Resumen en PDF:Equipo de equipos, por Stanley McChrystal
Resumen del libro: Descubre los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se muestra un avance del resumen del libro *Team of Teams*, de Stanley McChrystal, elaborado por Shortform. Lee el resumen completo en Shortform.
Resumen en PDF de una página sobre «Team of Teams»
En 2004, el general Stanley McChrystal asumió el mando de la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. encargada de combatir a Al Qaeda en Irak. Esta amplia organización —integrada por estrategas, analistas y fuerzas especiales de élite de todas las ramas de las Fuerzas Armadas de EE. UU.— tenía dificultades para avanzar frente a un enemigo y un entorno poco convencionales.
En *Team of Teams*, McChrystal describe cómo transformó el grupo de trabajo burocrático y de lento funcionamiento en una red ágil y adaptable de equipos unidos por una «conciencia compartida», la confianza y la toma de decisiones descentralizada. Tras años en los que Al Qaeda les había llevado la delantera, el grupo de trabajo reinventado unió fuerzas para eliminar al líder terrorista Abu Musab al Zarqawi y comenzó a ganar la lucha contra el terrorismo en Irak. Estos logros encierran lecciones para todo tipo de organizaciones que hoy en día se enfrentan a retos y entornos poco convencionales.
(continuación)...
Resistencia y éxito
En su sede central, el grupo de trabajo habilitó puestos adicionales para las agencias colaboradoras de las que esperaba que participaran en O&I: era importante que la CIA, la NSA, el FBI y otras agencias externas que aportaban información de inteligencia conocieran de primera mano las necesidades del grupo de trabajo en función de lo que estaba ocurriendo sobre el terreno. Sin embargo, al principio solo participó la CIA, mientras que otras agencias se mostraban recelosas ante ese entorno de intercambio abierto.
Pero los líderes del grupo de trabajo intentaron predicar con el ejemplo, compartiendo rápidamente los datos a medida que se completaban las redadas. McChrystal creía que el valor de la información aumentaba a medida que se compartía y más personas podían hacer uso de ella. A medida que las agencias de inteligencia recibían información más rápida y útil del grupo de trabajo, intensificaron su participación, desarrollando y utilizando aún más la información; por ejemplo, al interrogar a los detenidos. Las fuerzas especiales que operaban sobre el terreno se comunicaban con los analistas para informarles de lo que iban descubriendo durante las redadas.
La asistencia a O&I aumentó hasta alcanzar las 7.000 personas a medida que crecía el valor de la información y la interacción. Todo el mundo podía ver cómo se resolvían los problemas y se conciliaba la información contradictoria. Como resultado, muchos participantes desarrollaron sus propias habilidades para la resolución de problemas. A pesar de que implicaba a miles de personas durante dos horas al día, el O&I ahorró una cantidad incalculable de tiempo al eliminar la necesidad de que la gente tuviera que pedir aclaraciones. Aunque existía el riesgo de que la información cayera en manos equivocadas, el grupo de trabajo nunca sufrió ninguna filtración, y compartir la información salvó vidas.
Fomentar la confianza
Para fomentar la confianza y la familiaridad entre equipos acostumbrados a trabajar de forma aislada, el grupo de trabajo puso en marcha un programa de integración, en el que se asignaba a un miembro de un equipo a otro equipo durante seis meses. La idea era:
- Ofrecer a los miembros de los equipos integrados una visión de la guerra desde el punto de vista de otro equipo
- Establecer nuevas relaciones personales
- Por lo tanto, crea vínculos entre los equipos
Al principio, los equipos de operaciones especiales se mostraron reacios al programa; sin embargo, por una cuestión de orgullo, cada uno envió a su mejor miembro para que los representara. La experiencia fomentó el entendimiento y la confianza, ya que los miembros de los equipos integrados pudieron apreciar los puntos fuertes de los demás equipos y compartieron los nuevos conocimientos adquiridos con su equipo «de origen».
