Resumen en PDF:La ventaja, por Patrick Lencioni

Los líderes empresariales tienden a invertir en exceso en aspectos como el marketing y la tecnología para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, Patrick Lencioni sostiene que la mayor ventaja que se puede obtener es gratuita y ya está a tu alcance: la salud organizativa. Sin salud organizativa, ni siquiera los líderes más avispados del sector lograrán alcanzar todo su potencial. El libro *The Advantage* presenta el método sencillo de Lencioni para establecer la salud organizativa y convertirte en una empresa líder en tu sector.

En esta guía se definirá el concepto de «salud organizativa» y se presentará el método de Lencioni para alcanzarla. En primer lugar, analizaremos cómo crear un equipo directivo eficaz. A continuación, abordaremos cómo crear una cultura empresarial unificadora con objetivos claros y coherentes. Después, explicaremos cómo fomentar la alineación y la dedicación de los empleados. Por último, analizaremos cómo mantener la salud organizativa mediante reuniones eficaces. A lo largo de la guía, complementaremos los consejos de Lencioni con recomendaciones de otros libros centrados en la salud y el desarrollo organizativos, como *Traction*, de Gino Wickman, y *Start With Why*, de Simon Sinek.

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(Nota resumida: Los expertos coinciden en que definir claramente las funciones y responsabilidades del equipo es fundamental para que las organizaciones sean productivas y eficaces. Sin embargo, añaden algunas recomendaciones adicionales para ayudar a crear funciones eficaces en las que a las personas les guste trabajar. En primer lugar, pregunta a los miembros cuáles son sus objetivos a largo plazo e intenta asignarles funciones y responsabilidades que les ayuden a alcanzar dichos objetivos. A continuación, concede a los miembros plena autonomía sobre sus funciones: demostrarles que confías en que realizarán sus tareas sin necesidad de supervisarles les motivará y les animará a tomar la iniciativa.)

Norma n.º 5: Responsabilizarse mutuamente

Por último, Lencioni explica que los miembros del equipo deben sentirse cómodos a la hora de hacerse responsables mutuamente de su trabajo, en lugar de pedir al líder que vele por el cumplimiento de las responsabilidades. Esto implica llamar la atención a alguien si incumple sus compromisos o obstaculiza el progreso, incluso si lo hace sin intención. De este modo se mantendrá la unidad y se fomentará la dedicación entre los miembros del equipo, ya que saben que se les exigirá rendir cuentas por sus esfuerzos.

Para adquirir el hábito de rendirse cuentas mutuamente, Lencioni recomienda que los miembros del equipo anoten una cosa positiva que haga cada uno y compartan sus respuestas. A continuación, que todos escriban una cosa que haga cada persona y que pueda perjudicar al equipo, y que compartan sus respuestas. Al hablar primero de los aspectos positivos antes que de los negativos, los miembros del equipo se sentirán más cómodos siendo transparentes entre sí en beneficio del equipo.

Cómo mantener una conversación eficaz sobre la rendición de cuentas

Aunque la estrategia de Lencioni ayuda a los miembros del equipo a practicar cómo exigirse responsabilidad mutua, no explica cómo llevar a cabo de forma eficaz una conversación sobre responsabilidad en el momento en que surgen situaciones difíciles. Los autores de *Crucial Accountability* explican que esta habilidad es fundamental, ya que las conversaciones sobre responsabilidad son complejas y delicadas: incluso un pequeño error al hablar de responsabilidad con un empleado podría comprometer la seguridad y generar más problemas de los que había al principio. Por ello, complementan los consejos de Lencioni ofreciendo un método paso a paso sobre cómo mantener conversaciones sobre responsabilidad.

1) Identifica cuál es el problema clave que se plantea y si merece la pena abordarlo o no. Para identificar el problema clave, ten en cuenta la causa subyacente del mal comportamiento de la persona: ¿qué factores personales, sociales o ambientales han motivado sus acciones? Por ejemplo, quizá no haya cumplido un plazo porque tiene un problema de procrastinación. A continuación, valora si este problema clave persistirá, empeorará o perjudicará vuestra relación si no se aborda. Si es así, deberías mantener una conversación para que asuma su responsabilidad.

2) Crea un entorno seguro tratando de comprender su punto de vista. Ten en cuenta las barreras subyacentes que podrían haber impedido que la otra persona cumpliera con sus compromisos. Esto te ayudará a evitar el error fundamental de atribución del que se ha hablado anteriormente en esta guía.

