Resumen en PDF:Estrategia buena, estrategia mala, por Richard Rumelt

Una buena estrategia consiste en aprovechar eficazmente los puntos fuertes de tu organización frente a los puntos débiles de tus competidores. Por desgracia, muchas personas malinterpretan lo que constituye una buena estrategia y acaban publicando declaraciones vagas sobre objetivos ambiciosos pero sin rumbo, en lugar de planes concretos y centrados que impulsen a su organización hacia el éxito.

Richard Rumelt es uno de los pensadores más destacados del mundo en materia de estrategia, y ha asesorado a organizaciones de todo tipo, desde pequeñas empresas emergentes hasta grandes conglomerados multinacionales, pasando por varios gobiernos y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En *Good Strategy Bad Strategy*, expone los componentes esenciales de una buena estrategia y los errores de razonamiento que subyacen a las estrategias fallidas. Además, describe técnicas concretas y cuantificables para diseñar una estrategia bien definida que ofrezca a su organización las mejores posibilidades de éxito.

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• Centra tus esfuerzos para potenciar sus efectos: tus recursos son limitados, y coordinarlos en torno a un único objetivo tendrá un efecto más significativo que dispersarlos.

2. Aprovecha tus puntos fuertes

En definitiva, una buena estrategia identifica tus puntos fuertes —es decir, tus ventajas— y luego las aprovecha de una (o varias) de estas cuatro maneras:

• Aumentar tu ventaja reduciendo los costes, aumentando el valor para los clientes, o ambas cosas
• Ampliar tu ventaja aplicando las habilidades que la sustentan a nuevos campos. Por ejemplo, tras alcanzar cierto éxito en el sector de los explosivos, DuPont aplicó su experiencia en química a los productos de uso doméstico.
• Aumentar la demanda en tu beneficio, ya sea incrementando el número de compradores o aumentando la cantidad que demanda cada comprador. Por ejemplo, Roll International generó demanda para su zumo de granada mediante una agresiva campaña de marketing que ensalzaba sus beneficios para la salud.
• Limitar la capacidad de tus competidores para imitar tu ventaja, ya sea por medios legales (patentes) o mediante la innovación constante, lo que les dificulta seguir tu ritmo.

3. Busca puntos débiles internos

Al planificar la estrategia de tu organización, no te centres solo en las debilidades de tus rivales, sino también en las tuyas propias. Piensa en tu organización como una cadena; la cadena en su conjunto no es fuerte si tiene una debilidad interna —un eslabón débil— que algún día podría romperla. Examina tu organización en busca de esa debilidad y, una vez que la hayas identificado, céntrate en reforzarla.

Es importante centrarse en cualquier punto débil que puedas tener, ya que reforzar los eslabones que ya son sólidos mientras se descuidan los débiles desviará los recursos de donde más se necesitan hacia un ámbito que, en última instancia, no te reportará un alto rendimiento de la inversión. Por ejemplo, entre 1980 y 2008, General Motors (GM) invirtió mucho tiempo y dinero en mejorar la calidad de sus transmisiones, que ya estaban bien construidas, pero no abordó problemas como los mandos defectuosos del salpicadero y los paneles de las puertas que traqueteaban. Mejorar la transmisión no sirvió de mucho para atraer a los clientes a los que les preocupaba la mala calidad en otros aspectos a comprar coches de GM.

4. Ten en cuenta la inercia y la entropía

Una buena estrategia tiene en cuenta la inercia—la resistencia de una organización al cambio— y la entropía—la tendencia de una organización a caer en el caos si no se gestiona de forma activa—.

La inercia puede deberse al arraigo de hábitos, políticas o la cultura y las creencias de una organización. También puede surgir cuando los clientes de una empresa tardan en adaptarse a un cambio en el sector y la empresa no quiere perder esas ventas inmediatas para perseguir ventas futuras. Por ejemplo, cuando los clientes están satisfechos con cuentas de ahorro a bajo interés a pesar de que los tipos de interés preferenciales han subido, un banco puede tardar en ofrecer tipos más altos sabiendo que sus propios clientes no se quejarán. Al hacerlo, el banco pierde oportunidades de negocio con clientes que comparan tipos de interés.

