Resumen del PDF:Jugar para ganar, por AG Lafley

En *Playing to Win*, el exdirector general A.G. Lafley y el consultor Roger Martin explican los pasos para desarrollar una estrategia empresarial de éxito. Cuando ambos trabajaban juntos en Procter & Gamble, utilizaron este enfoque para duplicar las ventas y la capitalización bursátil de la empresa.

Su estrategia consiste en responder a cinco preguntas, cada una de las cuales conduce a la siguiente, como una cascada:

1. ¿Cuál es el futuro ideal para tu empresa?
2. ¿Cuáles son vuestros mercados objetivo?
3. ¿Cómo vas a triunfar en esos mercados?
4. ¿De qué capacidades necesita disponer tu empresa para «triunfar»?
5. ¿Cómo deberías gestionar tu empresa para «triunfar»?

En esta guía, analizaremos cada paso de la estrategia en cascada de Lafley y Martin y, a continuación, veremos cómo elaborar un plan de negocio que te ayude a dominar el mercado que hayas elegido. Además, ampliaremos —y, en ocasiones, contrastaremos— las ideas de Lafley y Martin con referencias a otras guías empresariales populares, como *Good Strategy/Bad Strategy* , de Richard Rumelt, y *The Infinite Game*, de Simon Sinek.

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• Personalidad: Las personas se sienten atraídas por las marcas cuando la publicidad y la imagen de estas se ajustan a su personalidad o a la imagen que tienen de sí mismas. Por ejemplo, Red Bull y Monster son dos marcas populares de bebidas energéticas: Red Bull se anuncia con anuncios divertidos y caricaturescos, mientras que Monster se presenta como una marca intensa, atlética y potente. Al utilizar dos enfoques diferentes, estas marcas captan distintos segmentos del mercado de las bebidas energéticas.

Pregunta 4: ¿Qué habilidades necesitas para tener éxito?

Una vez que hayas decidido dónde vas a competir y cómo vas a ganar, Lafley y Martin afirman que el siguiente paso es determinar qué capacidades necesitas para alcanzar la victoria, como la innovación o la eficiencia. Para ello, debes determinar en qué debe destacar tu empresa —y en qué debe ser la mejor— para triunfar en el ámbito de competencia que hayas elegido.

Ten en cuenta que no es necesario que superes a tus competidores en todas las áreas. Por ejemplo, es importante ser bueno en la fabricación, pero tu empresa no tiene por qué ser la mejor en este ámbito para tener éxito (a menos que la fabricación sea tu estrategia ganadora).

(Nota breve: Aunque Lafley y Martin te aconsejan que estudies a tus competidores directos, algunos consultores empresariales sugieren adoptar una perspectiva más amplia: aprende de los mejores, independientemente de los mercados en los que compitan. Por ejemplo, si estás intentando potenciar la capacidad creativa de tu empresa, podrías estudiar empresas como Google, Amazon y Netflix, líderes mundiales en innovación.)

Pregunta 5: ¿Cómo deberías gestionar tu empresa?

Es tentador creer que, si completas los pasos anteriores —determinar tus aspiraciones, un ámbito de actuación, una forma de triunfar y las capacidades necesarias para alcanzar todos esos objetivos—, tu empresa tendrá éxito. Sin embargo, Lafley y Martin advierten de que, aunque esos pasos son importantes , una empresa de éxito sigue necesitando tres capacidades de gestión específicas para garantizar que el resto del proceso fluya sin problemas:

1. Sistemas para revisar la estrategia
2. Sistemas para difundir la estrategia en toda la organización
3. Un sistema para medir el progreso hacia tus objetivos

(Nota breve: Con la pandemia del coronavirus y el consiguiente aumento del teletrabajo, estas capacidades de gestión son más importantes que nunca. Gestionar un equipo que trabaja desde casa o un equipo híbrido plantea retos únicos a los que las empresas deben estar preparadas para hacer frente. En concreto, la equidad y la comunicación son fundamentales para gestionar eficazmente un equipo de este tipo. Un sistema claro para medir el progreso y el rendimiento garantiza la equidad al aplicar los mismos criterios a todo el mundo, independientemente del lugar desde el que trabajen. Una comunicación clara garantiza que tus empleados que trabajan desde casa no se queden al margen de la información.)

