Resumen en PDF:Las cuatro disciplinas de la ejecución, de Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Cuando quieres introducir un cambio, elaboras una estrategia. Esa es la parte fácil; a continuación, tienes que averiguar cómo poner en práctica esa estrategia. Las «4 Disciplinas de la Ejecución» aprovechan y perfeccionan cuatro disciplinas que te permiten llevar a cabo tu estrategia. Cuando aplicas el enfoque, el apalancamiento, el compromiso y la rendición de cuentas, no solo ejecutarás tus estrategias, sino que crearás cambios de comportamiento permanentes tanto a nivel de líder como de organización.

En esta guía relacionaremos las ideas de los autores con las de otras populares obras de autoayuda y de negocios, como «Despierta al gigante que llevas dentro» y «Más inteligente, más rápido, mejor», con el fin de ofrecer una visión completa de las teorías y técnicas de «Las 4 disciplinas de la ejecución». También analizaremos en qué aspectos los métodos de los autores pueden resultar incompletos o no estar contrastados en la práctica. En conjunto, esta guía proporciona los fundamentos y las herramientas necesarios para abordar de forma eficaz los procesos que se describen en este libro.

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4. Escribe. Elige tu objetivo y anótalo siguiendo el formato indicado en la regla n.º 4: «De (situación actual) a (situación deseada) antes del (plazo)».

(Nota breve: Anotar los objetivos no sirve solo para llevar un registro, sino que también aumenta las probabilidades de llevarlos a cabo y alcanzarlos—entre un 20 % y un 40 % más, según un estudio—. Esto se debe a que, cuando escribes algo, eres más propenso a recordarlo y a considerarlo importante que si simplemente confías en tu memoria para recordar tu objetivo.)

Área 2: Apalancamiento

La Disciplina 2 se centra en pasar de tu situación actual a la situación deseada que definiste en la Disciplina 1. McChesney , Huling y Covey denominan a esta Disciplina «apalancamiento», ya que consiste en utilizar tu esfuerzo de forma más eficaz. En lugar de intentar alcanzar directamente un objetivo grande y difícil, canalizas tu energía hacia objetivos relacionados sobre los que sí puedes influir, lo que a su vez acerca a tu empresa a su objetivo principal (como utilizar una palanca para mover una roca pesada en lugar de intentar levantarla tú mismo).

Los autores afirman que uno de los principales problemas de la puesta en práctica es que, por lo general, la gente mide los resultados. Pero los resultados, o medidas rezagadas, son fijos:no pueden cambiar una vez medidos y no aportan ninguna información sobre cómo proceder. Por ejemplo, si tu objetivo es ahorrar una determinada cantidad de dinero, tu única medida podría ser la cifra de tu cuenta bancaria: si es inferior a tu objetivo, no aprendes nada sobre cómo aumentarla.

Por eso, McChesney, Huling y Covey recomiendan que busques una forma de medir tus esfuerzos —o «indicadores adelantados»— en lugar de limitarte a medir tus resultados. Así pues, si estás intentando ahorrar dinero, podrías medir cuántas horas has trabajado en una semana y cuánto dinero has gastado durante esa semana (resultados). Pero si te centras en trabajar más y gastar menos (aumentar tus esfuerzos), alcanzarás de forma natural tu objetivo de ahorrar dinero; esto es mucho más eficaz que limitarte a consultar tu cuenta bancaria y esperar que el saldo sea mayor que antes.

Los autores explican que, independientemente de los indicadores principales que se utilicen, estos deben reunir dos características esenciales: deben ser predictivos ( un cambio en el esfuerzo dará lugar a un cambio en los resultados) y deben ser influenciables ( tu equipo debe poder influir directamente en el indicador sin depender de otros equipos).

Entonces, ¿cómo se eligen unos buenos indicadores de esfuerzo para un equipo o una empresa? Los autores sugieren seguir los mismos cuatro pasos que se utilizaron para establecer los objetivos.

