Resumen en PDF:Team of Teams, por Stanley McChrystal
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1-Page Resumen en PDF de Team of Teams
En 2004, el general Stanley McChrystal asumió el mando de la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales de Estados Unidos que luchaba contra Al Qaeda en Irak. La extensa organización -que englobaba a estrategas, analistas y fuerzas especiales de élite de todas las ramas del ejército estadounidense- luchaba por avanzar frente a un enemigo y un entorno no convencionales.
En Team of TeamsMcChrystal describe cómo transformó la lenta y burocrática fuerza operativa en una red ágil y adaptable de equipos unidos por una "conciencia compartida", la confianza y la descentralización de la toma de decisiones. Tras años de ser superados por Al Qaeda, el reinventado grupo de trabajo se unió para eliminar al líder terrorista Abu Musab al Zarqawi y empezó a ganar la lucha contra el terrorismo en Irak. Estos logros encierran lecciones para todo tipo de organizaciones que luchan hoy en día contra retos y entornos no convencionales.
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Resistencia y éxito
Era importante que la CIA, la NSA, el FBI y otras agencias externas que proporcionaban inteligencia oyeran de primera mano lo que el grupo operativo necesitaba basándose en lo que estaba ocurriendo sobre el terreno. Sin embargo, al principio sólo participó la CIA, mientras que otras agencias se mostraban recelosas ante el entorno de intercambio abierto.
Pero los jefes de las fuerzas especiales trataron de predicar con el ejemplo, compartiendo rápidamente los datos a medida que se completaban las incursiones. McChrystal creía que el valor de la información aumentaba a medida que se compartía y más gente podía utilizarla. A medida que las agencias de inteligencia recibían información más rápida y útil del grupo operativo, incrementaban su participación, desarrollando y utilizando la información, por ejemplo, en los interrogatorios a los detenidos. Las fuerzas especiales que operaban sobre el terreno se comunicaban con los analistas acerca de lo que descubrían durante las redadas.
La asistencia a O&I creció hasta 7.000 personas a medida que aumentaba el valor de la información y la interacción. Todos pudieron ver cómo se resolvían los problemas y se conciliaba la información contradictoria. Como resultado, muchos participantes desarrollaron sus propias habilidades de resolución de problemas. A pesar de implicar a miles de personas durante dos horas diarias, el O&I ahorró un tiempo incalculable al eliminar la necesidad de que la gente obtuviera aclaraciones. Aunque existía el riesgo de que la información cayera en manos equivocadas, el grupo operativo nunca tuvo filtraciones, y compartir información salvó vidas.
Scaling Up confianza
Para fomentar la confianza y la familiaridad entre equipos acostumbrados a funcionar en compartimentos estancos, el grupo de trabajo estableció un programa de integración, que asignaba a un miembro de un equipo a otro durante seis meses. La idea era:
- Proporcionar a los miembros del equipo una visión de la guerra desde dentro de un equipo diferente.
- Crea nuevas relaciones personales
- En consecuencia, crear vínculos entre los equipos
Al principio, los equipos de operaciones especiales se resistieron al programa; sin embargo, como muestra de orgullo, cada uno envió a su mejor miembro para que les representara. La experiencia fomentó el entendimiento y la confianza, ya que los miembros del equipo integrado vieron los puntos fuertes de los otros equipos y compartieron sus nuevos conocimientos con su equipo "de origen".
En un esfuerzo similar por estrechar lazos con las agencias externas (la CIA, la NSA, etc.), el grupo operativo amplió en gran medida un programa ya existente de envío de oficiales de enlace a estas agencias asociadas. Al igual que los equipos de operaciones especiales habían enviado a sus mejores agentes para que los incorporaran, el grupo operativo eligió únicamente a los candidatos de mayor calidad como enlaces.
Además de fomentar la confianza a través del programa de enlace, las conexiones y el intercambio de conocimientos permitieron al grupo de trabajo adquirir un conocimiento más completo de AQI por parte de los organismos asociados, por ejemplo, sobre el funcionamiento del sistema financiero mundial del grupo terrorista.
