Resumen en PDF:Amplitud, por David J. Epstein

Durante años, nos han enseñado la misma fórmula para el éxito: Empieza a practicar cuanto antes y no pares hasta que seas el mejor del mundo. Si aún no te has entrenado, no tiene sentido que empieces ahora: estás demasiado atrasado. Sin embargo, por suerte para nosotros, esta fórmula del éxito es un mito. El verdadero camino hacia la excelencia es mucho más flexible.

David Epstein es un antiguo redactor de Sports Illustrated que ha construido su carrera escribiendo sobre la ciencia que se esconde tras el atletismo. En AmplitudEpstein defiende el generalismo: una amplia competencia en muchas áreas en lugar del dominio extremo de una. Cultivar la amplitud no sólo te libera para dedicarte a más cosas que te interesan, sino que conlleva ventajas profesionales que nunca hubieras podido prever.

En esta guía, rastrearemos las ideas de Epstein hasta los libros y pensadores que le inspiraron y examinaremos más de cerca los estudios que cita, incluidos detalles intrigantes que decidió omitir.

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En lugar de elegir una habilidad e intentar mantenerla toda la vida, Epstein sugiere que:

• Explorar y experimentar
• Especializarse de forma ineficiente
• Prepárese para pivotar

Examinaremos sucesivamente cada una de estas etapas de la vida.

Fase 1: Explorar y experimentar

Epstein afirma que el primer paso hacia la maestría es una época de exploración y experimentación con diferentes actividades, un "periodo de muestreo", como él lo denomina. Tanto los músicos como los empresarios y los deportistas se benefician de un periodo de exploración temprana por un par de razones.

En primer lugar, Epstein establece el principio de que un aprendizaje amplio enseña habilidades transferibles. La formación básica en una amplia gama de actividades enseña un tipo único de habilidades, basadas en instintos y principios que se aplican a todas las disciplinas en lugar de hábitos que se aplican en un solo contexto.

Un estudio realizado en un internado de música de alto nivel descubrió que los alumnos con mejores resultados no practicaban más que los demás, tomaban menos clases formales, no empezaban a tocar a una edad más temprana y ni siquiera procedían de familias de músicos. En cambio, lo que les diferenciaba era el número de instrumentos que sabían tocar. Los alumnos más excepcionales de suelen repartir su tiempo de práctica entre tres instrumentos.

Shortform NotaShortform : la ciencia demuestra que la transferencia de competencias tiene límites. En 1923, los psicólogos distinguieron por primera vez entre "transferencia cercana" y "transferencia lejana" del aprendizaje. Puedes utilizar tu experiencia con un instrumento musical para aprender otro, pero no para mejorar en matemáticas. La primera es una transferencia cercana, mientras que la segunda es una transferencia lejana. La experiencia puede transferirse proporcionalmente al número de elementos similares que comparten dos actividades: la transferencia cercana es una valiosa herramienta de aprendizaje, pero la transferencia lejana ha sido ampliamente desacreditada. A pesar de los argumentos en contra, enseñar a los niños ajedrez o piano no les hace más inteligentes en la escuela).

En segundo lugar, un periodo de exploración aumenta tus posibilidades de descubrir una actividad que encaje bien contigo, algo que se adapte a tus talentos inherentes y que te entusiasme perseguir.

Ampliando esta idea, Epstein sugiere que los padres deben fomentar la exploración en sus hijos, permitiéndoles descubrir sus propios gustos y aversiones. Los padres ansiosos intentan que sus hijos se salten la era de la exploración eligiendo para ellos actividades para toda la vida lo antes posible, a menudo un instrumento musical o un deporte concreto. Sin embargo, una especialización impuesta desde fuera tiene muchas menos probabilidades de ser una buena opción que una elegida por uno mismo. Un estudio realizado con 1.200 músicos demostró que los niños a los que se les había elegido un destino tenían muchas más probabilidades de dejarlo más adelante.

Explorando el empleo: ¿En qué temporada estás?

Antes de empezar a trabajar para convertirte en un maestro en algo, tienes que explorar lo suficiente para averiguar qué es lo que te motiva. Si te saltas el periodo de exploración y empiezas a especializarte en algo que no te motiva personalmente, no te importará lo suficiente como para superar las dificultades necesarias para triunfar. Para encontrar un trabajo que se adapte a ti, tienes que saber qué quieres conseguir con él.

El gurú financiero Ramit Sethi ha organizado las motivaciones profesionales más comunes en tres categorías que él denomina "Estaciones profesionales". Estás en la temporada de "Crecimiento" si lo que te motiva principalmente es impulsar tu carrera y ascender lo más rápido posible. Estás en la de "Estilo de vida" si tus objetivos principales están fuera de tu carrera, por ejemplo, pasar más tiempo con la familia. Estás en "Reinvención" si te sientes insatisfecho con tu trayectoria vital actual y quieres empezar de cero en algo nuevo.

