Resumen del PDF:Rango, por David J. Epstein

Durante años, nos han enseñado la misma fórmula para el éxito: empieza a practicar lo antes posible y no pares hasta que seas el mejor del mundo. Si aún no has empezado a entrenar, no tiene sentido que empieces ahora: vas demasiado atrasado. Sin embargo, por suerte para nosotros, esta fórmula para el éxito es un mito. El verdadero camino hacia la excelencia es mucho más flexible.

David Epstein es un antiguo redactor de Sports Illustrated que ha desarrollado su carrera escribiendo sobre la ciencia que hay detrás del rendimiento deportivo. En *Range*, Epstein defiende el generalismo: una competencia amplia en muchas áreas en lugar del dominio extremo de una sola. Cultivar la versatilidad no solo te da libertad para dedicarte a más de tus intereses, sino que conlleva ventajas profesionales que nunca hubieras podido imaginar.

En esta guía, rastrearemos el origen de las ideas de Epstein hasta los libros y pensadores que le inspiraron, y analizaremos más detenidamente los estudios que cita, incluyendo detalles interesantes que decidió omitir.

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En lugar de elegir una sola habilidad e intentar dedicarte a ella toda la vida, Epstein sugiere que:

• Explora y experimenta
• Especializarse de forma ineficaz
• Prepárate para cambiar de rumbo

Analizaremos cada una de estas etapas de la vida por separado.

Fase 1: Explorar y experimentar

Epstein sostiene que el primer paso para alcanzar la maestría es una etapa de exploración y experimentación con diferentes actividades —un «periodo de prueba», como él lo denomina—. Tanto los músicos como los emprendedores y los deportistas se benefician de una etapa de exploración temprana, por varias razones.

En primer lugar, Epstein establece el principio de que un aprendizaje amplio permite adquirir habilidades transferibles. La formación básica en una amplia gama de actividades permite adquirir un conjunto de habilidades único, basado en instintos y principios que se aplican en todas las disciplinas, en lugar de hábitos que solo sirven en un contexto concreto.

Un estudio realizado en un internado de música de alto nivel reveló que los alumnos con mejores resultados no practicaban más que los demás, recibían menos clases formales, no habían empezado a tocar a una edad más temprana y ni siquiera procedían de familias de músicos. En cambio, lo que los distinguía era el número de instrumentos que sabían tocar. Los alumnos más excepcionales, según , solían repartir su tiempo de práctica entre tres instrumentos.

(Nota breve: La ciencia demuestra que la transferencia de habilidades tiene sus límites. Los psicólogos distinguieron por primera vez entre «transferencia cercana» y «transferencia lejana» del aprendizaje en 1923. Puedes aprovechar tu experiencia con un instrumento musical para aprender a tocar otro, pero eso no te hace mejor en matemáticas. Lo primero es transferencia cercana, mientras que lo segundo es transferencia lejana. La experiencia se puede transferir de forma proporcional al número de elementos similares que comparten dos actividades: la transferencia cercana es una herramienta de aprendizaje valiosa, pero la transferencia lejana ha sido ampliamente desacreditada. A pesar de los argumentos en contra, enseñar a los niños ajedrez o piano no les hace de alguna manera más inteligentes en la escuela.)

En segundo lugar, un periodo de exploración aumenta tus posibilidades de descubrir una actividad que se adapte bien a ti, algo que se ajuste a tus talentos naturales y que te ilusione llevar a cabo.

Ampliando esta idea, Epstein sugiere que los padres deberían fomentar la curiosidad en sus hijos, permitiéndoles descubrir por sí mismos lo que les gusta y lo que no. Los padres más impacientes intentan que sus hijos se salten la etapa de exploración eligiendo por ellos, lo antes posible, una actividad para toda la vida —a menudo un instrumento musical concreto o un deporte—. Sin embargo, es mucho menos probable que una especialización impuesta desde fuera resulte adecuada que una que uno elija por sí mismo. Un estudio realizado con 1.200 músicos reveló que los niños a los que se les había elegido el destino tenían muchas más probabilidades de abandonar más adelante.