1. Lluvia de ideas: Pregúntate qué tipo de cambios podrían afectar al objetivo o a los objetivos de tu equipo. Piensa en cosas que nunca hayas hecho antes, en aspectos que podrías mejorar y en cosas que estés haciendo mal y que puedan suponer un obstáculo. Fíjate en las medidas que adoptan las empresas de éxito para inspirarte. Haz que tu equipo participe en la lluvia de ideas.
2. Evalúa: Analiza la lista de indicadores de esfuerzo que has elaborado tras la lluvia de ideas. ¿Cuáles serán los que más influyan en los objetivos de tu equipo?
3. Comprueba lo siguiente: tu indicador de esfuerzo debe ser predictivo, sostenible, medible y tener un impacto significativo. Debe influir en el objetivo del equipo, estar impulsado por el equipo y no por el líder, y debe ser influenciable —tu equipo debe tener control sobre él—, por lo que no debería depender en más de un 20 % de otro equipo.
4. Escribe: Las descripciones de las medidas de esfuerzo no tienen un formato estricto como el de una declaración de objetivos, pero deben ser específicas, comenzar con un verbo sencillo y ser concisas. Deben dejar claras las expectativas: ¿la medida principal debe realizarse a diario o semanalmente? ¿Con qué frecuencia, en qué medida y con qué nivel de calidad? ¿Se refieren al rendimiento del equipo o al individual ?

Cómo consiguen los deportistas dar lo mejor de sí mismos

El hecho de centrarse en el esfuerzo, en lugar de en los resultados, refleja la mentalidad que muchos deportistas adoptan para rendir siempre al máximo. Según el psicólogo deportivo Jim Taylor, centrarse en los resultados (como ganar o perder el partido) resulta ineficaz por varias razones:

• Preocuparse por los resultados (sobre todo por los malos) te pone nervioso, lo que puede impedirte rendir al máximo.

• Los resultados escapan en gran medida a tu control: dependen de tus compañeros de equipo, de tus rivales y, en cierta medida, del azar.

Por lo tanto, Taylor propone, en su lugar, fijarse estos tres objetivos:

• Antes del partido: Prepárate. Haz todo lo que esté en tu mano para estar lo más preparado posible para el partido.

• Durante el partido: Dalo todo. No te conformes con jugar «bien»: da lo mejor de ti mismo. Da el máximo, arriesga y llévate al límite.

• Después del partido: No te arrepientas de nada. Sea cual sea el resultado, ten claro que lo has dado todo. En lugar de malgastar tiempo y energía lamentándote por lo que pasó en la última competición, empieza a prepararte para la siguiente.

Todos estos mismos principios se aplican también al mundo empresarial: centrarse demasiado en los resultados puede llevarte a tomar decisiones cortoplacistas y reactivas que impidan que tu empresa o tu equipo den lo mejor de sí mismos. Es mejor prepararse lo mejor posible para cualquier reto al que te enfrentes, darlo todo y, a continuación, empezar a prepararte para el siguiente reto.

Área 3: Compromiso

En la Disciplina 3, los autores te aconsejan que fomentes el compromiso de tu equipo convirtiendo las 4 Disciplinas en un juego que puedan ganar. Ya has realizado parte de ese trabajo de compromiso en las dos disciplinas anteriores al consultar a los miembros de tu equipo sobre el objetivo del equipo y las medidas de avance. Cuando las personas eligen sus propios objetivos y sienten que son suyas, se comprometen más. También se comprometen más cuando participan en una competición que su equipo puede ganar:los seres humanos tienen un impulso natural por competir y les encanta ganar.

McChesney, Huling y Covey sugieren diseñar un marcador que acompañe al juego; mejor aún, haz que sean tus empleados quienes lo diseñen y lo creen. Este marcador debe indicar a tu equipo si va ganando (si va por buen camino para alcanzar el objetivo) y es un recordatorio constante del juego que todos estáis intentando ganar. Por ejemplo, el marcador podría ser un gráfico con dos líneas: una que vaya desde la situación inicial hasta la situación deseada a lo largo del tiempo asignado (tal y como se indica en la Disciplina 1) y otra que muestre el progreso real hacia ese objetivo.