Sethi denomina a estas etapas "estaciones profesionales" porque, a lo largo de la vida, tus prioridades cambiarán y es probable que pases por ellas más de una vez. Es importante ser consciente del cambio de prioridades. Si crees que tu trabajo actual se te ha quedado pequeño, puede que sea el momento de volver a explorar.

Etapa 2: Especializarse de forma ineficiente

Tras una época de exploración en la que han acumulado una amplia base de experiencia y han encontrado una actividad que encaja bien con ellos , los generalistas se dedican a la práctica especializada, pero lo hacen de forma diferente a los especialistas tradicionales.

Epstein argumenta que, a diferencia de los rigurosos ejercicios que practican los especialistas -por ejemplo, una pianista practicando sus escalas-,no debemos optimizar el aprendizaje en aras de la eficiencia, ya que el aprendizaje más eficaz es lento y difícil.

Epstein cita un estudio en el que se observaron clases de cálculo de nivel universitario en la Academia de las Fuerzas Aéreas. A lo largo de una década, los investigadores estudiaron el rendimiento de más de diez mil estudiantes y cien profesores diferentes, que impartían exactamente el mismo plan de estudios. Algunos profesores hacían hincapié en una comprensión amplia e interdisciplinar, mientras que otros hacían hincapié en el dominio eficiente de procedimientos específicos que aparecerían en el examen.

Este último grupo de profesores, que daba prioridad a la memorización eficiente, obtuvo alumnos con mejores resultados en los exámenes y obtuvo evaluaciones más positivas de los estudiantes que los profesores que hacían hincapié en los conocimientos generales. Sin embargo, una vez que los alumnos pasaron a Cálculo II y a clases de matemáticas más complejas, los estudiantes de aprendizaje profundo superaron ampliamente a sus compañeros de mentalidad procedimental. Los conocimientos útiles y duraderos tardan tiempo en aprenderse.

Esto es cierto incluso para habilidades tan limitadas como tocar un instrumento musical. Epstein descubre que muchas leyendas del jazz aprendieron a tocar por sí mismas, sin lecciones formales, a través de un proceso insoportablemente ineficaz de ensayo y error. Enseñándose a sí mismos, estos músicos no sólo dominaban sus instrumentos hacia delante y hacia atrás, sino que descubrieron la habilidad única de improvisar sin esfuerzo , desarrollando un instinto creativo que los músicos de formación clásica nunca podrían igualar. La lenta lucha de la experimentación proporciona habilidades únicas y duraderas en cualquier actividad.

Puntos fuertes y débiles del "sobreaprendizaje"

Frente al argumento de Epstein de que los especialistas eficientes se pierden la profundidad de la práctica ineficiente, investigaciones recientes han identificado las ventajas del "sobreaprendizaje": practicar una habilidad después de haberla dominado. Si los especialistas pueden seguir entrenando indefinidamente sus habilidades, no parece que el camino eficiente hacia la maestría se pierda mucho. Sin embargo, la investigación demuestra que el sobreaprendizaje en ámbitos especializados reducidos puede limitar a estos especialistas de otra manera.

En un estudio sobre sobreaprendizaje, se entrenó a dos grupos de sujetos para identificar sutiles patrones rayados incrustados en la estática de una pantalla. A un grupo se le asignó el sobreaprendizaje, practicando durante veinte minutos después de que ambos grupos hubieran aprendido a distinguir el patrón correcto. Al día siguiente, los que sobreaprendieron fueron capaces de completar su tarea mucho mejor que los que no lo hicieron. Sin embargo, cuando se les pidió que realizaran una nueva tarea -identificar un patrón ligeramente diferente en la estática-,los sobreaprendices obtuvieron peores resultados que el grupo de control.

¿Qué nos dice esto? Los investigadores llegaron a la conclusión de que el menor rendimiento de los que habían aprendido en exceso era un efecto secundario de su experiencia "resistente" con la primera tarea. Habían aprendido tan bien la primera habilidad que les resultaba difícil desviarse del procedimiento. En otras palabras, el sobreaprendizaje de habilidades limitadas dificulta la aplicación de esas habilidades en nuevos contextos.

Cuando los especialistas intentan aprender habilidades adyacentes, como los músicos clásicos que intentan improvisar o los estudiantes de la Academia del Ejército del Aire que avanzan hacia el Cálculo II, su aprendizaje excesivo de procedimientos estrechos puede hacer más mal que bien.

Etapa 3: Prepárese para pivotar

Incluso después de haberse especializado lo suficiente como para convertirse en un maestro en su campo, los generalistas afrontan la vida de forma diferente a los especialistas. Vivimos en un mundo en constante cambio y hay que estar preparado para pivotar, es decir, para empezar a buscar una especialización completamente nueva, si es necesario.

A menudo, vemos el cambio de rumbo como un signo de debilidad, de renuncia a lo que hemos prometido hacer, una deficiencia de "agallas". Epstein no está de acuerdo y afirma que un compromiso excesivo puede ser tan perjudicial como un compromiso insuficiente. Cita una encuesta de Gallup según la cual el 85% de los trabajadores de todo el mundo "no están comprometidos" en el trabajo o "están activamente desvinculados". Esto demuestra que muchas personas están demasiado comprometidas con los trabajos que tienen actualmente y sufren por ello.

