Resumen en PDF:Nunca dividas la diferencia, por Chris Voss y Tahl Raz

Never Split the Difference tiene como objetivo proporcionar una guía completa sobre la teoría y la estrategia de la negociación, proporcionándole las herramientas que necesita para negociar con éxito. La tesis de Voss es que una buena negociación se produce en el nivel emocional del cerebro, no en el nivel racional. Tu trabajo como negociador, argumenta Voss, es practicar y mostrar empatía hacia tu contraparte, comprendiendo sus emociones, aprendiendo a ver la situación desde su punto de vista y, en última instancia, logrando que se sienta lo suficientemente cómodo contigo como para bajar la guardia emocional.

En esta guía, hemos complementado las ideas de Voss con hallazgos de investigaciones externas y hemos incorporado ideas de otros textos clave sobre negociación, como Getting to Yes , de Roger Fisher y William Ury, y The Evolution of Cooperation, de Robert Axelrod, para ofrecer a los lectores una perspectiva más equilibrada y matizada sobre la negociación y evaluar cómo los hallazgos de Voss concuerdan con los de otros expertos reconocidos en la materia.

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Cambiar su perspectiva

Voss escribe que el comportamiento y los pensamientos de las personas en las negociaciones están impulsados principalmente por sus necesidades emocionales de seguridad y autonomía. Como negociador, debes saber cómo aprovechar adecuadamente esas necesidades emocionales y convertirlas en tu ventaja. Para ello, debes cambiar su perspectiva, mostrándoles que, al ayudarte a alcanzar la solución deseada , satisfarán sus propios deseos ocultos .

Cumplir con los plazos

Voss advierte que tu contraparte a menudo intentará aprovecharse de tu ansiedad utilizando plazos para engañarte y hacerte suspender tu juicio racional y presionarte para que llegues a un acuerdo. Pero Voss sostiene que los plazos son casi siempre arbitrarios y flexibles, y rara vez provocan las temidas consecuencias que la gente teme que se produzcan. Siempre que te comprometas a no negociar en tu contra para cumplir con el plazo, esto puede funcionar a tu favor: puedes darle la vuelta a la tortilla y obligar a tu contraparte a adaptarse a tu plazo .

(Nota breve: Los plazos son importantes en las negociaciones en el deporte profesional. En Moneyball: El arte de ganar un juego injusto (2004), el autor Michael Lewis describe cómo el director general de los Oakland A's, Billy Beane, aprovechó hábilmente la fecha límite para los traspasos de la Major League Baseball en 2002 para adquirir a los mejores jugadores de otros equipos, a cambio de muy poco. Cada año, la fecha límite para los traspasos creaba una situación de urgencia en la que los equipos perdedores con jugadores estrella se veían obligados a traspasar a sus estrellas con la esperanza de recuperar al menos algo de valor. Esto reducía el precio de venta de las estrellas y le daba a Beane la oportunidad de adquirir jugadores que nunca podría permitirse al comienzo de la temporada).

Comprender los sesgos cognitivos

Voss escribe que también hay que aprovechar los poderosos sesgos cognitivos que determinan cómo recibimos la información y cuáles son nuestros mejores intereses. Los principales sesgos cognitivos que aborda Voss son:

• El efecto marco: las personas responden de manera diferente a opciones idénticas basándose únicamente en cómo se les presentan. Por ejemplo, el efecto marco haría que los consumidores preocupados por su salud se sintieran más inclinados a comprar leche cuando se comercializa como «99 % libre de grasa» en lugar de «1 % de grasa».

(Nota breve: Una variante del efecto marco es lo que se conoce como efecto marco de valencia. Las investigaciones han demostrado que las personas mantienen sus opiniones negativas —es decir, aquello a lo que se oponen— con mucha más firmeza y confianza que sus opiniones positivas —aquello a lo que están a favor— . En otras palabras, parece que nos desagrada más lo que no nos gusta que lo que nos gusta. En un experimento de psicología social, los participantes que expresaron su preferencia por el candidato político ficticio A frente al candidato B mostraron una notable división en su respuesta a la información de que su candidato preferido se había visto involucrado en un caso de corrupción. Los que apoyaban al candidato A porque eran partidarios del candidato A estaban más dispuestos a abandonar su apoyo a la luz de esta información; los que favorecían a A porque eran contrarios al candidato B eran mucho más propensos a descartar las acusaciones de corrupción e incluso a redoblar su apoyo a A).