3) Plantea el tema de forma clara y concisa para mostrar respeto y un objetivo común. Para ello, expone con claridad los hechos: cuáles eran tus expectativas y cómo la otra persona las incumplió. A continuación, explica cómo te ha afectado esto. Por último, dale la palabra para que responda y explique su punto de vista.

4) Elabora un plan y haz un seguimiento. Una vez que tú y la otra persona hayáis entendido el problema y las expectativas, colaborad para encontrar una solución al problema. A continuación, ponte en contacto con la otra persona para asegurarte de que el plan está funcionando.

Paso n.º 2: Establecer objetivos y normas organizativas claros y coherentes

A continuación, Lencioni afirma que los equipos directivos deben crear una cultura empresarial con objetivos y normas organizativas claros y coherentes. Estos objetivos y normas proporcionarán a los empleados claridad sobre el propósito de la organización y su papel en ella, y los unificarán a través de valores e ideales compartidos.

Para crear una cultura empresarial con objetivos y normas claros y coherentes, Lencioni afirma que el equipo directivo debe establecer cuatro principios: el propósito fundamental de la organización, sus valores de conducta, sus estrategias para el éxito y su máxima prioridad.

(Nota de Shortform: En *The Culture Code*, Daniel Coyle también destaca la importancia de una cultura empresarial sólida, con objetivos y normas claros y coherentes. Sin embargo, en lugar de considerar que el propósito de la organización es un componente más de una cultura organizativa sólida, afirma que el propósito es la base de otros elementos culturales, como los valores de comportamiento, las estrategias de éxito y las prioridades. Explica que situar el propósito en el centro de la organización aumentará la energía que los empleados dedican a sus tareas, hará que las personas aprendan más rápido y aumentará la conexión y la empatía entre compañeros de trabajo y clientes. En última instancia, estos beneficios maximizarán el éxito de la organización.)

Principio n.º 1: El objetivo fundamental de la organización

Lencioni afirma que todas las organizaciones tienen como objetivo ayudar a las personas de alguna manera. Para determinar el propósito fundamental de tu organización, reflexiona sobre qué hace tu organización y por qué. El «qué» debería ser bastante sencillo, pero el «por qué» probablemente será algo único: ¿a quién intentas beneficiar y cómo? Las posibilidades son infinitas, pero tu respuesta debe ser específica, veraz y concisa.

Por ejemplo, si tienes un negocio de tintorería, tu «qué» sería «lavamos y secamos la ropa de la gente». Tu «por qué» podría ser «lavamos y secamos la ropa de la gente para que todo el mundo pueda tener acceso a ropa limpia y de aspecto profesional».

(Nota breve: En «Find Your Why», Simon Sinek coincide con Lencioni en que la declaración de propósito debe ser específica, veraz y concisa. Sin embargo, destaca una característica más que Lencioni no menciona: la declaración de propósito debe ser constante. Esto significa que el propósito debe mantenerse en todos los aspectos del trabajo y perdurar en el tiempo. Por ejemplo, si tu propósito fundamental es ayudar a la gente a ahorrar dinero en productos básicos, puedes mantener este propósito proporcionando a los empleados productos de higiene básicos gratuitos, como cepillos de dientes y desodorante.)

Principio n.º 2: Valores de conducta

Lencioni explica que las organizaciones sanas deben identificar sus valores de comportamiento para que los empleados se ajusten a las expectativas culturales de la empresa y las respeten. Estos valores deben abarcar (1) comportamientos positivos que ya estén presentes en la organización y (2) comportamientos que se aspire a incorporar a la cultura organizativa. A la hora de elaborar la lista, Lencioni recomienda describir estos valores tal y como se manifestarían en la práctica, en lugar de utilizar adjetivos de una sola palabra; esto los hace más específicos y fáciles de poner en práctica para los empleados.

Por ejemplo, evita valores que se resuman en una sola palabra, como «caridad», «altruismo» y «motivación». En su lugar, utiliza expresiones como «la pasión por ayudar a los menos afortunados», «la disposición a sacrificar los deseos personales en favor de las necesidades de los demás» y «la tenacidad para alcanzar los objetivos personales y profesionales».