Los autores recomiendan crear un recurso visual específico para medir el esfuerzo, tal vez un gráfico en el que cada miembro del equipo anote lo que ha logrado hasta ese momento de la semana.

Contraargumento: la gamificación no ha demostrado su eficacia

Lo que los autores describen en esta sección se conoce como «gamificación»: el uso de elementos propios de los videojuegos, como puntuaciones, tablas de clasificación e insignias de logros, para hacer que el trabajo resulte más atractivo. Sin embargo, la gamificación es un concepto relativamente nuevo y, por el momento, no está claro hasta qué punto es eficaz.

La gamificación surgió a partir de la observación de que los jugadores están dispuestos a pasar horas realizando tareas repetitivas —aparentemente similares a las que podrían realizar en el trabajo— sin recibir ninguna recompensa tangible. Según esta teoría, si los directivos y ejecutivos lograran que el trabajo resultara igual de agradable mediante la aplicación de elementos propios de los videojuegos, obtendrían beneficios en cuanto a la moral y la productividad de los empleados: los trabajadores estarían más contentos y la empresa sería más rentable, lo que crearía una situación en la que todos saldrían ganando.

Por desgracia, la gamificación ha dado resultados decepcionantes. Entre las críticas más habituales a esta práctica se encuentran:

• Es un nombre nuevo para ideas antiguas. Las competiciones entre empleados y las tablas de clasificación no son precisamente ideas nuevas (por ejemplo, los premios al «Empleado del mes» existían mucho antes de la gamificación).

• Puede parecer condescendiente. Los empleados trabajan por dinero; intentar fomentar su compromiso con premios e insignias puede dar la impresión de que se está intentando ganárselos con trucos baratos en lugar de con un aumento salarial.

• No da en el clavo. Los jugadores juegan porque es divertido. Aplicar mecánicas de juego a algo que no es divertido por naturaleza no conseguirá que la gente se involucre, por lo que la gamificación está abocada al fracaso.

Área 4: Responsabilidad

En la Disciplina 4, los autores recomiendan celebrar una reunión semanal de rendición de cuentas, lo que denominan una sesión de WIG (Wildly Important Goal, «objetivo de vital importancia»). Dado que alcanzar el objetivo se ha convertido ahora en un juego, las personas deben rendir cuentas tanto a sus compañeros de equipo como al jefe. Cuando las personas saben que otras dependen de ellas, se muestran más motivadas y comprometidas, se esfuerzan más y el rendimiento se convierte en una cuestión de orgullo personal. Las sesiones periódicas sobre objetivos y la asistencia obligatoria son fundamentales para esta disciplina: la rendición de cuentas requiere constancia.

Según los autores, la sesión de objetivos debería celebrarse al menos una vez a la semana, durar menos de 30 minutos y seguir un orden del día concreto: revisar el cuadro de resultados, informar sobre los compromisos de la semana anterior (y celebrarlos) y establecer nuevos compromisos.

McChesney, Huling y Covey afirman que los compromisos adquiridos en las sesiones de objetivos deben influir en las mediciones actuales del esfuerzo (las tareas de rutina —el trabajo diario interminable que supone dirigir la empresa— no tienen cabida en estas reuniones). Los compromisos deben ser concretos, específicos, de gran impacto y no llevar más de una semana completarlos. La persona que asuma el compromiso debe ser capaz de realizar la mayor parte del trabajo por sí misma.

Los autores añaden que los líderes también deberían asumir compromisos semanales. Los compromisos más eficaces para los líderes son aquellos que ayudan a su equipo a cumplir sus compromisos individuales y a mejorar su ejecución. Por ejemplo, si un miembro del equipo necesita un nuevo programa informático, un líder podría conseguir la autorización para su adquisición.