Además, los organismos asociados empezaron a enviar gente a las reuniones del grupo de trabajo, y todos los asientos extra acabaron por llenarse. Las agencias y los equipos descubrieron que cuanto más cooperaban, más se beneficiaban.
Un éxito de enlace El guión
El grupo operativo envió a un oficial de los Navy SEAL a una embajada estadounidense en Oriente Próximo para coordinar los esfuerzos contra Al Qaeda; sin embargo, al principio el personal de la embajada no le dio la bienvenida ni compartió información con él. Como tenía poco trabajo, se ofreció voluntario para recoger la basura de cada oficina, y aprovechó la tarea para conocer gente y entablar relaciones. Por ejemplo, sacando la basura se enteró de que a un empleado de la embajada le gustaba un determinado bocadillo de comida rápida, así que pidió al grupo especial que se lo enviara en su próxima entrega.
El oficial de los SEAL se fue ganando poco a poco el respeto de la gente y, finalmente, el embajador se dirigió a él para pedirle ayuda en la protección de la embajada y sus fuerzas contra Al Qaeda, que se estaba intensificando en aquel país. El oficial proporcionó asesoramiento experto e información de inteligencia al grupo de trabajo, además de aportar recursos a dicho grupo.
Transformar el liderazgo
A pesar de que la fuerza operativa reestructurada en Irak desarrolló la conciencia compartida y la conectividad de equipo para determinar lo que había que hacer para contrarrestar a AQI, a menudo no podían actuar por su cuenta o actuar con rapidez: las decisiones tenían que pasar por una larga cadena de mando ascendente y descendente.
Paradójicamente, la comunicación instantánea que permite la tecnología ralentizó la toma de decisiones, ya que más personas tenían la posibilidad de opinar; los altos dirigentes querían aprobar cosas en las que, en el pasado, no habrían participado directamente debido a la falta de comunicación en tiempo real. Los procesos de aprobación de ataques contra líderes terroristas se extendían hasta el Pentágono o incluso la Casa Blanca. Sin embargo, las decisiones tardías podían permitir que un objetivo escapara o podían significar la vida o la muerte en las complejas y siempre cambiantes circunstancias sobre el terreno.
Para acelerar el tiempo de reacción, McChrystal empezó a delegar la toma de decisiones en una política de "ejecución autorizada". A menudo, no delegaba explícitamente, sino que creaba una regla general: si hace avanzar el esfuerzo del grupo de trabajo, hazlo (suponiendo que sea moral y legal).
Sus oficiales más seguros de sí mismos tomaban decisiones y las comunicaban en la sesión informativa de O&I, donde la aprobación pública de McChrystal animaba a más gente a actuar. El grupo operativo se descentralizó hasta que se sintió incómodo, lo que McChrystal definió como el "punto dulce". Sabía que, puesto que compartir la autoridad para tomar decisiones es incómodo para los líderes, la incomodidad sería señal de que habían logrado su objetivo.
Naturalmente, hubo una curva de aprendizaje: Los oficiales subordinados tenían que sentirse cómodos no sólo tomando decisiones, sino también imponiendo su autoridad. Al principio, los organismos asociados estaban confusos y querían comprobar que los oficiales subordinados actuaban con la aprobación de McChrystal.
Pronto, sin embargo, la ejecución empoderada empezó a dar sus frutos:
- Las decisiones se tomaban con mayor rapidez, lo que aumentaba la eficacia de las operaciones especiales.
- En realidad, la calidad de las decisiones mejoró porque quienes las tomaban estaban más implicados en los resultados y porque las personas más cercanas a la acción estaban mejor preparadas para decidir qué hacer. Los líderes del grupo de trabajo esperaban que la calidad de las decisiones disminuyera como contrapartida a la rapidez, porque creían que sus propias decisiones como líderes eran superiores.
