Resumen del PDF:Liderar el cambio, por John P. Kotter

En *Leading Change*, John P. Kotter sostiene que, en un entorno económico totalmente globalizado y en constante evolución, las empresas que triunfan son aquellas capaces de llevar a cabo cambios exitosos a largo plazo. Según Kotter, el éxito del cambio organizativo depende de la calidad del liderazgo: personas capaces de articular una visión, inspirar fe y confianza en ella, y capacitar a los directivos de nivel medio y subalternos para que la pongan en práctica a nivel táctico. Esboza un conjunto de estrategias y técnicas para ayudar a los líderes del cambio a dar forma y dirigir la transformación organizativa, entre las que se incluyen crear un sentido de urgencia, articular una visión clara, establecer puntos de referencia medibles para evaluar el éxito y cambiar la cultura para garantizar que la nueva forma de hacer las cosas perdure.

En esta guía, analizaremos estas estrategias y compararemos cómo se relacionan con los consejos de otros expertos en gestión que se pronuncian sobre ideas similares.

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Encuentra el equilibrio adecuado en tu declaración de visión

Kotter sostiene que una buena visión es realista pero ambiciosa, y logra el equilibrio adecuado entre ser amplia y ser excesivamente específica.

No puede ser tan vaga que carezca de sentido; debe ser lo suficientemente específica como para marcar el rumbo y permitir su puesta en práctica. Por ejemplo, si la declaración de visión de una empresa de streaming de contenidos fuera «Nuestra visión es hacer felices a los clientes», eso no ofrecería ninguna orientación significativa sobre cómo deberían comportarse sus empleados en el día a día, ni supondría ninguna promesa concreta ni garantía de valor para los clientes.

Por otro lado, la visión no puede ser tan específica que limite la libertad de acción individual de los empleados, frene la iniciativa o no se adapte a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, si la declaración de misión de esa empresa de streaming de contenidos fuera: «Nuestra visión es ofrecer contenidos en streaming, principalmente para un público urbano de clase media-alta, con una proporción del 60 % de contenidos con licencia y del 40 % de contenidos originales, por 8,99 dólares al mes en definición estándar, 13,99 dólares en alta definición y 17,99 dólares en HD y 4K Ultra HD», resultaría demasiado limitada. Ancla a la empresa a su forma actual de hacer negocios y no deja margen de maniobra para la innovación.

La declaración de misión ideal para una empresa de este tipo sería, más bien, algo así como: «Nos esforzamos por ser el principal destino mundial de contenido digital en streaming sin publicidad, ofreciendo a nuestros usuarios una selección inigualable y variada de largometrajes, series de televisión y documentales de creadores de contenido de todo el mundo».

Tu declaración de visión no garantiza el éxito

Sin embargo, es importante no cometer el error de redactar una declaración de visión excelente y luego dar por sentado que las cosas se resolverán por sí solas. En «Built to Last», Jim Collins y Jerry Porras advierten de que, aunque contar con una declaración de visión puede resultar útil, no es más que el primer paso. Una declaración de visión, escriben, no garantiza la grandeza. El verdadero trabajo consiste en hacer realidad esa visión. Según Collins y Porras, las empresas visionarias tratan de hacer realidad su visión incorporando sus valores fundamentales a todo lo que hacen.

Por ejemplo, uno de los valores de una cadena minorista podría ser: «Nos esforzamos por ofrecer un servicio excelente y un entorno de compra inigualable a todos nuestros clientes». Esto determinará, a su vez, la forma en que los empleados de todos los departamentos y en cada fase del ciclo de ventas realizarán su trabajo, desde la selección de los mejores proveedores hasta la distribución y la decoración de las tiendas físicas, pasando por el comportamiento y la imagen del personal de atención al público.