En contra de la opinión generalizada, Epstein sostiene que es mejor perseguir cualquier oportunidad que te apasione a corto plazo que comprometerte con un único objetivo o visión de futuro a largo plazo. Esto se debe a que las personas cambian, y es imposible saber cuánto cambiarás tú. Un trabajo que era adecuado para ti hace diez años puede que ya no lo sea y tengas que cambiar de rumbo. Además, es imposible predecir qué oportunidades habrá o no en el futuro, así que planificar tu vida con antelación y negarte a renunciar limitará innecesariamente tus opciones.

Las trampas de la pasión

En su libro So Good They Can't Ignore You, Cal Newport advierte del peligro de convertir la pasión en la guía principal de tus decisiones profesionales. No hay que tener miedo a pivotar si uno está atrapado en un trabajo que odia, pero tampoco hay que esperar que la carrera sea trascendentalmente satisfactoria y negarse a especializarse.

A ojos de Newport, no pasa nada por empezar una carrera en algo que no te apasione. La idea de que todo el mundo tiene un único propósito vital que debe descubrir para ser feliz es un mito. De hecho, los estudios han demostrado que la mayoría de la gente no siente pasión por el trabajo de sus sueños hasta que lleva varios años trabajando en él.

Esto se debe a que los elementos de la motivación que le hacen ir a trabajar por la mañana son muy diferentes de lo que la mayoría de la gente espera. Los psicólogos han desarrollado un marco denominado teoría de la autodeterminación, que identifica los principales factores que contribuyen a la motivación: la autonomía, la competencia y la relación con los demás,es decir, hasta qué punto sientes que controlas tus responsabilidades, hasta qué punto te sientes hábil y capaz y hasta qué punto te sientes conectado con los que te rodean. Nada de esto requiere una llamada divina profundamente emocional: se adquieren a medida que se trabaja.

Los generalistas tienen más ideas creativas

Epstein afirma que los generalistas son mejores a la hora de aportar nuevas ideas y resolver problemas de forma creativa, lo que les hace mucho más valiosos en el mundo profesional que los especialistas.

En primer lugar, su diversa experiencia les facilita el pensamiento analógico, es decir, el uso de analogías para descubrir puntos en común entre situaciones distintas. Por ejemplo, una directora ejecutiva de una empresa en fase inicial que se esfuerza por decidir si vender o no su empresa en rápido crecimiento podría fundamentar su decisión estudiando a los agricultores del siglo XX que descubrieron enormes reservas de petróleo bajo sus tierras. El pensamiento analógico es eficaz porque problemas aparentemente no relacionados suelen tener la misma estructura subyacente, lo que permite encontrar soluciones similares.

En segundo lugar, los generalistas son mejores en pensamiento lateral, el uso de conocimientos preexistentes en un nuevo contexto. Epstein escribe extensamente sobre casos en los que personas ajenas a la empresa, con menos experiencia y menos información sobre una situación determinada, resuelven problemas que han dejado perplejos a equipos de expertos durante años. Se les ocurren ideas que los especialistas nunca hubieran tenido porque parten de una base distinta.

Por último, el hecho de que la creatividad consista en reunir ideas de formas nuevas revela el valor práctico de la diversidad en el lugar de trabajo. Epstein señala que los miembros de un equipo con formación diversa reúnen ideas diversas, lo que hace más probable que aporten algo nuevo. Por esta razón, los científicos que han trabajado en el extranjero en algún momento de su vida, por término medio, hacen descubrimientos más impactantes.

La creatividad requiere ineficacia

Estas tres estrategias generalistas demuestran que es imposible especializarse eficazmente en la creatividad. Del mismo modo, las estrategias de gestión que producen las ideas más creativas suelen ser las opuestas a las necesarias para un trabajo procedimental eficiente. Robert Sutton, autor de Weird Ideas That Work, concluye que las organizaciones más innovadoras son "lugares de trabajo ineficientes (y a menudo molestos)".

Sutton ofrece otro consejo contrario a la intuición: Los directores de equipos creativos deben recompensar a los empleados por el éxito y el fracaso y sólo castigarlos por la inacción. La cantidad, no la calidad, es el camino hacia el éxito creativo.

He aquí otra: Las empresas que quieren innovar deben contratar a empleados que a menudo se niegan a escuchar a sus jefes o compañeros. El empleado de Xerox que inventó la impresora láser era alguien así. Trabajaba en un laboratorio de investigación y desarrollo, una organización cuyo único propósito es la innovación, pero cuando sugirió que estudiaran el floreciente potencial de la tecnología láser, fue rechazado por sus compañeros y su jefe le ordenó que dejara de investigar. Afortunadamente, se quejó a un superior, le trasladaron a otro laboratorio y revolucionó la industria de la impresión.