Resumen en PDF:Equipo de equipos, por Stanley McChrystal
Resumen del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se muestra un avance del resumen del libro «Team of Teams», de Stanley McChrystal, elaborado por Shortform. Lee el resumen completo en Shortform.
Resumen en PDF de una página sobre «Team of Teams»
En 2004, el general Stanley McChrystal asumió el mando de la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. encargada de combatir a Al Qaeda en Irak. Esta amplia organización —integrada por estrategas, analistas y fuerzas especiales de élite de todas las ramas del ejército estadounidense— tenía dificultades para avanzar frente a un enemigo y un entorno poco convencionales.
En *Team of Teams*, McChrystal describe cómo transformó el lento y burocrático grupo de trabajo en una red ágil y adaptable de equipos unidos por una «conciencia compartida», la confianza y la toma de decisiones descentralizada. Tras años de verse superados por Al Qaeda, el grupo de trabajo reinventado se unió para eliminar al líder terrorista Abu Musab al Zarqawi y comenzó a ganar la lucha contra el terrorismo en Irak. Estos logros encierran lecciones para todo tipo de organizaciones que hoy en día se enfrentan a retos y entornos poco convencionales.
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Resistencia y éxito
En su sede central, el grupo de trabajo habilitó puestos adicionales para las agencias colaboradoras que esperaba que participaran en O&I: era importante que la CIA, la NSA, el FBI y otras agencias externas que aportaban información de inteligencia conocieran de primera mano las necesidades del grupo de trabajo en función de lo que estaba sucediendo sobre el terreno. Sin embargo, al principio solo participó la CIA, mientras que otras agencias se mostraban recelosas ante ese entorno de intercambio abierto.
Pero los líderes del grupo de trabajo intentaron predicar con el ejemplo, compartiendo rápidamente los datos a medida que se completaban las redadas. McChrystal creía que el valor de la información aumentaba a medida que se compartía y más personas podían hacer uso de ella. A medida que las agencias de inteligencia obtenían información más rápida y útil del grupo de trabajo, intensificaron su participación, desarrollando y utilizando aún más la información; por ejemplo, al interrogar a los detenidos. Las fuerzas especiales que operaban sobre el terreno se comunicaban con los analistas para informarles de lo que iban descubriendo durante las redadas.
La asistencia a O&I aumentó hasta alcanzar las 7 000 personas a medida que crecía el valor de la información y la interacción. Todo el mundo podía ver cómo se resolvían los problemas y se conciliaba la información contradictoria. Como resultado, muchos participantes desarrollaron sus propias habilidades para la resolución de problemas. A pesar de involucrar a miles de personas durante dos horas al día, el O&I ahorró una cantidad incalculable de tiempo al eliminar la necesidad de que la gente tuviera que pedir aclaraciones. Aunque existía el riesgo de que la información cayera en manos equivocadas, el grupo de trabajo nunca sufrió ninguna filtración, y compartir la información salvó vidas.
Fomentar la confianza
Para fomentar la confianza y la familiaridad entre equipos acostumbrados a trabajar de forma aislada, el grupo de trabajo puso en marcha un programa de integración que consistía en asignar a un miembro de un equipo a otro equipo durante seis meses. La idea era:
- Ofrecer a los miembros de equipos integrados una perspectiva de la situación desde dentro de otro equipo
- Establecer nuevas relaciones personales
- Por lo tanto, fomenta los vínculos entre los equipos
Al principio, los equipos de operaciones especiales se mostraron reacios al programa; sin embargo, por una cuestión de orgullo, cada uno envió a su mejor miembro para que los representara. La experiencia fomentó el entendimiento y la confianza, ya que los miembros de los equipos integrados pudieron apreciar los puntos fuertes de los demás equipos y compartieron los nuevos conocimientos adquiridos con su equipo «de origen».
En un esfuerzo similar por establecer vínculos con las agencias externas (la CIA, la NSA, etc.), el grupo de trabajo amplió considerablemente un programa ya existente consistente en enviar oficiales de enlace a estas agencias asociadas. Dado que los equipos de operaciones especiales habían enviado a sus mejores agentes para que se integraran en ellas, el grupo de trabajo seleccionó únicamente a candidatos de primer nivel como oficiales de enlace.
Además de fomentar la confianza a través del programa de enlace, las relaciones establecidas y el intercambio de conocimientos permitieron al grupo de trabajo adquirir una visión más completa de AQI por parte de los organismos asociados; por ejemplo, sobre el funcionamiento del sistema financiero global del grupo terrorista.
Además, las agencias colaboradoras empezaron a enviar representantes a las reuniones del grupo de trabajo, y todos los puestos adicionales acabaron ocupándose. Las agencias y los equipos se dieron cuenta de que cuanto más cooperaban, más se beneficiaban.