4. Vende la visión

Según Kotter, una vez que hayas desarrollado un sentido de urgencia, hayas formado una coalición creíble y con capacidad de decisión para liderar la iniciativa de cambio y hayas articulado una visión clara que sirva de base para todas las decisiones y acciones que se adopten dentro de la organización, estarás listo para vender el proyecto de cambio al conjunto de la organización.

Sin embargo, a menudo, la enorme complejidad y la magnitud del cambio desconciertan a las personas y les hacen temer implicarse o comprometerse con la iniciativa. Kotter sostiene que parte de esto puede atribuirse a la resistencia natural de las personas al cambio: les preocupa que el cambio no les aporte ningún beneficio o que su situación empeore.

(Nota breve: Esta resistencia arraigada al cambio está estrechamente relacionada con el sesgo cognitivo conocido como «aversión a la pérdida». La aversión a la pérdida hace que las personas den más prioridad a evitar posibles pérdidas que a obtener posibles ganancias, incluso si dichas pérdidas y ganancias son iguales. Por ejemplo, si recibes una ganancia inesperada de 500 dólares, probablemente te proporcionará cierta felicidad. Pero si luego perdieras esos 500 dólares, la aversión a la pérdida haría que sintieras una infelicidad mucho mayor que la felicidad que sentiste al recibir el dinero. Este sesgo cognitivo genera una fuerte propensión al conservadurismo a la hora de tomar decisiones y un deseo de mantener las cosas tal y como están.)

Evita la jerga

Kotter aconseja que, para transmitir su visión, los líderes del cambio eviten utilizar jerga demasiado técnica o específica del sector, incluso cuando se comunican a nivel interno. La jerga no solo es difícil de entender, sino que puede alejar a las personas que no están familiarizadas con ella, lo que les lleva a sentirse excluidas e ignoradas.

En cambio, los líderes deberían esforzarse por utilizar un lenguaje claro y conciso, exponiendo la visión de forma sencilla, explicando con claridad por qué es importante y describiendo los cambios que se van a llevar a cabo para hacerla realidad.

(Nota breve: La tendencia a utilizar jerga no es algo exclusivo del mundo empresarial,sino que también supone un problema importante para la comunidad científica, que se esfuerza por transmitir sus ideas al público en general. Según un estudio, el uso de un lenguaje excesivamente técnico en informes y artículos científicos minaba la confianza de los participantes en la ciencia, les hacía sentir excluidos del debate, les convencía de que eran «malos» en ciencias y reducía la probabilidad de que leyeran materiales científicos en el futuro. De hecho, para ayudar a los investigadores a hacer que sus publicaciones sean más accesibles, un investigador israelí creó una herramienta en línea llamada «De-Jargonizer» que califica y evalúa la accesibilidad de los textos científicos.)

Fomentar el diálogo abierto

Kotter anima a los líderes de la coalición para el cambio a fomentar un diálogo abierto sobre la visión y la estrategia para el futuro de la organización, incluso por parte de aquellas personas que puedan estar en desacuerdo con dicha visión y estrategia. Los líderes deben crear un entorno en el que se acojan con agrado los comentarios y las aportaciones de todos los empleados .

Esto empodera a las personas de la organización y les da un sentido de pertenencia a la misión. Esto fomentará la aceptación y el compromiso, ya que hace que las personas sientan que están ayudando a orientar y dar forma a lo que ocurre en la organización, en lugar de limitarse a recibir órdenes. Una vez que las personas sienten que se les ha escuchado y se les ha prestado atención, están mucho más dispuestas a comprometerse con una línea de actuación, incluso si tienen desacuerdos; de hecho, la mayoría de las personas no esperan que sus ideas sean aceptadas en su totalidad, solo quieren que se respete su punto de vista y se tenga en cuenta.

