Resumen del PDF:Gestión de ventas. Simplificada., por Mike Weinberg

El experto en ventas Mike Weinberg considera que el problema de la mayoría de los equipos de ventas con dificultades radica en un responsable de ventas ineficaz, y no en los miembros del equipo. Por lo tanto, si un responsable de ventas aprende a dirigir a su equipo de forma eficaz, el rendimiento general del equipo mejorará.

En esta guía, analizaremos las técnicas de Weinberg para gestionar con éxito un equipo de ventas, entre las que se incluyen el establecimiento de objetivos que motiven a las personas a superarse, el uso del «shadowing» para identificar los puntos débiles del equipo y la formación de tu personal para que realice buenas visitas de ventas. También analizaremos un factor que Weinberg considera crucial para la eficacia directiva: gestionar el tiempo de forma inteligente. A lo largo del texto, compararemos las ideas de Weinberg con las de otros expertos en ventas y gestión, como Peter Drucker, Jeffrey Gitomer y Grant Cardone.

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3) Una lista de preguntas para hacer al cliente potencial. ( Nota de Shortform: Una vez más, Weinberg aborda este paso con más detalle en New Sales. Simplified. Sostiene que las preguntas más importantes que hay que plantear son las «preguntas de descubrimiento», que permiten identificar las frustraciones y los problemas a los que se enfrenta el cliente potencial. De este modo, el comercial puede sugerir su producto o servicio como solución. Este consejo concuerda con la recomendación anterior de Weinberg de que los comerciales deben dar prioridad al descubrimiento frente a la presentación a ciegas.)

4) Saber cómo abordar las objeciones más habituales. ( Nota de Shortform: En «Sell Or Be Sold», Grant Cardone recomienda una técnica para gestionar las objeciones de amplia aplicación: pedir a la clienta potencial que ideé ella misma una solución a la objeción. Si lo consigue, demostrará que la objeción no era tan importante.)

5) Una estrategia posterior a la llamada para gestionar la información del cliente potencial: por ejemplo, ¿se guardan o se descartan sus datos personales? (Nota breve: otro elemento que podría considerarse importante de la estrategia posterior a la llamada es planificar cómo y cuándo realizar un seguimiento con el cliente potencial. ¿Ha solicitado más contacto? En caso afirmativo, ¿cuándo y en qué formato (por ejemplo, en persona o de forma virtual)? Si no es así, ¿cuándo sería adecuado realizar un seguimiento para generar más interés en tu producto o servicio?)

Forma a tu equipo para que sepa presentar sus ideas

Weinberg cree que, además de formar a tu equipo para que realice buenas llamadas de ventas, también debes enseñarle a presentar un argumento de venta convincente. Afirma que el argumento de venta de tu equipo debe ser una «historia» sencilla, breve y cautivadora que transmita claramente el valor de tu empresa al cliente. No debe contener demasiada información sobre la historia de tu empresa ni sobre todos los productos o servicios que ofrece, ya que esto aburrirá al cliente.

Cómo elaborar una presentación convincente

Más allá de los conceptos básicos que aborda Weinberg, ¿cómo puedes elaborar un argumento de venta sólido para tu equipo? En *El pequeño libro rojo de las ventas*, Jeffrey Gitomer ofrece las siguientes recomendaciones:

• Incorpora el humor en la presentación. Hacer reír a los clientes les relaja, fomenta la amistad y el respeto y, en última instancia, crea un ambiente propicio para la compra.

• Haz que la presentación sea creativa para que resulte memorable y destaque frente a las propuestas de la competencia. Por ejemplo, empieza la presentación con una pregunta inesperada como: «¿Cuánto le cuesta actualmente a tu empresa la ineficiencia?».

• Anima a tu equipo a venderse a sí mismos, además de vender el producto. Por ejemplo, pídeles que preparen un breve discurso sobre lo que hacen y cómo pueden ayudar a los clientes, y anímales a que lo reciten al comienzo de cada visita comercial. Los clientes no comprarán un producto a menos que confíen en el vendedor y lo respeten.