Una historia de éxito de Liaison
El grupo de trabajo envió a un oficial de los Navy SEAL a una embajada de Estados Unidos en Oriente Medio para coordinar las acciones contra Al Qaeda; sin embargo, al principio el personal de la embajada no le recibió con agrado ni compartió información de inteligencia con él. Al tener poco trabajo que hacer, se ofreció voluntario para recoger la basura de cada oficina y aprovechó esa tarea para conocer a la gente y entablar relaciones. Por ejemplo, al sacar la basura, se enteró de que a un empleado de la embajada le gustaba un sándwich de comida rápida concreto, por lo que pidió al grupo de trabajo que enviara esos sándwiches con su siguiente entrega.
El oficial de los SEAL se fue ganando poco a poco el respeto de todos y, finalmente, el embajador acudió a él para pedirle ayuda a la hora de proteger la embajada y sus efectivos frente a Al Qaeda, cuya actividad estaba aumentando en ese país. El oficial proporcionó asesoramiento especializado e información de inteligencia de la fuerza operativa, además de movilizar los recursos de esta.
Liderazgo transformador
Aunque el grupo de trabajo reestructurado en Irak había desarrollado una visión común y una buena coordinación entre sus miembros para determinar las medidas adecuadas contra AQI, a menudo no podía actuar por su cuenta ni con rapidez, ya que las decisiones tenían que pasar por una larga cadena de mando.
Paradójicamente, la comunicación instantánea que permite la tecnología ralentizó la toma de decisiones, ya que más personas tenían la posibilidad de intervenir; los altos mandos querían aprobar medidas en las que, en el pasado, no habrían participado directamente debido a la falta de comunicación en tiempo real. Los procesos de aprobación de los ataques contra líderes terroristas se extendían hasta el Pentágono o incluso hasta la Casa Blanca. Sin embargo, las decisiones retrasadas podían permitir que un objetivo escapara o suponer la diferencia entre la vida y la muerte en las complejas y siempre cambiantes circunstancias sobre el terreno.
Para acelerar el tiempo de reacción, McChrystal comenzó a delegar la autoridad para la toma de decisiones en los niveles inferiores, en el marco de una política de «ejecución autónoma». A menudo, no delegaba de forma explícita, sino que estableció una regla general: si contribuye al esfuerzo del grupo de trabajo, hazlo (siempre que sea moral y legal).
Sus oficiales más seguros de sí mismos tomaban decisiones y las comunicaban en la reunión informativa de Operaciones e Inteligencia, donde el respaldo público de McChrystal animaba a más personas a actuar. El grupo de trabajo se descentralizó hasta llegar a un punto en el que resultaba incómodo, lo que McChrystal definió como el «punto óptimo». Sabía que, dado que compartir la autoridad en la toma de decisiones resulta incómodo para los líderes, esa incomodidad sería una señal de que habían alcanzado su objetivo.
Como es lógico, hubo una curva de aprendizaje: los oficiales subordinados tuvieron que acostumbrarse no solo a tomar decisiones, sino también a delegar la autoridad a niveles inferiores. Al principio, las agencias colaboradoras estaban desconcertadas y querían asegurarse de que los oficiales subordinados actuaban con la aprobación de McChrystal.
Sin embargo, al poco tiempo, la ejecución autónoma empezó a dar sus frutos:
- Las decisiones se tomaban con mayor rapidez, lo que aumentaba la eficacia de las operaciones especiales.
- La calidad de las decisiones mejoró de hecho porque quienes las tomaban estaban más comprometidos con los resultados y porque las personas más cerca de la acción estaban mejor preparadas para decidir qué hacer. Los responsables de los grupos de trabajo esperaban que la calidad de las decisiones disminuyera a cambio de la rapidez, ya que creían que sus propias decisiones, como líderes, eran superiores; sin embargo, resultó que no fue así.
Además de la política de delegar la autoridad en todos los niveles de la organización, McChrystal adoptó para sí mismo una política de «observar sin intervenir», lo que significaba que, si sus subordinados le informaban detalladamente de lo que estaban haciendo, él se limitaba a observar sin intervenir. Por el contrario, si no le proporcionaban suficiente «visibilidad» (parte de la conciencia compartida), intervenía de forma enérgica.
McChrystal descubrió que era más eficaz cuando supervisaba los procesos para garantizar que el grupo de trabajo evitara los compartimentos estancos y la burocracia que obstaculizarían su agilidad. Utilizó las capacidades tecnológicas para desempeñar mejor su labor de coordinación, en lugar de controlar e intervenir en el trabajo o las operaciones de los demás. Comparó este concepto de liderazgo con «liderar como un jardinero», es decir, crear y cultivar un ecosistema organizativo en el que los demás pudieran trabajar con mayor eficacia.
Encajar las piezas
El modelo organizativo de «equipo de equipos» del Grupo de Trabajo, que incorporaba los conceptos transformadores de confianza, propósito, conciencia compartida y ejecución autónoma, logró finalmente acabar con el líder de Al-Qaeda en Irak, Abu Musab al-Zarqawi.
