Resumen en PDF:Las 4 disciplinas de la ejecución, por Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Cuando quieres hacer un cambio, se te ocurre una estrategia. Esa es la parte fácil: luego tienes que averiguar cómo poner en práctica la estrategia. Las 4 disciplinas de la ejecución aprovecha y perfecciona cuatro disciplinas que te permiten llevar a cabo tu estrategia. Cuando aplicas el enfoque, el apalancamiento, el compromiso y la responsabilidad, no sólo ejecutas tus estrategias, sino que creas cambios de comportamiento permanentes como líder y como organización.

En esta guía relacionaremos las ideas de los autores con las de otras guías populares de autoayuda y negocios como Despertando al gigante interior y Smarter Faster Better para ofrecer una visión completa de las teorías y técnicas de Las 4 disciplinas de la ejecución. También examinaremos en qué aspectos los métodos de los autores pueden resultar incompletos o no estar probados en la práctica. En conjunto, esta guía proporciona los antecedentes y las herramientas para abordar con eficacia los procesos de este libro.

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4. Escribe. Elige tu objetivo y escríbelo en el formato especificado en la Regla nº 4: "De (situación actual) a (situación deseada) en (plazo)".

(Shortform nota: Anotar los objetivos no sólo sirve para llevar un registro, también aumenta las probabilidades de seguir adelante y alcanzarlos:entre un 20%y un 40% más de probabilidades, según un estudio. Esto se debe a que cuando escribes algo, es más probable que lo retengas y lo consideres importante que si sólo confías en ti mismo para recordar tu objetivo).

Disciplina 2: Aproveche

La Disciplina 2 se centra en pasar de su situación actual a la situación deseada que definió en la Disciplina 1. McChesney, Huling y Covey llaman a esta Disciplina "apalancamiento" porque se trata de utilizar tu esfuerzo de forma más eficaz. En lugar de intentar impulsar directamente un objetivo grande y pesado, canalizas tu energía hacia objetivos relacionados en los que realmente puedes influir, lo que a su vez acerca a tu empresa a su objetivo principal (como utilizar una palanca para mover una roca pesada en lugar de intentar levantarla tú mismo).

Los autores afirman que uno de los principales problemas de la aplicación es que la gente suele medir los resultados. Pero los resultados, o medidas de retraso, son fijos:no pueden cambiar una vez medidos, y no dan ninguna información sobre cómo proceder. Por ejemplo, si tu objetivo es ahorrar una determinada cantidad de dinero, tu única medida puede ser la cifra de tu cuenta bancaria: Si es inferior a tu objetivo, no aprenderás nada sobre cómo aumentarlo.

Por eso McChesney, Huling y Covey recomiendan que encuentre una forma de medir sus esfuerzos, o medidas principales, en lugar de sólo sus resultados. Así, si está intentando ahorrar dinero, podría medir cuántas horas trabajó en una semana y cuánto dinero gastó durante esa semana (resultados). Pero si te centras en trabajar más y gastar menos (aumentar tus esfuerzos), alcanzarás de forma natural tu objetivo de ahorrar dinero; esto es mucho más eficaz que limitarse a comprobar tu cuenta bancaria y esperar que esté más alta que antes.

Los autores explican que cualquiera que sea la medida de ventaja que se utilice debe tener dos características esenciales: Debe ser predictiva (un cambio en el esfuerzo producirá un cambio en los resultados) y debe ser influenciable (tu equipo debe poder influir directamente en la medición sin depender de otros equipos).

Entonces, ¿cómo elegir buenas medidas del esfuerzo para un equipo o una empresa? Los autores sugieren seguir los mismos cuatro pasos que para fijar objetivos.

1. Haz una lluvia de ideas: Pregúntate qué tipo de cambios afectarían al objetivo o los objetivos de tu equipo. Piensa en cosas que no hayas hecho nunca, cosas que podrías mejorar y cosas que estás haciendo mal y que podrían suponer un obstáculo. Fíjate en las medidas de las empresas de éxito para inspirarte. Involucra a tu equipo en la lluvia de ideas.
2. Evalúe: Considera la lista de medidas de esfuerzo que has elaborado. ¿Cuáles tendrán más efecto en los objetivos de tu equipo?
3. Compruébelo: Su medida del esfuerzo debe ser predictiva, mantenible, mensurable e impactante. Debe tener un efecto sobre el objetivo del equipo, ser impulsada por el equipo y no por el líder, y debe ser influenciable -tu equipo debe tener control sobre ella-, por lo que no debe depender en más de un 20% de otro equipo.
4. Escribir: Los enunciados de las medidas de esfuerzo no tienen un formato estricto como el de los enunciados de objetivos, pero deben ser específicos, empezar con un verbo sencillo y ser concisos. Deben ser claras en cuanto a las expectativas: ¿la medida del esfuerzo debe hacerse diaria o semanalmente? ¿Con qué frecuencia, en qué medida y con qué calidad? ¿Se refieren al rendimiento del equipo o al individual ?

