Resumen en PDF:Liderar el cambio, por John P. Kotter

En «Liderar el cambio», John P. Kotter sostiene que, en un entorno económico totalmente globalizado y en constante evolución, las empresas que triunfan son aquellas capaces de llevar a cabo cambios exitosos a largo plazo. Según Kotter, el éxito del cambio organizativo depende de la calidad del liderazgo: personas capaces de articular una visión, inspirar fe y confianza en ella, y empoderar a los directivos de nivel medio y subalternos para que la pongan en práctica a nivel táctico. Esboza un conjunto de estrategias y técnicas para ayudar a los líderes del cambio a dar forma y dirigir la transformación organizativa, entre las que se incluyen crear un sentido de urgencia, articular una visión clara, establecer puntos de referencia medibles para evaluar el éxito y cambiar la cultura para garantizar que la nueva forma de hacer las cosas perdure.

En esta guía, analizaremos estas estrategias y compararemos cómo se relacionan con los consejos de otros expertos en gestión que se pronuncian sobre ideas similares.

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Encuentra el equilibrio adecuado en tu declaración de visión

Kotter sostiene que una buena visión es realista pero ambiciosa, y logra el equilibrio adecuado entre ser amplia y excesivamente específica.

No puede ser tan imprecisa que resulte insignificante; debe ser lo suficientemente concreta como para marcar el rumbo y permitir su puesta en práctica. Por ejemplo, si la declaración de visión de una empresa de streaming de contenidos fuera «Nuestra visión es hacer felices a los clientes», eso no ofrecería ninguna orientación significativa sobre cómo deben comportarse sus empleados en el día a día, ni supondría ninguna promesa concreta ni garantía de valor para los clientes.

Por otro lado, la visión no puede ser tan específica que limite la libertad de acción individual de los empleados, frene la iniciativa o no se adapte a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, si la declaración de misión de esa empresa de streaming de contenidos fuera: «Nuestra visión es proporcionar contenido en streaming, principalmente para un público urbano de clase media-alta, ofreciendo una proporción del 60 % de contenido con licencia y del 40 % de contenido original, por 8,99 $ al mes en definición estándar, 13,99 $ en alta definición y 17,99 $ en HD y 4K Ultra HD», esto sería demasiado restrictivo. Atrapa a la empresa en su forma actual de hacer negocios y no deja margen para la innovación.

La declaración de misión ideal para una empresa de este tipo sería más bien algo así como: «Nos esforzamos por ser el principal destino mundial de contenido digital en streaming sin publicidad, ofreciendo a nuestros usuarios una selección inigualable y variada de largometrajes, series de televisión y documentales de creadores de contenido de todo el mundo».

Tu declaración de visión no garantiza el éxito

Sin embargo, es importante no caer en el error de redactar una declaración de visión magnífica y luego dar por sentado que las cosas se resolverán por sí solas. En Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras advierten de que, aunque tener una declaración de visión puede ser útil, solo es el primer paso. Una declaración de visión, escriben, no garantiza la grandeza. El verdadero trabajo consiste en hacer realidad la visión. Según Collins y Porras, las empresas visionarias tratan de hacer realidad la visión incorporando sus valores fundamentales en todo lo que hacen.

Por ejemplo, uno de los valores de una cadena minorista podría ser: «Nos esforzamos por ofrecer un servicio excelente y un entorno de compra inigualable a todos nuestros clientes». Esto determinará, a su vez, la forma en que los empleados de todos los departamentos y en cada fase del ciclo de ventas desempeñarán su trabajo, desde la selección de los mejores proveedores hasta la distribución y la decoración de las tiendas físicas, pasando por el comportamiento y la presencia del personal de atención al público.

4. Vende la visión

Según Kotter, una vez que se ha creado un sentido de urgencia, se ha formado una coalición creíble y con capacidad de decisión para liderar el proceso de cambio y se ha definido una visión clara que sirva de base para todas las decisiones y acciones que se tomen dentro de la organización, se está listo para presentar el proyecto de cambio al conjunto de la organización.

Sin embargo, a menudo, la enorme complejidad y la magnitud del cambio desconciertan a las personas y les hacen temer comprometerse o sumarse a la iniciativa. Kotter sostiene que parte de esto puede atribuirse a la resistencia natural de las personas al cambio: les preocupa que el cambio no les reporte ningún beneficio o que su situación empeore.

