Resumen en PDF:Las 4 disciplinas de la ejecución, por Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Cuando quieres hacer un cambio, se te ocurre una estrategia. Esa es la parte fácil; después, tienes que averiguar cómo poner en práctica la estrategia. Las 4 disciplinas de la ejecución aprovechan y perfeccionan cuatro disciplinas que te permiten llevar a cabo tu estrategia. Cuando aplicas el enfoque, el apalancamiento, el compromiso y la responsabilidad, no solo ejecutarás tus estrategias, sino que crearás cambios de comportamiento permanentes como líder y como organización.

En esta guía, conectaremos las ideas de los autores con las de otras guías populares de autoayuda y negocios, como Despertando al gigante interior y Más rápido, más inteligente, mejor, con el fin de ofrecer una visión completa de las teorías y técnicas de Las 4 disciplinas de la ejecución. También examinaremos en qué aspectos los métodos de los autores pueden ser incompletos o no estar probados en la práctica. En conjunto, esta guía proporciona los antecedentes y las herramientas necesarios para abordar de manera eficaz los procesos descritos en este libro.

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4. Escribe. Elige tu objetivo y escríbelo siguiendo el formato indicado en la regla n.º 4: «De (situación actual) a (situación deseada) antes del (plazo)».

(Nota breve: Anotar los objetivos no sirve solo para llevar un registro, sino que también aumenta las probabilidades de que los cumplas y los alcances—entre un 20 % y un 40 % más, según un estudio—. Esto se debe a que, cuando escribes algo, es más probable que lo retengas y lo consideres importante que si simplemente confías en tu memoria para recordar tu objetivo.)

Área 2: Aprovechamiento

La Disciplina 2 se centra en pasar de tu situación actual a la situación deseada que definiste en la Disciplina 1. McChesney , Huling y Covey denominan a esta Disciplina «apalancamiento», ya que consiste en emplear tu esfuerzo de forma más eficaz. En lugar de intentar alcanzar directamente un objetivo grande y pesado, canalizas tu energía hacia objetivos relacionados sobre los que realmente puedes influir, lo que a su vez acerca a tu empresa a su objetivo principal (como usar una palanca para mover una roca pesada en lugar de intentar levantarla tú mismo).

Los autores señalan que uno de los principales problemas de la puesta en práctica es que, por lo general, la gente se limita a medir los resultados. Pero los resultados, o medidas retrospectivas, son fijos:una vez medidos, no pueden cambiar y no aportan ninguna información sobre cómo proceder. Por ejemplo, si tu objetivo es ahorrar una determinada cantidad de dinero, tu única referencia podría ser el saldo de tu cuenta bancaria: si es inferior a tu objetivo, no obtienes ninguna información sobre cómo aumentarlo.

Por eso McChesney, Huling y Covey recomiendan que busques una forma de medir tus esfuerzos, o «indicadores adelantados», en lugar de limitarte a medir los resultados. Así, si estás intentando ahorrar dinero, podrías medir cuántas horas has trabajado en una semana y cuánto dinero has gastado durante esa semana (resultados). Pero si te centras en trabajar más y gastar menos (aumentar tus esfuerzos), alcanzarás de forma natural tu objetivo de ahorrar dinero; esto es mucho más eficaz que limitarte a consultar tu cuenta bancaria y esperar que el saldo sea mayor que antes.

Los autores explican que, independientemente de los indicadores principales que se utilicen, estos deben reunir dos características esenciales: deben ser predictivos ( un cambio en el esfuerzo debe traducirse en un cambio en los resultados) y deben ser influenciables ( tu equipo debe poder influir directamente en el indicador sin depender de otros equipos).

Entonces, ¿cómo se eligen unos buenos indicadores de rendimiento para un equipo o una empresa? Los autores sugieren seguir los mismos cuatro pasos que se utilizaron para establecer los objetivos.