Además de la política de hacer descender la autoridad por toda la organización, McChrystal adoptó para sí mismo una política de "ojos abiertos, manos fuera", lo que significaba que si los subordinados le informaban plenamente de lo que hacían, él se limitaba a observar sin implicarse. Por el contrario, si no le proporcionaban suficiente "visibilidad" (parte de la conciencia compartida), intervendría agresivamente.
McChrystal descubrió que era más eficaz cuando supervisaba los procesos para asegurarse de que el grupo operativo evitaba los silos y la burocracia que dificultarían la agilidad. Utilizaba las capacidades tecnológicas para hacer mejor su trabajo de coordinación, en lugar de supervisar e intervenir en los trabajos u operaciones de los demás. Comparó este concepto de liderazgo con el de "dirigir como un jardinero", es decir, creando y cultivando un ecosistema organizativo en el que otros pudieran operar con mayor eficacia.
Encajar las piezas
El modelo organizativo de equipo de equipos de la Task Force, que incorpora los conceptos transformacionales de confianza, propósito, conciencia compartida y ejecución potenciada, acabó derribando al líder de AQI Abu Musab al Zarqawi.
En la primavera de 2006, el campo de juego había cambiado: en varios años, el grupo operativo 1) había aprendido mucho más sobre Zarqaui y su organización y 2) había aumentado espectacularmente su eficacia a la hora de recabar información y desarticular la red terrorista.
Los analistas de inteligencia estadounidenses no tardaron en identificar a varios de ellos no sólo como combatientes, sino como agentes de nivel medio de AQI con posibles conexiones con la cúpula terrorista. Los interrogadores se centraron en un agente en particular, Allawi (nombre ficticio), y utilizaron los amplios recursos de la fuerza especial, ahora en red, para determinar lo que sabía. Una mente de colmena formada por equipos de todo Irak, agencias de inteligencia de Estados Unidos y el Reino Unido, socios de toda la región y más de 70 oficiales de enlace del grupo operativo coordinaron las preguntas que se le harían al detenido y ofrecieron sus puntos de vista sobre sus respuestas.
Por último, Alaui reveló el nombre del asesor espiritual de Zarqaui, el jeque Abd al-Rahman, con quien el líder terrorista mantenía contactos personales regulares. El grupo operativo determinó el paradero de Rahman y lo vigiló las 24 horas del día, los siete días de la semana. Mantener una vigilancia constante desviaba recursos de otras operaciones del grupo operativo, lo que en el pasado habría provocado competitividad o desconfianza entre las unidades. Sin embargo, gracias a la conciencia compartida, la confianza y la transparencia, todos comprendieron y se unieron en torno al objetivo común de acabar con Zarqawi.
El grupo operativo pudo seguir la pista de Rahman hasta una reunión con Zarqawi en una granja a las afueras de Bagdad. Cuando Rahman llegó allí, un hombre vestido con ropas negras salió a recibirle, y la red de analistas del grupo operativo identificó rápidamente al hombre como Zarqawi. En el cuartel general del grupo operativo, el comandante de operaciones de McChrystal en Bagdad solicitó un ataque aéreo y envió un equipo de operaciones especiales. Practicando la ejecución autorizada, McChrystal no cuestionó ni intervino en las órdenes. El ataque voló la casa, y el equipo de comandos que llegó media hora después encontró a los médicos iraquíes fuera con un Zarqawi todavía vivo en una camilla. Sin embargo, Zarqawi murió pocos minutos después.
A continuación, el grupo operativo recurrió a recursos que se extendían hasta el FBI en Washington para confirmar las huellas dactilares de Zarqawi y, por tanto, su identidad. Por último, las unidades del grupo operativo atacaron múltiples objetivos en Irak, 14 de ellos en Bagdad, en un esfuerzo por alcanzarlos todos antes de que la noticia de la muerte de Zarqawi llegara a oídos de los miembros de AQI y provocara su huida. Estos ataques permitieron obtener información de inteligencia que reveló nuevas conexiones entre los terroristas y dio lugar a nuevas redadas.
Una organización transformada
En el momento del exitoso golpe contra Zarqawi, el grupo operativo había empezado a dar por sentada la red de relaciones, confianza y conciencia compartida que hizo posible el enorme éxito. Estos elementos se habían convertido en parte de sus operaciones cotidianas.