Explorando el mundo laboral: ¿En qué etapa te encuentras?

Antes de empezar a esforzarte por convertirte en un experto en algo, debes explorar durante el tiempo suficiente para descubrir qué es lo que te motiva. Si te saltas la fase de exploración y empiezas a especializarte en algo que no te apasiona, no te importará lo suficiente como para superar las dificultades que conlleva alcanzar el éxito. Para encontrar un trabajo que se adapte bien a ti, es necesario identificar qué es lo que quieres obtener de ese trabajo.

El gurú financiero Ramit Sethi ha clasificado las motivaciones profesionales más comunes en tres categorías que denomina «etapas profesionales». Te encuentras en la etapa de «crecimiento» si tu principal motivación es impulsar tu carrera y ascender lo más rápido posible. Te encuentras en la «Estación del estilo de vida» si tus objetivos principales se sitúan fuera de tu carrera, por ejemplo, pasar más tiempo con la familia. Te encuentras en la «Estación de la reinvención» si te sientes insatisfecho con tu trayectoria vital actual y quieres empezar de cero con algo nuevo.

Sethi denomina estas etapas «etapas profesionales», ya que a lo largo de la vida tus prioridades cambiarán y es probable que pases por ellas más de una vez. Es importante ser consciente de cómo van cambiando tus prioridades. Si sientes que tu trabajo actual ya no te satisface, quizá sea el momento de volver a explorar nuevas opciones.

Fase 2: Especializarse de forma ineficaz

Tras una etapa de exploración en la que han acumulado una amplia experiencia y han encontrado una actividad que se adapta bien a ellos, los generalistas se dedican a la práctica especializada, pero lo hacen de una manera diferente a la de los especialistas tradicionales.

Epstein sostiene que, a diferencia de los rigurosos ejercicios que realizan los especialistas —por ejemplo, una pianista que practica sus escalas—,no deberíamos orientar el aprendizaje hacia la eficiencia, ya que el aprendizaje más eficaz es lento y difícil.

Epstein cita un estudio en el que se analizaron las clases de cálculo de grado impartidas en la Academia de la Fuerza Aérea. A lo largo de una década, los investigadores estudiaron el rendimiento de más de diez mil estudiantes y un centenar de profesores diferentes, todos los cuales impartían exactamente el mismo plan de estudios. Algunos profesores hacían hincapié en una comprensión amplia e interdisciplinar, mientras que otros se centraban en el dominio eficaz de los procedimientos específicos que aparecerían en el examen.

Este último grupo de profesores, que daba prioridad a la memorización eficaz, consiguió que sus alumnos obtuvieran mejores notas en los exámenes y recibiera valoraciones más positivas por parte de los alumnos que los profesores que hacían hincapié en los conocimientos generales. Sin embargo, una vez que los alumnos pasaron a Cálculo II y a clases de matemáticas más complejas, los alumnos que habían adquirido un aprendizaje profundo superaron con creces a sus compañeros con una mentalidad más orientada a los procedimientos. Los conocimientos duraderos y útiles requieren tiempo para adquirirse.

Esto es válido incluso para habilidades específicas, como tocar un instrumento musical. Epstein ha descubierto que muchas leyendas del jazz aprendieron a tocar de forma autodidacta, sin clases formales, a través de un proceso de prueba y error tremendamente ineficaz. Al aprender por su cuenta, estos músicos no solo dominaron sus instrumentos a la perfección, sino que descubrieron la habilidad única de improvisar con naturalidad , desarrollando un instinto creativo que los músicos de formación clásica nunca podrían igualar. La lenta lucha que supone la experimentación proporciona habilidades únicas y duraderas en cualquier ámbito.