La entropía se produce cuando una organización pierde su ventaja competitiva debido a que la falta de competencia constante le lleva a caer en la complacencia. La entropía se manifiesta cuando una empresa ofrece una gama de productos amplia y poco específica, cuando los precios se fijan a un nivel bajo para complacer al equipo de ventas en lugar de porque sea la mejor estrategia competitiva, o cuando las bonificaciones de los ejecutivos superan el valor de la empresa.

La inercia y la entropía pueden suponer grandes amenazas para una organización, pero también grandes oportunidades. A veces, los mayores retos de una organización son su propia inercia (estancamiento interno) y su entropía (ineficiencia). Sin embargo, una organización que sepa aprovechar la inercia y la entropía de otras organizaciones puede superar su éxito. Comprender estas influencias puede ayudarte a evitar sus posibles efectos negativos y a aprovechar su potencial.

5. Centra tu atención

En esencia, una buena estrategia se basa en la concentración: un líder debe identificar uno o dos problemas fundamentales a los que se enfrenta su organización y, a continuación, elaborar un plan para dirigir las acciones y los recursos hacia ellos, dejando de lado otros asuntos menos importantes que podrían desviar la atención de ese objetivo.

A menudo, esto significa que una empresa reducirá su mercado objetivo a un segmento más pequeño o dejará pasar oportunidades de ofrecer servicios adicionales si dichos servicios diluyen su enfoque. Por ejemplo, Crown Cork & Seal, un fabricante de latas metálicas, era más rentable que sus rivales más grandes y consolidados porque se centraba en un nicho de mercado. En lugar de suministrar tiradas de producción a largo plazo para las principales empresas de bebidas, como hacían sus competidores, Crown ofrecía tiradas más pequeñas y a corto plazo que podían adaptarse a las necesidades específicas de los clientes, como pedidos estacionales o picos de demanda inesperados. Este enfoque tan específico permitió a la empresa controlar las negociaciones de precios de forma más eficaz y le proporcionó un mejor dominio de su logística operativa.

6. Elige objetivos realistas

Si las metas son la fuerza motriz fundamental de una estrategia, los objetivos son metas secundarias más concretas que trazan el camino para alcanzar las metas generales. A la hora de elegir los objetivos, es fundamental que los líderes seleccionen aquellos que sean factibles: ambiciosos, pero razonables teniendo en cuenta los recursos de la organización. Las metas que superan las capacidades actuales son intrínsecamente inalcanzables y darán lugar a una pérdida de tiempo, un desperdicio de energía y una disminución de la moral. Un ejemplo de objetivo inviable fue la «guerra contra las drogas» de los años 80 y 90. Exigir el cese total del consumo de drogas ilegales no era realista, dadas las capacidades existentes de las fuerzas del orden.

7. Cuidado con perseguir el crecimiento

Una buena estrategia distingue entre el crecimiento orgánico y saludable y el crecimiento artificial y poco saludable, y se resiste a la tentación de crecer por crecer. El crecimiento saludable es fruto de una combinación de aumento de la demanda y ampliación de las capacidades. El crecimiento insalubre se impone mediante adquisiciones que pueden no encajar en la visión estratégica original de la empresa. Las fusiones no siempre producen el ahorro de costes que esperan los directivos y pueden dar lugar a conglomerados poco integrados y desorientados que acaban fracasando. Por ejemplo, Crown Cork & Seal perdió de vista su enfoque en la década de 1990 y se embarcó en una oleada de adquisiciones, lo que diluyó sus beneficios y provocó la caída del precio de sus acciones.