Ahora estaban ganando la lucha contra AQI porque aprendían y se adaptaban más rápidamente que el enemigo. Golpeaban de forma impredecible, de día y de noche, más rápidamente de lo que AQI podía reagruparse, gracias a la creación de redes y a la confianza entre analistas y operadores sobre el terreno.
Todo era el resultado de una transformación de la gestión. Ahora, en lugar de ser una organización centralizada orientada a la eficiencia, el grupo operativo era una red interconectada en constante aprendizaje y adaptación.
El reto continúa
Sin embargo, el posterior ascenso del ISIS en Irak bajo un nuevo líder terrorista, Abu Bakr al Baghdadi, menos de 10 años después del éxito de McChrystal en la transformación del grupo operativo y la captura de Zarqawi, puso de relieve dos verdades sobre el cambio:
- No hay solución permanente en un entorno complejo que cambia constante y rápidamente.
- La transformación de las organizaciones es una batalla constante y cuesta arriba debido a la tendencia a retroceder.
Cuando se enfrentan a retos, las organizaciones tienen la tentación de volver a los procesos orientados a la planificación y la eficiencia con los que se sienten cómodas y que han funcionado en el pasado. Pero lo que cuenta son los resultados, y para obtenerlos en un nuevo entorno es necesario transformar la forma en que las organizaciones hacen las cosas a largo plazo.
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He aquí un avance del resto del resumen en PDF del Team of Teams Shortform:
Resumen en PDF Introducción
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Team of Teams es la historia de cómo McChrystal transformó el grupo operativo en medio de una guerra -una tarea que comparó con la de un equipo deportivo que cambia de fútbol a baloncesto en medio de un partido-, obligándole a deshacerse de su equipo habitual y de cualquier idea preconcebida sobre cómo ganar una guerra. Basándose tanto en la historia militar como en la teoría de la gestión, McChrystal sugiere que las experiencias de reinvención de la fuerza operativa pueden aplicarse a muchas organizaciones que se enfrentan a retos poco convencionales.
Este resumen se divide en cinco partes que relacionan la experiencia práctica del grupo de trabajo con la teoría de la gestión y las experiencias de otras grandes organizaciones:
- La primera parte describe el nuevo y desafiante entorno al que se enfrentó en Irak el tradicional grupo de trabajo estadounidense y analiza las teorías de la gestión organizativa y el cambio.
- La segunda parte examina los puntos fuertes de los equipos adaptables y los retos que plantea su ampliación en una gran organización.
- La Parte 3 describe cómo el grupo operativo se transformó en una red interconectada de equipos adaptables.
- La Parte 4 examina cómo debe cambiar el papel de los líderes en una organización adaptable.
- La 5ª parte une las piezas, mostrando cómo...
Resumen en PDF Parte 1. Viejos métodos, nuevo entorno Viejos métodos, nuevo entorno | Capítulo 1: Control de la ICA
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Sin embargo, AQI consiguió imponerse. Un ejemplo de la eficacia de AQI contra el grupo operativo fue el atentado que perpetró en septiembre de 2004 contra una celebración para inaugurar la planta de alcantarillado de Bagdad. Los terroristas de AQI lanzaron coches cargados de explosivos contra la multitud, matando a 35 niños e hiriendo a 10 estadounidenses y 140 iraquíes. A las pocas horas, AQI había colgado en Internet un vídeo de su éxito.
A pesar de ser "lo mejor de lo mejor", las fuerzas especiales de élite, los estrategas y los analistas de inteligencia del grupo operativo no habían descubierto los planes ni evitado el atentado. Además, los atentados terroristas como el de la planta de alcantarillado seguían aumentando. En 2004 se habían producido más atentados terroristas en Irak que en todo el mundo en 2003. Siguieron aumentando y, en la primavera de 2006, los atentados mataban a más de 1.000 iraquíes al mes.