Cómo identificar los valores de comportamiento existentes en tu organización

Lencioni recomienda crear valores de comportamiento basados en los que ya existen en tu organización y en los que deseas implementar. Sin embargo, a menudo resulta más fácil identificar lo que quieres que reconocer lo que ya tienes. En *Traction*, Gino Wickman propone un método de cuatro pasos para descubrir los valores de comportamiento existentes en tu organización:

• Piensa en tres personas de tu empresa que destaquen por su excelente rendimiento.

• Enumera todas las características y valores que estas personas encarnan; por ejemplo, que sean trabajadoras, que se centren en el cliente o que sean creativas. (Puede que la lista sea larga, pero incluye todo).

• Agrupa los valores similares de la lista de características que has creado en el paso anterior.

• Por último, reduce la lista a entre tres y siete valores que, en tu opinión, definan mejor a tu organización.

Principio n.º 3: Estrategias para el éxito

Lencioni explica que las organizaciones sanas deben contar con tres estrategias principales que les permitan alcanzar su propósito fundamental. Para identificar estas estrategias, haz una lluvia de ideas y elabora una lista extensa con todas las formas posibles de alcanzar tu propósito. A continuación, divide las ideas de tu lista que traten temas similares en grupos y asigna un nombre a cada tema; por ejemplo, las ideas relacionadas con mantener bajos los costes para los consumidores pueden agruparse en un grupo dedicado a la «asequibilidad». Por último, selecciona los tres temas que consideres más importantes para mantener tu objetivo fundamental: estos serán tus principales estrategias de éxito.

Lencioni afirma que este método garantizará que las acciones de tu empresa se ajusten a tu propósito fundamental y contribuyan a su consecución. Esto se traducirá en claridad y coherencia organizativas, dos factores que son fundamentales para que una organización goce de buena salud.

Por ejemplo, imagina que el objetivo principal de tu negocio de tintorería es «lavar y secar la ropa de la gente para que todo el mundo pueda disponer de prendas limpias y de aspecto profesional». Algunas estrategias de tu larga lista podrían ser: mantener precios bajos, utilizar detergente hipoalergénico, estar situado a poca distancia del transporte público y permanecer abierto las 24 horas del día. Estas estrategias pueden agruparse bajo el tema general de la «inclusividad», que es una estrategia importante para mantener tu objetivo principal.

Cómo elaborar una buena estrategia empresarial

Lencioni recomienda crear estrategias de éxito basadas en el propósito fundamental de tu organización. Sin embargo, en *Good Strategy Bad Strategy*, Richard Rumelt sugiere que centrarse en los objetivos a la hora de diseñar estrategias puede dar lugar a estrategias débiles, ya que al hacerlo no se identifican los retos de la organización ni las formas de superarlos. Esto puede acarrear problemas más adelante. Imagina tu organización como una cadena metálica: si permites que permanezcan eslabones débiles, estos acabarán cediendo. Del mismo modo, permitir que persistan los problemas internos provocará graves dificultades para la salud de tu empresa en el futuro.

Para crear una estrategia empresarial sólida que, por un lado, se ajuste al objetivo fundamental de tu organización y, por otro, la ayude a superar los retos, Rumelt sugiere identificar las debilidades internas y aprovechar los puntos fuertes de tu organización para superarlas: en otras palabras, utilizar tus puntos fuertes para mejorar tus áreas de debilidad.

Por ejemplo, imagina que tu organización está llena de innovadores con gran capacidad a los que les encanta aportar nuevas ideas, pero que una de sus debilidades internas es la falta de colaboración entre equipos. Si los equipos siguen rehuir la colaboración, la salud de la organización acabará deteriorándose. Para evitar este resultado, aprovecha la fortaleza de tu empresa en materia de innovación para animar a los miembros a colaborar: crea una estrategia denominada «innovación colaborativa». Esto podría incluir medidas como exigir reuniones semanales para compartir nuevas ideas innovadoras, crear nuevos equipos que trabajen juntos en diseños de productos innovadores y recurrir a la revisión por pares para evaluar las innovaciones.

Principio n.º 4: El objetivo a corto plazo

Por último, Lencioni explica que las organizaciones sanas deben tener un único objetivo a corto plazo que sea su máxima prioridad. Esto garantizará que la organización resuelva los problemas que podrían perjudicarla y que siga mejorando. Tu objetivo a corto plazo debe poder alcanzarse en un plazo de entre tres y doce meses y debe ser un esfuerzo compartido por todo el equipo directivo.

