Resumen del PDF:Originales, por Adam Grant

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Esto no significa que asuman riesgos moderados en todos los ámbitos; al contrario, el hecho de mantener un pie en la estabilidad les permite asumir riesgos más radicales en el otro, creando así una cartera de riesgos equilibrada. La estabilidad evita la presión de lanzar a toda costa ideas a medio desarrollar y publicar manuscritos que aún no están listos. En general, los emprendedores prefieren los riesgos calculados y controlados, en lugar de los riesgos descabellados, peligrosos e imprudentes.

Los originales NO avanzan sin miedo, por mucho que los medios de comunicación (y ellos mismos) quieran hacerte creer. Se enfrentan al miedo al fracaso y a la ansiedad. Tanto Martin Luther King, Jr. como Copérnico sentían inquietud ante la responsabilidad de asumir las tareas que se esperaban de ellos.

Las personas originales NO son inconformistas natos que hacen caso omiso de la aprobación social. Los estudios sobre emprendedores sugieren que la preocupación por complacer a los demás no era un factor predictivo del éxito.

Para empezar a ser original, reflexiona sobre por qué el mundo es como es y cómo podrías mejorarlo con una idea nueva.

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Del mismo modo, tus usuarios objetivo te dirán con franqueza cómo encajará tu idea en sus vidas y si podría resultar inútil. (No obstante, es importante observar a los usuarios en un entorno natural, en lugar de en un contexto similar al de un grupo de discusión, donde su sentido crítico se ve artificialmente acentuado).

Cuando se invierte la perspectiva, las cualidades que hacen que tus compañeros sean tan precisos también hacen que los demás sean evaluadores engañosamente mediocres.

• Una persona con un profundo conocimiento especializado en un ámbito puede caer en el exceso de confianza en otros ámbitos, sin tener en cuenta que su experiencia no es extrapolable. Esto se agrava si el entorno cambia rápidamente, de modo que la experiencia previa apunta en la dirección equivocada. En este caso, su intuición no sirve de nada; en su lugar, se requiere un análisis profundo y minucioso.
• El hecho de tener un interés personal en el éxito de una idea (por ejemplo, un directivo) nos expone a una serie de sesgos (de confirmación, de costes irrecuperables, de coherencia) y nos hace rehuir el riesgo.
• Las personas que confían demasiado en su intuición también se dejan llevar por las manifestaciones externas de pasión, que pueden no ser un buen indicador de la pasión interior ni del éxito en general.

Muchos evaluadores también caen en el error del análisis por analogía, es decir, comparar una idea nueva con éxitos anteriores. Si una idea nueva...

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• Te hace parecer más inteligente. Los ponentes que no tienen en cuenta explícitamente los argumentos en contra dan la impresión de haber realizado solo un análisis superficial. Al señalar los posibles puntos débiles, no das la impresión de ser ingenuo.
• Pareces más digno de confianza. Das la impresión de ser honesto y modesto, en lugar de un embaucador que intenta engañar al público.
• Esto hace que el oyente adopte una actitud de ayuda, no de ataque. Al detectar los puntos débiles, uno piensa automáticamente en cómo superarlos. Además, el oyente tiende a inclinarse por sus propias soluciones favoritas a las ideas, lo que hace que los puntos débiles parezcan más fáciles de superar.
• Enumera los puntos débiles. Si enumeras tus ocho mayores puntos débiles y solo dos de ellos parecen realmente graves, al fin y al cabo no parece una situación tan mala: «¡solo hay dos puntos débiles!».
  • Esto resulta más eficaz que centrarse únicamente en tu principal punto débil, ya que el oyente se queda con la duda de qué otros problemas se esconden bajo la superficie.
• Debido al sesgo de recencia, al oyente le resulta más difícil encontrar nuevos puntos débiles. Se queda fijado en los que ya has presentado.

En tercer lugar, dirígete tanto a los que están en lo más alto como a los que están en lo más bajo de la jerarquía. Las personas de distintos niveles sociales tienen distintos grados de receptividad ante las nuevas ideas. La gente...

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Los datos indican lo contrario : las empresas «pioneras» fracasaron en un 47 % de los casos, frente al 8 % de las empresas «colonas». Además, las pioneras captaron solo el 10 % de la cuota de mercado, frente al 28 % de las colonizadoras. (Nota breve: Para ser precisos, según el artículo original, el fracaso significa el cese de las ventas de un producto. No quedaba claro si la cuota de mercado se refería únicamente a las pioneras que sobrevivieron o si también incluía a las pioneras que fracasaron (contando así como una cuota del 0 %)).

Las empresas colonizadoras se benefician del camino que allanan los pioneros, ya que:

• Mejorar la tecnología de los pioneros. Los «colonos» no suelen limitarse a imitar a los pioneros, sino que introducen novedades que hacen que los clientes se pasen a su oferta. En lugar de realizar un análisis general de lo que quiere el cliente, el «colono» puede centrarse más específicamente en cómo ofrecer una calidad y un valor superiores.
• Ser capaz de actuar en el momento oportuno. Los pioneros introducen un nuevo concepto, pero es posible que el mundo aún no esté preparado para él. Los colonizadores pueden desarrollar ese mismo concepto y ponerlo en práctica cuando las condiciones sean más propicias.
• Evitar que los pioneros se comprometan en exceso. Sin nadie que los guíe y con el mito de la ventaja del pionero...