Capacidad n.º 1: Sistemas para revisar la estrategia

Lafley y Martin afirman que un entorno laboral saludable —en el que haya buena comunicación y los empleados estén satisfechos— es imprescindible para el éxito estratégico. Para fomentar esta colaboración y responder con agilidad a los nuevos retos, los directivos y ejecutivos deben debatir los problemas y revisar la estrategia de forma abierta.

Según Lafley y Martin, la mejor forma de hacerlo es mantener debates abiertos de forma periódica. Durante estos debates, hay que centrarse en cuestiones estratégicas sencillas y no esperar elaborar un plan perfecto de un solo golpe: la estrategia es un proceso continuo de innovación, descubrimiento y revisión.

(Nota breve: Los debates abiertos de esta índole requieren confianza: cada participante en el debate debe confiar en la estrategia general de la empresa y también confiar en que sus compañeros de trabajo se comportarán de forma respetuosa y honesta. Según el libro de Simon Sinek «Empieza por el porqué», la confianza no es un sentimiento racional ni está ligada a las acciones, sino a los valores. Por lo tanto, para que estos debates abiertos sean productivos, primero hay que generar confianza demostrando a tus empleados que compartes sus valores y sus preocupaciones.)

Capacidad n.º 2: Sistemas para comunicar la estrategia

Lafley y Martin hacen hincapié en que los dirigentes de la empresa deben comunicar la estrategia organizativa a todo el mundo, desde los altos directivos hasta los empleados de menor rango.

En primer lugar, los directivos deben hacer que el mensaje resulte convincente, resumiendo los pocos elementos de la estrategia que son fundamentales para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos. En segundo lugar, los líderes deben comunicar la estrategia en un lenguaje claro y sencillo, lo que ayuda a los empleados a recordarla y a ponerla en práctica.

(Nota breve: Cuando la estrategia de una empresa no está clara o no conecta con los empleados, estos no ponen de su parte para llevarla a cabo, lo que hace que la estrategia resulte prácticamente inútil.)

Capacidad n.º 3: Un sistema para medir el progreso

A la hora de elaborar una estrategia, Lafley y Martin recomiendan establecer los resultados esperados y una forma de medir los resultados en función de dichos objetivos. Mide el rendimiento de tu empresa y utiliza esos datos para determinar qué funciona, qué no y cómo puedes mejorar tu estrategia.

Lafley y Martin advierten de que nunca se debe utilizar un único resultado para determinar el éxito. Establece objetivos individuales para cada departamento, de modo que las estrategias generales de tu empresa sean equilibradas y para garantizar que el hecho de no alcanzar un objetivo concreto no merme tu motivación ni tu moral.

(Nota breve: A la hora de fijar objetivos, asegúrate de que sean adecuados para cada departamento o empleado en particular, y no solo un «estándar de la empresa». Por ejemplo, una nueva unidad innovadora dentro de tu empresa no debería estar sujeta a los mismos estándares que una unidad de negocio principal consolidada y optimizada desde hace tiempo; hacerlo solo aboca a esa nueva unidad a la decepción y al fracaso.)

Cómo atravesar la cascada

Ahora que hemos repasado los cinco pasos de la estrategia en cascada de Lafley y Martin, vamos a profundizar en cómo tomar decisiones exactamente en cada uno de ellos. No existe una fórmula infalible para el éxito, pero sí hay marcos de referencia que, si se utilizan correctamente, pueden servir como puntos de partida y aumentar las probabilidades de éxito.

(Nota breve: Lafley y Martin afirman que no hay una forma segura de triunfar en el mercado, ya que siempre hay variables desconocidas e incertidumbre en cualquier estrategia. En *Antifrágil*, el estadístico y analista de riesgos Nassim Nicholas Taleb explica cómo hacer que la incertidumbre juegue a tu favor en lugar de en tu contra. Uno de los puntos clave de Taleb es dejarte siempre tantas opciones como sea posible; cada opción de la que dispongas te ayuda a maximizar las oportunidades y a minimizar el daño derivado de cualquier cambio repentino.)