Para fijar tu objetivo a corto plazo, piensa en algo que debas hacer en el próximo año o antes para mejorar o mantener tu organización. A continuación, elabora una lista de tareas: determina exactamente qué hay que hacer para resolver el problema o alcanzar el objetivo. Por último, identifica las áreas de mejora en las que tu organización debe centrarse para cumplir cada punto de tu lista de tareas.

(Nota breve: En *Traction*, Gino Wickman también destaca la importancia de los objetivos a corto plazo, pero sus recomendaciones difieren ligeramente de las de Lencioni. Mientras que Lencioni recomienda establecer objetivos que se puedan alcanzar en un plazo de entre tres y doce meses, Wickman afirma que debes darte un plazo completo de doce meses para completar tu plan. El plan debe incluir un objetivo de ingresos, un objetivo de beneficios e indicadores cuantificables (como el número de clientes que se pretende captar o el número de productos que se van a fabricar). También hay que identificar siete prioridades que se llevarán a cabo a lo largo del año para avanzar hacia el objetivo —una versión más específica de la lista de tareas de Lencioni—. Por último, Wickman recomienda elaborar un presupuesto para asegurarse de que se dispone de los recursos necesarios para completar el plan, algo que Lencioni no aborda.)

Paso n.º 3: Lograr la implicación y el compromiso de los empleados

Para que una organización goce de buena salud, Lencioni afirma que los empleados deben estar en sintonía con los objetivos y las normas de la organización y comprometerse con ellos; esto es fundamental para la unidad de la organización.

Para lograr la alineación de los empleados, los procesos de contratación y despido de la organización deben estar en consonancia con sus objetivos y normas. Para lograr el compromiso de los empleados, los líderes deben comunicar de forma constante y eficaz los objetivos y normas de la organización, así como su propio compromiso con ellos. Analicemos cada uno de estos procesos con más detalle.

(Nota resumida: Para fomentar la alineación y el compromiso de los empleados, Lencioni afirma que los objetivos y las normas deben ser una prioridad tanto en la contratación como en el despido, y deben comunicarse constantemente a los empleados. Aunque John Doerr está de acuerdo en que los objetivos deben ser transparentes, señala en Measure What Matters que establecer los objetivos y estándares de la organización desde arriba, tal y como recomienda Lencioni, puede mermar la dedicación de los empleados. Cuando los objetivos y estándares se establecen desde arriba y luego se transmiten hacia abajo a través de métodos como los procesos de contratación y los protocolos rígidos, los empleados de base no tienen la oportunidad de aportar ideas sobre su propio trabajo. En consecuencia, pueden sentir que sus opiniones y experiencias no se valoran, lo que puede provocar una disminución de la eficiencia, la flexibilidad, la conexión y la motivación de la organización.)

Estrategia n.º 1: Dar prioridad a la coherencia organizativa a la hora de contratar y despedir a los empleados

El primer paso para lograr la alineación de los empleados es dar prioridad a los objetivos y estándares de la organización durante el proceso de selección. Muchas organizaciones tienen dificultades con esto porque dan prioridad a las competencias de los candidatos frente a sus actitudes y valores. Contratar a empleados que no están alineados con los objetivos y estándares de la empresa perjudica la salud de la organización, ya que provoca incoherencias en la cultura organizativa, desacuerdos, baja productividad y una elevada rotación de personal.

Antes de valorar las competencias de un candidato, los responsables de las entrevistas deben evaluar si este comparte los valores de conducta de la organización y cree en su objetivo fundamental. Los candidatos que no se ajusten a estos criterios no deben ser tenidos en cuenta para el puesto. Los empleados contratados deben recibir una formación exhaustiva sobre el objetivo fundamental de la organización, sus valores de conducta y sus estrategias de éxito, con el fin de reforzar su compromiso y dedicación.

A continuación, Lencioni afirma que las organizaciones deben cambiar sus prácticas de despido para retener a los empleados que cumplen con los estándares de comportamiento y descartar a aquellos que no los cumplen, independientemente de su nivel de competencia. Si estás pensando en despedir a un empleado que cumple con los estándares de comportamiento pero carece de competencia, ofrécele en su lugar un plan de mejora del rendimiento; según Lencioni, es más fácil mejorar las competencias de alguien que está en sintonía con la organización que cambiar la actitud y los valores de alguien que cuenta con un alto nivel de competencia.