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Además, al intentar establecer alianzas con otras causas, no pases por alto las tácticas comunes, aunque vuestras misiones sean totalmente distintas. Las coaliciones que pueden aprender unas de otras se unen, por ejemplo, cuando una enseña a recaudar fondos y la otra se dedica a la defensa de causas políticas.

Si al final tu causa resulta demasiado radical, intenta centrarte en el «cómo» en lugar del «por qué». El «por qué» puede chocar con convicciones profundamente arraigadas y provocar una actitud defensiva automática. Piensa en Meredith Perry, fundadora de uBeam, que contrató a ingenieros para construir un cargador inalámbrico de baterías. Cuando presentó el proyecto centrándose en el resultado deseado —la carga inalámbrica—, los ingenieros lo rechazaron por considerarlo poco plausible. En cambio, tuvo mucho más éxito cuando se centró en las especificaciones: «construid un transductor con estas características de rendimiento». Cuando el propósito quedó oculto, los ingenieros mostraron menos prejuicios sobre sus posibilidades de éxito.

(Nota breve: lo contrario también podría funcionar si lo que suscita controversia son los medios. En este caso, empieza por explicar el porqué: atrae al oyente con una visión de futuro con la que pueda identificarse y, a continuación, describe lo que se necesita para llegar hasta allí. En el caso de Carmen Medina, podría haber intentado primero describir las ventajas de la...

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(El efecto parece ser más marcado cuando la diferencia de edad es moderada. Si solo se llevan un año, el menor puede defenderse; si la diferencia es de diez años, el primer hijo vuelve a tener el terreno libre.)

Otra explicación tiene que ver con los efectos del cuidado parental. Los padres suelen cuidar mucho al primogénito, ya que sienten la ansiedad propia de los padres primerizos y cuentan con la energía de la juventud. A medida que tienen más hijos, se relajan gracias a la mayor experiencia y a la disminución de la energía que conlleva la edad. Los hijos mayores también asumen entonces una mayor parte del cuidado, pero imponen menos normas que los padres. Por último, los hijos mayores se vuelven más responsables y capaces de ocuparse de las tareas domésticas, lo que deja a los más pequeños libres para hacer lo que quieran. Por todas estas razones, el benjamín disfruta, por tanto, de relativamente más libertad.

Se trata de tendencias generales , ya que es probable que la mayoría de los padres reaccionen ante el orden de nacimiento de la forma descrita anteriormente. Sin embargo, algunas situaciones particulares pueden contradecir esta tendencia; por ejemplo, si los padres ejercen aún más presión sobre los hijos menores.

• Andre Agassi era el menor de cuatro hermanos, hijos de un padre que deseaba criar a una superestrella del tenis. Cuando los tres primeros hijos no lograron...

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Otros sugirieron que el pensamiento de grupo se debía a la costumbre de evitar las críticas durante las sesiones de lluvia de ideas. Esta hipótesis también fue descartada: un estudio reveló que los grupos que debatían generaban más ideas originales que los que no lo hacían, ya que incluso las opiniones discrepantes, aunque sean erróneas, pueden resultar útiles.

En lugar del deseo de cohesión social, la causa más importante del pensamiento de grupo parece ser el exceso de confianza, así como el grado en que se fomentan y recompensan las voces disidentes en la empresa. Cuanto más se sufre el sesgo de confirmación, más vulnerable es la empresa a la decadencia.

• El director ejecutivo de Polaroid era conocido por su total insensibilidad ante las críticas, insistiendo en la postura oficial sobre la demanda perdurable de la fotografía impresa y protegiendo sus proyectos favoritos, como el vídeo instantáneo. Se mostraban excesivamente seguros de su capacidad para predecir el futuro y estaban muy apegados a los elevados márgenes de beneficio que les reportaba la venta de carretes.

Por el contrario, el fondo de cobertura Bridgewater Associates, de Ray Dalio, es famoso por sus principios de transparencia radical. En el mundo de las finanzas, a los mercados no les importan el ego ni la popularidad: quien tenga razón ganará dinero, y las opiniones que se salen de la corriente dominante tienen el potencial de generar mayores beneficios. Por eso, sacar a la luz opiniones impopulares y controvertidas, pero posiblemente...

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• Pide al grupo que clasifique las alternativas por orden de preferencia, en lugar de limitarse a elegir la mejor.

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La unión hace la fuerza

Cuando se trata de ideas controvertidas, la unión hace la fuerza. «El primer seguidor convierte a un chiflado solitario en un líder».

Nadie quiere ser el único que discrepa y ser criticado por todos. En los famosos experimentos de Asch, el porcentaje de errores cometidos por las personas que trabajaban de forma independiente fue inferior al 1 %. Cuando los cómplices daban unánimemente la respuesta incorrecta, el 37 % de las respuestas resultaban erróneas. El 75 % de los participantes dio al menos una respuesta incorrecta. Sin embargo, cuando un solo cómplice discrepaba, la tasa de error se reducía al 5,5 %.

Haz que la gente se sienta menos sola cuando defiende una idea impopular. Durante los derrocamientos de dictaduras en Oriente Medio, los disidentes se guardaban sus opiniones, por miedo a desaparecer si se expresaban demasiado abiertamente. Para combatir esto:

• Los estrategas de la rebelión utilizaron símbolos públicos, como los puños cerrados, para dar la impresión de que había otros rebeldes, aunque no fueran visibles públicamente.
• En lugar de manifestar abiertamente su desacuerdo, organizaron acciones de protesta pacíficas, como encender y apagar las luces a una hora predeterminada o transportar sus televisores en carretillas.

Inspiración para la externalización

Cuando...