(Nota de Shortform: Esta resistencia arraigada al cambio está estrechamente relacionada con el sesgo cognitivo conocido como «aversión a la pérdida». La aversión a la pérdida hace que las personas den más prioridad a evitar posibles pérdidas que a obtener posibles ganancias, incluso si dichas pérdidas y ganancias son iguales. Por ejemplo, si recibes una ganancia inesperada de 500 dólares, probablemente te proporcionará cierta felicidad. Pero si luego perdieras esos 500 dólares, la aversión a la pérdida te haría sentir una infelicidad mucho mayor que la felicidad que sentiste al recibir el dinero. Este sesgo cognitivo crea una fuerte propensión al conservadurismo en la toma de decisiones y un deseo de mantener las cosas tal y como están).

Evita el lenguaje técnico

Kotter aconseja que, para transmitir su visión, los líderes del cambio eviten utilizar jerga demasiado técnica o específica del sector, incluso cuando se comunican a nivel interno. La jerga no solo es difícil de entender, sino que puede alejar a las personas que no están familiarizadas con ella, lo que les lleva a sentirse excluidas e ignoradas.

En cambio, los líderes deben esforzarse por expresarse de forma clara y concisa, exponiendo la visión con sencillez, explicando claramente por qué es importante y describiendo los cambios que se van a llevar a cabo para hacerla realidad.

(Nota de Shortform: La tendencia a utilizar jerga no es algo exclusivo del mundo empresarial,sino que también supone un problema importante para la comunidad científica, que se esfuerza por transmitir sus ideas al público en general. Según un estudio, el uso de un lenguaje excesivamente técnico en informes y artículos científicos minaba la confianza de los participantes en la ciencia, les hacía sentir excluidos del debate, les convencía de que eran «malos» en ciencias y les hacía menos propensos a leer materiales científicos en el futuro. De hecho, para ayudar a los investigadores a hacer más accesibles sus publicaciones, un investigador israelí creó una herramienta en línea llamada De-Jargonizer que califica y evalúa la accesibilidad de los textos científicos.)

Fomentar el diálogo abierto

Kotter anima a los líderes de la coalición para el cambio a fomentar un diálogo abierto sobre la visión y la estrategia para el futuro de la organización, incluso por parte de aquellas personas que puedan estar en desacuerdo con dicha visión y estrategia. Los líderes deben crear un entorno en el que se acojan con agrado los comentarios y las aportaciones de todos los empleados .

Esto empodera a las personas de la organización y les da un sentido de pertenencia a la misión. Esto fomentará la aceptación y el compromiso, ya que hace que las personas sientan que están ayudando a orientar y dar forma a lo que ocurre en la organización, en lugar de limitarse a recibir órdenes. Una vez que las personas sienten que se les ha escuchado y prestado atención, están mucho más dispuestas a comprometerse con un plan de acción, incluso si tienen desacuerdos; de hecho, la mayoría de las personas no esperan que sus ideas sean aceptadas al cien por cien, solo quieren que se respete su punto de vista y se tenga en cuenta.

(Nota breve: No fomentar un diálogo abierto e inclusivo puede dar lugar a un equipo disfuncional. En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni escribe que los equipos disfuncionales —aquellos que no logran comprometerse y van dando tumbos de una indecisión a otra— suelen surgir cuando los miembros del equipo temen el tipo de conflicto y desacuerdo que Kotter fomenta. Cuando los compañeros de equipo no han tenido la oportunidad de resolver sus desacuerdos mediante un debate ideológico productivo, sienten que sus ideas no se han tenido debidamente en cuenta. También es más difícil tomar cualquier decisión cuando no se han considerado puntos de vista alternativos. Si las personas sienten que no se han explorado alternativas mejores, se mostrarán reacias a seguir adelante con una decisión. El resultado es una falta de compromiso: ambigüedad sobre los objetivos y confusión respecto a las responsabilidades individuales.

5. Eliminar los obstáculos

Kotter señala que, cuando se lidera un proceso de cambio organizativo, es inevitable encontrarse con obstáculos y barreras en el camino hacia la transformación de la organización. Como líder, hay que sortearlos con cautela, ya que los obstáculos al cambio pueden resultar profundamente desmotivadores y desalentadores para quienes intentan guiar a la organización por una nueva senda.

Señala que los obstáculos a la reforma suelen tener su origen en unas pocas causas comunes:

• Los jefes y los directivos que se interponen en el camino
• Falta de formación adecuada
• Estructura organizativa deficiente

Superar la resistencia de los directivos

Kotter señala que los mandos intermedios y de nivel inferior suelen sentir que serán los «perdedores» en un proceso de reorganización. Para complicar aún más las cosas, estos directivos suelen ser personas que llevan mucho tiempo en la empresa y cuentan con ventajas como la antigüedad, el conocimiento de la organización, la popularidad y el poder, lo que les permite obstaculizar eficazmente los cambios necesarios.

