Resumen del PDF:Nunca cedas en la diferencia, de Chris Voss y Tahl Raz

«Never Split the Difference» pretende ofrecer una guía exhaustiva sobre la teoría y la estrategia de la negociación, proporcionándote las herramientas necesarias para negociar con éxito. La tesis de Voss es que una buena negociación tiene lugar en el nivel emocional del cerebro, no en el racional. Tu labor como negociador, sostiene Voss, consiste en practicar y mostrar empatía hacia tu interlocutor, comprendiendo sus emociones, aprendiendo a ver la situación desde su punto de vista y, en última instancia, logrando que se sienta lo suficientemente cómodo contigo como para bajar la guardia emocional.

En esta guía, hemos complementado las ideas de Voss con conclusiones de investigaciones externas y hemos incorporado aportaciones de otras obras clave sobre negociación —como *Getting to Yes* , de Roger Fisher y William Ury, y *The Evolution of Cooperation*, de Robert Axelrod— para ofrecer a los lectores una perspectiva más equilibrada y matizada sobre la negociación, así como para evaluar en qué medida las conclusiones de Voss concuerdan con las de otros expertos reconocidos en la materia.

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Cambiar su perspectiva

Voss afirma que el comportamiento y los pensamientos de las personas en las negociaciones están motivados principalmente por sus necesidades emocionales de seguridad y autonomía. Como negociador, debes saber cómo aprovechar adecuadamente esas necesidades emocionales y convertirlas en una ventaja para ti. Para ello, debes cambiar su perspectiva, mostrándoles que, al ayudarte a alcanzar la solución que deseas , satisfarán sus propios deseos ocultos .

Cómo sacar partido a los plazos

Voss advierte de que tu interlocutor intentará a menudo aprovecharse de tu ansiedad utilizando los plazos para engañarte y que suspendas tu juicio racional, presionándote para que cierres un acuerdo. Sin embargo, Voss sostiene que los plazos son casi siempre arbitrarios y flexibles, y que rara vez desencadenan las temidas consecuencias que la gente teme que se produzcan. Siempre que te comprometas a no negociar en tu propio perjuicio para cumplir el plazo, esto puede jugar a tu favor: puedes darle la vuelta a la situación y obligar a tu interlocutor a adaptarse a tu plazo .

(Nota breve: Los plazos son importantes en las negociaciones del deporte profesional. En Moneyball: El arte de ganar en un juego injusto (2004), el autor Michael Lewis describe cómo el director general de los Oakland A’s, Billy Beane, aprovechó hábilmente el plazo límite de traspasos de la Major League Baseball en 2002 para fichar a los mejores jugadores de otros equipos, a cambio de muy poco. Cada año, el plazo límite para los traspasos generaba una situación de urgencia en la que los equipos perdedores con jugadores estrella se veían desesperados por traspasar a sus estrellas con la esperanza de recuperar al menos algo de valor. Esto reducía el precio de venta de las estrellas y le daba a Beane la oportunidad de fichar a jugadores que nunca habría podido permitirse al comienzo de la temporada.)

Comprender los sesgos cognitivos

Voss afirma que también hay que sacar partido de los poderosos sesgos cognitivos que determinan cómo recibimos la información y definen nuestros intereses. Los principales sesgos cognitivos que aborda Voss son:

• El efecto de encuadre: las personas reaccionan de forma diferente ante opciones idénticas en función únicamente de cómo se les presentan. Por ejemplo, el efecto de encuadre haría que los consumidores preocupados por su salud se sintieran más inclinados a comprar leche cuando se comercializa como «99 % sin grasa» en lugar de «1 % de grasa».

(Nota breve: Una variante del efecto de encuadre es lo que se conoce como «efecto de encuadre de valencia». Las investigaciones han demostrado que las personas mantienen sus opiniones negativas —es decir, aquello a lo que se oponen— con mucha más firmeza y seguridad que sus opiniones positivas —aquello a lo que están a favor— . En otras palabras, parece que nos desagrada más lo que nos desagrada que nos gusta lo que nos gusta. En un experimento de psicología social, los participantes que expresaron su preferencia por el candidato político ficticio A frente al candidato B mostraron una notable división en su forma de responder ante la información de que su candidato preferido se había visto implicado en un caso de corrupción. Aquellos que apoyaban al candidato A porque estaban a favor de él se mostraron más dispuestos a retirar su apoyo a la luz de esta información; aquellos que preferían a A porque estaban en contra del candidato B eran mucho más propensos a desestimar las acusaciones de corrupción e incluso a reforzar su apoyo a A.)