Cómo evaluar la alineación de los empleados en las prácticas de contratación y despido

Lencioni afirma que, para crear una organización saludable, es necesario dar prioridad a la alineación del empleado con los objetivos y valores de la organización durante los procesos de contratación y despido. Los expertos en salud organizativa suelen coincidir con esta idea, aunque algunos subrayan que puede resultar difícil evaluar con precisión si una persona está realmente alineada con los objetivos y valores de la organización. En ocasiones, un malentendido en este ámbito puede llevar a pasar por alto a un candidato ideal o a despedir a un empleado muy comprometido y dedicado. Para evitar estos errores, los expertos ofrecen algunas recomendaciones que te servirán de guía a la hora de decidir a quién despedir y a quién mantener en la plantilla.

En primer lugar, a la hora de crear unas directrices de alineación, identifica entre tres y cinco valores de comportamiento (o, según el modelo de Lencioni, principios en los que un empleado debe creer) que tu empresa considere prioritarios. Estos serán los valores que sirvan para medir el grado de alineación de una persona con la empresa durante los procesos de contratación y despido. Lencioni hace una recomendación similar, pero no especifica el número de valores que deben priorizarse.

En segundo lugar, elabora una lista de preguntas abiertas que animen al candidato a identificar por sí mismo los valores de la empresa, antes de que el entrevistador se los explique. Por ejemplo, puedes describir el comportamiento, las interacciones, los logros y otros aspectos de un empleado destacado que pongan de relieve cómo defiende los valores de la empresa. A continuación, pide al candidato que explique por qué esas acciones condujeron al éxito y qué valores (o normas) de comportamiento representan. Esto te ayudará a determinar en qué medida el candidato está familiarizado con los valores de tu empresa antes de la entrevista y te dará una idea de sus habilidades comunicativas.

Este método también puede utilizarse para decidir si despedir o no a un candidato: antes de despedir a alguien, convoca una reunión y utiliza estas preguntas para asegurarte de no perder a un empleado valioso que cumple con tus estándares de comportamiento debido a un malentendido relacionado con su alineación.

Estrategia n.º 2: Fomentar el compromiso de los empleados mediante una comunicación constante y eficaz

Para garantizar el compromiso de los empleados con los objetivos y las normas de la organización, es necesario comunicar de forma eficaz y repetida dichos objetivos y normas, así como el compromiso de los líderes con ellos. Lencioni explica que la información debe repetirse varias veces para que los empleados la comprendan plenamente y se comprometan a actuar en consecuencia. Además, la información debe comunicarse de manera que se consiga la aceptación por parte de los empleados.

(Nota resumida: Los expertos también hacen hincapié en que una comunicación constante y eficaz es necesaria para que una organización siga creciendo. Enumeran tres componentes que hacen que la comunicación dentro de una organización sea eficaz: debe inspirar, educar y reforzar. Estos componentes coinciden con la recomendación de Lencioni de comunicarse repetidamente de una forma que logre la implicación de los empleados. Reforzar los objetivos y estándares previamente establecidos implica comunicarlos constantemente, y hacer que la información resulte inspiradora y formativa garantiza que los empleados crean siempre personalmente en dichos objetivos y estándares y sepan lo que se espera de ellos.)

Más allá de los métodos de comunicación tradicionales, como los boletines informativos, los anuncios por correo electrónico y las reuniones generales, la comunicación en cascada es la mejor forma de garantizar el compromiso de los empleados. La comunicación en cascada consiste en que las noticias se transmiten de arriba abajo de boca en boca. En la práctica, esto significa que los miembros del equipo directivo, al salir de las reuniones, comparten inmediatamente las noticias de dicha reunión con sus subordinados directos, quienes a su vez las transmiten a sus subordinados directos, y así sucesivamente hasta que toda la organización haya recibido la información.

Para que la comunicación en cascada sea eficaz, Lencioni afirma que los mensajes deben ser coherentes y transmitirse con rapidez y de forma presencial. Los miembros de cada nivel jerárquico (directivos, gerentes, supervisores, empleados en general, etc.) deben recibir el mismo mensaje en el mismo plazo de tiempo. Por ejemplo, todos los directivos deberían recibir la noticia en la primera hora, los gerentes en la segunda, los supervisores en la tercera, y así sucesivamente.