Estrategia n.º 3: Elaborar una estrategia de ventas

Otro elemento crucial para una gestión de ventas eficaz, según Weinberg, es diseñar y comunicar una estrategia de ventas clara que tu equipo deba seguir. La estrategia debe destacar a qué clientes o clientes potenciales debe llamar cada miembro del equipo, cómo deben priorizar a estos clientes y qué productos deben priorizar a la hora de vender. Tu equipo debe centrarse principalmente en los clientes más prometedores; en otras palabras, aquellos que pueden generar más ingresos para la empresa.

(Nota breve: Weinberg no profundiza en los detalles para determinar cuáles de tus posibles clientes son los más prometedores. Para ello, podrías analizar los éxitos de ventas recientes: ¿qué tipo de clientes han comprado tu producto o servicio últimamente? Otros clientes con las mismas características demográficas pueden ser clientes potenciales prometedores. Como alternativa (o de forma simultánea), plantéate dirigirte principalmente a clientes potenciales que ya conozcan tu empresa; por ejemplo, aquellos con los quetú o los miembros de tu equipo ya os hayáis reunido en conferencias o eventos de networking. Los clientes potenciales suelen mostrarse más receptivos ante los esfuerzos de venta si sienten que están tratando con algo o alguien que les resulta familiar.)

Revisa tu estrategia de forma constante

Weinberg señala que, una vez que hayas definido y comunicado la estrategia de tu equipo, debes revisarla periódicamente para comprobar que sigue generando buenos resultados. Si es necesario, adapta la estrategia para dar prioridad a los clientes que puedan reportar mayores ingresos a tu empresa en este momento, aunque ello implique dejar de lado a clientes que hayan mostrado un gran potencial en el pasado.

¿Con qué frecuencia deberías revisar tu estrategia de ventas?

Weinberg no especifica exactamente con qué frecuencia se debe revisar el proceso y la estrategia de ventas. Los estudios sugieren que no hay una respuesta unánime a esta pregunta: entre un grupo de responsables de ventas encuestados, la frecuencia de revisión de la estrategia variaba desde semanalmente hasta mensualmente, pasando por trimestralmente, o incluso solo cuando fracasaba un acuerdo comercial importante.

El plazo que elijas puede depender del mercado en el que opere tu equipo. Si se trata de un mercado con condiciones en constante cambio (y, por lo tanto, con una demanda de los clientes variable), puede ser necesario realizar un reajuste semanal o mensual. Si el mercado es estático, una revisión trimestral puede ser suficiente.

Estrategia n.º 4: Mantener una cultura de ventas saludable

Otro elemento importante de la gestión de ventas, según Weinberg, es mantener una cultura de ventas saludable. Weinberg sostiene que una cultura de ventas saludable es aquella en la que los comerciales se sienten respetados, motivados y felices en sus puestos. Se comunican de forma abierta y respetuosa con su responsable y entre ellos, y están dispuestos a ayudar a sus compañeros en la consecución de objetivos comunes. Y lo más importante, señala, es que los comerciales que forman parte de una cultura sana quieren trabajar duro y generar ventas exitosas para la empresa. Por lo tanto, una cultura de ventas sana genera los mejores resultados de ventas.

(Nota breve: Las opiniones sobre qué constituye una cultura empresarial saludable difieren según los autores. Por ejemplo, los autores de *Rework*, , David Heinemeier Hansson y Jason Fried, creen que, en una cultura sana, los directivos no controlan cada acción de los empleados, sino que confían en que su personal trabaje con ahínco. También sostienen que una cultura empresarial sana anima a los empleados a tener una vida fuera del trabajo, en lugar de dedicar todo lo que tienen a la empresa. Por su parte, en Smarter Faster Better, Charles Duhigg sostiene que las culturas laborales óptimas fomentan el compromiso: tanto el compromiso total de los empleados con su empresa, como el compromiso de la empresa con el crecimiento y el éxito de cada empleado.)

Según Weinberg, para crear una cultura de ventas saludable, un director comercial debe:

• Establecer objetivos y animar a las personas a alcanzarlos
• Celebra y recompensa el alto rendimiento de los comerciales
• Evita el microgestión o buscar la gloria personal

Veamos cada técnica con más detalle.

Establecer objetivos y animar a las personas a alcanzarlos

Según Weinberg, si no se establecen objetivos, los comerciales serán ineficaces y carecerán de motivación, ya que no tendrán nada que les impulse a esforzarse. La cultura de ventas se caracterizará por una mediocridad aceptada, en lugar de por el éxito.