(Nota breve: No fomentar un diálogo abierto e inclusivo puede dar lugar a un equipo disfuncional. En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni escribe que los equipos disfuncionales —aquellos que no logran generar compromiso y van dando tumbos de una falta de decisión a otra— suelen surgir cuando los miembros del equipo temen el tipo de conflicto y desacuerdo que Kotter fomenta. Cuando los compañeros de equipo no han tenido la oportunidad de resolver sus desacuerdos mediante un debate productivo e ideológico, sienten que sus ideas no se han tenido debidamente en cuenta. Además, resulta más difícil tomar cualquier decisión cuando no se han considerado puntos de vista alternativos. Si las personas tienen la sensación de que no se han explorado alternativas mejores, se mostrarán reacias a seguir adelante con una decisión. El resultado es una falta de compromiso: ambigüedad sobre los objetivos y confusión respecto a las responsabilidades individuales.)

5. Eliminar los obstáculos

Kotter afirma que, cuando se lidera una iniciativa de cambio organizativo, es inevitable encontrarse con obstáculos y barreras en el camino hacia la transformación de la organización. Como líder, hay que sortearlos con cuidado, ya que los obstáculos al cambio pueden resultar profundamente desmotivadores y desalentadores para quienes intentan guiar a la organización por una nueva senda.

Señala que los obstáculos para la reforma suelen tener su origen en unas cuantas causas comunes:

• Los jefes y los directivos que se interponen en el camino
• Falta de formación adecuada
• Estructura organizativa deficiente

Superar la resistencia de los directivos

Kotter señala que los directivos de nivel medio y subalterno suelen sentir que serán los «perdedores» en un proceso de reorganización. Para complicar aún más las cosas, estos directivos suelen ser personas que llevan mucho tiempo en la empresa y cuentan con ventajas como la antigüedad, el conocimiento institucional, la popularidad y el poder, lo que les permite obstaculizar eficazmente los cambios necesarios.

Por ejemplo, una directora comercial de alto rendimiento que se vea beneficiada personalmente por la forma actual de hacer las cosas en su empresa puede mostrarse muy reacia a cambiarla (incluso si esa forma de actuar es perjudicial para la empresa en su conjunto). Y, dado que genera muchos ingresos, es probable que tenga mucha influencia dentro de la organización y que sea eficaz a la hora de convencer o presionar a otros para que se opongan al cambio.

Kotter aconseja que, para los líderes del cambio, solo hay una opción: enfrentarse a estos resistentes desde el principio del proceso. Explicarles lo que se espera de ellos por el bien de la organización. Si no están dispuestos a sumarse al cambio y siguen poniendo obstáculos, habrá que sustituirlos.

(Nota breve: Otros comentaristas señalan que puede haber razones adicionales, aparte del interés propio, que hagan que las personas se resistan al cambio, y que es importante abordar estas causas fundamentales. A menudo, la resistencia tiene su origen en una comprensión deficiente de por qué es necesario el cambio, en el cinismo derivado de intentos fallidos de cambio en el pasado o en el miedo a perder el empleo. Una vez que los líderes del cambio comprenden mejor estas causas fundamentales de la resistencia y la insatisfacción, pueden elaborar una estrategia de comunicación y respuesta más eficaz para mitigarlas.)

Refuerza tu equipo con formación

Kotter afirma que una formación adecuada y regular es esencial para que cualquier transformación organizativa tenga éxito. Si no se ha formado adecuadamente a los empleados, se sufrirá una falta de personal cualificado capaz de llevar a cabo el cambio.

Además, si una organización lleva mucho tiempo haciendo lo mismo, es probable que, con el paso de los años, haya adquirido e interiorizado algunos malos hábitos. Es necesario desaprender esos malos hábitos arraigados y sustituirlos por buenos hábitos, y la formación periódica es una de las mejores formas de conseguirlo.

(Nota breve: En The Ultimate Sales Machine, Chet Holmes escribe que la formación debe ser coherente, regular, interactiva y divertida. El verdadero desarrollo de habilidades se produce cuando los empleados se implican en la formación y participan en la configuración de sus experiencias a medida que aprenden. Los ejercicios de simulación pueden ser muy útiles para ello, ya que ayudan a tu equipo a dirigir su propia formación mientras abordan situaciones de la vida real.)