Cómo elaborar un plan estratégico de comunicación en cascada

La comunicación en cascada es un método muy popular recomendado por los consultores empresariales para ayudar a las organizaciones a comunicarse de forma eficaz con sus empleados. Sin embargo, al igual que Lencioni, muchos expertos destacan que la comunicación en cascada puede volverse rápidamente desorganizada e ineficaz si los mensajes no son coherentes y no se transmiten con rapidez. Para garantizar que se cumplan estos criterios, los expertos recomiendan elaborar un plan de comunicación estratégico que incluya los siguientes pasos:

1) Identificar los componentes clave del mensaje. La comunicación en cascada se lleva a cabo de forma presencial y, por ello, los mensajes suelen transmitirse a los subordinados directos de manera personalizada. Sin embargo, en ocasiones los líderes pueden pasar por alto datos importantes al adaptar el mensaje. Para evitarlo, el equipo directivo debe definir los componentes clave del mensaje que tanto ellos como sus subordinados directos deben transmitir a los niveles inferiores.

2) Asegúrate de que el mensaje sea conciso y eficaz. Los subordinados directos deben asegurarse de que sus mensajes (1) destaquen los aspectos clave, (2) expliquen cómo y por qué se aplicará la información, y (3) eviten digresiones innecesarias.

3) Asegúrate de que no falte nadie. Asegúrate de que todos los miembros de la organización reciban el mensaje, sobre todo si no dependen directamente de un responsable dentro de la jerarquía principal. Por ejemplo, podrías elaborar un organigrama de la organización y designar a un responsable para que comparta la información con cada grupo, incluidos aquellos que no tengan supervisores ejecutivos directos.

4) Planifica un seguimiento. El hecho de que se haya transmitido la información no significa que se haya llevado a cabo. Fija una fecha para hacer un seguimiento con cada nivel de la jerarquía y asegurarte de que el mensaje se ha entendido y se han tomado medidas al respecto. Este es el momento en el que también deberías recibir comentarios de los empleados para asegurarte de que el plan ha sido eficaz y para abordar cualquier duda o preocupación que puedan tener.

La comunicación en cascada resulta eficaz porque la comunicación cara a cara aumenta el compromiso personal. Cuando los empleados son testigos del compromiso de su responsable a través de sus expresiones faciales y su tono de voz, y pueden responder y plantear preguntas, se sienten personalmente implicados en la misión de la organización y, por consiguiente, más comprometidos.

(Nota de resumen: Los expertos coinciden con Lencioni en que la comunicación cara a cara (FTFC) aumenta el compromiso y la productividad de los empleados. También señalan algunas ventajas que Lencioni no menciona. En primer lugar, la FTFC fomenta la confianza al ayudar a los empleados a conocerse entre sí. En segundo lugar, las conversaciones en tiempo real facilitan explicar tu punto de vista y convencer a los empleados de que es válido. En tercer lugar, la FTFC mejora la resolución de conflictos, ya que las personas son más propensas a percibir la tensión a partir del lenguaje corporal de la otra persona y a resolver cualquier problema de inmediato. La comunicación escrita hace que resulte mucho más difícil interpretar las emociones de los demás, lo cual es un componente necesario para la resolución de conflictos.)

Paso n.º 4: Mantener la salud de la organización mediante reuniones eficaces

Por último, Lencioni explica que es necesario mantener la salud de la organización mediante la celebración de reuniones eficaces. En estas reuniones, los valores y las estrategias de éxito de la organización deben utilizarse para resolver problemas, alcanzar objetivos e impulsar el progreso de la organización. Para que sean eficaces, las reuniones deben tener un enfoque claro y concreto.

Organizar reuniones eficaces en todos los niveles de la organización

Mientras que Lencioni hace hincapié en que el equipo directivo debe celebrar reuniones eficaces para garantizar la salud de la organización, Ray Dalio señala en Principios: Vida y trabajo que es necesario que se celebren reuniones eficaces en todos los niveles de la organización para mantener la productividad. Por ello, recomienda que todos los líderes y equipos apliquen los siguientes criterios en sus reuniones para garantizar su eficacia:

• Aclara los detalles: quién dirige la reunión, a qué nivel se celebra y cuál es su objetivo (claro y concreto). Por ejemplo, podría tratarse de una reunión informativa o de un debate.