• Aversión a la pérdida: Las personas temen una pérdida igual más de lo que valoran una ganancia igual. Sabiendo esto, puedes colocarte en una posición negociadora fuerte al presentar tu solución preferida como una que evita que tu contraparte incurra en una pérdida. Por ejemplo, si estás haciendo una oferta por una casa que necesita algunas reparaciones, podrías decir algo como: «La casa es estupenda, pero sin duda necesita importantes obras de construcción. Ahora bien, estoy dispuesto a renunciar a la inspección, pero si tardamos demasiado, quizá tenga que empezar a buscar otras ofertas».

(Nota breve: En Influence, Robert Cialdini sostiene que la aversión a la pérdida está estrechamente relacionada con una idea denominada «principio de escasez». El principio de escasez hace que los productos con disponibilidad limitada nos resulten más atractivos. Por lo tanto, los productos raros son caros y los abundantes son baratos. Nos sentimos más impulsados a comprar estos bienes porque instintivamente tememos perder la oportunidad si no actuamos de inmediato. Puede utilizar este principio en su beneficio al negociar, haciendo que su contraparte sienta que su oferta tiene un elemento de escasez).

Garantizar la implementación

Incluso después de que tu contraparte haya aceptado tus términos, sigue habiendo un problema: ¿cómo puedes confiar en que los cumplirá? Más allá del acuerdo, necesitas asegurar el compromiso y la implementación.

Utiliza preguntas abiertas para que tu interlocutor se implique en el juego.

Voss escribe que hacer preguntas abiertas mantiene a tu interlocutor interesado, pero desequilibrado. También le obligan a considerar tu posición. Esto es crucial a la hora de garantizar la implementación. Al hacer preguntas como «¿Cómo puedo hacerlo?» o «¿Cómo podemos asegurarnos de que cumplimos lo que hemos acordado hoy?», conviertes a tu interlocutor en un socio que te ayuda a resolver un problema común.

(Nota breve: En Getting to Yes, Roger Fisher y William Ury adoptan un enfoque más racionalista y menos emocional para la implementación. Abogan por negociar acuerdos cuyo éxito se mida en función de estándares objetivos e indicadores de rendimiento. Cuando se utilizan estándares objetivos, como el valor de mercado o los salarios medios, se basa el acuerdo en principios, en lugar de sucumbir a tácticas de presión o amenazas).

Presta atención a los pronombres.

Voss escribe que se pueden observar las señales lingüísticas y los patrones de habla de la otra persona para ver si realmente es parte integral del proceso de toma de decisiones. En concreto, Voss advierte que hay que estar atento al uso que hacen de los pronombres. La persona que realmente está al mando rara vez dice «yo» o «mí». En su lugar, desvía la atención hacia pronombres en tercera persona, diciendo cosas como «Tendremos que ver si esa es una vía realista para nosotros» o «Tendremos que revisarlo internamente antes de comprometernos a nada».

(Nota breve: Un estudio reciente de la Universidad de San Diego, en el que se analizaron más de 90 000 conferencias telefónicas, reveló que los directores ejecutivos que utilizaban pronombres en primera persona del singular obtenían una mejor respuesta por parte de los inversores, quienes consideraban que el uso de estos pronombres demostraba honestidad, responsabilidad y empatía. Por el contrario, los directores ejecutivos que se apoyaban en gran medida en pronombres como «nosotros» o «nos» eran más propensos a ser considerados por los inversores como cobardes, débiles y que intentaban eludir su responsabilidad. Esto apunta a una posible diferencia entre la forma en que hablan los líderes y la forma en que la gente los interpreta, y puede indicar una limitación de la teoría de Voss, ya que los líderes que son conscientes de la preferencia de la gente por los pronombres en primera persona pueden utilizarlos por ese motivo, anulando así la técnica de Voss.

Cómo detectar a un mentiroso

A veces, te vas a encontrar con alguien deshonesto o sin escrúpulos. Voss dice que los mentirosos suelen hablar más y usar frases más complicadas y confusas,con la esperanza de que no te des cuenta de las mentiras que te están contando. También dice que usan pronombres más distantes, como «ellos», «ellas» y «nosotros». Suelen evitar decir «yo» o «mí». Psicológicamente, esto ayuda al mentiroso a distanciarse de la mentira.