En la primavera de 2006, el panorama había cambiado: en el transcurso de varios años, el grupo de trabajo había 1) recabado mucha más información sobre Zarqawi y su organización y 2) aumentado considerablemente su eficacia a la hora de recabar información y desarticular la red terrorista.
El punto de inflexión se produjo cuando las unidades del grupo de trabajo capturaron a una docena de combatientes de AQI en una redada en una granja; los analistas de inteligencia estadounidenses pronto identificaron a varios de ellos no solo como combatientes, sino como miembros de rango medio de AQI potencialmente vinculados a la cúpula terrorista. Los interrogadores se centraron en un agente en particular, Allawi (nombre ficticio), y pusieron en marcha los vastos recursos del grupo de trabajo, ahora interconectados, para determinar qué sabía. Una mente colectiva formada por equipos de todo Irak, agencias de inteligencia de Estados Unidos y el Reino Unido, socios de toda la región y más de 70 oficiales de enlace del grupo de trabajo coordinó las preguntas que se le harían al detenido y aportó información sobre sus respuestas.
Por último, Allawi reveló el nombre del consejero espiritual de Zarqawi, el jeque Abd al-Rahman, con quien el líder terrorista mantenía un contacto personal regular. El grupo de trabajo localizó a Rahman y lo vigiló las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Mantener una vigilancia constante desvió recursos de otras operaciones del grupo de trabajo, lo que en el pasado habría provocado rivalidad o desconfianza entre las unidades. Sin embargo, gracias a la conciencia compartida, la confianza y la transparencia, todos comprendieron y se unieron en torno al objetivo común de acabar con Zarqawi.
El grupo de trabajo logró rastrear a Rahman hasta una reunión con Zarqawi en una granja a las afueras de Bagdad. Cuando Rahman llegó al lugar, un hombre vestido con túnicas negras salió a recibirlo, y la red de analistas del grupo de trabajo identificó rápidamente al hombre como Zarqawi. En el cuartel general del grupo de trabajo, el comandante de operaciones de McChrystal en Bagdad solicitó un ataque aéreo y envió un equipo de operaciones especiales. Ejerciendo su autoridad, McChrystal no cuestionó ni intervino en las órdenes. El ataque voló la casa, y el equipo de comando, que llegó media hora más tarde, encontró a los médicos iraquíes fuera con un Zarqawi aún con vida en una camilla. Sin embargo, Zarqawi murió unos minutos después.
A continuación, el grupo de trabajo recurrió a recursos que llegaban hasta el FBI en Washington para confirmar las huellas dactilares de Zarqawi y, por lo tanto, su identidad. Finalmente, unidades del grupo de trabajo repartidas por todo Irak lanzaron ataques contra múltiples objetivos, incluidos 14 en Bagdad, con el fin de actuar contra cada uno de ellos antes de que la noticia de la muerte de Zarqawi se difundiera entre los miembros de AQI y les llevara a huir. Estos ataques proporcionaron información de inteligencia que reveló nuevas conexiones entre los terroristas y dio lugar a nuevas redadas.
Una organización transformada
Para cuando se llevó a cabo con éxito el ataque contra Zarqawi, el grupo de trabajo ya daba por sentada la red de relaciones, confianza y conciencia compartida que había hecho posible ese gran éxito. Esos elementos se habían convertido en parte de sus operaciones cotidianas.
Ahora estaban ganando la batalla contra AQI porque aprendían y se adaptaban más rápido que el enemigo. Lanzaban ataques de forma impredecible, tanto de día como de noche, antes de que AQI pudiera reorganizarse, gracias a la colaboración y la confianza entre los analistas y los operadores sobre el terreno.
Todo ello fue el resultado de una transformación de la gestión. Ahora, en lugar de ser una organización centralizada y orientada a la eficiencia, el grupo de trabajo se había convertido en una red interconectada que aprendía y se adaptaba constantemente.
El reto sigue en marcha
Sin embargo, el posterior auge del ISIS en Irak bajo el mando de un nuevo líder terrorista, Abu Bakr al Baghdadi, menos de diez años después del éxito de McChrystal al transformar la fuerza operativa y capturar a Zarqawi, puso de manifiesto dos verdades sobre el cambio:
- En un entorno complejo que cambia constante y rápidamente, no hay soluciones definitivas.
- La transformación de las organizaciones es una lucha constante y ardua debido a la tendencia a recaer.
Cuando se enfrentan a retos, las organizaciones tienden a recurrir a los procesos orientados a la planificación y la eficiencia con los que se sienten cómodas y que han funcionado en el pasado. Pero lo que cuenta son los resultados, y conseguirlos en un nuevo entorno exige transformar la forma de actuar de las organizaciones a largo plazo.
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