Por ejemplo, una directora comercial de gran rendimiento que se vea beneficiada personalmente por la forma actual de hacer las cosas en su empresa puede mostrarse muy reacia a cambiarla (aunque esa forma de actuar sea perjudicial para la empresa en su conjunto). Y, dado que genera muchos ingresos, es probable que tenga mucha influencia dentro de la organización y que sea eficaz a la hora de convencer o presionar a otros para que se opongan al cambio.

Kotter aconseja que, para los líderes del cambio, solo hay una opción: enfrentarse a estos resistentes desde el principio del proceso. Explicarles lo que se espera de ellos por el bien de la organización. Si no están dispuestos a sumarse al proyecto y siguen poniendo obstáculos, habrá que sustituirlos.

(Nota breve: Otros comentaristas señalan que puede haber razones adicionales, aparte del interés propio, que hagan que las personas se resistan al cambio, y que es importante abordar estas causas fundamentales. A menudo, la resistencia tiene su origen en una comprensión deficiente de por qué es necesario el cambio, en el cinismo derivado de intentos fallidos de cambio en el pasado o en el miedo a perder el empleo. Una vez que los líderes del cambio comprenden mejor estas causas fundamentales de la resistencia y la insatisfacción, pueden elaborar una estrategia de comunicación y respuesta más eficaz para mitigarlas.)

Refuerza tu equipo con formación

Kotter afirma que una formación adecuada y regular es esencial para que cualquier transformación organizativa tenga éxito. Si no se ha formado debidamente a los empleados, se sufrirá una falta de personal cualificado capaz de llevar a cabo el cambio.

Además, si una organización lleva mucho tiempo haciendo lo mismo, es probable que haya adquirido e interiorizado algunos malos hábitos a lo largo de los años. Es necesario desaprender esos malos hábitos arraigados y sustituirlos por buenos hábitos, y la formación periódica es una de las mejores formas de lograrlo.

(Nota breve: En The Ultimate Sales Machine, Chet Holmes escribe que la formación debe ser coherente, regular, interactiva y divertida. El verdadero desarrollo de habilidades se produce cuando los empleados se implican en la formación y participan en la configuración de sus experiencias mientras aprenden. Los ejercicios de simulación pueden ser muy útiles para ello, ya que ayudan a tu equipo a dirigir su propia formación mientras trabajan en situaciones de la vida real.)

6. Establecer objetivos a corto plazo

Kotter afirma que toda iniciativa de cambio a largo plazo debe incluir objetivos y metas a corto o medio plazo, y que estos objetivos deben celebrarse públicamente cuando se alcancen.

Advierte de que las personas se desilusionan si no ven que se reconocen y se celebran los avances tangibles hacia los objetivos a largo plazo. Los avances tangibles también ayudan a mitigar las críticas y la resistencia de quienes se oponen al cambio. A los que se resisten les resultará más difícil defender su postura y convencer a los demás de su causa si la organización puede demostrar que se están logrando avances reales y cuantificables.

(Nota breve: Puedes desglosar los objetivos intermedios en pasos concretos para que los empleados vean que incluso estos objetivos se van logrando poco a poco. Así, si uno de tus objetivos a corto plazo es incorporar a cinco personas nuevas al equipo de ventas antes de que termine el trimestre, algunos objetivos empresariales concretos podrían ser publicar las ofertas de empleo en Indeed, preseleccionar a los candidatos y programar entrevistas antes de que termine el mes. Cada uno de estos pasos es una medida visible del progreso hacia el objetivo de la empresa.)

Seguir el progreso

Kotter señala que, en la mayoría de los casos, la tarea de organizar y hacer un seguimiento de los logros recae en los directivos que se encargan de la aplicación diaria de la estrategia de cambio. Sin embargo, para medir el progreso de forma significativa, los directivos necesitan buenos sistemas de datos que permitan hacer un seguimiento e identificar los objetivos intermedios. No se puede reconocer ni celebrar lo que no se mide.

Realiza un seguimiento de tus objetivos con el sistema OKR

En «Mide lo que importa», John Doerr sostiene que la clave para desarrollar métricas útiles es identificar los objetivos y resultados clavede tu empresa (OKR).