8. Trata tu estrategia como si fuera un diseño

Una buena estrategia es un diseño bien integrado y compacto, compuesto por partes que funcionan conjuntamente para formar un todo coherente—como un coche, que es más que la suma de sus partes—. Ten en cuenta las necesidades de tu organización a la hora de decidir el grado de complejidad e integración de tu diseño estratégico. Cuanto mayor sea el reto al que se enfrenta una organización, mayor será su necesidad de una estrategia diseñada con ingenio; sin embargo, ante retos menores, puede ser preferible un diseño menos integrado. Los diseños altamente eficientes tienen sus costes: concretamente, mayores dificultades de desarrollo, más supervisión para su implementación y menos flexibilidad. Por ejemplo, un coche de carreras tiene un grado de integración de diseño mucho mayor que un Honda CRV, pero el coche de carreras no es adecuado para tantos fines como el Honda.

9. Anticiparse al cambio

Para posicionar a su organización de tal manera que a la competencia le resulte muy difícil superarla, prevea los cambios fundamentales que se avecinan y aprovéchelos antes que los demás. Los cambios fundamentales provienen de diversas fuentes, entre ellas el aumento de los costes, la desregulación, los avances tecnológicos y la evolución de las preferencias de los compradores. Prediga cómo afectarán estos cambios a su sector o al panorama general y busque las oportunidades que puedan surgir. No se fije solo en los efectos directos de estos cambios, sino también en los efectos secundarios, que pueden ser igual de rentables, aunque menos evidentes en un primer momento.

Por ejemplo, la llegada de la televisión en la década de 1950 llevó el entretenimiento gratuito y accesible a los hogares. Hasta entonces, las productoras cinematográficas consolidadas habían obtenido beneficios gracias a un flujo constante de películas mediocres, pero la competencia del entretenimiento gratuito en casa que ofrecía la televisión hizo que, en la década de 1960, la audiencia de las salas de cine se redujera considerablemente. Lo que finalmente reactivó la industria cinematográfica fue el giro hacia el cine independiente, en el que los estudios financiaban a productores y directores independientes para crear películas de mayor calidad que volvieran a atraer al público a las salas. Así, el auge de una industria cinematográfica independiente se convirtió en un efecto secundario del cambio tecnológico que supuso la televisión.

Además, al evaluar los cambios y predecir cómo se desarrollarán, intenta visualizar el «estado ideal» de un sector: la forma en que funcionaría si satisfaciera las necesidades de los clientes de la manera más eficiente posible. Esto suele revelar la dirección definitiva de un sector, ya que las organizaciones suelen evolucionar hacia la eficiencia, y no alejándose de ella, y los compradores se sienten atraídos de forma innata por soluciones que satisfacen sus necesidades con el menor esfuerzo posible.

Cómo pensar como un estratega

Ahora que hemos analizado diversos elementos que intervienen en la elaboración de una buena estrategia, veamos las técnicas y los enfoques que puedes utilizar para incorporar estos elementos a tu propia planificación estratégica. Hay tres pautas generales que puedes seguir y que te ayudarán a aclarar tus ideas:

1. Piensa como un científico

Utiliza el método científico para pensar como un científico. Este método consiste en que un investigador compruebe una hipótesis —una predicción sobre cómo funciona el mundo— observando si se confirma mediante la experimentación en la vida real. Una estrategia es un tipo de hipótesis y, como estrategas, debemos evaluar su valor analizando su éxito en la práctica.

A menudo, una hipótesis parte de una «anomalía», es decir, algo que llama la atención porque supone una diferencia entre lo que se observa y lo que se espera. En el mundo de la ciencia, esto podría significar preguntarse por qué la nieve no se derrite tan rápido como cabría esperar cuando sube la temperatura (lo que condujo al descubrimiento de la termodinámica). En el mundo empresarial, una anomalía podría hacerte preguntarte por qué las empresas estadounidenses de comida rápida no ofrecen productos de alta gama (lo que llevó a Howard Schultz a crear la cadena de cafeterías Starbucks). Reconocer una anomalía puede llevarte a oportunidades inesperadas que hasta ahora habían pasado desapercibidas para la competencia.