La responsabilidad exige empoderamiento

Para que los empleados rindan cuentas de sus compromisos, primero hay que darles la capacidad necesaria para cumplirlos. Los autores afirman que los miembros del equipo deben elegir sus propios objetivos y que cualquier compromiso individual debe ser alcanzable para la persona que lo ha asumido, pero nunca abordan directamente la cuestión de la autonomización de los empleados.

El reto del liderazgo explica cómo responsabilizar a los empleados, señalando que la responsabilización conduce directamente a la rendición de cuentas. En resumen, funciona así:

• Otorga a los empleados la autoridad necesaria para tomar decisiones y llevarlas a cabo; elimina tantos controles de gestión y procesos de aprobación como sea posible.

• Haz que los empleados asuman la responsabilidad de las decisiones que toman y de las acciones que llevan a cabo, tanto las buenas como las malas.

• Los empleados desarrollarán de forma natural un sentido de la responsabilidad. Al actuar por iniciativa propia y cosechar los beneficios (o las consecuencias negativas) de sus decisiones, desarrollarán un sentido de pertenencia respecto a su trabajo: realmente lo sentirán como algo suyo , en lugar de como algo que hacen para su jefe o para la empresa.

En «El reto del liderazgo» también se señala que los empleados a los que se les da autonomía y se les exige responsabilidad se implicarán mucho más en su trabajo (recuerda la Disciplina 3): al sentirse responsables de sus propios proyectos, irán naturalmente más allá de las funciones y tareas que se les han asignado específicamente con el fin de lograr los mejores resultados posibles.

Aplicar las cuatro disciplinas a nivel organizativo

Los autores proponen seis pasos para aplicar las «4 Disciplinas» en toda la organización:

1. Elige el objetivo general. Sigue los pasos de la Disciplina 1.
2. Elige los objetivos del equipo y los indicadores clave. Sigue los pasos descritos en las Disciplinas 1 y 2.
3. Formar a los líderes en las «4 Disciplinas». La formación abarca en qué consisten estas disciplinas, cómo enseñarlas y transmitirlas a sus equipos, cómo recabar opiniones y realizar simulaciones prácticas. Los autores ofrecen recursos gratuitos para ello en su página web, además de servicios de consultoría y formación de pago.
4. Puesta en marcha del programa. Los jefes de equipo celebran una reunión de puesta en marcha de dos horas con sus respectivos equipos, durante la cual explican en qué consisten las «4 Disciplinas», comunican y recaban opiniones sobre los objetivos y las medidas clave, y explican el cuadro de mando.
5. Ejecución guiada. Una persona que conoce a fondo las «4 Disciplinas» ayuda a todos a llevar a cabo la práctica semanal de asistir a las sesiones de objetivos, asumir compromisos y llevar un registro de los resultados.
6. Reuniones trimestrales. Cada pocos meses, los responsables asisten a una sesión de objetivos dirigida específicamente a ellos. Cada responsable de equipo comentará los avances de su equipo y, además, se les puede reconocer por sus logros.

Superar la resistencia al cambio

Una cuestión que McChesney, Huling y Covey no abordan explícitamente en este proceso es la necesidad de conseguir que la gente se sume a la nueva dirección que se está tomando. Los cambios importantes en los procesos de la empresa o del equipo (como la implantación de las «4 Disciplinas») suelen provocar resistencia por parte de los empleados y los miembros del equipo.

Prevenir esa resistencia —y hacerle frente si surge— puede ser clave para implementar con éxito las «4 Disciplinas» y otros cambios importantes. He aquí un método para superar la oposición al cambio:

• Sensibiliza a la gente. Haz que la gente hable del cambio, aunque al principio lo que digan al respecto no sea muy positivo. Deja que tus empleados mantengan debates intensos al respecto y acoge con agrado las críticas y los comentarios.

• Explica por qué. Una vez que los empleados sepan lo que está pasando, explícales por qué ocurre ; cómo les beneficiará a ellos y a la empresa en su conjunto el nuevo proceso.