6. Establecer objetivos a corto plazo

Kotter afirma que toda iniciativa de cambio que se prolongue durante varios años debe incluir objetivos y metas a corto o medio plazo, y que dichos objetivos deben celebrarse públicamente cuando se alcancen.

Advierte de que las personas se desilusionan si no ven que se reconocen y se celebran los avances tangibles hacia los objetivos a largo plazo. Los avances tangibles también ayudan a mitigar las críticas y la resistencia de quienes se oponen al cambio. A los que se resisten les resultará más difícil defender su postura y convencer a los demás de su causa si la organización puede demostrar que se están logrando avances reales y cuantificables.

(Nota de Shortform: Puedes desglosar los objetivos intermedios en pasos concretos para que los empleados vean que incluso estos objetivos se van cumpliendo poco a poco. Así, si uno de tus objetivos a corto plazo es incorporar a cinco personas nuevas al equipo de ventas antes de que termine el trimestre, algunos objetivos empresariales concretos podrían ser publicar las ofertas de empleo en Indeed, preseleccionar a los candidatos y programar entrevistas antes de que termine el mes. Cada uno de estos pasos es una medida visible del progreso hacia el objetivo de la empresa.)

Seguimiento del progreso

Kotter afirma que organizar y hacer un seguimiento de los logros suele ser, en la mayoría de los casos, tarea de los directivos que se encargan de la aplicación diaria de la estrategia de cambio. Sin embargo, para medir de forma significativa el progreso, los directivos necesitan buenos sistemas de datos que permitan realizar un seguimiento e identificar los objetivos intermedios. No se puede reconocer ni celebrar lo que no se mide.

Realiza un seguimiento de tus objetivos con el sistema OKR

En «Measure What Matters», John Doerr sostiene que la clave para desarrollar indicadores útiles es identificar los objetivos y resultados clave(OKR) de tu empresa.

Tu objetivo es tu meta final, aquello para lo que tú y tu equipo existís. Todos los objetivos deben ser cuantificables, concretos y orientados a la acción.

Tus resultados clave son los peldaños de la escalera que te llevan a tu objetivo. Son los subobjetivos que facilitan la consecución de tu objetivo final. Para implementar el sistema OKR, Doerr aconseja que empieces por identificar las tareas más importantes que tu empresa debe llevar a cabo en un plazo determinado. Una vez identificados los objetivos de tu empresa, debes indicar a los departamentos, equipos y personas que identifiquen sus propios objetivos . Cada objetivo, ya sea individual o de departamento, debe estar alineado con los objetivos principales de la empresa.

No levantes el pie del acelerador

Aunque Kotter destaca la importancia de celebrar los logros a corto plazo, advierte de que esto puede llevar fácilmente a una recaída en la complacencia si no se tiene cuidado.

Recuerda que los saboteadores siempre estarán al acecho de cualquier resquicio para descarrilar el proceso. Con demasiada frecuencia, la consecución de estos objetivos intermedios les brinda precisamente la oportunidad que están buscando. Les resulta muy fácil señalar estas victorias parciales y decir: «Ya ves, hemos solucionado el problema. No hay necesidad de seguir insistiendo. Ya podemos felicitarnos y volver a nuestra rutina habitual».

Como líder del cambio, es fundamental que no permitas que estas actitudes se extiendan por tu organización. Hasta que el cambio no esté arraigado, integrado en la cultura organizativa y sea autosostenible, seguirá siendo vulnerable al sabotaje y a la complacencia.

(Nota breve: La complacencia que surge tras un éxito a corto plazo se puede observar en el mundo del deporte profesional. Un estudio analizó todos los partidos de baloncesto de la NBA celebrados entre 1993 y 2009 y descubrió que los equipos que iban ganando por un punto al descanso tenían, en realidad, más probabilidades de perder el partido que los equipos que iban perdiendo por un punto al descanso. Esto podría ser un indicio de una mayor motivación y de una aversión a la pérdida por parte del equipo que va por detrás, pero también podría apuntar a la complacencia por parte del equipo que va por delante.)