Tu objetivo es tu meta final, aquello para lo que tú y tu equipo existís. Todos los objetivos deben ser cuantificables, concretos y orientados a la acción.

Tus resultados clave son los peldaños de la escalera que te llevan a tu objetivo. Se trata de los objetivos secundarios que facilitan la consecución de tu objetivo final. Para implementar el sistema OKR, Doerr aconseja que empieces por identificar las tareas más importantes que tu empresa debe llevar a cabo en un plazo determinado. Una vez identificados los objetivos de tu empresa, debes indicar a los departamentos, equipos y personas que identifiquen sus propios objetivos . Cada objetivo, independientemente de si es individual o departamental, debe estar alineado con los objetivos principales de la empresa.

No levantes el pie del acelerador

Aunque Kotter destaca la importancia de celebrar los logros a corto plazo, advierte de que esto puede llevar fácilmente a caer de nuevo en la complacencia si no se tiene cuidado.

Recuerda que los saboteadores siempre estarán al acecho de cualquier oportunidad para hacer fracasar el proceso. Con demasiada frecuencia, el logro de estos objetivos intermedios les brinda precisamente la oportunidad que están buscando. Para ellos es muy fácil señalar estas victorias parciales y decir: «¿Veis? Hemos solucionado el problema. No hay necesidad de seguir insistiendo. Ya podemos felicitarnos y volver a nuestra rutina habitual».

Como líder del cambio, es fundamental que no permitas que estas actitudes se extiendan por tu organización. Hasta que el cambio no esté arraigado, integrado en la cultura organizativa y sea autosostenible, seguirá siendo vulnerable al sabotaje y a la complacencia.

(Nota breve: La complacencia que surge tras un éxito a corto plazo se puede observar en el mundo del deporte profesional. Un estudio analizó todos los partidos de baloncesto de la NBA entre 1993 y 2009 y descubrió que los equipos que iban ganando por un punto al descanso tenían, en realidad, más probabilidades de perder el partido que los equipos que iban perdiendo por un punto al descanso. Esto podría ser un indicio de una mayor motivación y de la aversión a la pérdida que se desencadena en el equipo que va por detrás, pero también podría apuntar a la complacencia por parte del equipo que va por delante.)

7. Cambiar la cultura

Kotter afirma que la cultura es el conjunto de normas, comportamientos, prioridades y valores compartidos que persisten en un grupo o institución a lo largo de largos períodos de tiempo y se transmiten de generación en generación.

Según él, es importante comprender cómo se forman y se mantienen las culturas, ya que cualquier cambio organizativo probablemente resultará ilusorio a menos que se produzca una transformación de la cultura general, puesto que las políticas, las prácticas y los procesos dependen, en última instancia, de la cultura.

Si no se transforma la cultura, en cuanto el director general o la coalición que lidera el cambio abandone la organización, la gente volverá naturalmente a las viejas formas de hacer las cosas. Por supuesto, la cultura es difícil de remodelar porque no puede ser creada únicamente por los directivos en un proceso de arriba abajo. Tiene que desarrollarse de forma orgánica con el tiempo gracias a cientos o miles de personas. En el transcurso del cambio, esto a menudo significa que hay que eliminar aspectos de la cultura anterior si se quiere cumplir la visión.

Por ejemplo, si tu empresa tiene el objetivo de lanzar una línea de productos dirigida al sector empresarial para complementar sus productos de consumo, es posible que sea necesario desarrollar una cultura corporativa más formal y tradicional, con el fin de proyectar una imagen más sobria y conservadora ante los clientes potenciales. Esto podría implicar modificar algunos aspectos de la cultura inicial e informal propia de una startup y adoptar medidas como establecer códigos de vestimenta formales y eliminar ventajas como los viernes de verano o el día de «trae a tu mascota al trabajo».

(Nota breve: Los expertos señalan que lograr un cambio cultural es una de las tareas más difíciles dentro de cualquier proceso de cambio. Aunque Kotter sostiene que el cambio cultural no puede imponerse de arriba abajo, hay quien argumenta que el liderazgo desempeña, de hecho, un papel significativo a la hora de redefinir los valores, las prácticas y los supuestos que conforman la cultura de una organización. Un enfoque consiste en que el liderazgo utilice una visión para contar una historia sobre el futuro de la organización. Una vez establecida la visión, los líderes ceden el mando a los gerentes, quienes implementan nuevos procedimientos, definen nuevas funciones y reorganizan los recursos presupuestarios para comenzar a cambiar activamente la cultura. Si estos dos primeros métodos siguen sin producir un cambio cultural, como medida final, puede ser necesario recurrir a la coacción y al castigo, incluyendo el despido de aquellos cuyas actitudes y valores ya no se alinean con la cultura.)