Cómo dan lo mejor de sí los deportistas

Centrarse en el esfuerzo, más que en los resultados, refleja la mentalidad que muchos deportistas utilizan para jugar a su mejor nivel. Según el psicólogo deportivo Jim Taylor, centrarse en los resultados (como ganar o perder el partido) es ineficaz por un par de razones:

• Preocuparse por los resultados (especialmente por los malos resultados) le pone nervioso, lo que puede impedirle rendir al máximo.

• Los resultados están en gran medida fuera de tu control: dependen de tus compañeros de equipo, de tus oponentes y, en cierta medida, del azar.

Por lo tanto, Taylor sugiere tener estos tres objetivos:

• Antes del partido: Prepárate. Haz todo lo que esté en tu mano para estar lo más preparado posible para el partido.

• En el juego: Dalo todo. No te conformes con jugar "bien", da lo mejor de ti. Hazlo todo, arriésgate y llega al límite.

• Después del partido: No te arrepientas de nada. Sea cual sea el resultado, debes saber que lo has hecho lo mejor que has podido. En lugar de perder tiempo y energía lamentando lo ocurrido en la última competición, empieza a prepararte para la siguiente.

Estos mismos principios se aplican también a las empresas: Centrarse demasiado en los resultados puede llevarle a tomar decisiones miopes y reaccionarias que impidan a su empresa o equipo dar lo mejor de sí mismos. Es mejor prepararse lo mejor posible para cualquier reto al que nos enfrentemos, darlo todo y empezar a prepararnos para el siguiente.

Disciplina 3: Compromiso

En la Disciplina 3, los autores le dicen que comprometa a su equipo convirtiendo las 4 Disciplinas en un juego que puedan ganar. En las dos disciplinas anteriores ya se había trabajado en la implicación consultando a los miembros del equipo sobre el objetivo del equipo y las medidas de liderazgo. Cuando las personas eligen sus propios objetivos y se sienten dueños de ellos, están más comprometidas. También se comprometen más cuando entran en una competición que su equipo puede ganar: los seres humanostienen un impulso natural de competir y les encanta ganar.

McChesney, Huling y Covey sugieren diseñar un marcador que acompañe al juego; mejor aún, pida a sus empleados que lo diseñen y lo creen. Este marcador debe indicar a tu equipo si van ganando (si van por buen camino para alcanzar el objetivo), y es un recordatorio constante del juego que todos estáis intentando ganar. Por ejemplo, el marcador puede ser un gráfico con dos líneas: una que vaya de la situación inicial a la situación deseada en el tiempo asignado (como se indica en la Disciplina 1) y otra que muestre el progreso real hacia ese objetivo.

Los autores recomiendan crear un elemento visual independiente para medir el esfuerzo, tal vez un gráfico en el que cada miembro del equipo anote lo que ha conseguido hasta ese momento de la semana.

Contrapunto: La gamificación no está probada

Lo que los autores describen en esta sección se conoce como gamificación: el uso de elementos de juego como puntuaciones, tablas de clasificación e insignias de logros para hacer el trabajo más atractivo. Sin embargo, la gamificación es una idea relativamente nueva, y actualmente no está clara su eficacia.

La gamificación comenzó con la observación de que los jugadores pasan horas haciendo tareas repetitivas -superficialmente similares a las que podrían hacer en el trabajo- sin ninguna recompensa tangible. Según la teoría, si los directivos y ejecutivos pudieran hacer que el trabajo fuera igual de agradable aplicando elementos de juego, obtendrían beneficios en la moral y la productividad de los empleados: los trabajadores estarían más contentos y la empresa sería más rentable, creando una situación en la que todos saldrían ganando.

Desgraciadamente, la gamificación ha tenido resultados decepcionantes. Entre las críticas más comunes a esta práctica se encuentran:

• Es un nuevo nombre para viejas ideas. La competición entre empleados y las tablas de clasificación no son ideas nuevas (por ejemplo, los premios "Empleado del mes" existían mucho antes de la gamificación).

• Puede parecer condescendiente. Los empleados trabajan por dinero; intentar fomentar el compromiso con premios e insignias puede dar la sensación de que estás intentando ganártelos con trucos baratos en lugar de aumentarles el sueldo.