7. Cambiar la cultura

Kotter afirma que la cultura es el conjunto de normas, comportamientos, prioridades y valores compartidos que persisten en un grupo o una institución durante largos períodos de tiempo y que se transmiten de generación en generación.

Es importante comprender cómo se forman y se mantienen las culturas, sostiene, ya que cualquier cambio organizativo probablemente resultará ilusorio a menos que se produzca una transformación de la cultura en general, pues las políticas, las prácticas y los procesos dependen, en última instancia, de la cultura.

Si no se transforma la cultura, en cuanto el director general o la coalición que lidera el cambio abandone la organización, la gente volverá naturalmente a las viejas formas de hacer las cosas. Por supuesto, la cultura es difícil de remodelar porque no puede ser creada únicamente por los directivos mediante un proceso de arriba abajo. Tiene que desarrollarse de forma orgánica con el tiempo gracias a cientos o miles de personas. En el transcurso del cambio, esto suele significar que hay que eliminar ciertos aspectos de la antigua cultura si se quiere hacer realidad la visión.

Por ejemplo, si tu empresa tiene el objetivo de lanzar una línea de productos dirigida a empresas para complementar sus productos de consumo, eso podría requerir el desarrollo de una cultura corporativa más formal y tradicional, con el fin de presentar una imagen más sobria y conservadora ante los clientes potenciales. Esto podría suponer cambiar algunos elementos de tu cultura inicial de startup, más informal, y tomar medidas como establecer códigos de vestimenta formales y eliminar ventajas como los «viernes de verano» o el «día de llevar a tu mascota al trabajo».

(Nota breve: Los analistas señalan que lograr un cambio cultural es una de las tareas más difíciles dentro de cualquier proceso de cambio. Aunque Kotter sostiene que el cambio cultural no puede imponerse de arriba abajo, hay quien argumenta que el liderazgo, de hecho, desempeña un papel significativo a la hora de redefinir los valores, las prácticas y los supuestos que conforman la cultura de una organización. Un enfoque consiste en que el liderazgo utilice una visión para contar una historia sobre el futuro de la organización. Una vez establecida la visión, los líderes ceden el mando a los directivos, quienes implementan nuevos procedimientos, definen nuevas funciones y reorganizan los recursos presupuestarios para comenzar a cambiar activamente la cultura. Si estos dos primeros métodos siguen sin producir un cambio cultural, como medida de último recurso, puede ser necesario recurrir a la coacción y al castigo, incluido el despido de aquellas personas cuyas actitudes y valores ya no se ajusten a la cultura.)

Contratar en función de la compatibilidad cultural

Kotter recomienda que los líderes del cambio den prioridad a la transformación de la cultura de la organización y a garantizar que esos cambios se consoliden. Parte de ello consiste en que los empleados actuales participen en sesiones de formación periódicas para inculcarles las nuevas formas de pensar y comportarse, tal y como hemos visto.

Sin embargo, Kotter también señala que, a la hora de evaluar a los posibles empleados, también debes tener en cuenta la adecuación cultural en tus decisiones de contratación. De hecho, los candidatos no solo deben evaluarse en función de sus habilidades y experiencia, sino también en función de hasta qué punto sus personalidades y valores encajan con la cultura de tu organización.

Personalidad frente a experiencia: la opinión de los principales emprendedores

La cuestión de si a la hora de contratar hay que basarse principalmente en la experiencia o en la personalidad es controvertida: algunos de los principales empresarios del mundo tienen opiniones divergentes al respecto.