Tácticas de AQI
La presencia de AQI en Irak se remonta a la invasión estadounidense de Irak y la caída de Sadam Husein. Tras la caída de Hussein, Abu Musab al Zarqawi, que dirigía una organización yihadista y un campo de entrenamiento en Afganistán, se trasladó a Irak y se unió a los suníes desposeídos para oponerse al nuevo gobierno iraquí.
El objetivo de Zarqaui era desencadenar una guerra civil sectaria que destruyera Irak, allanando el...
Resumen en PDF Capítulo 2: Gestión eficiente
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Los métodos de Taylor, aunque no eran populares entre los trabajadores de las fábricas, supusieron un enorme ahorro de tiempo y costes para los propietarios de las fábricas (se sumaban pequeños ahorros en cada paso). Las fábricas producían más rápido, con menos residuos y menos personal.
Taylor presentó su sistema de producción de metal en cadena en la Exposición de París de 1900. Su pequeña línea de unos pocos tornos y trabajadores podía cortar 50 pies de acero por minuto, frente a los nueve pies normales. Había determinado la temperatura óptima para cortar el acero, la mejor manera de utilizar el agua para enfriar el torno y la mejor velocidad para hacer funcionar el equipo. La demostración de Taylor causó sensación y un ingeniero llegó a considerarla un hito en la historia de la humanidad.
Repercusiones de largo alcance
Taylor creía que la eficiencia óptima podía aplicarse a cualquier cosa, desdecortar acero hasta cocinar huevos para el desayuno. No pasó mucho tiempo antes de que este pensamiento afectara a casi todos los rincones de la sociedad, incluido el trabajo de oficina: Había una mejor manera de sentarse en un escritorio, juntar papeles y poner una hoja en una máquina de escribir. Se condenó el despilfarro y la eficiencia se convirtió en el mayor bien.
El nuevo impulso hacia la eficiencia tuvo dos efectos profundos en las organizaciones:
1. **Es...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Team of Teams que he leído. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 3: Responder en un entorno complicado frente a un entorno complejo
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- Un puesto de propaganda de AQI podría desencadenar disturbios en una amplia zona.
- Un vídeo colgado en Internet de un atentado con éxito de AQI podría impulsar inmediatamente el reclutamiento.
Cómo funciona la complejidad
Los científicos llevan años estudiando la complejidad. En 1961, Edward Lorenz, del MIT, tuvo una idea clave sobre la complejidad que se conoció como el efecto mariposa. Mientras manipulaba datos meteorológicos con numerosas variables, se dio cuenta de que un pequeño cambio en el redondeo de los datos la segunda vez tenía un enorme efecto acumulativo en los resultados. Esto le llevó a dos teorías sobre la interconexión:
1) Los sistemas complejos tienen innumerables partes que interactúan de innumerables maneras. Por tanto, un pequeño acontecimiento puede desencadenar una cadena de interacciones que tenga un impacto acumulativo a lo largo del tiempo. Para ilustrarlo, Lorenz teorizó que el aleteo de una mariposa en Brasil podía iniciar una cadena de miles de millones de interacciones en las corrientes de aire y los sistemas meteorológicos que desembocaran en un tornado en Texas.
2) Predecir el futuro en un sistema complejo es casi imposible, ya que cualquier número de factores interrelacionados podría entrar en juego y afectar al resultado. Una pequeña acción puede no tener ningún efecto o...
Resumen en PDF Capítulo 4: Reestructuración para la resiliencia y la adaptabilidad
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Por ejemplo, en los últimos años, los ingenieros holandeses han hecho de la resiliencia, en lugar de la protección contra inundaciones, su objetivo a la hora de gestionar el agua.
- Después de que una enorme tormenta y marea de 1953 desbordara los diques, las autoridades intentaron al principio predecir y controlar adónde iría el agua con un enorme proyecto de contención terminado en 1997. Pero los canales del sistema hicieron que el agua fluyera más alto y más rápido, empeorando las inundaciones marinas. Además, el sistema no pudo hacer frente a las fuertes lluvias y al deshielo en los Alpes, que provocaron inundaciones en dirección contraria (los ríos no pudieron absorber el agua extra).