(Nota breve: Voss escribe que los mentirosos recurren en gran medida a los pronombres en tercera persona, pero también hemos visto que las personas que ocupan puestos de poder hacen lo mismo para evitar quedar atrapadas en una posición definida. Ambos son ejemplos de evasión, pero no son lo mismo. Si estás hablando con una directora ejecutiva, por ejemplo, y notas que utiliza muchos pronombres en tercera persona, no debes sacar inmediatamente la conclusión de que está mintiendo o tratando de engañarte. En cambio, es posible que esté tratando de desviar la atención para evitar comprometerse demasiado con una línea de acción concreta; eso es ser estratégica, no deshonesta. Para distinguir entre las dos situaciones, sigue haciendo preguntas abiertas, presta atención a las señales tonales y no verbales, y escucha la información clave que tu interlocutor pueda revelar.

Cómo regatear

Voss escribe que, bajo las ofertas y contraofertas que forman parte de cualquier negociación, hay un torbellino de profundas corrientes psicológicas que impulsan nuestros deseos, miedos y anhelos ocultos, así como los de nuestra contraparte. Tu trabajo como buen negociador es construir un perfil psicológico preciso de tu contraparte para que puedas estar más en sintonía con lo que realmente busca.

Los tres tipos de negociadores

Voss identifica tres tipos principales de negociadores:

• Generosos: Personas complacientes que suelen ser muy sociables y agradables, pero también malas gestionando el tiempo. A menudo aceptan cosas que en realidad no pueden cumplir, ya que están muy ansiosos por hacerte feliz.
• Calculadores: Personas metódicas y diligentes que desean evaluar todos los datos antes de tomar una decisión. Como resultado, no les preocupa demasiado el tiempo y son menos propensos a sentirse presionados por los plazos.
• Agresivos: Personas muy orientadas al logro que dan prioridad a hacer las cosas. Odian perder el tiempo y se preocupan mucho por cumplir —y superar— los plazos.

(Nota breve: Otros analistas de negociación han identificado diferentes estilos de negociación. En el blog del Programa de Negociación de Harvard, enumeran cuatro estilos principales: individualistas, cooperadores, competitivos y altruistas. Los individualistas son puramente transaccionales, se centran en su propio beneficio en el acuerdo y muestran poco interés en ayudar a sus contrapartes a alcanzar sus objetivos . Los cooperadores son aquellos que se esfuerzan por ayudar a todas las partes de una negociación a alcanzar sus objetivos. Los competitivos se preocupan principalmente por los resultados relativos y, sobre todo, quieren hacerlo mejor que sus contrapartes, a quienes a menudo ven como competidores e incluso enemigos. Los altruistas son una especie rara que se preocupa sobre todo por garantizar que su contraparte obtenga lo que quiere, incluso si ello supone un coste para ellos mismos).

Conoce tus movimientos (y los de tu contraparte)

Voss advierte que es necesario estar preparado antes de entrar en una negociación, independientemente del tipo de negociador con el que se trate. Eso significa que hay que pensar en las preguntas abiertas, en cómo se va a reflexionar y en las etiquetas antes de entrar. Puede que no sea necesario un guion, pero sí se necesita un plan.

Hay algunos movimientos específicos de esquivar y contraatacar que puedes utilizar cuando te enfrentas a un negociador experimentado.

• Tácticas de evasión: esto es lo que se hace para desviar los «golpes» de la otra parte. Se pueden utilizar preguntas abiertas para decir «no» sin utilizar realmente esa palabra o pasar a términos no monetarios. Haga preguntas como: «Dejemos el precio a un lado por ahora. ¿Qué más puede ofrecerme para que este sea un buen trato para mí?».

(Nota breve: Algunos analistas de negociación han escrito que cambiar la conversación a consideraciones no monetarias puede ser una técnica eficaz para los negociadores que tratan con una contraparte más grande y poderosa. Sugieren que se puede restablecer cierto equilibrio en el entorno de negociación apelando a principios como el sentido de la justicia y la reputación de la contraparte, o haciendo hincapié en las ventajas únicas no monetarias que se pueden ofrecer, como la agilidad, el conocimiento o el servicio personalizado).

• Contraataque: Debes estar preparado para responder sin enfadarte. Voss defiende una técnica que los psicólogos denominan «ofensa estratégica». Esto significa enfadarse de verdad (sin fingir), pero controlando las emociones. La clave del resentimiento estratégico es enfadarse por la oferta que se hace, no por la persona que la hace. Decir «Me temo que no hay ninguna circunstancia en la que lo que acaba de proponerme me resulte aceptable» en un tono descontento, pero mesurado, es una buena forma de aprovechar un poco de enfado en tu beneficio.

