de éxito si es necesario y elaborar planes para mejorar la salud general de la organización.

Elaboración del orden del día de una reunión trimestral

Aunque Lencioni sugiere los temas generales que deben tratarse en las reuniones trimestrales, no establece un orden del día concreto para debatirlos. En Traction, Gino Wickman recomienda utilizar la siguiente agenda para garantizar que las reuniones trimestrales sean productivas y contribuyan al avance de los objetivos de la empresa:

• Da inicio a la reunión. Cada miembro debe reflexionar sobre los últimos 90 días y compartir las noticias buenas y malas, lo que está funcionando y lo que no, así como sus expectativas respecto a la reunión.

• Analiza el trimestre anterior. Examina los datos financieros, así como las prioridades de cada equipo directivo y de la empresa en su conjunto. A continuación, anota qué prioridades se han cumplido y cuáles no. Las prioridades que no se hayan cumplido deben reasignarse al siguiente trimestre o incluirse en una lista de tareas pendientes de dos semanas si están a punto de completarse.

• Revisa la visión de la empresa. En este paso, Wickman recomienda que los miembros revisen lo que Lencioni denomina el propósito fundamental y el objetivo a corto plazo de la empresa. A continuación, elabora una lista de todos los obstáculos que te impiden alcanzar tu objetivo; por ejemplo, problemas financieros, la competencia, una estrategia de marketing deficiente, etc.

• Establece las prioridades de este trimestre. Este paso se ajusta al consejo de Lencioni de fijar un nuevo objetivo a corto plazo o de ajustar tus áreas de mejora y tu lista de tareas pendientes. Wickman recomienda reducir la lista de tareas pendientes a entre tres y siete puntos que deban completarse durante el próximo trimestre.

• Elabora un plan. Determina quién debe hacer qué y si hay alguna información nueva que deba comunicarse a los empleados.

• Hagan un balance de la reunión. Cada miembro debe valorar la productividad de la reunión en una escala del 1 al 10, indicar si se han cumplido las expectativas que planteó en el paso 1 y aportar cualquier otro comentario que tenga sobre la reunión.