En un esfuerzo similar por establecer vínculos con las agencias externas (la CIA, la NSA, etc.), el grupo de trabajo amplió considerablemente un programa ya existente consistente en enviar oficiales de enlace a dichas agencias colaboradoras. Dado que los equipos de operaciones especiales habían enviado a sus mejores agentes para que se integraran en ellas, el grupo de trabajo seleccionó únicamente a candidatos de máxima calidad como oficiales de enlace.
Además de fomentar la confianza a través del programa de enlace, las relaciones establecidas y el intercambio de conocimientos permitieron al grupo de trabajo adquirir una visión más completa del AQI por parte de los organismos colaboradores; por ejemplo, sobre el funcionamiento del sistema financiero global de dicho grupo terrorista.
Además, los organismos asociados comenzaron a enviar representantes a las reuniones del grupo de trabajo, y todos los asientos adicionales acabaron ocupándose. Los organismos y los equipos se dieron cuenta de que, cuanto más cooperaban, más se beneficiaban.
Una historia de éxito de Liaison
El grupo de trabajo envió a un oficial de los Navy SEAL a una embajada de EE. UU. en Oriente Medio para coordinar los esfuerzos contra Al Qaeda; sin embargo, al principio el personal de la embajada no le dio una buena acogida ni compartió información de inteligencia con él. Al tener poco trabajo que hacer, se ofreció voluntario para recoger la basura de cada oficina y aprovechó esa tarea para conocer a la gente y entablar relaciones. Por ejemplo, al sacar la basura, se enteró de que a un empleado de la embajada le gustaba un sándwich concreto de un restaurante de comida rápida, así que pidió al grupo de trabajo que enviara esos sándwiches con su siguiente entrega.
El oficial de los SEAL se fue ganando poco a poco el respeto de todos y, finalmente, el embajador se dirigió a él para pedirle ayuda a la hora de proteger la embajada y sus efectivos frente a Al Qaeda, cuya actividad se estaba intensificando en ese país. El oficial proporcionó asesoramiento especializado e información de inteligencia de la fuerza operativa, además de movilizar recursos de la misma.
Liderazgo transformador
Aunque el grupo de trabajo reestructurado en Irak había desarrollado la conciencia común y la cohesión de equipo necesarias para determinar las medidas adecuadas para hacer frente a AQI, a menudo no podía actuar por su cuenta ni con rapidez, ya que las decisiones tenían que recorrer una larga cadena de mando.
Paradójicamente, la comunicación instantánea que permitía la tecnología ralentizó la toma de decisiones, ya que más personas tenían la posibilidad de opinar; los altos mandos querían aprobar asuntos en los que, en el pasado, no habrían participado directamente debido a la falta de comunicación en tiempo real. Los procesos de aprobación de los ataques contra líderes terroristas se extendían hasta el Pentágono o incluso hasta la Casa Blanca. Sin embargo, las decisiones retrasadas podían permitir que un objetivo escapara o podían suponer la diferencia entre la vida y la muerte en las complejas y siempre cambiantes circunstancias sobre el terreno.
Para acelerar el tiempo de reacción, McChrystal comenzó a delegar la autoridad en la toma de decisiones hacia los niveles inferiores, en el marco de una política de «ejecución autónoma». A menudo, no delegaba de forma explícita, sino que estableció una regla general: si contribuye al esfuerzo del grupo de trabajo, hazlo (siempre que sea moral y legal).
Sus oficiales más seguros de sí mismos tomaban decisiones y las comunicaban en la reunión informativa de Operaciones e Inteligencia (O&I), donde el respaldo público de McChrystal animaba a más personas a actuar. El grupo de trabajo se descentralizó hasta llegar a un punto en el que resultaba incómodo, lo que McChrystal definió como el «punto óptimo». Sabía que, dado que compartir la autoridad en la toma de decisiones resulta incómodo para los líderes, esa incomodidad sería una señal de que habían alcanzado su objetivo.