(Nota breve: Una de las principales ventajas de fijar objetivos para tu equipo, según El jefe en un minuto, es que resulta más fácil supervisar su rendimiento. Si tus comerciales tienen objetivos claramente definidos, te resultará más fácil detectar si su trabajo no está a la altura. Los objetivos también reducen la necesidad de una microgestión: siempre que los miembros de tu equipo estén trabajando para alcanzar sus objetivos, sabrás que están haciendo lo «correcto», por lo que no sentirás la necesidad de controlarlos con tanta frecuencia.)

Hacer que las personas rindan cuentas de sus objetivos

Además de fijar objetivos, Weinberg sostiene que es importante hacer que los miembros de tu equipo rindan cuentas respecto a esos objetivos y aplicar consecuencias en caso de bajo rendimiento. Si no se hace de forma eficaz, los objetivos de todos los miembros del equipo pierden sentido y se les desmotiva a esforzarse por sobresalir: ¿por qué iba un comercial a esforzarse por alcanzar un objetivo si sabe que no hay ningún castigo por relajarse? Una vez más, la mediocridad se convertirá en la norma en tu equipo.

Además, Weinberg considera que , si no se exige responsabilidad a quienes obtienen malos resultados, se está fallando a toda la empresa. En su opinión, contar con un equipo de ventas eficaz que genere ingresos es el factor más importante para mantener a flote una empresa. Al tolerar un bajo rendimiento en ventas, se está poniendo en riesgo a la empresa.

(Nota breve: ¿Es contar con un departamento de ventas sólido realmente el factor más importante para mantener una empresa en marcha? Depende de a quién le preguntes. Cada departamento de una empresa suele pensar que es el más importante; por ejemplo, el departamento de recursos humanos podría argumentar que, dado que se encarga de la contratación, es el que influye más directamente en el éxito de la empresa, ya que, sin buenos empleados, es difícil que una empresa prospere. Por lo tanto, la afirmación de Weinberg de que unos buenos equipos de ventas son la clave del éxito de las empresas podría deberse al hecho de que él mismo fue comercial en el pasado.)

Cómo exigir responsabilidades de forma eficaz

En «High Performance Habits», Brendon Burchard coincide en que exigir responsabilidades a tu equipo es fundamental para ayudarles a alcanzar (y superar) sus objetivos. Añade que, para hacer valer la responsabilidad con éxito, hay que seguir dos principios:

• Exige responsabilidades con firmeza, pero con educación. Insultar o menospreciar a los miembros del equipo que tienen dificultades dañará tu reputación, no solo ante esas personas, sino ante todo el equipo.

• Asume también tu propia responsabilidad. Si no consigues alcanzar tus propios objetivos mientras presionas a los miembros de tu equipo para que alcancen los suyos, darás la impresión de ser hipócrita y perderás el respeto de tu equipo. Además, ignorarán cualquier intento futuro de hacerles rendir cuentas.

Celebra y premia a los comerciales

Weinberg cree que, para crear una cultura de ventas positiva en la que los miembros de tu equipo se sientan respetados y felices, debes recompensar y reconocer su esfuerzo. A todo el mundo le gusta que le feliciten, y las personas se sienten rápidamente resentidas e insatisfechas si tienen la sensación de que no reciben suficiente reconocimiento.

(Nota de Shortform: En *Dare to Lead*, Brené Brown sostiene que celebrar públicamente el éxito es fundamental para mantener un equipo eficaz. Si no celebras los logros de los miembros de tu equipo, acabarán agotados y perderán el interés por su trabajo.)

Según Weinberg, una forma sencilla de recompensar a los mejores talentos es averiguar qué es lo que les motiva, o qué es lo que creen que necesitan —por ejemplo, un salario elevado, reconocimiento o autonomía— y ofrecérselo. Advierte de que, si no se hace esto, los empleados con mejor rendimiento abandonarán la empresa en busca de un empleador que sí lo haga.

(Nota breve: Si les das a tus mejores empleados lo que quieren, puede que los mantengas contentos a corto plazo, pero ¿a qué precio? En su libro High Output Management, Andrew Grove explica que , si satisfaces las necesidades de alguien, esta persona podría perder la motivación: tus mejores empleados podrían bajar el ritmo una vez que los hayas recompensado. Según Grove, puedes resolver este problema creando un ambiente en el que algunas de las necesidades de tus empleados queden siempre insatisfechas. Por ejemplo, puedes dar a un miembro del equipo motivado por el dinero una bonificación moderada: lo suficientemente grande como para recompensarlo y complacerlo un poco, pero no tan grande como para satisfacer plenamente sus necesidades económicas.)