El fundador del Grupo Virgin, Richard Branson, es partidario de contratar en función de la personalidad, la inteligencia emocional y la compatibilidad cultural con la empresa. Branson sostiene que, si bien los conocimientos específicos del puesto siempre se pueden enseñar, los atributos emocionales o de temperamento que hacen que una persona encaje bien o mal en una empresa son innatos. Para Branson, si alguien tiene una personalidad inadecuada, ninguna formación, por mucha que sea, puede suplir eso.

Por otro lado, Robert Herjavec, fundador y director ejecutivo de Herjavec Group (y uno de los miembros del jurado de «Shark Tank»), afirma que las competencias y el nivel de concentración de un candidato son los atributos más importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Herjavec sostiene que una entrevista debe estar estructurada de tal forma que ayude al entrevistador a distinguir entre los candidatos que realmente rinden bien y aquellos que simplemente saben presentarse bien en las entrevistas.

El cambio cultural es lo último en llegar

Según Kotter, es fundamental que el cambio cultural sea el paso final de tu proceso de transformación. Solo cuando se modifiquen los comportamientos y las actitudes, y los que se resisten se marchen (ya sea de forma voluntaria o por despido), podrá florecer una nueva cultura y un nuevo conjunto de normas.

Una vez que la cultura empiece a cambiar, los cambios que hayas introducido comenzarán a perpetuarse por sí mismos. Ya no serán una novedad y no requerirán comentarios ni correcciones constantes; al contrario, se convertirán simplemente en la forma habitual de hacer las cosas.

(Nota breve: Algunos comentaristas sostienen que el cambio cultural solo puede producirse cuando las pequeñas victorias modifican la percepción colectiva de una organización sobre lo que es posible. Esto infunde confianza en las personas y les hace creer que pueden hacer más. Por lo tanto, suele ser un error iniciar el proceso de cambio con pasos de planificación grandes y complejos. En su lugar, hay que empezar por abordar los retos de rendimiento más urgentes. Una vez superados con éxito estos retos inmediatos, se pueden abordar cuestiones más estratégicas. A medida que la organización demuestre una mayor capacidad para alcanzar sus objetivos, los líderes del cambio pueden empezar a fijar metas estratégicas más ambiciosas.)

Gestionar el cambio en un mundo complejo

Además de describir técnicas específicas que se pueden utilizar para impulsar el cambio de forma eficaz, Kotter también analiza el cambio desde una perspectiva más amplia, examinando cómo y por qué es tan importante. Señala que, dado que las empresas son tan interdependientes entre sí y con respecto a la economía en general, su capacidad para evolucionar es crucial. Señala que esta interdependencia conlleva retos, pero también oportunidades, lo que permite que surjan líderes de una amplia variedad de ámbitos.

Gestión de la interdependencia

Kotter afirma que liderar el cambio en un mundo complejo es un trabajo en equipo. Depende más de la creación de coaliciones, sistemas y culturas eficaces que del talento o la experiencia de una sola persona.

La razón es que las organizaciones se han vuelto extraordinariamente interdependientes. Kotter sostiene que, independientemente de si tu organización es una pequeña empresa, una multinacional o una organización sin ánimo de lucro, se ve profundamente afectada por acontecimientos que tienen lugar en todo el mundo y que escapan por completo a tu control.

Por ejemplo, si eres un fabricante de clavos y tornillos de tamaño medio con sede en Estados Unidos que vende principalmente a ferreterías de barrio, tu negocio depende en gran medida de la disponibilidad de acero importado a bajo precio de China. Los factores que alteran la cadena de suministro mundial —como los aranceles o la pandemia de la COVID-19— pueden tener un impacto considerable en tu negocio.

Y, como señala Kotter, estas interdependencias no solo se aplican a lo que ocurre fuera de la organización. De hecho, la organización presenta un alto grado de interdependencia interna . Todo lo que se hace para cambiar un proceso o departamento afecta al resto de procesos y departamentos. Todo ello hace que el cambio sea mucho más difícil de gestionar. Lo que comienza como un proyecto aislado se convierte en un esfuerzo que abarca toda la organización. Esta es una de las principales razones por las que las iniciativas de cambio requieren coaliciones amplias, representativas y colaborativas para tener éxito.

