Resumen del PDF:Originales, por Adam Grant

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Esto no significa que asuman riesgos moderados en todos los ámbitos; al contrario, tener un pie en la estabilidad les permite asumir riesgos más radicales con el otro, creando así una cartera de riesgos equilibrada. La estabilidad evita la presión de lanzar a toda costa ideas a medio desarrollar y publicar manuscritos que aún no están listos. En general, los emprendedores prefieren los riesgos calculados y controlados, en lugar de los riesgos descabellados, peligrosos e imprudentes.

Los originales NO avanzan sin miedo, por mucho que los medios de comunicación (y ellos mismos) quieran hacerte creer lo contrario. Se enfrentan al miedo al fracaso y a la ansiedad. Tanto Martin Luther King, Jr. como Copérnico sentían inquietud ante la responsabilidad de asumir las obligaciones que se esperaban de ellos.

Las personas originales NO son inconformistas natos que hacen caso omiso de la aprobación social. Los estudios sobre emprendedores sugieren que la preocupación por complacer a los demás no era un factor predictivo del éxito.

Para empezar a ser una persona original, reflexiona sobre por qué el mundo es tal y como es, y cómo podrías mejorarlo con una idea nueva.

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Del mismo modo, tus usuarios objetivo te dirán abiertamente cómo encajará tu idea en sus vidas y si podría resultar inútil. (Sin embargo, es importante observar a los usuarios en un entorno natural, en lugar de en un contexto similar al de un grupo de discusión, donde su sentido crítico se ve artificialmente acentuado).

Cuando se da la vuelta a la situación, las cualidades que hacen que tus compañeros sean tan acertados también hacen que otros resulten ser evaluadores engañosamente mediocres.

• Una persona con un profundo conocimiento especializado en un ámbito puede volverse demasiado confiada en otros ámbitos, sin tener en cuenta que su experiencia no es transferible. Esto se agrava si el entorno cambia rápidamente, de modo que la experiencia previa apunta en la dirección equivocada. En este caso, su intuición no sirve de nada; en su lugar, se requiere un análisis profundo y exhaustivo.
• El hecho de tener un interés personal en el éxito de una idea (por ejemplo, un directivo) expone a la persona a una serie de sesgos (de confirmación, de costes irrecuperables, de coherencia) y la hace reacia al riesgo.
• Las personas que confían demasiado en su intuición también se dejan llevar por las manifestaciones externas de pasión, que quizá no sean un buen indicador de la pasión interior ni del éxito en general.

Muchos evaluadores también caen en el error del análisis por analogía: comparar una idea nueva con éxitos anteriores. Si una idea nueva...

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• Te hace parecer más inteligente. Los ponentes que no tienen en cuenta explícitamente los argumentos en contra dan la impresión de haber realizado solo un análisis superficial. Al señalar posibles puntos débiles, no das la impresión de ser ingenuo.
• Pareces más digno de confianza. Das la impresión de ser honesto y modesto, en lugar de un embaucador que intenta engañar al público.
• Esto hace que el oyente adopte una actitud de ayuda, no de ataque. Al detectar los puntos débiles, uno se ve automáticamente llevado a pensar en cómo superarlos. Además, el oyente tiende a inclinarse por sus propias soluciones favoritas a las ideas planteadas, lo que hace que los puntos débiles parezcan más fáciles de superar.
• Enumera las debilidades. Si enumeras tus ocho mayores debilidades y solo dos de ellas parecen realmente graves, al fin y al cabo no parece una situación tan mala: «¡solo hay dos debilidades!».
  • Esto resulta más eficaz que centrarse únicamente en tu gran punto débil, ya que el oyente se queda preguntándose qué otros problemas se esconden bajo la superficie.
• Debido al sesgo de recencia, al oyente le resulta más difícil encontrar nuevos puntos débiles. Se queda fijado en los que ya has presentado.

En tercer lugar, dirígete tanto a los que están en lo más alto como a los que están en lo más bajo de la jerarquía. Las personas de distintos niveles sociales tienen distintos grados de receptividad ante las nuevas ideas. La gente...

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Los datos sugieren lo contrario : las empresas «pioneras» fracasaron en un 47 % de los casos, frente al 8 % de las empresas «colonas». Además, las pioneras solo captaron un 10 % de cuota de mercado, frente al 28 % de las colonizadoras. (Nota breve: para ser precisos, según el artículo original, por «fracaso» se entiende el cese de las ventas de un producto. No quedaba claro si la cuota de mercado se refería únicamente a las pioneras que sobrevivieron o si también incluía a las pioneras que fracasaron —en cuyo caso se contabilizarían con una cuota del 0 %).

Las empresas colonizadoras se benefician del camino que allanan los pioneros, ya que:

• Mejorar la tecnología de los pioneros. Los «colonos» no suelen limitarse a imitar a los pioneros, sino que introducen algo novedoso que hace que los clientes se pasen a su oferta. En lugar de explorar de forma general qué es lo que quiere el cliente, el «colono» puede centrarse más específicamente en cómo ofrecer una calidad y un valor superiores.
• Ser capaz de actuar en el momento oportuno. Los pioneros introducen un nuevo concepto, pero puede que el mundo aún no esté preparado para él. Los colonizadores pueden desarrollar ese mismo concepto y ponerlo en práctica cuando las condiciones sean más favorables.
• Evitar que los pioneros se comprometan en exceso. Sin nadie que les guíe y con el mito de la ventaja del pionero...