Mejorar la retención del personal mediante bonificaciones justas

Weinberg sostiene que otro elemento clave para recompensar adecuadamente al personal (y, por lo tanto, mantener una cultura de ventas positiva) es garantizar que los paquetes retributivos sean justos, en particular las primas. Aconseja lo siguiente:

1) Hacer que los requisitos para obtener bonificaciones sean sencillos y alcanzables. Según la experiencia de Weinberg, muchos directores de ventas condicionan los requisitos para obtener bonificaciones a tantos indicadores complejos que los miembros del equipo simplemente no pueden cumplirlos. Advierte de que tu personal simplemente no se esforzará si cree que no tiene ninguna posibilidad de ganarse una bonificación, lo que obstaculiza tus intentos de crear una cultura de ventas eficaz y orientada al éxito.

(Nota breve: Los analistas añaden que esa complejidad también genera desconfianza entre los empleados, que pueden sospechar que los directivos han complicado deliberadamente el sistema de bonificaciones hasta hacerlo inalcanzable con el fin de reducir los costes salariales. Es posible que tus empleados lleguen incluso a abandonar sus puestos de trabajo debido al descontento que esto genera.)

2) Asegurarse de que los planes de remuneración distingan suficientemente entre los empleados con bajo rendimiento y los de alto rendimiento. Weinberg señala que los empleados de alto rendimiento deberían ganar notablemente más que los de bajo rendimiento. Sostiene que, si estos dos grupos ganan una cantidad similar, los de alto rendimiento acabarán sintiendo resentimiento y perderán la motivación, ya que sus esfuerzos no se verán recompensados de forma justa, lo que, en consecuencia, afectará negativamente a la cultura de la empresa.

(Nota breve: Las investigaciones sugieren que las consecuencias de recompensar un bajo rendimiento son más graves de lo que indica Weinberg: los empleados con mejor rendimiento podrían abandonar la empresa si consideran que el sistema de bonificaciones es injusto. Según una encuesta de 2015, alrededor del 30 % de las empresas encuestadas tenía previsto conceder bonificaciones a los empleados con bajo rendimiento. En la misma encuesta, más de la mitad de los encuestados afirmaba tener dificultades para retener a sus empleados más cualificados.)

Presta atención a los que mejor rinden

Además de ofrecer a tus comerciales una remuneración justa, Weinberg insiste en que, para mantener una cultura empresarial saludable, debes dedicar tiempo y atención a los empleados con mejor rendimiento. Habla con ellos de vez en cuando o invítales a tomar un café para celebrar sus éxitos; cualquier cosa que haga que estos empleados se sientan reconocidos y valorados. Según Weinberg, con demasiada frecuencia los directores de ventas se centran únicamente en formar a los miembros más débiles de su equipo, ignorando a sus mejores talentos, y a nadie le gusta que le ignoren. Los empleados con mejor rendimiento que se sientan ignorados acabarán resentidos y tu cultura empresarial se verá afectada por ello.

(Nota breve: Las consecuencias de ignorar a tus mejores empleados —o a cualquiera de tus trabajadores— pueden ser incluso más graves que el simple deterioro de la cultura empresarial. Más de tres cuartas partes de los trabajadores millennials (y el 66 % de los trabajadores de todos los grupos de edad) afirman que dejarían su trabajo si su jefe no reconociera su esfuerzo. A pesar de ello, menos de la mitad de los empresarios consideran importante reconocer el trabajo de sus empleados.)

Evita la microgestión o buscar la gloria

Weinberg advierte que hay que evitar caer en diversas trampas de mala gestión que perjudican la cultura de tu equipo. En su opinión, los malos directivos suelen buscar la gloria atribuyéndose el mérito de los éxitos de su equipo. Además, controlan minuciosamente a su equipo o incluso intentan hacer el trabajo por ellos, en lugar de confiar en que los miembros del equipo trabajen de forma independiente.