• Aversión a la pérdida: Las personas temen una pérdida equivalente más de lo que valoran una ganancia equivalente. Sabiendo esto, puedes situarte en una posición negociadora sólida presentando tu solución preferida como aquella que evita que tu interlocutor sufra una pérdida. Por ejemplo, si estás haciendo una oferta por una casa que necesita algunas reformas, podrías decir algo como: «La casa es estupenda, pero sin duda necesita reformas importantes. Ahora bien, estoy dispuesto a prescindir de la inspección, pero si tardamos demasiado, quizá tenga que empezar a buscar otras ofertas».

(Nota de Shortform: En Influencia, Robert Cialdini sostiene que la aversión a la pérdida está estrechamente ligada a un concepto denominado «principio de la escasez». El principio de la escasez hace que los productos con disponibilidad limitada nos resulten más atractivos. Por eso, los productos escasos son caros y los abundantes, baratos. Nos sentimos más impulsados a comprar estos productos porque, instintivamente, tememos perder la oportunidad si no actuamos de inmediato. Puedes utilizar este principio en tu beneficio a la hora de negociar, haciendo que tu interlocutor perciba que tu oferta tiene un componente de escasez.)

Garantizar la aplicación

Incluso después de haber conseguido que tu interlocutor acepte tus condiciones, sigue habiendo un problema: ¿cómo puedes confiar en que las cumplirá? Más allá del acuerdo, necesitas garantizar el compromiso y la puesta en práctica.

Utiliza preguntas abiertas para que tu interlocutor se implique de verdad

Voss afirma que formular preguntas abiertas mantiene a tu interlocutor interesado, pero también lo desconcierta. Además, le obligan a tener en cuenta tu punto de vista. Esto resulta fundamental a la hora de garantizar la puesta en práctica. Al plantear preguntas como «¿Cómo puedo hacerlo?» o «¿Cómo podemos asegurarnos de cumplir lo que hemos acordado hoy?», conviertes a tu interlocutor en un colaborador que te ayuda a resolver un problema común.

(Nota de Shortform: En «Getting to Yes», Roger Fisher y William Ury adoptan un enfoque más racionalista y menos basado en las emociones a la hora de poner en práctica los acuerdos. Abogan por negociar acuerdos cuyo éxito se mida en función de criterios objetivos e indicadores de rendimiento. Cuando se utilizan criterios objetivos, como el valor de mercado o los salarios medios, se basa el acuerdo en principios, en lugar de sucumbir a tácticas de presión o amenazas.)

Cuidado con los pronombres

Voss escribe que puedes fijarte en las señales lingüísticas y los patrones de habla de tu interlocutor para determinar si esa persona es realmente fundamental en el proceso de toma de decisiones. En concreto, advierte Voss, hay que estar atento al uso que hacen de los pronombres. La persona que realmente está al mando rara vez dice «yo» o «mí». En su lugar, recurre a pronombres en tercera persona, diciendo cosas como: «Tendremos que ver si esa es una vía realista para nosotros» o «Tendremos que estudiarlo internamente antes de poder comprometernos a nada».

(Nota breve: Un estudio reciente de la Universidad de San Diego, en el que se analizaron más de 90 000 conferencias telefónicas, reveló que los directores generales que utilizaban pronombres en primera persona del singular obtenían una mejor respuesta por parte de los inversores, quienes consideraban que el uso de estos pronombres demostraba honestidad, responsabilidad y empatía. Por el contrario, los directores generales que recurrían en gran medida a pronombres como «nosotros» o «nos» tendían a ser percibidos por los inversores como cobardes, débiles y con tendencia a eludir la responsabilidad. Esto apunta a una posible diferencia entre la forma en que hablan los líderes y cómo los interpreta la gente, y podría indicar una limitación de la teoría de Voss, ya que los líderes que son conscientes de la preferencia de la gente por los pronombres en primera persona del singular pueden utilizarlos precisamente por ese motivo, lo que anularía la técnica de Voss.)

Cómo detectar a un mentiroso

A veces, te encontrarás con una contraparte deshonesta o sin escrúpulos. Voss escribe que los mentirosos suelen ser más prolijos y utilizan frases más complicadas y divagantes,con la esperanza de desviar tu atención de la red de mentiras que están tejiendo a tu alrededor. Afirma que también utilizan pronombres en tercera persona más distantes, como «ellos», «las» y «nosotros». Suelen evitar decir «yo» o «mí». Desde el punto de vista psicológico, esto ayuda al mentiroso a distanciarse de la mentira.