• Adapta el proceso. Tómate en serio las opiniones de los empleados, sobre todo las de aquellos que se muestran más reacios al cambio. Tener en cuenta sus inquietudes suele contribuir a que un cambio positivo sea aún mejor, y se sentirán más implicados en el proceso si pueden aportar su granito de arena.

• Reconoce los errores del pasado. Si tu empresa tiene un historial de cambios fallidos, aunque tú no hayas tenido nada que ver con ellos, puede que te resulte difícil convencer a los empleados o a los miembros del equipo de que este nuevo proceso será lo mejor. La mejor forma de superar los fracasos del pasado es admitirlos y, si es posible, corregir los errores cometidos.

Aprovecha los cambios de comportamiento permanentes

A medida que tu equipo y tu organización avancen en el proceso de las 4 Disciplinas , los comportamientos que los miembros de tu equipo hayan adoptado en cada Disciplina (como el compromiso y la responsabilidad) empezarán a convertirse en hábitos.

Los autores afirman que hay cinco etapas de cambio de comportamiento durante este proceso:

• Prepara el terreno. En esta fase, tu equipo participa en la elección del objetivo del equipo y de los indicadores clave, así como en la fijación de una hora para la sesión semanal sobre objetivos.
• Inicia el proceso. Pon en marcha oficialmente el programa. El 20 % más destacado de tu equipo se sumará de inmediato, el 20 % se resistirá y el 60 % se situará en un punto intermedio. Asegúrate de que todo el mundo siga el proceso y, como líder, demuestra tu compromiso con el método.
• Observa los buenos resultados. En cuanto tu equipo empiece a ver resultados, dejará de mostrarse tan reacio a los nuevos cambios, se implicará más en el proceso y asumirá una mayor responsabilidad por su propia contribución al mismo.
• Consigue resultados aún mejores. Ahora los miembros del equipo están modificando activamente su comportamiento, a menudo incluso más de lo que exigen los indicadores clave. El rendimiento de todo el equipo mejora.
• Las 4 disciplinas se convierten en algo natural. Para cuando tu equipo alcance su objetivo, los comportamientos que haya adoptado para lograrlo se habrán convertido en hábitos. Tu equipo estará bien preparado para el siguiente reto, y el objetivo alcanzado volverá a formar parte del ajetreo diario.

Contrapunto: No te duermas en los laureles

No siempre basta con llevar a cabo un cambio organizativo como el de las «4 Disciplinas» y confiar en que los cambios se mantendrán. Por eso, la fábula empresarial «Nuestro iceberg se está derritiendo» incluye un paso más una vez alcanzado el objetivo: no te duermas en los laureles.

En lugar de felicitarte a ti mismo y volver a la rutina habitual, los autores de «Iceberg» , Holger Rathgeber y John Kotter, afirman que hay dos aspectos imprescindibles para garantizar que tu organización siga beneficiándose del trabajo realizado por tu equipo:

• Asegúrate de que los cambios se mantengan. Los autores de «Las 4 disciplinas» confían en que las personas seguirán utilizando su método de forma natural; sin embargo, resulta más eficaz plasmar oficialmente el proceso y las expectativas en la política de tu empresa o equipo. De este modo, te asegurarás de que los empleados (incluso aquellos que no participaron en el proceso la primera vez) sepan cómo establecer y alcanzar objetivos de forma eficaz y por qué es importante hacerlo.

• Prepárate para volver a hacerlo. Siempre habrá cambios a los que adaptarse y nuevos objetivos por los que luchar, por lo que debes estar siempre preparado para volver a aplicar las 4 Disciplinas. La buena noticia es que será más fácil después de la primera vez, ya que tus empleados estarán (en su mayoría) familiarizados con el proceso y habrán comprobado que es eficaz; por lo tanto, habrá menos resistencia y se perderá menos tiempo en enseñar el proceso.