Contratar en función de la compatibilidad cultural

Kotter recomienda que los líderes del cambio den prioridad a la transformación de la cultura de la organización y a garantizar que esos cambios se consoliden. Parte de ello consiste en hacer que los empleados actuales participen en sesiones de formación periódicas para inculcarles las nuevas formas de pensar y comportarse, tal y como hemos visto.

Sin embargo, Kotter también señala que, a la hora de evaluar a los posibles empleados, también se debe tener en cuenta la adecuación cultural en las decisiones de contratación. De hecho, a los candidatos no solo se les debe evaluar en función de sus habilidades y experiencia, sino también en función de hasta qué punto sus personalidades y valores encajan con la cultura de la organización.

Personalidad frente a experiencia: la opinión de los principales emprendedores

La cuestión de si a la hora de contratar hay que basarse principalmente en la experiencia o en la personalidad es controvertida: algunos de los empresarios más destacados del mundo tienen opiniones encontradas al respecto.

Richard Branson, fundador del Grupo Virgin, es partidario de contratar a las personas basándose en su personalidad, su inteligencia emocional y su compatibilidad cultural con la empresa. Branson sostiene que, si bien los conocimientos específicos del puesto siempre se pueden enseñar, los rasgos emocionales o de carácter que hacen que alguien encaje bien o mal en una empresa son innatos. Para Branson, si alguien tiene una personalidad inadecuada, ninguna formación podrá subsanarlo.

Por otro lado, Robert Herjavec, fundador y director ejecutivo de Herjavec Group (y uno de los jueces del programa «Shark Tank»), afirma que las competencias y el nivel de concentración de un candidato son los atributos más importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Herjavec sostiene que una entrevista debe estar estructurada de tal forma que ayude al entrevistador a distinguir entre los candidatos que realmente rinden bien y aquellos que simplemente saben presentarse bien en las entrevistas.

El cambio cultural es lo último

Según Kotter, es fundamental que el cambio cultural sea el paso final de tu proceso de transformación. Solo cuando se modifiquen los comportamientos y las actitudes, y los que se resisten se marchen (ya sea voluntariamente o por despido), podrá florecer una nueva cultura y un nuevo conjunto de normas.

Una vez que la cultura empiece a cambiar, los cambios que hayas introducido se mantendrán por sí solos. Ya no serán una novedad y no requerirán comentarios ni correcciones constantes; al contrario, se convertirán simplemente en la forma habitual de hacer las cosas.

(Nota breve: Algunos comentaristas sostienen que el cambio cultural solo puede producirse cuando las pequeñas victorias transforman la percepción colectiva de la organización sobre lo que es posible. Esto infunde confianza en las personas y les hace creer que pueden lograr más. Por lo tanto, suele ser un error iniciar el proceso de cambio con pasos de planificación grandes y complejos. En su lugar, hay que empezar por abordar los retos de rendimiento más urgentes. Una vez superados con éxito estos retos inmediatos, se pueden abordar cuestiones más estratégicas. A medida que la organización demuestre una mayor capacidad para alcanzar sus objetivos, los líderes del cambio pueden empezar a fijar metas estratégicas más ambiciosas.)

Gestionar el cambio en un mundo complejo

Además de describir técnicas específicas que se pueden utilizar para impulsar el cambio de forma eficaz, Kotter también analiza el cambio desde una perspectiva más amplia, examinando cómo y por qué es tan importante. Señala que, dado que las empresas dependen tanto unas de otras como de la economía en general, su capacidad para evolucionar es fundamental. Señala que esta interdependencia genera retos, pero también oportunidades, lo que permite que surjan líderes de una amplia variedad de ámbitos.

Gestión de la interdependencia

Kotter afirma que liderar el cambio en un mundo complejo es un trabajo en equipo. Depende más de la creación de coaliciones, sistemas y culturas eficaces que del talento o la experiencia de una sola persona.

La razón es que las organizaciones se han vuelto extraordinariamente interdependientes. Kotter sostiene que, independientemente de si tu organización es una pequeña empresa, una multinacional o una organización sin ánimo de lucro, se ve profundamente afectada por acontecimientos que tienen lugar en todo el mundo y que escapan por completo a tu control.