1. Lluvia de ideas: Pregúntate qué tipo de cambios podrían influir en el objetivo o los objetivos de tu equipo. Piensa en cosas que nunca hayas hecho antes, en aspectos que podrías mejorar y en cosas que estés haciendo mal y que puedan suponer un obstáculo. Fíjate en las medidas que toman las empresas de éxito para inspirarte. Involucra a tu equipo en la lluvia de ideas.
2. Analiza: Examina la lista de indicadores de esfuerzo que has elaborado. ¿Cuáles de ellos tendrán mayor impacto en los objetivos de tu equipo?
3. Comprueba lo siguiente: tu indicador de esfuerzo debe ser predictivo, sostenible, medible y tener un impacto significativo. Debe influir en el objetivo del equipo, estar impulsado por el equipo y no por el líder, y debe ser influenciable —tu equipo debe tener control sobre él—, por lo que no debería depender en más de un 20 % de otro equipo.
4. Escribir: Las descripciones de los indicadores de esfuerzo no tienen un formato estricto como el de los objetivos, pero deben ser específicas, comenzar con un verbo simple y ser concisas. Deben dejar claras las expectativas: ¿el indicador principal debe cumplirse a diario o semanalmente? ¿Con qué frecuencia, en qué medida y con qué nivel de calidad? ¿Se refieren al rendimiento del equipo o al individual ?

Cómo dan lo mejor de sí mismos los deportistas

El hecho de centrarse en el esfuerzo, más que en los resultados, refleja la mentalidad que muchos deportistas adoptan para rendir siempre al máximo. Según el psicólogo deportivo Jim Taylor, centrarse en los resultados (como ganar o perder el partido) resulta ineficaz por varias razones:

• Preocuparse por los resultados (sobre todo por los malos) te pone nervioso, lo que puede impedir que rindas al máximo.

• Los resultados escapan en gran medida a tu control: dependen de tus compañeros de equipo, de tus rivales y, en cierta medida, del azar.

Por lo tanto, Taylor propone, en su lugar, fijarse estos tres objetivos:

• Antes del partido: Prepárate. Haz todo lo que esté en tu mano para estar lo más preparado posible para el partido.

• Durante el partido: Da lo mejor de ti. No te conformes con jugar «bien»: da lo mejor de ti mismo. Da todo lo que tengas, arriesga y llévate al límite.

• Después del partido: No te arrepientas de nada. Sea cual sea el resultado, ten claro que lo has dado todo. En lugar de perder tiempo y energía lamentándote por lo que pasó en la última competición, empieza a prepararte para la próxima.

Todos estos principios se aplican también al mundo empresarial: centrarse demasiado en los resultados puede llevarte a tomar decisiones cortoplacistas y reactivas que impidan que tu empresa o tu equipo den lo mejor de sí mismos. Es mejor prepararse lo mejor posible para cualquier reto al que te enfrentes, darlo todo y, a continuación, empezar a prepararse para el siguiente reto.

Área 3: Participación

En la Disciplina 3, los autores te recomiendan que fomentes el compromiso de tu equipo convirtiendo las 4 Disciplinas en un juego que puedan ganar. Ya has trabajado en el compromiso en las dos disciplinas anteriores al consultar a los miembros de tu equipo sobre el objetivo del equipo y los indicadores de avance. Cuando las personas eligen sus propios objetivos y sienten que son parte de ellos, se comprometen más. También se comprometen más cuando participan en una competición que su equipo puede ganar:los seres humanos tenemos un impulso natural por competir y nos encanta ganar.

McChesney, Huling y Covey sugieren diseñar un marcador que acompañe al juego; mejor aún, deja que sean tus empleados quienes lo diseñen y lo creen. Este marcador debe indicar a tu equipo si va ganando (si va por buen camino para alcanzar el objetivo), y es un recordatorio constante del juego que todos intentáis ganar. Por ejemplo, el marcador podría ser un gráfico con dos líneas: una que va desde la situación inicial hasta la situación deseada a lo largo del tiempo asignado (tal y como se indica en la Disciplina 1) y otra que muestre el progreso real hacia ese objetivo.