- Así que los ingenieros cambiaron su objetivo de control y contención a resiliencia, es decir, resistencia a las inundaciones. Bajaron los diques para que los ríos pudieran extenderse y utilizaron tierras de cultivo como llanuras aluviales para absorber el agua sobrante hasta que los ríos pudieran absorberla.
Cuando se trata de cuestiones medioambientales como el control de inundaciones, el pensamiento de resiliencia es en realidad una vuelta al pasado, cuando los humanos coexistían con la naturaleza más que intentar controlarla. Desde que nos convertimos en optimizadores y creamos sistemas especializados para aumentar la eficiencia y obtener el mayor rendimiento, hemos socavado la adaptabilidad y, por tanto, la resiliencia.
Resistente...
Resumen en PDF Parte 2: Forjar equipos eficaces | Capítulo 5: Crear confianza y propósito
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La tripulación sólo tuvo unos instantes para responder a la crisis, que se produjo a sólo 2.000 pies (la formación de emergencia aborda el fallo del motor a 20.000 pies, pero no por debajo de esa altura). Todos los miembros de la tripulación entraron en acción sin que nadie les dijera lo que tenían que hacer. En menos de cuatro minutos, dieron la vuelta al avión, se prepararon para un aterrizaje forzoso y amerizaron en el Hudson. Todos los miembros de la tripulación sobrevivieron gracias al trabajo en equipo, puesullenberger no habría tenido tiempo de asignar y supervisar a todos los miembros de la tripulación y aterrizar el avión sano y salvo.
Vuelo 173 de United
Por el contrario, el vuelo 173 de United, en ruta de Nueva York a Portland en 1978, se estrelló, matando a dos miembros de la tripulación e hiriendo gravemente a 24 personas.
La tragedia comenzó cuando la aeronave tuvo un pequeño problema con el tren de aterrizaje al acercarse a Portland: el tren estaba bajado pero la tripulación no lo sabía porque no funcionaba una luz indicadora. Cuando finalmente determinaron que el tren estaba bajado, no estaban seguros de que funcionara la suspensión de las ruedas, en cuyo caso éstas podrían colapsar al aterrizar.
En lugar de funcionar como un equipo adaptable, la tripulación esperó a recibir instrucciones del capitán, que era el único que decidía...
Resumen en PDF Capítulo 6: Derribar silos
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Mientras que este tipo de operaciones minuciosamente planificadas y complejas resultaban eficaces para afrontar una crisis concreta y de desarrollo previsible, la situación en Irak era diferente. Los equipos iraquíes debían ser capaces de comunicarse y trabajar juntos en operaciones fluidas e impredecibles contra AQI.
2) Una desconexión de inteligencia
La estructura del MECE también obstaculizaba las operaciones a nivel de cuartel general. En una visita de inspección a las instalaciones de inteligencia del grupo operativo en el aeropuerto de Bagdad, McChrystal encontró bolsas de material de inteligencia sin abrir (documentos, ordenadores y teléfonos móviles) incautado durante las incursiones de los comandos, que nunca había sido analizado. Para cuando fuera posible analizar el material de inteligencia acumulado, éste ya no serviría para nada.
Como los equipos que recogían el material no tenían contacto con los que lo analizaban, los analistas no sabían cómo priorizarlo u organizarlo. Aunque cada equipo podía idear mejores procedimientos individuales para manejar el material de inteligencia, lo que realmente necesitaban era comunicarse entre sí para poder examinar rápidamente la información más importante.
McChrystal encontró tales puntos de estrangulamiento o desconexiones entre todos los equipos. En lugar de vivir y funcionar...
Resumen en PDF Capítulo 7: Introducción al pensamiento sistémico
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Un nuevo administrador asociado, George Mueller, se dio cuenta de que la estructura de la NASA, basada en silos, no serviría para hacer el trabajo. La falta de comunicación entre equipos que funcionaban de forma independiente era en parte responsable de los fracasos de cohetes anteriores. Cumplir el ambicioso objetivo de lanzar un cohete a la Luna exigiría una transparencia y un intercambio de información radicales.