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Además, al intentar establecer alianzas con otras causas, no pases por alto las tácticas comunes, aunque vuestras misiones sean ortogonales. Las coaliciones que pueden aprender unas de otras se unen, quizá de tal forma que unas enseñen a recaudar fondos y otras, a llevar a cabo actividades de defensa política.

Si al final tu causa resulta demasiado radical, intenta centrarte en el «cómo» en lugar del «por qué». El «por qué» puede chocar con convicciones profundamente arraigadas y provocar una actitud defensiva automática. Piensa en Meredith Perry, fundadora de uBeam, que contrató a ingenieros para construir un cargador inalámbrico de baterías. Cuando presentó el resultado deseado —la carga inalámbrica—, los ingenieros lo rechazaron por considerarlo poco plausible. En cambio, tuvo mucho más éxito cuando se centró en las especificaciones: «construid un transductor con estas características de rendimiento». Al ocultar el propósito, los ingenieros se mostraron menos reticentes respecto a sus posibilidades de éxito.

(Nota breve: Lo contrario también podría funcionar si lo que suscita controversia son los medios. En este caso, habla primero del «porqué»: atrae al oyente con una visión del futuro con la que pueda identificarse y, a continuación, describe lo que hará falta para llegar hasta allí. En el caso de Carmen Medina, podría haber intentado describir primero las ventajas de la...

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(El efecto parece ser más marcado cuando la diferencia de edad se sitúa en un rango intermedio. Si la diferencia es de solo un año, la menor puede defenderse por sí misma; si es de 10 años, el «nicho» del primogénito vuelve a quedar libre.)

Otra explicación tiene que ver con los efectos del cuidado. Los padres suelen cuidar mucho al primogénito, ya que tienen la ansiedad propia de quienes son padres por primera vez, además de la energía de la juventud. A medida que tienen más hijos, se relajan gracias a la mayor experiencia y a que su energía disminuye con la edad. Los hijos mayores también asumen entonces una mayor parte del cuidado, pero imponen menos normas que los padres. Por último, los hijos mayores se vuelven más responsables y capaces de ocuparse de las tareas domésticas, lo que deja a los más pequeños libres para hacer lo que quieran. Por todas estas razones, el benjamín disfruta, por tanto, de una libertad relativamente mayor.

Se trata de tendencias generales , ya que es probable que la mayoría de los padres reaccionen ante el orden de nacimiento de forma predecible, tal y como se ha indicado anteriormente. Sin embargo, algunas situaciones particulares pueden contradecir esta tendencia; por ejemplo, si los padres ejercen aún más presión sobre los hijos menores.

• Andre Agassi era el menor de cuatro hermanos, hijo de un padre que deseaba criar a una superestrella del tenis. Cuando los tres primeros hijos no lograron...

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Otros plantearon que el «pensamiento de grupo» se debía a la costumbre de evitar las críticas durante las sesiones de lluvia de ideas. Esta hipótesis también fue descartada: un estudio reveló que los grupos que debatían generaban más ideas originales que los que no lo hacían, ya que incluso las opiniones discrepantes, aunque sean erróneas, pueden resultar útiles.

En lugar del deseo de cohesión social, la causa más importante del «pensamiento de grupo» parece ser el exceso de confianza, así como el grado en que se fomentan y recompensan las voces disidentes en la empresa. Cuanto más se sufre el sesgo de confirmación, más vulnerable es la empresa al deterioro.

• El director general de Polaroid era conocido por su total insensibilidad ante las críticas, defendiendo a ultranza la postura oficial sobre la demanda perdurable de la fotografía impresa y protegiendo sus proyectos favoritos, como el vídeo instantáneo. Se mostraban demasiado seguros de su capacidad para predecir el futuro y estaban muy apegados a los elevados márgenes de beneficio que les reportaba la venta de carretes.

Por el contrario, el fondo de cobertura Bridgewater Associates, de Ray Dalio, es famoso por sus principios de transparencia radical. En el mundo de las finanzas, a los mercados no les importa el ego ni la popularidad: quien tenga razón ganará dinero, y las opiniones que se salen de la corriente dominante tienen el potencial de generar mayores beneficios. Por eso, sacar a la luz opiniones impopulares y polémicas, pero posiblemente...

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• Haz que el grupo clasifique las alternativas por orden de preferencia, en lugar de limitarse a elegir la mejor.

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La unión hace la fuerza

Cuando se trabaja con ideas controvertidas, la unión hace la fuerza. «El primer seguidor convierte a un chiflado solitario en un líder».

Nadie quiere ser el único que discrepa y ser criticado por todos. En los famosos experimentos de Asch, las personas que trabajaban de forma independiente cometían menos del 1 % de errores. Cuando los cómplices daban unánimemente la respuesta incorrecta, el 37 % de las respuestas resultaban incorrectas. El 75 % de los participantes daba al menos una respuesta incorrecta. Pero cuando un solo cómplice discrepaba, la tasa de error se reducía al 5,5 %.

Haz que la gente se sienta menos sola a la hora de apoyar una idea impopular. Durante los derrocamientos de dictaduras en Oriente Medio, los disidentes se guardaban sus opiniones, por miedo a desaparecer si se expresaban demasiado abiertamente. Para combatir esto:

• Los estrategas de la rebelión utilizaron símbolos públicos, como los puños cerrados, para dar la impresión de que había otros rebeldes, aunque no fueran visibles públicamente.
• En lugar de manifestar públicamente su desacuerdo, organizaron acciones de protesta pacíficas, como encender y apagar las luces a una hora predeterminada o transportar sus televisores en carretillas.

Inspiración sobre la externalización

Cuando...