Resumen del PDF:Rango, por David J. Epstein

Durante años, nos han enseñado la misma fórmula para el éxito: empieza a practicar lo antes posible y no pares hasta que seas el mejor del mundo. Si aún no has empezado a entrenar, no tiene sentido que empieces ahora: vas demasiado atrasado. Sin embargo, por suerte para nosotros, esta fórmula para el éxito es un mito. El verdadero camino hacia la excelencia es mucho más flexible.

David Epstein es un antiguo redactor de Sports Illustrated que ha desarrollado su carrera escribiendo sobre la ciencia que hay detrás del rendimiento deportivo. En *Range*, Epstein defiende el generalismo: una competencia amplia en muchas áreas, en lugar del dominio extremo de una sola. Cultivar la versatilidad no solo te da libertad para dedicarte a más de tus intereses, sino que además conlleva ventajas profesionales que nunca hubieras podido prever.

En esta guía, rastrearemos el origen de las ideas de Epstein hasta los libros y pensadores que le inspiraron, y analizaremos más detenidamente los estudios que cita, incluyendo detalles interesantes que decidió omitir.

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En lugar de elegir una sola habilidad e intentar dedicarte a ella toda la vida, Epstein sugiere que:

• Explora y experimenta
• Especializarse de forma ineficaz
• Prepárate para cambiar de rumbo

Analizaremos cada una de estas etapas de la vida por separado.

Etapa 1: Explorar y experimentar

Epstein afirma que el primer paso para alcanzar la maestría es una etapa de exploración y experimentación con diferentes actividades —un «periodo de prueba», como él lo denomina—. Tanto los músicos como los emprendedores y los deportistas se benefician de un periodo de exploración inicial, por varias razones.

En primer lugar, Epstein establece el principio de que una formación amplia permite adquirir habilidades transferibles. La formación básica en una amplia gama de actividades permite adquirir un conjunto de habilidades único, basado en instintos y principios que se aplican en todas las disciplinas, en lugar de hábitos que solo sirven en un contexto concreto.

Un estudio realizado en un internado musical de alto nivel reveló que los alumnos con mejor rendimiento no practicaban más que los demás, recibían menos clases formales, no habían empezado a tocar a una edad más temprana y ni siquiera procedían de familias de músicos. En cambio, lo que les diferenciaba era el número de instrumentos que sabían tocar. Los alumnos más excepcionales solían repartir su tiempo de práctica entre tres instrumentos.

(Nota breve: La ciencia demuestra que la transferencia de habilidades tiene sus límites. Los psicólogos distinguieron por primera vez entre «transferencia cercana» y «transferencia lejana» del aprendizaje en 1923. Puedes utilizar tu experiencia con un instrumento musical para aprender a tocar otro, pero eso no te hace mejor en matemáticas. Lo primero es transferencia cercana, mientras que lo segundo es transferencia lejana. La experiencia se puede transferir de forma proporcional al número de elementos similares que comparten dos actividades: la transferencia cercana es una valiosa herramienta de aprendizaje, pero la transferencia lejana ha sido desmentida en gran medida. A pesar de los argumentos en contra, enseñar a los niños a jugar al ajedrez o a tocar el piano no les hace, de alguna manera, más inteligentes en el colegio.)

En segundo lugar, un periodo de exploración aumenta tus posibilidades de descubrir una actividad que se adapte bien a ti, algo que se ajuste a tus talentos innatos y que te ilusione llevar a cabo.

Ampliando esta idea, Epstein sugiere que los padres deberían fomentar la exploración en sus hijos, permitiéndoles descubrir por sí mismos lo que les gusta y lo que no. Los padres impacientes intentan que sus hijos se salten la etapa de exploración eligiendo por ellos, lo antes posible, actividades para toda la vida —a menudo un instrumento musical concreto o un deporte—. Sin embargo, es mucho menos probable que una especialización impuesta desde fuera resulte adecuada que una que uno elija por sí mismo. Un estudio realizado con 1.200 músicos reveló que los niños a los que se les había elegido el destino tenían muchas más probabilidades de abandonar más adelante.