• Decide a cuántas personas hay que invitar y quiénes deben ser. Dalio señala, al igual que Lencioni, que las reuniones para la toma de decisiones deben limitarse a un número reducido de participantes —entre tres y cinco personas, aproximadamente—. Sin embargo, las reuniones formativas pueden contar con más asistentes.

• Sigue el hilo de la conversación. Anota el desarrollo de la conversación en un tablero público, como una pantalla compartida o una pizarra, para asegurarte de que la reunión no se desvíe del tema. Esto también ayudará a los miembros del equipo a mantenerse centrados, ya que podrán ver hacia dónde se dirige la conversación.

Lencioni propone cinco tipos de reuniones que tu equipo directivo debería celebrar periódicamente.

N.º 1: Reuniones diarias

Cada mañana, durante entre cinco y diez minutos, el equipo debería reunirse para compartir cualquier información administrativa relevante, como cuestiones relacionadas con la programación o eventos importantes. Esto permitirá resolver rápidamente los pequeños problemas y garantizar que todo el mundo esté al corriente, al tiempo que se ahorra el tiempo que normalmente se dedica a intercambiar correos electrónicos o a intentar localizarse por teléfono.

(Nota breve: El concepto de reuniones diarias de Lencioni se utiliza habitualmente en el mundo del desarrollo de software. A estas reuniones se las conoce como reuniones «stand-up». Los expertos añaden algunos consejos a las recomendaciones de Lencioni sobre cómo mantener la eficacia de estas reuniones diarias breves de puesta al día: (1) Fija una hora diaria para la reunión y cúmplela. (2) Contar con un líder claro. (3) Asegurarse de que la reunión no supere los 15 minutos (a diferencia de los 10 minutos que propone Lencioni). (4) Tomar nota de las conversaciones paralelas importantes que surjan para poder comentarlas más tarde.)

N.º 2: Reuniones semanales

Una vez a la semana, el equipo debería reunirse durante entre 45 y 90 minutos para analizar sus avances hacia el objetivo a corto plazo. Al inicio de la reunión, elaborad conjuntamente un orden del día: empezad pidiendo a cada miembro que exponga brevemente sus prioridades para la semana (problemas que resolver o actividades que realizar) relacionadas con el objetivo a corto plazo. A continuación, el equipo debe determinar su nivel de progreso —bueno, normal o malo— respecto a cada punto de sus listas de tareas pendientes y de áreas de mejora (véase el paso n.º 2, principio n.º 4). Las áreas con menor progreso deben indicar cuáles de los temas enumerados por los miembros deben añadirse al orden del día y cuáles pueden omitirse. Por ejemplo, si el progreso más lento se está produciendo en «aumentar las ventas», asegúrate de que este tema se añada al orden del día en primer lugar.

Cómo elaborar un orden del día eficaz para una reunión semanal

Aunque Lencioni hace hincapié en que las órdenes del día de las reuniones semanales solo deben elaborarse al inicio de las mismas, con la participación de todos los miembros, muchos expertos sostienen que deben elaborarse y distribuirse a los miembros con antelación. En *Traction*, Gino Wickman explica que las órdenes del día preestablecidas aportan una estructura coherente a las reuniones, lo que aumenta la productividad.

Además, aunque Lencioni recomienda elaborar el orden del día al inicio de las reuniones para permitir la colaboración en tiempo real a la hora de elegir los temas de debate, el orden del día preestablecido de Wickman sigue dejando tiempo para ello.

Wickman explica que los órdenes del día de las reuniones semanales deben seguir el siguiente formato:

• Dedica los primeros cinco minutos a que los participantes compartan buenas noticias.

• Identifica cuánto estás avanzando hacia cada uno de tus objetivos. Esto se ajusta al consejo de Lencioni de analizar el progreso en los puntos de tus listas de áreas de mejora y de tareas pendientes.

• Marca los objetivos que no van por buen camino para comentarlos más adelante.

• Analiza las opiniones de los clientes, tanto positivas como negativas, y señala las negativas para comentarlas más adelante.

• Analizar las tareas a corto plazo que se identificaron en la reunión semanal anterior para asegurarse de que se hayan llevado a cabo y de que hayan sido eficaces. Esto fomentará la responsabilidad y la productividad.

• Aborda las cuestiones que has marcado para «debatir más adelante» en los pasos anteriores. Las soluciones que hayas identificado para estos problemas deben incluirse en una lista de tareas pendientes para debatirlas en la próxima reunión, en el paso 5.