2. Piensa como un analista

Para pensar como un analista, examina tus retos y opciones de forma consciente y minuciosa. Algunas técnicas que puedes utilizar son:

• Elaborar una lista de tus retos y oportunidades: esto te ayuda a centrarte y te recuerda las prioridades a largo plazo que podrías perder de vista en el día a día de tu organización.
• Buscar alternativas a las soluciones más obvias: así te aseguras de no pasar por alto una posible solución que pueda estar oculta.
• Tomar decisiones: Al fin y al cabo, la estrategia es una cuestión de criterio, y comprometerse con una decisión te proporciona un punto de partida desde el que puedes evaluar otros planes de acción, prioridades y análisis de los retos. A veces, elegir entre un sinfín de opciones resulta más difícil que decidir entre dos, y si te decantas por una opción, es más fácil evaluar las demás preguntándote si son mejores o peores que esa en concreto.

3. Evita los sesgos erróneos más comunes

Los fracasos estratégicos suelen ser consecuencia de errores de razonamiento y, por lo general, pueden clasificarse en uno (o varios) de estos cinco sesgos erróneos habituales:

1. El sesgo de la «sobreambición técnica»: cuando los diseñadores de estrategias no analizan ni comprenden las formas en que su diseño puede fallar, ni las consecuencias de dicho fracaso. Por ejemplo, los innovadores instrumentos financieros creados en la década de 2000 que provocaron el colapso financiero de 2008 no fueron bien comprendidos ni por los banqueros que los vendían ni por sus clientes, y nadie comprendió del todo las consecuencias de un fallo del sistema.
2. El sesgo de la «navegación tranquila»: la creencia de que, cuando las cosas van bien, seguirán yendo bien. Por desgracia, algunos sistemas se diseñan con un fallo crítico que no se manifiesta hasta que se desencadena de forma catastrófica. En consecuencia, es posible que no haya señales de advertencia hasta que, de repente, todo el sistema se derrumbe, tal y como ocurrió en la crisis financiera de 2008 mencionada anteriormente.
3. El sesgo de «búsqueda de riesgos »: cuando las personas se ven incentivadas a asumir riesgos porque, si las cosas salen bien, se quedarán con los beneficios, pero si salen mal, serán otros quienes carguen con las pérdidas. Este comportamiento se observa en el sector financiero cuando los bancos contraen más deuda de la que pueden cubrir, con la expectativa de que, si sus apuestas no dan resultado, el Gobierno acabará rescatándolos.
4. El sesgo del «efecto manada»: cuando las personas ignoran problemas evidentes simplemente porque los demás también los ignoran. Cuando todos comparten el mismo grado de desconocimiento, se produce una situación en la que «un ciego guía a otro ciego», en la que todos creen que los demás saben lo que hacen, aunque no sea así. Este sesgo explica, en parte, lo que ocurrió en los momentos previos al colapso financiero de 2008. Todo el mundo daba por sentado que, como todos los demás estaban apostando fuerte por los títulos respaldados por hipotecas, la estrategia debía de ser sólida.
5. El sesgo de la «perspectiva interna»: cuando las personas se ven a sí mismas, a su grupo, a su organización, a su país o a su época como algo diferente y especial, creyendo que lo que les ocurre a los demás no les puede pasar a ellas. La crisis de 2008 vuelve a ser un buen ejemplo de ello. La gente creía que los mercados financieros estadounidenses eran lo suficientemente sólidos como para absorber las crisis y que la Reserva Federal tenía la capacidad necesaria para evitarlas, ignorando el hecho de que la subida del mercado bursátil no era más que otra burbuja impulsada por el sector inmobiliario, como muchas otras antes, y que era igual de susceptible de estallar.

Cada uno de estos sesgos nos lleva a ignorar información y aspectos importantes de una estrategia que podrían conducirnos a la ruina. Sé consciente de estos sesgos cuando te encuentres con ellos y prepárate para combatirlos. Cuando detectes tales sesgos en un grupo de personas que debaten y diseñan una estrategia, busca datos externos que puedan refutar ese pensamiento de grupo.