Por ejemplo, si eres un fabricante de clavos y tornillos de tamaño medio con sede en Estados Unidos que vende principalmente a ferreterías de barrio, tu negocio depende en gran medida de la disponibilidad de acero importado a bajo precio de China. Los factores que alteran la cadena de suministro mundial —como los aranceles o la pandemia de la COVID-19— pueden tener un impacto considerable en tu negocio.

Y, como señala Kotter, estas interdependencias no se limitan a lo que ocurre fuera de la organización. De hecho, la organización presenta un alto grado de interdependencia interna . Todo lo que se hace para cambiar un proceso o un departamento repercute en el resto de procesos y departamentos. Todo ello hace que el cambio sea mucho más difícil de gestionar. Lo que comienza como un proyecto aislado se convierte en un esfuerzo que abarca toda la organización. Esta es una de las principales razones por las que las iniciativas de cambio requieren coaliciones amplias, representativas y colaborativas para tener éxito.

Los tres tipos de interdependencia

Existen diferentes formas en las que tu organización puede ser interdependiente, y las diferencias entre ellas pueden influir en la forma en que abordas el cambio. El sociólogo James D. Thompson identifica tres tipos de interdependencias organizativas:

• Interdependencia distribuida, en la que cada departamento o unidad opera (en su mayor parte) de forma independiente de los demás, pero todos contribuyen colectivamente al mismo resultado. Gestionar este tipo de interdependencia suele implicar la creación de un conjunto estándar de normas y procedimientos operativos.

• La interdependencia secuencial, en la que un departamento no puede producir su resultado hasta que otro departamento haya completado el suyo; el ejemplo más conocido de esta estructura es la cadena de montaje. La gestión de este tipo de interdependencia suele consistir en establecer calendarios y plazos claros para las entradas y las salidas.

• La interdependencia recíproca, en la que las entradas y salidas de todos los departamentos están relacionadas de forma cíclica e interminable: la mayoría de las empresas medianas y grandes funcionan según este modelo, en el que, si una parte del ciclo falla, todo el sistema se derrumba. La forma de gestionar este tipo de interdependencia pasa por una comunicación fluida y el acceso compartido a la información.

Formar a una nueva generación de líderes

Esta estrecha interdependencia dentro de las organizaciones modernas brinda a cualquier persona de la empresa la oportunidad de convertirse en líder. Dado que hay muchos más proyectos colaborativos, un número mucho mayor de personas adquiere experiencia práctica en la resolución de problemas que afectan a toda la organización y en el establecimiento de relaciones importantes con partes interesadas de distintos departamentos y niveles.

Según Kotter, esta democratización de la cantera de líderes es importante, ya que el liderazgo no es una cualidad «innata» que alguien tenga o no tenga. Con las experiencias y la orientación adecuadas, muchas personas tienen el potencial de convertirse en líderes.

Los nuevos líderes surgen desde abajo. La clave está en el aprendizaje continuo, la capacidad de adaptación y la voluntad de esforzarse. Según Kotter, un aspecto fundamental es que los líderes exitosos son personas humildes que demuestran voluntad de aprender, saber escuchar a los demás y reconocer sus propias deficiencias.

Tu talento e inteligencia personales solo te llevarán hasta cierto punto. Es tu disposición a trabajar duro, a predicar con el ejemplo y a conseguir que los demás se sumen a tu visión lo que te permitirá convertirte en un auténtico líder del cambio.

El mito del talento

En Peak, Anders Ericsson analiza con mayor detalle el valor del trabajo duro del que habla Kotter. Ericsson escribe que existe una idea muy determinista según la cual nuestras capacidades están limitadas por nuestras características genéticas. Esto nos lleva de nuevo a la idea del talento «natural»: algunas personas simplemente lo tienen y otras no. Pero, argumenta, esto no es cierto: salvo en el caso de las personas que padecen graves limitaciones físicas o mentales, con la práctica adecuada, casi cualquiera puede mejorar en cualquier ámbito que elija.

Ericsson advierte de que la creencia en el talento «innato» puede incluso convertirse en una profecía autocumplida: las personas que se convencen de que son «malas» en algo nunca practican y, por lo tanto, nunca llegan a hacerlo bien. Por su parte, los niños que muestran un potencial temprano suelen recibir una gran cantidad de atención y elogios por parte de profesores y padres, y obtienen más formación y recursos para desarrollar sus habilidades que los niños que tienen dificultades. Los alumnos «superdotados» no poseen ninguna capacidad innata que los demás no tengan, simplemente se les brindan más oportunidades para desarrollarse.