• Concluye la reunión repasando lo que hay que hacer y quién debe encargarse de ello, determinando qué hay que comunicar a los empleados y pidiendo a cada miembro que valore la productividad de la reunión del 1 al 10.

N.º 3: Reuniones estratégicas

Al menos una vez al mes, el equipo debería reunirse durante dos a cuatro horas para debatir cuestiones críticas y complejas a las que se enfrenta la organización—por ejemplo, cambios importantes en los ingresos, las finanzas, el sector o la competencia—. Durante la reunión, el responsable debe explicar en primer lugar cada cuestión y sus aspectos principales. A continuación, el equipo debería hacer una lluvia de ideas sobre todas las soluciones posibles, debatir las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas y llegar a una decisión concreta con la que todos los miembros se comprometan antes de que finalice la reunión.

(Nota de Shortform: En Traction, Gino Wickman presenta un método alternativo para resolver cuestiones durante las reuniones estratégicas. Su método, denominado «Issues Solving Track» (Proceso de resolución de cuestiones), consta de tres pasos principales: identificar, debatir y resolver. En primer lugar, hay que identificar la cuestión determinando su tipo —ya sea un problema que hay que resolver, información que hay que compartir y acordar, o una idea que necesita comentarios— y su origen. En segundo lugar, debatir el problema animando a los participantes a compartir sus ideas, tal y como sugiere Lencioni, y cortando las digresiones cuando surjan. En tercer lugar, resolver el problema teniendo en cuenta los siguientes consejos: cuando los miembros discrepan, la mayoría suele estar equivocada; escuchar a todas las partes implicadas directamente antes de actuar; actuar en beneficio de la empresa; y abordar primero los problemas más difíciles.)

N.º 4: Reuniones de desarrollo

Una vez al trimestre, el equipo debería reunirse durante uno a tres días fuera de la oficina para analizar los aspectos fundamentales del estado y la situación de su organización; en concreto, para evaluar sus estrategias de éxito, sus objetivos a corto plazo, el rendimiento de los empleados y la cohesión (incluida la del equipo directivo). También deberían debatir los cambios en el sector, como la aparición de nuevos competidores. Este es el momento de establecer nuevos objetivos a corto plazo, modificar las estrategias de éxito si es necesario y elaborar planes para mejorar la salud general de la organización.

Elaboración del orden del día de una reunión trimestral

Aunque Lencioni sugiere los temas generales que deben tratarse en las reuniones trimestrales, no establece un orden del día concreto para debatirlos. En Traction, Gino Wickman recomienda utilizar el siguiente orden del día para garantizar que las reuniones trimestrales sean productivas y contribuyan al avance de los objetivos de la empresa:

• Da inicio a la reunión. Cada miembro debe reflexionar sobre los últimos 90 días y compartir las noticias buenas y malas, lo que está funcionando y lo que no, así como sus expectativas respecto a la reunión.

• Analiza el trimestre anterior. Examina los datos financieros, así como las prioridades de cada equipo directivo y de la empresa en su conjunto. A continuación, anota qué prioridades se han cumplido y cuáles no. Las prioridades que no se hayan cumplido deben reasignarse al siguiente trimestre o incluirse en una lista de tareas pendientes de dos semanas si están a punto de completarse.

• Revisa la visión de la empresa. En este paso, Wickman recomienda que los miembros revisen lo que Lencioni denomina el propósito fundamental de la empresa y su objetivo a corto plazo. A continuación, elabora una lista de todos los obstáculos que te impiden alcanzar tu objetivo; por ejemplo, problemas financieros, la competencia, una estrategia de marketing deficiente, etc.

• Establece las prioridades de este trimestre. Este paso se ajusta al consejo de Lencioni de fijar un nuevo objetivo a corto plazo o ajustar tus áreas de mejora y tu lista de tareas pendientes. Wickman recomienda reducir la lista de tareas pendientes a entre tres y siete puntos que deban completarse durante el próximo trimestre.

• Elabora un plan. Determina quién debe encargarse de qué y si hay alguna información nueva que deba comunicarse a los empleados.

• Haced un balance de la reunión. Cada miembro debe indicar, en una escala del 1 al 10, qué grado de productividad le ha parecido que ha tenido la reunión, si se han cumplido las expectativas que tenía en el Paso 1 y cualquier otro comentario que quiera aportar sobre la reunión.