Explorar el mercado laboral: ¿En qué etapa te encuentras?

Antes de empezar a esforzarte por convertirte en un experto en algo, tienes que explorar durante el tiempo suficiente para descubrir qué es lo que te motiva. Si te saltas la fase de exploración y empiezas a especializarte en algo que no te apasiona personalmente, no te importará lo suficiente como para superar las dificultades necesarias para alcanzar el éxito. Encontrar un trabajo que se adapte bien a ti requiere identificar qué es lo que quieres obtener de ese trabajo.

El gurú financiero Ramit Sethi ha clasificado las motivaciones profesionales más comunes en tres categorías que denomina «etapas profesionales». Te encuentras en la etapa de «Crecimiento» si tu principal motivación es impulsar tu carrera y ascender lo más rápido posible. Te encuentras en la «Estación del estilo de vida» si tus objetivos principales están fuera de tu carrera profesional, por ejemplo, pasar más tiempo con la familia. Te encuentras en la «Estación de la reinvención» si te sientes insatisfecho con tu trayectoria vital actual y quieres empezar de cero con algo nuevo.

Sethi denomina estas etapas «temporadas profesionales», ya que a lo largo de tu vida tus prioridades irán cambiando y es probable que pases por ellas más de una vez. Es importante ser consciente de cómo van cambiando tus prioridades. Si sientes que tu trabajo actual ya no te satisface, quizá sea el momento de volver a explorar nuevas opciones.

Etapa 2: Especializarse de forma ineficiente

Tras una etapa de exploración en la que han acumulado una amplia experiencia y han encontrado una actividad que se adapta bien a ellos, los generalistas sí que se dedican a la práctica especializada, pero lo hacen de forma diferente a los especialistas tradicionales.

Epstein sostiene que, a diferencia de los rigurosos ejercicios que realizan los especialistas —por ejemplo, una pianista que practica sus escalas—,no deberíamos orientar el aprendizaje hacia la eficiencia, ya que el aprendizaje más eficaz es lento y difícil.

Epstein cita un estudio en el que se analizaron las clases de cálculo de grado en la Academia de la Fuerza Aérea. A lo largo de una década, los investigadores estudiaron el rendimiento de más de diez mil estudiantes y un centenar de profesores diferentes, todos los cuales impartían exactamente el mismo plan de estudios. Algunos profesores hacían hincapié en una comprensión amplia e interdisciplinar, mientras que otros se centraban en el dominio eficaz de los procedimientos específicos que aparecerían en el examen.

Este último grupo de profesores, que daba prioridad a la memorización eficaz, consiguió que sus alumnos obtuvieran mejores notas en los exámenes y recibiera valoraciones más positivas por parte de los alumnos que los profesores que hacían hincapié en los conocimientos generales. Sin embargo, una vez que los alumnos pasaron a Cálculo II y a asignaturas de matemáticas más complejas, los alumnos que habían seguido un aprendizaje profundo obtuvieron resultados muy superiores a los de sus compañeros con un enfoque más procedimental. Adquirir conocimientos duraderos y útiles lleva tiempo.

Esto es así incluso en el caso de habilidades específicas, como tocar un instrumento musical. Epstein ha descubierto que muchas leyendas del jazz aprendieron a tocar de forma autodidacta, sin clases formales, a través de un proceso de ensayo y error tremendamente ineficaz. Al aprender por su cuenta, estos músicos no solo dominaron sus instrumentos al dedillo, sino que descubrieron la habilidad única de improvisar con naturalidad , desarrollando un instinto creativo que los músicos con formación clásica nunca podrían igualar. La lenta lucha que supone la experimentación proporciona habilidades únicas y duraderas en cualquier ámbito.