Los autores recomiendan crear un recurso visual específico para medir el esfuerzo, tal vez un gráfico en el que cada miembro del equipo anote lo que ha logrado hasta ese momento de la semana.

Contraargumento: la gamificación no ha demostrado su eficacia

Lo que los autores describen en esta sección se conoce como «gamificación»: el uso de elementos propios de los videojuegos, como puntuaciones, tablas de clasificación e insignias de logros, para hacer que el trabajo resulte más atractivo. Sin embargo, la gamificación es un concepto relativamente nuevo y, por el momento, no está claro hasta qué punto es eficaz.

La gamificación surgió a partir de la observación de que los jugadores están dispuestos a pasar horas realizando tareas repetitivas —aparentemente similares a las que podrían realizar en el trabajo— sin recibir ninguna recompensa tangible. Según esta teoría, si los directivos y ejecutivos lograran que el trabajo resultara igualmente agradable mediante la aplicación de elementos propios de los videojuegos, obtendrían beneficios en cuanto a la moral y la productividad de los empleados: los trabajadores estarían más contentos y la empresa sería más rentable, creando así una situación en la que todos salen ganando.

Por desgracia, la gamificación ha dado resultados decepcionantes. Entre las críticas más habituales a esta práctica se encuentran:

• Es un nombre nuevo para ideas antiguas. Las competiciones entre empleados y las tablas de clasificación no son precisamente ideas nuevas (por ejemplo, los premios al «Empleado del mes» existían mucho antes de la gamificación).

• Puede parecer condescendiente. Los empleados trabajan por dinero; intentar fomentar su compromiso con premios e insignias puede dar la impresión de que se les quiere convencer con trucos baratos en lugar de con un aumento salarial.

• No da en el clavo. Los jugadores juegan porque es divertido. Aplicar mecánicas de juego a algo que no es divertido por naturaleza no conseguirá que la gente se interese, por lo que la gamificación está abocada al fracaso.

Área 4: Responsabilidad

En la Disciplina 4, los autores recomiendan celebrar una reunión semanal de rendición de cuentas, lo que ellos denominan una sesión de WIG (objetivo de vital importancia). Dado que alcanzar el objetivo se ha convertido ahora en un juego, las personas deben rendir cuentas tanto a sus compañeros de equipo como al jefe. Cuando las personas saben que otros dependen de ellas, se sienten más motivadas y comprometidas, se esfuerzan más y el rendimiento se convierte en una cuestión de orgullo personal. Las sesiones periódicas sobre objetivos y la asistencia obligatoria son fundamentales para esta disciplina: la rendición de cuentas requiere constancia.

Según los autores, la sesión de objetivos debería celebrarse al menos una vez a la semana, durar menos de 30 minutos y seguir un orden del día concreto: revisar el cuadro de mando, informar sobre los compromisos de la semana anterior (y celebrarlos) y establecer nuevos compromisos.

McChesney, Huling y Covey afirman que los compromisos adquiridos en las sesiones de objetivos deben influir en la evaluación de tu esfuerzo actual (las tareas rutinarias —el sinfín de quehaceres diarios que conlleva la gestión de la empresa— no tienen cabida en estas reuniones). Los compromisos deben ser concretos, específicos y de gran impacto, y su cumplimiento no debe llevar más de una semana. La persona que asuma el compromiso debe ser capaz de realizar la mayor parte del trabajo por sí misma.

Los autores añaden que los líderes también deberían asumir compromisos semanales. Los compromisos más eficaces para los líderes son aquellos que ayudan a su equipo a cumplir sus compromisos individuales y a mejorar su ejecución. Por ejemplo, si un miembro del equipo necesita un nuevo programa informático, el líder podría conseguir la autorización para su adquisición.