(Nota breve: Voss afirma que los mentirosos recurren con frecuencia a los pronombres en tercera persona, pero también hemos observado que las personas en puestos de poder hacen lo mismo para evitar verse obligadas a adoptar una postura concreta. Ambos son ejemplos de evasión, pero no son lo mismo. Si estás hablando con una directora ejecutiva, por ejemplo, y te das cuenta de que utiliza muchos pronombres en tercera persona, no deberías sacar inmediatamente la conclusión de que está mintiendo o intentando engañarte. En cambio, puede que esté intentando desviar la atención para evitar verse demasiado atada a una línea de actuación concreta; eso es ser estratégica, no deshonesta. Para distinguir entre ambas situaciones, sigue formulando preguntas abiertas, presta atención a las señales tonales y no verbales, y escucha con atención los datos clave que tu interlocutor pueda revelar.)

Cómo regatear

Voss afirma que, más allá de las ofertas y contraofertas que forman parte de cualquier negociación, existe un torbellino de profundas corrientes psicológicas que impulsan nuestros deseos, miedos y anhelos ocultos —y los de nuestra contraparte—. Tu labor como buen negociador consiste en elaborar un perfil psicológico preciso de tu contraparte para poder sintonizar mejor con lo que realmente busca.

Los tres tipos de negociadores

Voss distingue tres tipos principales de negociadores:

• Los generosos: Personas que buscan complacer a los demás, que suelen ser muy sociables y agradables, pero que también gestionan mal su tiempo. A menudo aceptan cosas que en realidad no pueden cumplir, ya que están muy deseosos de hacerte feliz.
• Los «calculadores»: personas metódicas y concienzudas que quieren evaluar todos los datos antes de tomar una decisión. Por ello, no les preocupa demasiado el tiempo y son menos propensos a sentirse presionados por los plazos.
• Personas agresivas: Personas muy orientadas al éxito que dan prioridad a sacar el trabajo adelante. Detestan perder el tiempo y les importa mucho cumplir —e incluso adelantar— los plazos.

(Nota breve: Otros analistas de la negociación han identificado diferentes estilos de negociación. En el blog del Programa de Negociación de Harvard se enumeran cuatro estilos principales: individualistas, cooperativos, competitivos y altruistas. Los individualistas son puramente transaccionales, se centran en el beneficio que les reporta el acuerdo y muestran poco interés en ayudar a sus interlocutores a alcanzar sus objetivos . Los cooperativos son aquellos que se esfuerzan por ayudar a todas las partes de una negociación a alcanzar sus objetivos. Los competitivos se preocupan principalmente por los resultados relativos y, por encima de todo, quieren salir mejor parados que sus interlocutores —a quienes a menudo ven como competidores e incluso enemigos—. Los altruistas son una especie poco común a la que le preocupa sobre todo garantizar que su interlocutor consiga lo que quiere, incluso si ello supone un sacrificio para ellos mismos.)

Conoce tus jugadas (y las de tu rival)

Voss advierte de que hay que estar preparado antes de entrar en una negociación, independientemente del tipo de negociador con el que te enfrentes. Eso significa que debes pensar en tus preguntas abiertas, en cómo vas a hacer reflejos y en tus etiquetas antes de entrar en la negociación. Puede que no necesites un guion, pero sí necesitas un plan.

Hay algunas estrategias específicas de esquiva y contraataque que puedes utilizar cuando te enfrentes a un negociador experimentado.

• Tácticas de evasión: esto es lo que hay que hacer para esquivar los «golpes» de tu interlocutor. Puedes utilizar preguntas abiertas para decir «no» sin emplear realmente esa palabra , o bien centrar la conversación en aspectos no económicos. Plantea preguntas como: «Dejemos el precio a un lado por ahora. ¿Qué más puedes ofrecerme para que este trato me resulte ventajoso?».

(Nota breve: Algunos analistas especializados en negociación han señalado que desviar la conversación hacia consideraciones no monetarias puede ser una técnica eficaz para los negociadores que se enfrentan a una contraparte más grande y poderosa. Sugieren que se puede restablecer cierto equilibrio en el entorno de negociación apelando a principios como el sentido de la justicia y la reputación de la contraparte, o haciendo hincapié en las ventajas no monetarias únicas que se pueden ofrecer, como la agilidad, el conocimiento o el servicio personalizado.)

• Contraataque: Tienes que estar preparado para responder sin enfadarte. Voss defiende una técnica que los psicólogos denominan «ofensa estratégica». Esto significa estar genuinamente enfadado (sin fingirlo), pero manteniendo el control de tus emociones. La clave del resentimiento estratégico es enfadarse por la propuesta que se está haciendo, no por la persona que la hace. Decir «Me temo que no hay circunstancias bajo las cuales lo que acabas de proponer me resulte aceptable» en un tono de descontento —pero mesurado— es una buena forma de aprovechar un poco de enfado en tu beneficio.