(Nota breve: Muchos psicólogos sostienen que la ira en sí misma no es una emoción «positiva» o «negativa». Cuando se utiliza adecuadamente, la ira puede impulsar el éxito profesional y alimentar la creatividad personal. En cambio, la clave está en aprovechar esa ira para fines útiles en situaciones en las que realmente puede marcar la diferencia. Esta es otra forma de pensar en la indignación estratégica: enfadarse, pero manteniendo el control).

Desconocidos desconocidos

Por último, Voss destaca la importancia primordial de disponer de información. De hecho, afirma que, en su nivel más básico, todas las negociaciones son ejercicios de recopilación de información. Sin embargo, algunos datos son más fáciles de obtener que otros. Voss escribe que en toda negociación hay algún dato oculto que, de conocerse, transformaría por completo la dinámica de la negociación y el resultado final. A estos datos los denomina «cisnes negros».

Incógnitas desconocidas: cisnes negros

Según Voss, la información más importante es la que desconocemos. Se trata de datos que nos faltan y, lo que es más importante, que no sabemos que nos faltan. Son los cisnes negros.

Por ejemplo, supongamos que usted quiere comprar una casa a alguien. Si, durante la negociación con el vendedor, descubre que este se enfrenta a algún tipo de presión financiera externa (por un pleito o la pérdida de su empleo), usted tendría una gran ventaja sobre él. Esta información le indicaría que su contraparte es un vendedor muy motivado que probablemente aceptaría una oferta con un gran descuento por su parte. Esto es un cisne negro: algo que no sabías antes, que no sabías que no sabías y que cambia por completo la dinámica de la negociación.

Voss destaca algunas tácticas importantes para encontrar el cisne negro de tu contraparte:

• Busca el contacto cara a cara para captar las señales verbales y del lenguaje corporal. Voss sostiene que se pierde demasiado con medios impersonales como el correo electrónico.

(Nota breve: Aunque Voss no podía preverlo cuando publicó su libro en 2016, la pandemia de COVID-19 dificultó a los empresarios la celebración de reuniones y negociaciones presenciales, que pasaron a celebrarse en gran medida en plataformas virtuales como Skype, Microsoft Teams y Zoom. Trabajar con otras personas sin el beneficio de la interacción cara a cara ha creado una serie de dificultades, entre ellas la imposibilidad de ver la totalidad del lenguaje corporal de una persona (ya que normalmente solo aparecen como «cabezas parlantes»); la dificultad de establecer contacto visual directo, lo que inhibe la creación de confianza; y una mayor conciencia de las diferencias raciales, étnicas, de edad y de género entre nosotros y nuestras contrapartes, ya que las videoconferencias nos permiten vernos a nosotros mismos y a la otra persona simultáneamente, algo que no ocurre con las interacciones presenciales y que puede obligarnos inconscientemente a recurrir a estereotipos.

• Aprovecha el principio de similitud. Voss escribe que décadas de investigación en ciencias sociales demuestran que somos más propensos a confiar en personas que consideramos similares a nosotros mismos. Este concepto se conoce como el principio de similitud. Voss aconseja buscar lo que tienes en común con tu interlocutor. Establece una buena relación con él y crea un ambiente propicio para la conversación, incluso confidencial.

(Nota breve: Desgraciadamente, el principio de similitud también puede utilizarse con fines maliciosos. Los estafadores suelen practicar una forma de engaño conocida como «fraude por afinidad», en la que se dirigen y explotan a miembros de su propio grupo de edad, raza, religión u otra identidad. Su explotación es eficaz porque sus víctimas ven al estafador como alguien similar a ellos, lo que les hace sentir un cierto nivel de confianza y bajar la guardia de una forma que quizá no harían con alguien a quien perciben como un «forastero»).

Hablar el idioma de tu contraparte

Voss escribe que los cisnes negros también nos proporcionan una visión clave de cómo ve el mundo nuestra contraparte. Una vez que sabes esto, has descifrado el código: puedes hablar con ellos con fluidez en un lenguaje que ellos entienden. Esto te ayuda a evitar el error de pensar que tu contraparte está «loca» solo porque no entiendes su comportamiento.

(Nota breve: El argumento de Voss de que el comportamiento irracional o inexplicable de una de las partes en una negociación suele ser el resultado de su falta de información se refiere a un concepto conocido como asimetría de información. En Freakonomics, los autores Steven Levitt y Stephen J. Dubner escriben que la asimetría de información se produce cuando la información se distribuye de forma desigual entre las partes. Esto tiene importantes implicaciones en una negociación, en la que los expertos se basarán en saber más que la otra parte para obtener valor de ella).