La toma de decisiones en las primeras fases del modelo en cascada

Mientras aplicas la estrategia en cascada de Lafley y Martin, recuerda que ninguna decisión es definitiva. Cada paso de la cascada afecta a todos los demás (no solo a los que le siguen), y cualquier estrategia puede modificarse en función de las condiciones cambiantes del mercado. Por lo tanto, lo más probable es que tengas que volver a los primeros pasos y replantearte las decisiones que hayas tomado.

Elimina el ego de tus decisiones

A la hora de adaptarse a circunstancias cambiantes, un obstáculo imprevisto puede ser tu propio orgullo. En El ego es el enemigo, Ryan Holiday explica que un orgullo (o e ) puede impedirnos reconocer cuándo hemos tomado una mala decisión y evitar que admitamos que tenemos que cambiar nuestro enfoque.

Explica que una persona con demasiado ego percibe el fracaso como un ataque personal, en lugar de considerarlo simplemente parte de la vida; se pone a la defensiva, culpa a los demás y deja de esforzarse por mejorar la situación. Este tipo de reacción emocional puede convertir un revés temporal en una derrota definitiva.

Paso 1: Sentar las bases para una elección

Lafley y Martin afirman que debesempezar por identificar el problema que intentas resolver y reducir tus opciones a una elección clara entre una u otra alternativa; por ejemplo, si necesitas reducir los gastos generales, quizá tus opciones sean despedir a empleados o abandonar una zona geográfica en la que la distribución resulte costosa.

A continuación, pregúntate qué información necesitarías para determinar cuál de esas soluciones es la mejor. Ten en cuenta que todavía no estás tomando ninguna decisión; es posible que tu elección final no sea ninguna de las opciones que acabas de plantear. Por ahora, lo que estás haciendo es averiguar qué pasos previos tendrás que dar antes de tomar una decisión.

Valora las opciones utilizando la técnica del «alternar»

Como alternativa, utiliza la «técnica de alternancia» para barajar diferentes opciones. Así es como funciona:

• Concéntrate. Tómate un momento para cerrar los ojos y respirar. Estás a punto de realizar un ejercicio mental bastante exigente, así que asegúrate de estar tranquilo y preparado para ello.

• «Elige» una opción. Piensa en la primera opción de tu lista e imagina que ya la has elegido; imagina que estás comprometido al 100 % y que no hay vuelta atrás. ¿Te hace sentir ilusionado? ¿Nervioso? ¿Con náuseas? Tus reacciones emocionales serán la clave para tomar esta decisión.

• Cambia de perspectiva. Una vez que hayas analizado tu reacción emocional ante la primera opción, pasa a la siguiente de tu lista e imagina que estás comprometido al 100 % con ella. De nuevo, presta atención a tus sentimientos. Repite este proceso con cada una de las opciones que estés barajando.

• Elige. Una vez que hayas consultado tu «intuición» sobre cada opción, elige la que te parezca mejor.

Paso 2: Imagina posibles estrategias

Ahora que tienes dos opciones viables, piensa en todas las estrategias posibles para resolver el problema, por muy descabelladas que parezcan. Lafley y Martin sugieren que, durante estas sesiones, no sometas las ideas a ningún tipo de proceso de selección: simplemente deja que las soluciones fluyan e imagina los resultados positivos de cada una. Anota todas las ideas nuevas, por muy inusuales que sean.

(Nota breve: En «Purple Cow», Seth Godin sugiere que utilices estas sesiones de lluvia de ideas para idear, de forma intencionada , las opciones más extremas y descabelladas que puedas imaginar. Godin razona que, para crear un producto excepcional, debes empezar por encontrar los límites más lejanos de lo posible. A continuación, determina cuál de esas opciones extremas te proporcionará los resultados que deseas y averigua cómo llevarla a cabo.)

Paso 3: Determinar las condiciones para el éxito

Una vez que hayas anotado todas las posibles soluciones del paso 2, pasa a analizar qué condiciones de mercado serían necesarias para que una de esas posibilidades tuviera éxito. Esto requiere una especie de ingeniería inversa:parte de la hipótesis de que cada posible solución es válida y trabaja hacia atrás para determinar qué condiciones harían que así fuera.

(Nota breve: En «Purple Cow», Godin explica que las cámaras digitales pudieron competir con el mercado de la fotografía —y, finalmente, dominarlo— porque los fabricantes identificaron y crearon dos condiciones para el éxito: las cámaras digitales tenían que ser al menos tan fáciles de usar como las de carrete, y la gente tenía que comprender las ventajas que ofrecían las cámaras digitales, como no tener que revelar el carrete.)