Mueller concebía la NASA como una mente única y unificada que trabajaba con información compartida. Insistió en que directivos e ingenieros trabajaran juntos y se comunicaran a diario. Los datos se mostraban en una sala de control central conectada con los centros de campo. Ordenó la creación de una "red de teleservicios" que conectaba las salas de control de los proyectos para permitir el intercambio de datos y las teleconferencias (esto era antes de Internet). Incorporó a los contratistas y compartió información con ellos.
En dos años, la aplicación por Mueller del pensamiento sistémico, o conexión de las partes con el todo a través de la comunicación y la información compartida, transformó la NASA de una colección de equipos de investigación independientes en una organización de desarrollo eficaz. En seis años, la NASA puso hombres en la luna.
En cambio, el homólogo europeo de la NASA, ELDO (European Launcher Development Organization), sufrió numerosos...
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Resumen en PDF Parte 3: Reinventar el grupo operativo | Capítulo 8: Cambiar el espacio y la cultura
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Del mismo modo, para facilitar el intercambio de información en su nueva ubicación, el grupo operativo en Irak creó un espacio abierto central denominado JOC o Centro de Operaciones Conjuntas. Una pared de pantallas mostraba actualizaciones de vídeo en directo de las operaciones en curso. Los principales mandos trabajaban en una mesa en forma de U, con otras mesas que se extendían hacia el exterior para distintas funciones: apoyo aéreo y de artillería, inteligencia, evacuación médica, etcétera. A un lado había una Sala de Conocimiento de la Situación (SAR), donde McChrystal y los altos mandos seguían de cerca el terrorismo mundial mientras el JOC se centraba en Irak.
Además de facilitar una conciencia compartida mediante la transparencia y el intercambio de información, la disposición abierta pretendía fomentar la inteligencia emergente, en la que las ideas y las soluciones surgieran orgánicamente. El grupo de trabajo facilitó aún más este proceso al designar todas las instalaciones como espacio de seguridad de "alto secreto", de modo que cualquiera pudiera hablar abiertamente de cualquier cosa.
Cambiar la cultura
El nuevo entorno de la sede no bastó por sí solo para cambiar el funcionamiento del grupo operativo. **Para cambiar la cultura organizativa, el grupo especial adoptó la "transparencia extrema", es decir, un amplio intercambio de información...
Resumen en PDF Capítulo 9: Scaling Up confianza
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La política de transparencia del grupo operativo, especialmente tal y como se practica en la O&I, creó conciencia de la necesidad y el valor de cooperar. Pero ser el primero en compartir o cooperar con otro equipo seguía siendo un acto de fe. La clave para fomentar la cooperación era crear una fuerte confianza entre los equipos, de modo que empezaran a considerarse parte de una red.
Un programa de integración genera confianza
Para aumentar la confianza entre equipos acostumbrados a funcionar en compartimentos estancos, el grupo de trabajo estableció un programa de integración, que asignaba a un miembro de un equipo a otro durante seis meses. La idea era:
- Proporcionar a los miembros del equipo una visión de la guerra desde dentro de un equipo diferente.
- Crea nuevas relaciones personales
- En consecuencia, crear vínculos entre los equipos
Al principio, los equipos de operaciones especiales se resistieron al programa; sin embargo, como muestra de orgullo, cada uno envió a su mejor miembro para que les representara. La experiencia fomentó el entendimiento y la confianza, ya que los miembros del equipo integrado vieron los puntos fuertes de los otros equipos y compartieron sus nuevos conocimientos con su equipo "de origen".
En un programa similar para estrechar lazos con las agencias externas (la CIA, la NSA, etc.), el grupo de trabajo...
Resumen en PDF Parte 4: Reconsiderar el liderazgo | Capítulo 10: Ejecución potenciada
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Los militares actuaban del mismo modo, al menos en tierra. Durante la Guerra de Secesión, en 1864, el teniente general Ulysses S. Grant controlaba por dónde se desplazaban las tropas del general de división George Meade comunicándole instrucciones detalladas por carta y correo postal.