Como es lógico, hubo una curva de aprendizaje: los oficiales subordinados tuvieron que acostumbrarse no solo a tomar decisiones, sino también a delegar la autoridad a niveles inferiores. Al principio, las agencias colaboradoras estaban desorientadas y querían que se les confirmara que los oficiales subordinados actuaban con la aprobación de McChrystal.
Sin embargo, al poco tiempo, la ejecución autónoma empezó a dar sus frutos:
- Las decisiones se tomaban con mayor rapidez, lo que aumentaba la eficacia de las operaciones especiales.
- La calidad de las decisiones mejoró realmente porque quienes las tomaban estaban más comprometidos con los resultados y porque las personas más cercanas a la acción estaban mejor preparadas para decidir qué hacer. Los responsables de los grupos de trabajo habían previsto que la calidad de las decisiones disminuiría a cambio de la rapidez, ya que creían que sus propias decisiones, como líderes, eran superiores; sin embargo, resultó que no fue así.
Además de la política de delegar la autoridad en todos los niveles de la organización, McChrystal adoptó para sí mismo una política de «ojos abiertos, manos quietas», lo que significaba que, si sus subordinados le informaban exhaustivamente de lo que estaban haciendo, él se limitaba a observar sin intervenir. Por el contrario, si no le proporcionaban suficiente «visibilidad» (parte de la conciencia compartida), intervenía de forma enérgica.
McChrystal descubrió que era más eficaz cuando supervisaba los procesos para garantizar que el grupo de trabajo evitara los compartimentos estancos y la burocracia que obstaculizaran la agilidad. Utilizó las capacidades tecnológicas para desempeñar mejor su labor de coordinación, en lugar de para controlar e intervenir en el trabajo o las operaciones de los demás. Comparó este concepto de liderazgo con «liderar como un jardinero», es decir, crear y cultivar un ecosistema organizativo en el que los demás pudieran actuar con mayor eficacia.
Encajar las piezas
El modelo organizativo de «equipo de equipos» de la Fuerza Operativa, que incorporaba los conceptos transformadores de confianza, propósito, conciencia compartida y ejecución autónoma, logró finalmente acabar con el líder de Al-Qaeda en Irak, Abu Musab al-Zarqawi.
En la primavera de 2006, el panorama había cambiado: en el transcurso de varios años, el grupo de trabajo había 1) recabado mucha más información sobre Zarqawi y su organización y 2) aumentado de forma espectacular su eficacia a la hora de recabar información y desarticular la red terrorista.
El punto de inflexión se produjo cuando las unidades del grupo de trabajo capturaron a una docena de combatientes de AQI en una redada en una granja; los analistas de inteligencia estadounidenses identificaron pronto a varios de ellos no solo como combatientes, sino como miembros de rango medio de AQI potencialmente vinculados a la cúpula terrorista. Los interrogadores se centraron en un agente en concreto, Allawi (nombre ficticio), y movilizaron los vastos recursos del grupo de trabajo —ahora interconectados— para averiguar qué sabía. Una «mente colectiva» formada por equipos de todo Irak, agencias de inteligencia de EE. UU. y el Reino Unido, socios de toda la región y más de 70 oficiales de enlace del grupo de trabajo coordinó las preguntas que se le harían al detenido y aportó información sobre sus respuestas.
Por último, Allawi reveló el nombre del consejero espiritual de Zarqawi, el jeque Abd al-Rahman, con quien el líder terrorista mantenía contacto presencial de forma habitual. El grupo de trabajo localizó a Rahman y lo vigiló las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Mantener una vigilancia constante desvió recursos de otras operaciones del grupo de trabajo, lo que en el pasado habría provocado rivalidad o desconfianza entre las unidades. Sin embargo, gracias a la conciencia compartida, la confianza y la transparencia, todos lo entendieron y se unieron en torno al objetivo común de acabar con Zarqawi.