• No se entiende. Los jugadores juegan porque son divertidos. Aplicar mecánicas de juego a algo que no es intrínsecamente divertido no enganchará a la gente, así que la gamificación está condenada al fracaso.

Disciplina 4: Rendición de cuentas

En Disciplina 4, los autores recomiendan celebrar una reunión semanal de rendición de cuentas, que denominan sesión WIG (Wildly Important Goal). Dado que alcanzar el objetivo es ahora un juego, las personas son responsables ante sus compañeros de equipo, así como ante el jefe. Cuando la gente sabe que los demás dependen de ella, está más motivada y comprometida, se esfuerza más y su rendimiento se convierte en una cuestión de orgullo personal. Las sesiones periódicas de objetivos y la asistencia obligatoria son la clave de esta disciplina: la responsabilidad requiere constancia.

Según los autores, la sesión de objetivos debe celebrarse al menos una vez a la semana, durar menos de 30 minutos y tener un orden del día concreto: Revisar el marcador, informar sobre los compromisos de la semana pasada (y celebrarlos) y proponer nuevos compromisos.

McChesney, Huling y Covey afirman que los compromisos de la sesión de objetivos deben influir en las mediciones de su esfuerzo actual (las tareas de diluvio -el interminable día a día de la gestión de la empresa- no tienen cabida en estas reuniones). Los compromisos deben ser centrados, específicos, impactantes y no deben tardar más de una semana en completarse. La persona que asume el compromiso debe ser capaz de realizar la mayor parte del trabajo por sí misma.

Los autores añaden que los líderes también deben asumir compromisos semanales. Los compromisos más eficaces para los líderes son los que ayudan a su equipo a cumplir sus compromisos individuales y mejorar su ejecución. Por ejemplo, si un miembro del equipo necesita un nuevo programa informático, el líder puede conseguir que se apruebe la compra.

La responsabilidad exige poder

Para responsabilizar a los empleados de sus compromisos, primero hay que capacitarlos para que los lleven a cabo. Los autores afirman que los miembros del equipo deben elegir sus propios objetivos y que cualquier compromiso individual debe ser alcanzable por la persona que lo ha asumido, pero nunca abordan directamente la capacitación de los empleados.

El desafío del liderazgo explica cómo capacitar a los empleados, señalando que la capacitación conduce directamente a la responsabilidad. En resumen, funciona así:

• Conceda a los empleados autoridad para tomar decisiones y llevarlas a cabo: elimine tantos controles de gestión y procesos de aprobación como sea posible.

• Responsabilice a los empleados de las decisiones que toman y las acciones que emprenden, tanto las buenas como las malas.

• Los empleados desarrollarán de forma natural un sentimiento de responsabilidad. Como actúan bajo su propia autoridad y cosechan los beneficios (o las penalizaciones) de sus decisiones, desarrollarán un sentimiento de propiedad de su trabajo: Sentirán que realmente es su trabajo y no algo que hacen para su jefe o para la empresa.

El desafío del liderazgo también señala que los empleados responsables y con poder de decisión estarán mucho más comprometidos con su trabajo (recuerde la Disciplina 3), ya que, al sentirse responsables de sus propios proyectos, irán de forma natural más allá de las funciones y tareas específicamente asignadas para lograr los mejores resultados posibles.

Aplicar las Cuatro Disciplinas a nivel organizativo

Los autores ofrecen seis pasos para implantar las 4 Disciplinas en toda una organización:

1. Elija el objetivo general. Sigue los pasos de la Disciplina 1.
2. Elija objetivos de equipo y medidas de liderazgo. Utiliza los pasos de las Disciplinas 1 y 2.
3. Formar a los líderes en las 4 Disciplinas. La formación abarca qué son las disciplinas, cómo enseñarlas y comunicarlas a sus equipos, cómo solicitar feedback y la práctica de juegos de rol. Los autores ofrecen recursos gratuitos en su sitio web, así como servicios remunerados de consultoría y formación.
4. Lanzamiento del programa. Los jefes de equipo celebran una reunión de lanzamiento de dos horas con sus respectivos equipos, durante la cual explican qué son las 4 Disciplinas, comunican y solicitan opiniones sobre los objetivos y las medidas principales, y explican el cuadro de indicadores.
5. Ejecución guiada. Alguien profundamente familiarizado con las 4 Disciplinas ayuda a todos a través de la práctica semanal de asistir a las sesiones de objetivos, asumir compromisos y llevar la cuenta.
6. Reuniones trimestrales. Cada pocos meses, los líderes asisten a una versión líder de una sesión de objetivos. Cada jefe de equipo hablará de los progresos de su equipo y también podrá recibir un reconocimiento por sus éxitos.