Paso 4: Identificar posibles obstáculos

El cuarto paso de Lafley y Martin es lo contrario del paso 3: identifica todos los posibles problemas de cada estrategia. Anima a los miembros del equipo que se muestren más escépticos respecto a cada idea a que expliquen sus dudas. Hazlo con cada una de tus posibles soluciones.

(Nota breve: A veces, las personas que más éxito tienen son aquellas que logran convertir los problemas en oportunidades. Por ejemplo, el gran boxeador Muhammad Ali ganó el famoso combate «Rumble in the Jungle» contra George Foreman con la táctica del «rope-a-dope»: apoyarse en las cuerdas para absorber el impacto de los golpes de su rival. Foreman se agotó lanzando puñetazos potentes pero ineficaces, y entonces Ali contraatacó para conseguir un nocaut fácil. En otras palabras, la fuerza de Foreman era una barrera que Ali no podía superar, así que, en su lugar, utilizó una estrategia inteligente para convertir esa barrera en una ventaja.)

Paso 5: Crear pruebas

A continuación, Lafley y Martin sugieren que se diseñen pruebas—aprobadas por el grupo—que permitan evaluar tanto las condiciones que podrían favorecer el éxito como los posibles obstáculos de cada estrategia. Estas pruebas pueden ser cualitativas (como hablar con los clientes en un grupo de discusión) o cuantitativas (como realizar pruebas de precios a gran escala). Si tu empresa no puede permitirse este tipo de pruebas, Lafley y Martin recomiendan utilizar, en su lugar, datos disponibles públicamente.

(Nota breve: Las pruebas formalizadas no siempre son viables. Por lo general, las pruebas formales son adecuadas para poner en práctica una estrategia, pero no para crearla . Por ejemplo, se puede probar un nuevo logotipo de la empresa en un grupo de discusión. Sin embargo, si te enfrentas a una decisión estratégica importante, como una fusión, no hay forma de realizar una prueba significativa: tendrás que tomar la mejor decisión posible basándote en la información de la que ya dispones.)

Paso 6: Realizar las pruebas

Una vez que hayas diseñado tus pruebas, ponlas en práctica. Lafley y Martin sugieren priorizar las pruebas en función de qué ideas tienen más o menos probabilidades de tener éxito. En primer lugar, prueba las ideas en las que tengas menos confianza. Si estas posibilidades fracasan, descártalas de inmediato y pasa a probar las ideas que, en tu opinión, tengan más posibilidades de éxito.

(Nota breve: Es posible que te sientas tentado a diseñar pruebas que creas que tus ideas superarán, para demostrar que son capaces de superarlas. Sin embargo, a menudo resulta más eficaz aplicar lo que el filósofo Karl Popper denomina «verificación negativa»: diseñar pruebas en las que creas que la estrategia fracasará , con el fin de detectar sus fallos. La verificación negativa te permite descartar de forma rápida y eficaz las ideas que no funcionarán.)

Paso 7: Elige

El último paso del proceso de Lafley y Martin consiste en elegir una estrategia. Si has seguido correctamente los seis primeros pasos, deberías estar seguro de que los datos de tus pruebas te están indicando el camino correcto. La solución potencial que obtenga mejores resultados en las pruebas es la que debes elegir.

Paso 8: Sé constante… a menos que…

El proceso de toma de decisiones de Lafley y Martin está diseñado para ayudarte a tomar la mejor decisión posible y a sentirte seguro de ella, pero no incluye orientación sobre qué hacer cuando no se toma la mejor decisión. Para evitar llevar a cabo una mala elección tras haber tomado una decisión, establece señales de alerta específicas que te hagan reconsiderar dicha decisión.

Establecer directrices específicas como estas resultará útil en dos aspectos:

• No te dejarás llevar por el pánico ante el primer indicio de problemas ni harás un cambio de rumbo innecesario.

• No tardarás mucho en hacer los ajustes necesarios .

Establecer estas señales de alerta te ayudará a mantener el rumbo:podrás hacer cambios cuando sea necesario, y solo cuando sea necesario.