Las ventajas y desventajas del «sobreaprendizaje»

En contraposición al argumento de Epstein de que los especialistas eficientes se pierden la profundidad que ofrece la práctica ineficiente, investigaciones recientes han puesto de manifiesto los beneficios del «sobreaprendizaje»: practicar una habilidad una vez que ya se ha alcanzado la competencia. Si los especialistas pueden seguir entrenando sus habilidades actuales de forma indefinida, el camino eficiente hacia el dominio no parece dejar mucho que desear. Sin embargo, las investigaciones muestran que el sobreaprendizaje en ámbitos especializados muy específicos puede limitar a estos especialistas de otra manera.

En un estudio sobre el sobreaprendizaje, se entrenó a dos grupos de participantes para que identificaran patrones de rayas sutiles ocultos entre el ruido de una pantalla. A uno de los grupos se le asignó la tarea de sobreaprender, practicando durante veinte minutos después de que ambos grupos ya hubieran aprendido a distinguir el patrón correcto. Al día siguiente, los que habían sobreaprendido fueron capaces de completar su tarea mucho mejor que los que no lo habían hecho. Sin embargo, cuando se les pidió que realizaran una nueva tarea —identificar un patrón ligeramente diferente en el ruido estático—, los que habían sobreaprendido obtuvieron peores resultados que el grupo de control.

¿Qué nos dice esto? Los investigadores llegaron a la conclusión de que el descenso en el rendimiento de los que habían aprendido en exceso era un efecto secundario de su experiencia «resiliente» con la primera tarea. Habían aprendido tan bien la primera habilidad que les resultaba difícil apartarse del procedimiento. En otras palabras, el aprendizaje excesivo de habilidades específicas dificulta la aplicación de esas habilidades en nuevos contextos.

Cuando los especialistas intentan adquirir habilidades afines —como los músicos clásicos que se aventuran a improvisar o los alumnos de la Academia de la Fuerza Aérea que pasan a Cálculo II—, su aprendizaje excesivo de procedimientos específicos puede resultar más perjudicial que beneficioso.

Etapa 3: Prepárate para cambiar de rumbo

Aunque se hayan especializado lo suficiente como para convertirse en expertos en su campo, los generalistas abordan la vida de forma diferente a los especialistas. Vivimos en un mundo en constante cambio, y hay que estar preparado para dar un giro, es decir, para empezar a dedicarse a una especialización totalmente nueva, si fuera necesario.

A menudo, consideramos que cambiar de rumbo es un signo de debilidad, una renuncia a lo que nos hemos comprometido a hacer, una falta de «determinación». Epstein no está de acuerdo y sostiene que un compromiso excesivo puede ser tan perjudicial como uno insuficiente. Cita una encuesta de Gallup que revela que el 85 % de los trabajadores de todo el mundo están «desmotivados» en el trabajo o «activamente desmotivados». Esto demuestra que muchas personas están demasiado comprometidas con los trabajos que tienen actualmente y sufren por ello.

Contrariamente a lo que se suele pensar, Epstein sostiene que es mejor perseguir cualquier oportunidad que te apasione a corto plazo, en lugar de comprometerte con un único objetivo o visión a largo plazo para tu futuro. Esto se debe a que las personas cambian, y es imposible saber cuánto cambiarás. Un trabajo que te iba bien hace diez años puede que ya no te vaya, y tendrás que dar un giro. Además, es imposible predecir qué oportunidades habrá o no habrá en el futuro, por lo que planificar tu vida con antelación y negarte a cambiar de rumbo limitará innecesariamente tus opciones.

Los peligros de la pasión

En su libro «So Good They Can’t Ignore You», Cal Newport advierte contra el riesgo de dejar que la pasión sea el principal criterio a la hora de tomar decisiones profesionales. No debes tener miedo de dar un giro si te sientes estancado en un trabajo que detestas, pero tampoco debes esperar que tu carrera te llene de forma trascendental y negarte por completo a especializarte.