Las ventajas y los inconvenientes del «sobreaprendizaje»

En contraposición al argumento de Epstein de que los especialistas eficientes se pierden la profundidad que aporta la práctica ineficiente, investigaciones recientes han identificado los beneficios del «sobreaprendizaje»: practicar una habilidad una vez que ya se ha alcanzado la competencia. Si los especialistas pueden seguir entrenando sus habilidades actuales de forma indefinida, la vía eficiente hacia el dominio no parece dejar mucho que desear. Sin embargo, las investigaciones muestran que el sobreaprendizaje en ámbitos especializados muy específicos puede limitar a estos especialistas de otra manera.

En un estudio sobre el sobreaprendizaje, se entrenó a dos grupos de participantes para que identificaran patrones de rayas sutiles ocultos entre el ruido estático de una pantalla. A uno de los grupos se le asignó la tarea de sobreaprender, practicando durante veinte minutos después de que ambos grupos ya hubieran aprendido a distinguir el patrón correcto. Al día siguiente, los que habían sobreaprendido fueron capaces de completar su tarea mucho mejor que aquellos que no lo habían hecho. Sin embargo, cuando se les pidió que realizaran una nueva tarea —identificar un patrón ligeramente diferente en el ruido estático—,los que habían sobreaprendido obtuvieron, de hecho, peores resultados que el grupo de control.

¿Qué nos indica esto? Los investigadores llegaron a la conclusión de que el descenso en el rendimiento de los que habían aprendido en exceso era un efecto secundario de su experiencia «resiliente» con la primera tarea. Habían aprendido tan bien la primera habilidad que les resultaba difícil apartarse del procedimiento. En otras palabras, el aprendizaje excesivo de habilidades específicas dificulta la aplicación de dichas habilidades en nuevos contextos.

Cuando los especialistas intentan adquirir habilidades afines —como los músicos clásicos que intentan improvisar o los alumnos de la Academia de la Fuerza Aérea que pasan a Cálculo II—, su aprendizaje excesivo de procedimientos muy específicos puede resultar más perjudicial que beneficioso.

Etapa 3: Prepárate para cambiar de rumbo

Incluso después de haberse especializado lo suficiente como para convertirse en expertos en su campo, los generalistas abordan la vida de forma diferente a los especialistas. Vivimos en un mundo en constante cambio, y hay que estar preparado para dar un giro, es decir, para empezar a dedicarse a una especialización totalmente nueva, si fuera necesario.

A menudo, consideramos que cambiar de rumbo es un signo de debilidad, de renunciar a lo que nos hemos comprometido a hacer: una falta de «determinación». Epstein no está de acuerdo y sostiene que un compromiso excesivo puede ser tan perjudicial como uno insuficiente. Cita una encuesta de Gallup que revela que el 85 % de los trabajadores de todo el mundo están «desmotivados» en el trabajo o «activamente desmotivados». Esto demuestra que muchas personas están demasiado comprometidas con los trabajos que tienen actualmente y están sufriendo por ello.

Contrariamente a lo que se suele creer, Epstein sostiene que es mejor perseguir cualquier oportunidad que te apasione a corto plazo, en lugar de comprometerte con un único objetivo o visión a largo plazo para tu futuro. Esto se debe a que las personas cambian, y es imposible saber cuánto cambiarás. Un trabajo que te venía bien hace diez años puede que ya no lo sea, y tendrás que dar un giro. Además, es imposible predecir qué oportunidades habrá o no habrá en el futuro, por lo que planificar tu vida con antelación y negarte a cambiar de rumbo limitará innecesariamente tus opciones.

Los peligros de la pasión

En su libro *So Good They Can’t Ignore You*, Cal Newport advierte contra el riesgo de dejar que la pasión sea el principal criterio a la hora de tomar decisiones profesionales. No debes tener miedo de dar un giro si te encuentras atrapado en un trabajo que odias, pero tampoco debes esperar que tu carrera te resulte trascendentalmente satisfactoria y negarte por completo a especializarte.