Los tres tipos de interdependencia

Existen diferentes formas en las que tu organización puede ser interdependiente, y las diferencias entre ellas pueden influir en la forma de abordar el cambio. El sociólogo James D. Thompson identifica tres tipos de interdependencias organizativas:

• Interdependencia agrupada, en la que cada departamento o unidad funciona (en su mayor parte) de forma independiente de los demás, pero todos contribuyen colectivamente a un mismo resultado. Gestionar este tipo de interdependencia suele implicar la creación de un conjunto estándar de normas y procedimientos operativos.

• La interdependencia secuencial, en la que un departamento no puede producir su resultado hasta que otro departamento haya completado el suyo; el ejemplo más conocido de esta estructura es la cadena de montaje. La gestión de este tipo de interdependencia suele consistir en establecer calendarios y horarios claros para los resultados y los insumos.

• La interdependencia recíproca, en la que las entradas y salidas de todos los departamentos están relacionadas de forma cíclica e interminable: la mayoría de las empresas de tamaño medio y grande funcionan según este modelo, en el que, si una parte del ciclo falla, todo el modelo se derrumba. La forma de gestionar este tipo de interdependencia es mediante una comunicación estrecha y el acceso compartido a la información.

Formar a una nueva generación de líderes

Esta estrecha interdependencia dentro de las organizaciones modernas ofrece a las personas de cualquier ámbito de la organización la oportunidad de convertirse en líderes. Dado que hay muchos más proyectos colaborativos, un número mucho mayor de personas adquiere experiencia práctica en la resolución de problemas que afectan a toda la organización y en el establecimiento de relaciones importantes con las partes interesadas de distintos departamentos y niveles.

Según Kotter, esta democratización de la cantera de líderes es importante, ya que el liderazgo no es una cualidad «innata» que alguien tenga o no tenga. Con las experiencias y la orientación adecuadas, muchas personas tienen el potencial de convertirse en líderes.

Los nuevos líderes surgen desde abajo. La clave está en el aprendizaje continuo, la capacidad de adaptación y la voluntad de esforzarse. Según Kotter, un aspecto fundamental es que los líderes de éxito son personas humildes que demuestran voluntad de aprender, saber escuchar a los demás y admitir sus propias deficiencias.

Tu talento e inteligencia personales solo te llevarán hasta cierto punto. Es tu disposición a trabajar duro, a predicar con el ejemplo y a conseguir que los demás se sumen a tu visión lo que te permitirá convertirte en un auténtico líder del cambio.

El mito del talento

En Peak, Anders Ericsson analiza con mayor detalle el valor del esfuerzo que menciona Kotter. Ericsson escribe que existe una idea muy determinista según la cual las capacidades de una persona están limitadas por sus características genéticas. Esto nos lleva de nuevo a la idea del talento «natural»: algunas personas simplemente lo tienen y otras no. Sin embargo, argumenta, esto no es cierto: salvo en el caso de las personas que padecen limitaciones físicas o mentales graves, con la práctica adecuada, prácticamente cualquiera puede mejorar en cualquier ámbito que elija.

Ericsson advierte de que la creencia en el talento «innato» puede incluso convertirse en una profecía autocumplida: las personas que se convencen de que son «malas» en algo nunca practican y, por lo tanto, nunca llegan a hacerlo bien. Por su parte, los niños que muestran un potencial precoz suelen ser objeto de una atención y unos elogios desmesurados por parte de profesores y padres, y reciben más formación y recursos para ayudarles a desarrollar sus habilidades que los niños que tienen dificultades. Los alumnos «superdotados» no poseen ninguna capacidad innata que los demás no tengan, simplemente se les brindan más oportunidades para desarrollarse.