Según Newport, no pasa nada por empezar una carrera profesional en algo que no te apasiona. La idea de que todo el mundo tiene un único propósito en la vida que debe descubrir para ser feliz es un mito. De hecho, los estudios han demostrado que la mayoría de las personas no sienten pasión por el trabajo de sus sueños hasta que llevan varios años desempeñándolo.

Esto se debe a que los factores que te motivan a ir a trabajar por la mañana son muy diferentes de lo que la mayoría de la gente espera. Los psicólogos han desarrollado un marco denominado «teoría de la autodeterminación», que identifica los principales factores que contribuyen a la motivación como la autonomía, la competencia y la relación con los demás; es decir, en qué medida sientes que tienes el control sobre tus responsabilidades, lo hábil y capaz que te sientes, y lo conectado que te sientes con quienes te rodean. Ninguno de estos aspectos requiere una vocación divina profundamente emocional: puedes adquirirlos a medida que trabajas.

Los generalistas tienen ideas más creativas

Epstein sostiene que los generalistas son más capaces de generar nuevas ideas y resolver problemas de forma creativa, lo que los hace mucho más valiosos en el mundo profesional que los especialistas.

En primer lugar, su experiencia y trayectoria tan variadas les facilitan el pensamiento analógico, es decir, el uso de analogías para descubrir puntos en común entre situaciones diferentes. Por ejemplo, la directora general de una start-up que se debate entre vender o no su empresa en rápido crecimiento podría fundamentar su decisión estudiando el caso de los agricultores del siglo XX que descubrieron enormes yacimientos de petróleo bajo sus tierras. El pensamiento analógico resulta eficaz porque problemas que a primera vista parecen no tener relación suelen compartir la misma estructura subyacente, lo que permite aplicar soluciones similares.

En segundo lugar, los generalistas se desenvuelven mejor en el pensamiento lateral, es decir, en la aplicación de conocimientos preexistentes a un contexto nuevo. Epstein escribe extensamente sobre casos en los que personas ajenas al tema, con menos experiencia y menos información sobre una situación determinada, resuelven problemas que han tenido en vilo a equipos de expertos durante años. Son capaces de aportar ideas que a los especialistas nunca se les ocurrirían, ya que se basan en una perspectiva diferente.

Por último, el hecho de que la creatividad consista precisamente en combinar ideas de formas novedosas pone de manifiesto el valor práctico de la diversidad en el lugar de trabajo. Epstein señala que los miembros de un equipo con antecedentes diversos aportan ideas diversas, lo que aumenta las posibilidades de que se les ocurra algo nuevo. Por esta razón, los científicos que han trabajado en el extranjero en algún momento de su vida suelen realizar, por término medio, descubrimientos más trascendentales.

La creatividad requiere ineficiencia

Estas tres estrategias generales demuestran que es imposible especializarse de manera eficiente en la creatividad. Del mismo modo, las estrategias de gestión que generan las ideas más creativas suelen ser opuestas a las que se requieren para un trabajo procedimental eficiente. Robert Sutton, autor de *Weird Ideas That Work*, concluye que las organizaciones más innovadoras son «lugares de trabajo ineficientes (y a menudo molestos)».

Sutton ofrece otro consejo que va en contra de lo que parece lógico: los responsables de equipos creativos deberían recompensar a los empleados tanto por sus éxitos como por sus fracasos , y castigarles únicamente por la inacción. La cantidad, y no la calidad, es el camino hacia el éxito creativo.

Aquí va otra: las empresas que buscan la innovación deberían contratar a empleados que a menudo se nieguen a hacer caso a sus jefes o compañeros de trabajo. El empleado de Xerox que inventó la impresora láser era una persona así. Trabajaba en un laboratorio de investigación y desarrollo, una organización cuyo único objetivo es la innovación; sin embargo, cuando sugirió que exploraran el floreciente potencial de la tecnología láser, sus compañeros de trabajo lo ignoraron y su jefe le ordenó que dejara de investigar el tema. Afortunadamente, se quejó a alguien de más alto rango, fue trasladado a un nuevo laboratorio y revolucionó la industria de la impresión.