La responsabilidad exige empoderamiento

Para que los empleados se hagan responsables de sus compromisos, primero hay que darles la capacidad de cumplirlos. Los autores afirman que los miembros del equipo deben elegir sus propios objetivos y que cualquier compromiso individual debe ser alcanzable para la persona que lo ha asumido, pero nunca abordan directamente la cuestión de la capacitación de los empleados.

El desafío del liderazgo explica cómo empoderar a los empleados, señalando que el empoderamiento conduce directamente a la responsabilidad. En resumen, funciona así:

• Otorga a los empleados la autoridad para tomar decisiones y llevarlas a cabo; elimina tantos controles de gestión y procesos de aprobación como sea posible.

• Haz que los empleados se hagan responsables de las decisiones que toman y de las acciones que llevan a cabo, tanto las buenas como las malas.

• Los empleados desarrollarán de forma natural un sentido de la responsabilidad. Al actuar por iniciativa propia y cosechar las recompensas (o las consecuencias) de sus decisiones, desarrollarán un sentido de pertenencia hacia su trabajo: realmente lo sentirán como algo suyo , en lugar de como algo que hacen para su jefe o para la empresa.

En «El desafío del liderazgo» también se señala que los empleados empoderados y responsables se implicarán mucho más en su trabajo (recuerde la Disciplina 3): al sentirse responsables de sus propios proyectos, irán naturalmente más allá de las funciones y tareas que se les han asignado específicamente con el fin de lograr los mejores resultados posibles.

Aplicar las cuatro disciplinas a nivel organizativo

Los autores proponen seis pasos para aplicar las «4 Disciplinas» en toda la organización:

1. Elige el objetivo general. Sigue los pasos de la Disciplina 1.
2. Elige los objetivos del equipo y los indicadores de referencia. Sigue los pasos descritos en las disciplinas 1 y 2.
3. Formar a los líderes en las 4 disciplinas. La formación abarca qué son estas disciplinas, cómo enseñarlas y transmitirlas a sus equipos, cómo recabar opiniones y realizar simulaciones prácticas. Los autores ofrecen recursos gratuitos para ello en su página web, además de servicios de consultoría y formación de pago.
4. Poner en marcha el programa. Los jefes de equipo celebran una reunión de lanzamiento de dos horas con sus respectivos equipos, durante la cual explican en qué consisten las 4 Disciplinas, comunican y recaban opiniones sobre los objetivos y las medidas clave, y explican el cuadro de mando.
5. Ejecución guiada. Una persona con un profundo conocimiento de las «4 Disciplinas» ayuda a todos a llevar a cabo la práctica semanal de asistir a las sesiones de objetivos, asumir compromisos y llevar un registro.
6. Reuniones trimestrales. Cada pocos meses, los responsables asisten a una sesión de objetivos dirigida específicamente a ellos. Cada responsable de equipo comentará los avances de su equipo y podrá recibir un reconocimiento por sus logros.

Superar la resistencia al cambio

Una cosa que McChesney, Huling y Covey no abordan explícitamente en este proceso es la necesidad de conseguir que la gente se sume a la nueva dirección que estás tomando. Los cambios importantes en los procesos de la empresa o del equipo (como la implementación de las «4 Disciplinas») suelen provocar resistencia por parte de los empleados y los miembros del equipo.

Prevenir esa resistencia —y hacerle frente si surge— puede ser clave para implementar con éxito las «4 Disciplinas» y otros cambios importantes. He aquí un método para superar la oposición al cambio:

• Sensibiliza a la gente. Haz que la gente hable del cambio, aunque al principio sus comentarios no sean muy positivos. Deja que tus empleados mantengan debates acalorados al respecto y acoge con agrado las críticas y los comentarios.

• Explica por qué. Una vez que los empleados sepan qué está pasando, explícales por qué ocurre ; cómo les beneficiará a ellos y a la empresa en su conjunto el nuevo proceso.