(Nota breve: Muchos psicólogos sostienen que la ira en sí misma no es una emoción «positiva» ni «negativa». Cuando se utiliza de forma adecuada, la ira puede impulsar el éxito profesional y estimular la creatividad personal. La clave está, más bien, en canalizar esa ira para que sirva a fines útiles en situaciones en las que realmente pueda marcar la diferencia. Esta es otra forma de enfocar el resentimiento estratégico: enfadado, pero manteniendo el control.)

Lo desconocido de lo desconocido

Por último, Voss destaca la importancia primordial de disponer de información. De hecho, afirma que, en su nivel más fundamental, todas las negociaciones son ejercicios de recopilación de información. Sin embargo, algunos datos son más fáciles de obtener que otros. Voss escribe que, en toda negociación, existe algún dato oculto que, de darse a conocer, transformaría por completo la dinámica de la negociación y el resultado final. A estos los denomina «cisnes negros».

Lo desconocido de lo desconocido: los cisnes negros

Según Voss, la información más importante es la de lo «desconocido desconocido». Se trata de los datos que nos faltan y, lo que es más importante, de los que no sabemos que nos faltan. Esos son los «cisnes negros».

Por ejemplo, supongamos que estás pensando en comprarle una casa a alguien. Si, durante la negociación con el vendedor, descubrieras que este se enfrenta a algún tipo de presión financiera externa (por una demanda o la pérdida de su empleo), tendrías una gran ventaja sobre él. Esta información te indicaría que tu interlocutor es un vendedor muy motivado que probablemente aceptaría una oferta tuya con un gran descuento. Esto es un «cisne negro»: algo que no sabías antes, de lo que no sabías que no sabías, y que cambia por completo la dinámica de la negociación.

Voss destaca algunas tácticas importantes para descubrir el «cisne negro» de tu interlocutor:

• Busca el contacto cara a cara para captar las señales verbales y del lenguaje corporal. Voss sostiene que se pierde demasiado con medios impersonales como el correo electrónico.

(Nota breve: Aunque Voss no podía haberlo previsto cuando publicó su libro en 2016, la pandemia de la COVID-19 dificultó a los empresarios la celebración de reuniones y negociaciones presenciales, por lo que estas se trasladaron en gran medida a plataformas virtuales como Skype, Microsoft Teams y Zoom. Trabajar con otras personas sin la ventaja de la interacción cara a cara ha generado una serie de dificultades, entre ellas la imposibilidad de percibir la totalidad del lenguaje corporal de una persona (ya que normalmente solo aparecen como «cabezas parlantes»); la dificultad para establecer contacto visual directo, lo que dificulta la creación de confianza; y una mayor conciencia de las diferencias raciales, étnicas, de edad y de género entre nosotros y nuestros interlocutores, ya que las videoconferencias nos permiten vernos a nosotros mismos y a la otra persona al mismo tiempo —algo que no ocurre en las interacciones presenciales y que puede obligarnos inconscientemente a recurrir a los estereotipos—.

• Aprovecha el principio de similitud. Voss afirma que décadas de investigación en ciencias sociales demuestran que tendemos a confiar más en aquellas personas que consideramos similares a nosotros mismos. Este concepto se conoce como el principio de similitud. Voss te aconseja que busques lo que tienes en común con tu interlocutor. Establece una buena relación con él y crea un ambiente propicio para la conversación, incluso de confianza.

(Nota breve: Por desgracia, el principio de similitud también puede utilizarse con fines maliciosos. Los estafadores suelen recurrir a una forma de engaño conocida como «fraude por afinidad», en la que se dirigen a personas de su mismo grupo de edad, raza, religión u otra identidad, y se aprovechan de ellas. Su explotación resulta eficaz porque las víctimas ven al estafador como alguien similar a ellas, lo que les lleva a sentir cierta confianza y a bajar la guardia de una forma que quizá no harían con alguien a quien perciben como un «forastero»).

Hablar el idioma de tu interlocutor

Voss afirma que los «cisnes negros» también nos ofrecen una perspectiva clave sobre cómo ve el mundo nuestro interlocutor. Una vez que sabes esto, has descifrado el código: puedes comunicarte con ellos con fluidez en un lenguaje que ellos entienden. Esto te ayuda a evitar el error de pensar que tu interlocutor está «loco» solo porque no entiendes su comportamiento.

(Nota breve: El argumento de Voss de que el comportamiento irracional o inexplicable de una de las partes en una negociación suele ser consecuencia de su falta de información se refiere a un concepto conocido como «asimetría de la información». En *Freakonomics*, los autores Steven Levitt y Stephen J. Dubner escriben que la asimetría de información se produce cuando la información está distribuida de forma desigual entre las partes. Esto tiene importantes implicaciones en una negociación, en la que los expertos se basarán en saber más que la otra parte para obtener ventajas de ella.)