Sin embargo, las operaciones navales eran harina de otro costal: los líderes carecían de visibilidad y de una línea de comunicación con los comandantes navales. Así que, unos años antes, en 1852, el presidente Millard Fillmore dio poderes al comodoro Matthew Perry para que hiciera lo que fuera necesario para "abrir" el Japón feudal como puerta comercial de Asia (los extranjeros no podían entrar en el país y los japoneses no podían salir).
Perry desembarcó y amenazó a los oficiales japoneses con atacarles. Les dio una bandera blanca con la explicación de que si luchaban, perderían, así que más les valía tener a mano la opción de la rendición. Cedieron y, tras haber amenazado con la guerra, Perry se encargó de negociar un acuerdo comercial. Sin embargo, desde la época de Perry, los avances en las comunicaciones han reducido la autoridad y autonomía de los mandos de la Armada.
Potenciación de los grupos operativos
En Irak 2004, McChrystal se propuso invertir el modelo de mando y control en las operaciones militares. Se dio cuenta de que la toma de decisiones...
Resumen en PDF Capítulo 11: Un modelo de liderazgo "jardinero
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- Dio ejemplo practicando sus políticas, como el intercambio de información y la conversación franca, especialmente en la videoconferencia de O&I. También vistió su uniforme de combate durante las sesiones informativas para reforzar su compromiso y concentración ante los participantes en la conferencia en Washington.
- En la sesión informativa de O&I, mantuvo un equilibrio entre la puesta en común, la presentación de informes y las preguntas y respuestas. También recordó y utilizó los nombres de los ponentes para que se sintieran cómodos, les hizo preguntas para mostrar interés y les felicitó para fomentar su confianza e inversión en el trabajo.
- Pensar en voz alta, resumir lo que ha oído, hacer su análisis y preguntar al ponente qué medidas piensa tomar para demostrar su capacitación.
- Evitar la ira y el sarcasmo, y decir "gracias" con frecuencia para crear una atmósfera que fomentara la participación.
- Transmitir el mensaje de que todos los problemas pueden entenderse y resolverse juntos.
Los aspectos de riego, rastrillado y fertilización continuos de la jardinería son comparables a las visitas de un comandante (denominadas circulación por el campo de batalla) a las unidades. Mientras que las visitas típicas intimidan a la unidad anfitriona, McChrystal trató de utilizarlas en su lugar para nutrir en lugar de controlar.
Vio el...
Resumen en PDF Parte 5: Encajar las piezas | Capítulo 12: Un nuevo modelo organizativo
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Finalmente, a mediados de mayo, Alaui reveló el nombre del asesor espiritual de Zarqaui, el jeque Abd al-Rahman, con quien el líder terrorista mantenía contactos personales regulares. Aunque esta información supuso un avance decisivo, encontrar a Rahman no fue fácil. Vivía en la caótica Bagdad, donde la violencia impulsada por AQI dificultaba la vigilancia. Además, los "cisnes negros" (acontecimientos inesperados) podían surgir en cualquier momento y desbaratar el seguimiento del grupo operativo.
Cuando localizaron e identificaron a Rahman, el grupo operativo se enfrentó a otro reto que, en el pasado, habría obstaculizado sus esfuerzos: Mantener una vigilancia constante desviaba recursos de otras operaciones del grupo operativo, lo que podría haber provocado una competitividad "tribal" entre las unidades que también operaban contra objetivos de AQI. Sin embargo, gracias a la conciencia compartida, la confianza y la transparencia, todos comprendieron y se unieron en torno al objetivo común de acabar con Zarqaui.
Vigilancia de pacientes
Tras 17 días de vigilancia ininterrumpida, el grupo especial observó que Rahman trasladaba a su familia a otra residencia, lo que (según les había dicho Alaui) significaba que planeaba abandonar la ciudad para reunirse con Zarqaui.
Con vigilancia aérea, miembros del grupo operativo en ocho husos horarios observaron...