Según Newport, no pasa nada por empezar una carrera profesional en algo que no te apasione. La idea de que todo el mundo tiene un único propósito en la vida que debe descubrir para ser feliz es un mito. De hecho, diversos estudios han demostrado que la mayoría de las personas no sienten pasión por el trabajo de sus sueños hasta que llevan varios años desempeñándolo.

Esto se debe a que los factores que te motivan y te hacen sentir ilusionado por ir a trabajar por la mañana son muy diferentes de lo que la mayoría de la gente espera. Los psicólogos han desarrollado un marco teórico denominado «teoría de la autodeterminación», que identifica los principales factores que contribuyen a la motivación como la autonomía, la competencia y la conexión con los demás; es decir, en qué medida sientes que tienes el control sobre tus responsabilidades, lo hábil y capaz que te sientes, y lo conectado que te sientes con quienes te rodean. Ninguno de estos aspectos requiere una vocación divina profundamente emocional: puedes adquirirlos a medida que trabajas.

Los generalistas tienen ideas más creativas

Epstein afirma que los generalistas son más capaces de generar nuevas ideas y resolver problemas de forma creativa, lo que los hace mucho más valiosos en el mundo profesional que los especialistas.

En primer lugar, su experiencia y trayectoria diversas les facilitan el pensamiento analógico, es decir, el uso de analogías para descubrir puntos en común entre situaciones diferentes. Por ejemplo, la directora general de una start-up que se debate entre vender o no su empresa en rápido crecimiento podría fundamentar su decisión estudiando el caso de los agricultores del siglo XX que descubrieron enormes yacimientos de petróleo bajo sus tierras. El pensamiento analógico es eficaz porque los problemas aparentemente inconexos suelen tener la misma estructura subyacente, lo que permite soluciones similares.

En segundo lugar, los generalistas se desenvuelven mejor en el pensamiento lateral, es decir, en el uso de conocimientos preexistentes en un nuevo contexto. Epstein escribe extensamente sobre casos en los que personas ajenas al tema, con menos experiencia y menos información sobre una situación determinada, resuelven problemas que han tenido en vilo a equipos de expertos durante años. Son capaces de aportar ideas que a los especialistas nunca se les ocurrirían, ya que se basan en una perspectiva diferente.

Por último, el hecho de que la creatividad consista precisamente en combinar ideas de formas novedosas pone de manifiesto el valor práctico de la diversidad en el lugar de trabajo. Epstein señala que los miembros de un equipo con antecedentes diversos aportan ideas diversas, lo que aumenta las probabilidades de que se les ocurra algo nuevo. Por este motivo, los científicos que han trabajado en el extranjero en algún momento de su vida suelen realizar, de media, descubrimientos más trascendentales.

La creatividad requiere ineficiencia

Estas tres estrategias generales demuestran que es imposible especializarse de forma eficiente en creatividad. Del mismo modo, las estrategias de gestión que generan las ideas más creativas suelen ser opuestas a las que se requieren para un trabajo procedimental eficiente. Robert Sutton, autor de *Weird Ideas That Work*, concluye que las organizaciones más innovadoras son «lugares de trabajo ineficientes (y a menudo molestos)».

Sutton ofrece otro consejo que va en contra de lo que dicta el sentido común: los responsables de equipos creativos deberían recompensar a los empleados tanto por sus éxitos como por sus fracasos , y castigarles únicamente por la inacción. La cantidad, y no la calidad, es el camino hacia el éxito creativo.

Aquí va otro ejemplo: las empresas que buscan la innovación deberían contratar a empleados que a menudo se nieguen a escuchar a sus jefes o compañeros de trabajo. El empleado de Xerox que inventó la impresora láser era una persona así. Trabajaba en un laboratorio de investigación y desarrollo, una organización cuyo único objetivo es la innovación; sin embargo, cuando sugirió que exploraran el nuevo y prometedor potencial de la tecnología láser, sus compañeros de trabajo lo ignoraron y su jefe le ordenó que dejara de investigar el tema. Afortunadamente, se quejó a alguien de más alto rango, fue trasladado a un nuevo laboratorio y revolucionó el sector de la impresión.