• Adapta el proceso. Tómate en serio las opiniones de los empleados, sobre todo las de aquellos que se muestran más reacios al cambio. Tener en cuenta sus inquietudes suele mejorar aún más un cambio ya de por sí positivo, y se sentirán más implicados en el proceso si pueden aportar su granito de arena.

• Reconoce los errores del pasado. Si tu empresa tiene un historial de cambios fallidos, aunque tú no hayas tenido nada que ver con ellos, puede que te resulte difícil convencer a los empleados o a los miembros del equipo de que este nuevo proceso será lo mejor. La mejor manera de superar los fracasos del pasado es reconocerlos y, si es posible, corregir los errores cometidos.

Aprovecha los cambios de comportamiento duraderos

A medida que tu equipo y tu organización avancen en el proceso de las 4 Disciplinas , los comportamientos que los miembros de tu equipo hayan adoptado en cada Disciplina (como el compromiso y la responsabilidad) empezarán a convertirse en un hábito.

Los autores afirman que hay cinco etapas de cambio de comportamiento durante este proceso:

• Prepara el terreno. En esta fase, tu equipo participa en la elección del objetivo del equipo y de los indicadores clave, y acuerda una hora para la sesión semanal sobre objetivos.
• Inicia el proceso. Pon en marcha oficialmente el programa. El 20 % más destacado de tu equipo se sumará de inmediato, otro 20 % se resistirá y el 60 % restante se situará en un punto intermedio. Asegúrate de que todos sigan el proceso y, como líder, demuestra tu compromiso con el método.
• Observa los buenos resultados. Una vez que tu equipo empiece a ver resultados, dejará de mostrarse tan reacio a los nuevos cambios, se implicará más en el proceso y asumirá una mayor responsabilidad por su propia contribución al mismo.
• Consigue resultados aún mejores. Ahora los miembros del equipo están modificando activamente su comportamiento, a menudo incluso más de lo que exigen los indicadores principales. El rendimiento de todo el equipo mejora.
• Las 4 disciplinas se convierten en algo natural. Para cuando tu equipo alcance su objetivo, los comportamientos que haya adoptado para lograrlo se habrán convertido en hábitos. Tu equipo estará bien preparado para el próximo reto, y el objetivo alcanzado volverá a formar parte de la rutina diaria.

Contrapunto: No te confíes

No siempre basta con llevar a cabo un cambio organizativo como el de las «4 Disciplinas» y confiar en que los cambios se mantendrán. Por eso, la fábula empresarial Nuestro iceberg se está derritiendo incluye un paso más una vez alcanzado el objetivo: no caigas en la complacencia.

En lugar de darse una palmadita en la espalda y volver a la rutina habitual, los autores del modelo Iceberg , Holger Rathgeber y John Kotter, afirman que hay dos cosas imprescindibles para garantizar que tu organización siga beneficiándose del trabajo realizado por tu equipo:

• Asegúrate de que los cambios se mantengan. Los autores de «Las 4 disciplinas» confían en que las personas seguirán utilizando su método de forma natural; sin embargo, resulta más eficaz plasmar oficialmente el proceso y las expectativas en la política de tu empresa o equipo. De este modo, te asegurarás de que los empleados (incluso aquellos que no participaron en el proceso la primera vez) sepan cómo establecer y alcanzar objetivos de manera eficaz, y por qué es importante hacerlo.

• Prepárate para volver a hacerlo. Siempre habrá cambios a los que adaptarse y nuevos objetivos por alcanzar, por lo que debes estar siempre dispuesto a volver a aplicar las 4 disciplinas. La buena noticia es que será más fácil después de la primera vez, ya que tus empleados estarán (en su mayoría) familiarizados con el proceso y habrán comprobado que es eficaz; por lo tanto, habrá menos resistencia y se perderá menos tiempo en enseñar el proceso.