Vencer la resistencia al cambio

Algo que McChesney, Huling y Covey no abordan explícitamente en este proceso es la necesidad de conseguir que la gente acepte la nueva dirección que se está tomando. Los cambios importantes en los procesos de la empresa o del equipo (como la implantación de las 4 Disciplinas) suelen provocar el rechazo de los empleados y los miembros del equipo.

Eludir esa resistencia -y lidiar con ella si surge- puede ser clave para implantar con éxito las 4 Disciplinas y otros cambios importantes. He aquí un método para superar la oposición al cambio:

• Sensibilizar. Consiga que la gente hable del cambio, incluso si lo que tienen que decir al respecto no es bueno al principio. Permita que sus empleados mantengan intensas discusiones al respecto, y acepte críticas y comentarios.

• Explique por qué. Una vez que los empleados sepan lo que está ocurriendo, explíqueles por qué está ocurriendo; cómo les beneficiará el nuevo proceso a ellos y a la empresa en su conjunto.

• Ajuste el proceso. Tómese en serio las opiniones de los empleados, especialmente las de los que más se oponen al cambio. Abordar sus preocupaciones a menudo puede hacer que un buen cambio sea aún mejor, y se sentirán más comprometidos con el proceso si pueden contribuir a él.

• Reconozca los errores del pasado. Si su empresa tiene un historial de hacer malos cambios, aunque usted no haya tenido nada que ver con ellos, puede tener problemas para convencer a los empleados o miembros del equipo de que este nuevo proceso será para mejor. La mejor forma de superar los fallos del pasado es admitirlos y, si es posible, corregirlos.

Benefíciese de los cambios permanentes de comportamiento

A medida que su equipo y su organización avanzan en el proceso de las 4 Disciplinas , los comportamientos que los miembros de su equipo han adoptado en cada Disciplina (como el compromiso y la responsabilidad) empezarán a convertirse en un hábito.

Los autores afirman que hay cinco etapas de cambio de comportamiento durante este proceso:

• Prepare el escenario. En esta fase, su equipo participa en la elección del objetivo del equipo y de las medidas de liderazgo, y fija una hora para la sesión semanal de objetivos.
• Iniciar el proceso. Lance oficialmente el programa. El 20% de tu equipo se subirá a bordo enseguida, el 20% se resistirá y el 60% estará en algún punto intermedio. Asegúrese de que todos siguen el proceso y, como líder, demuestre su compromiso con el método.
• Ver buenos resultados. Cuando su equipo empiece a ver resultados, dejará de resistirse a los nuevos cambios, se implicará más en el proceso y se responsabilizará más de su propia contribución al mismo.
• Vea resultados aún mejores. Ahora los miembros del equipo están cambiando activamente su comportamiento, a menudo incluso más de lo que exigen las medidas de liderazgo. El rendimiento de todo el equipo mejora.
• Las 4 Disciplinas son una segunda naturaleza. Para cuando su equipo alcance su objetivo, los comportamientos que adoptaron para lograrlo serán hábitos. Su equipo estará bien preparado para el siguiente reto, y el objetivo alcanzado volverá al diluvio diario.

Contrapunto: No hay que dormirse en los laureles

No siempre basta con llevar a cabo un cambio organizativo como el de las 4 Disciplinas y confiar en que los cambios se mantengan. Por eso la fábula empresarial Nuestro iceberg se derrite tiene otro paso después de alcanzar tu meta: No te duermas en los laureles.

En lugar de darse una palmadita en la espalda y volver a las andadas, los autores de Iceberg , Holger Rathgeber y John Kotter, afirman que hay dos cosas necesarias para asegurarse de que su organización sigue beneficiándose del trabajo realizado por su equipo:

• Asegúrese de que los cambios se mantendrán. Los autores de 4 Disciplinas confían en que la gente seguirá utilizando su método de forma natural; sin embargo, es más eficaz incluir oficialmente el proceso y las expectativas en la política de la empresa o del equipo. De este modo se asegurará de que los empleados (incluso los que no participaron en el proceso la primera vez) sepan cómo establecer y alcanzar objetivos de forma eficaz y por qué es importante hacerlo.

• Prepárate para repetirlo. Siempre habrá cambios a los que adaptarse y nuevos objetivos a los que aspirar, por lo que siempre debe estar preparado para volver a pasar por las 4 Disciplinas. La buena noticia es que será más fácil después de la primera vez, porque sus empleados (en su mayoría) estarán familiarizados con el proceso y habrán visto que es eficaz; por lo tanto, habrá menos resistencia y menos tiempo perdido en enseñar el proceso.