Según Weinberg, este comportamiento solo generará una cultura de resentimiento e insatisfacción entre los miembros de tu equipo. Además, les desmoralizará: ¿qué sentido tiene esforzarse si tu jefe va a hacer tu trabajo por ti y luego se lleva todo el mérito?

Cómo evitar ser un mal jefe que «desmotiva» a sus empleados

En esta sección del libro, Weinberg hace referencia al libro de Greg McKeown y Liz Wiseman Multipliers. Weinberg, McKeown y Wiseman denominan a los malos directivos descritos anteriormente «Diminishers». Por su parte, llaman «Multipliers» a los buenos directivos que ayudan a sus equipos en lugar de obstaculizarlos.

¿Cómo se puede evitar convertirse en un «Diminisher»? McKeown y Wiseman sostienen que cualquier directivo puede superar las tendencias de «Diminisher» mediante estrategias como:

• Solicitar opiniones a los miembros de su equipo para detectar comportamientos de «diminución», en lugar de dar por sentado que no tienen tendencias a la «diminución»

• Ayudar a los compañeros de equipo únicamente cuando lo solicitan, en lugar de entrometerse sin que se lo hayan pedido y hacer su trabajo por ellos con el pretexto de «echarles una mano».

• Animar a los miembros del equipo que tienen problemas a que busquen sus propias soluciones, en lugar de precipitarse a «arreglar» las cosas —ya que este último enfoque no es más que otra forma de hacer el trabajo por ellos—

• Reconocer el mérito de los demás cuando corresponde, en lugar de atribuirse todo el mérito a sí mismos

Estrategia n.º 5: Céntrate en las tareas que tienen un impacto real, no en las funciones que no son propias de un directivo

Para Weinberg, una de las cosas más importantes que puede hacer un director comercial es gestionar su tiempo de forma inteligente. En su opinión, esto significa dedicar su tiempo limitado a centrarse exclusivamente en tareas de gestión que tengan un gran impacto; por ejemplo, formar a los miembros del equipo, ajustar la estrategia de ventas o celebrar reuniones de equipo. Tu equipo solo tendrá éxito si dedicas tiempo a estas actividades fundamentales.

¿Qué pasa si los altos directivos te piden que realices una tarea de poca importancia (como ayudar a alguien de otro departamento a redactar un informe) y te cuesta decir que no? Weinberg sostiene que puedes reducir la probabilidad de que esto ocurra reservando tu tiempo de forma exhaustiva y pública. Esto implica dividir tu tiempo en bloques (por ejemplo, intervalos de una hora) y luego asignar tareas específicas a cada «bloque». De ese modo, si te piden que realices una tarea no esencial, tendrás una excusa para rechazarla (todo tu tiempo ya está reservado).

(Nota breve: La técnica de «time-blocking» —también conocida como «timeboxing»— tiene muchas otras ventajas. En *Indistractable*, Nir Eyal sostiene que establecer intervalos de tiempo evita que te centres demasiado en una tarea en detrimento de otras, ya que has fijado de antemano una hora de finalización para cada actividad. Por su parte, en *Deep Work*, Cal Newport sostiene que la división del tiempo en bloques reduce las posibilidades de perder la concentración y de alternar entre tareas, ya que habrás establecido un objetivo específico para cada bloque.)

Técnicas para centrarse en las tareas de mayor impacto

La visión de Weinberg sobre la gestión del tiempo en la dirección coincide en gran medida con la de Peter Drucker, quien, en El ejecutivo eficaz, recomienda de forma similar que los directivos dediquen la mayor parte de su tiempo a tareas de gran impacto. Sin embargo, Drucker profundiza mucho más que Weinberg en este tema y recomienda varias técnicas específicas para eliminar las tareas sin importancia y poder centrarse en lo que realmente importa. Entre ellas se incluyen:

• Delegar tareas que otros miembros del equipo podrían realizar igual de bien, si no mejor, que tú

• Eliminar aquellas actividades de escaso valor que, pensándolo bien, en realidad no es necesario realizar; por ejemplo, los eventos sociales relacionados con el trabajo

• Reducir las actividades que suponen una pérdida de tiempo y que se deben a una mala gestión; por ejemplo, el tiempo que se dedica a intentar cumplir a toda prisa un plazo urgente que no se había planificado adecuadamente y que, por ello, te ocupa todo el tiempo durante unos días.

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