El grupo de trabajo logró rastrear a Rahman hasta una reunión con Zarqawi en una casa de campo a las afueras de Bagdad. Cuando Rahman llegó allí, un hombre vestido con túnicas negras salió a recibirlo, y la red de analistas del grupo de trabajo identificó rápidamente a ese hombre como Zarqawi. En el cuartel general del grupo de trabajo, el comandante de operaciones de McChrystal en Bagdad ordenó un ataque aéreo y envió un equipo de operaciones especiales. En ejercicio de su autonomía de decisión, McChrystal no cuestionó ni intervino en las órdenes. El ataque voló la casa por los aires, y el equipo de comando, que llegó media hora más tarde, se encontró fuera a unos médicos iraquíes con un Zarqawi aún con vida en una camilla. Sin embargo, Zarqawi falleció unos minutos después.
A continuación, el grupo de trabajo recurrió a recursos que llegaban hasta el FBI en Washington para confirmar las huellas dactilares de Zarqawi y, por tanto, su identidad. Finalmente, unidades del grupo de trabajo repartidas por todo Irak atacaron múltiples objetivos, incluidos 14 en Bagdad, en un intento por actuar contra cada uno de ellos antes de que la noticia de la muerte de Zarqawi se extendiera entre los miembros de AQI y les llevara a huir. Estos ataques proporcionaron información de inteligencia que reveló nuevas conexiones entre los terroristas y que condujo a nuevas redadas.
Una organización transformada
Para cuando se llevó a cabo con éxito el ataque contra Zarqawi, el grupo de trabajo ya había empezado a dar por sentada la red de relaciones, confianza y conciencia compartida que había hecho posible ese gran éxito. Estos elementos se habían convertido en parte de sus operaciones cotidianas.
Ahora estaban ganando la batalla contra AQI porque aprendían y se adaptaban más rápido que el enemigo. Lanzaban ataques impredecibles, tanto de día como de noche, con mayor rapidez de la que AQI tardaba en reagruparse, gracias a la colaboración y la confianza entre los analistas y los operadores sobre el terreno.
Todo ello fue el resultado de una transformación de la gestión. Ahora, en lugar de ser una organización centralizada y orientada a la eficiencia, el grupo de trabajo se había convertido en una red interconectada que aprendía y se adaptaba constantemente.
El reto sigue en marcha
Sin embargo, el posterior auge del ISIS en Irak bajo el mando de un nuevo líder terrorista, Abu Bakr al Baghdadi, menos de diez años después del éxito de McChrystal al transformar la fuerza operativa y capturar a Zarqawi, puso de relieve dos verdades sobre el cambio:
- En un entorno complejo que cambia constante y rápidamente, no existe una solución definitiva.
- La transformación de las organizaciones es una lucha constante y ardua debido a la tendencia a recaer en los viejos hábitos.
Cuando se enfrentan a retos, las organizaciones tienden a recurrir a los procesos orientados a la planificación y la eficiencia con los que se sienten cómodas y que han dado buenos resultados en el pasado. Pero lo que cuenta son los resultados, y conseguirlos en un nuevo entorno requiere transformar la forma de actuar de las organizaciones a largo plazo.
¿Quieres conocer el resto de «Team of Teams» en 21 minutos?
Accede al resumen completo del libro «Team of Teams» registrándote en Shortform.
Los resúmenes breves te ayudan a aprender 10 veces más rápido gracias a que:
- Es 100 % exhaustivo: aprenderás los puntos más importantes del libro
- Sin rodeos: no pierdes el tiempo preguntándote cuál es la idea del autor.
- Ejercicios interactivos: aplica las ideas del libro a tu propia vida con la ayuda de nuestros educadores.
A continuación te ofrecemos un avance del resto del resumen en PDF de «Team of Teams» de Shortform: