Resumen en PDF:Cómo llegar al «sí», de Roger Fisher y William Ury

En «Getting to Yes», los teóricos de la negociación Roger Fisher y William Ury afirman que la negociación no es algo exclusivo de las salas de juntas, sino que es fundamental en tu vida cotidiana. Ya sea que estés hablando con un hermano sobre el cuidado de un padre anciano o discutiendo con tu pareja qué servicios de streaming mantener, estás negociando. Dado que vas a tener que negociar en tantas ocasiones (aunque no te des cuenta), Fisher y Ury escriben que es crucial que desarrolles sólidas habilidades de negociación para desenvolverte con éxito tanto en tu vida profesional como en la personal.

En esta guía, comenzaremos analizando el enfoque tradicional de la negociación y sus limitaciones. A continuación, explicaremos el enfoque de negociación basado en intereses de Fisher y Ury, y por qué es superior a la negociación tradicional. Después, abordaremos las tácticas de negociación específicas que puedes utilizar para poner en práctica la negociación basada en intereses, incluyendo contar con una opción de reserva, establecer una conexión personal con tu interlocutor y gestionar las diferencias culturales y de identidad. A lo largo del texto, complementaremos las ideas de Fisher y Ury con las aportaciones de otros expertos y teóricos de la negociación.

(continuación)...

2) Deja que expresen su enfado sin reprenderlos

Los autores explican que las personas encuentran alivio al expresar sus quejas y emociones. Cuando alguien se sienta abrumado por sus emociones, no respondas a la defensiva ni le interrumpas: simplemente escucha.

(Nota de Shortform: Sin embargo, ten cuidado si eres tú quien se siente tentado a desahogarse durante una negociación. Aunque puedas sentir alivio, algunos estudios sugieren que la ira altera la forma en que procesas la información y evalúas las opciones. Concretamente, la ira degrada la calidad de las decisiones estratégicas, empujándote hacia la acción y alejándote de un análisis exhaustivo. Cuando estás enfadado, eres más propenso a recurrir a atajos mentales y estereotipos en lugar de sopesar cuidadosamente la información. Cuando te encuentras en un estado así, probablemente pases por alto matices y perspectivas alternativas que, de otro modo, podrían contribuir a un mejor juicio.)

Principio n.º 2 de la negociación basada en intereses: Descubre sus verdaderas necesidades

Los autores hacen hincapié en que, para ser un buen negociador, es necesario descubrir cuáles son las verdaderas necesidades de la otra parte. Señalan que esa necesidad más profunda e innata puede ser completamente diferente de lo que dicen querer . De hecho, las «necesidades» que expresan suelen ser solo la punta del iceberg. Debajo de eso se esconden sus verdaderas necesidades, preocupaciones, esperanzas e inquietudes: el «porqué» que se esconde tras sus exigencias.

«Así es»: cómo obtener la aprobación de tu interlocutor

En Never Split the Difference, Voss escribe que una forma de descubrir las verdaderas necesidades de tu interlocutor es hacer alguna afirmación sobre sus sentimientos o motivaciones con el fin de obtener una respuesta positiva por su parte. Describe que las dos mejores palabras que puedes esperar oír en cualquier negociación son: «Así es», porque indican que tu interlocutor ha aceptado lo que has dicho y te reconoce el mérito de ver las cosas desde su perspectiva . Una vez que hayas logrado esto, escribe Voss, tu interlocutor sentirá que eres alguien que comprende y respeta sus necesidades y su punto de vista.

Más allá de limitarse a crear un estado de ánimo más positivo, decir «Así es» también te proporciona una importante ventaja estratégica. Ahora dispones de la visión de la situación que tu interlocutor ha confirmado por sí mismo. Esto te ofrece una valiosa perspectiva sobre sus verdaderas motivaciones y deseos. Al decir «Así es», ha dejado clara su postura de forma inequívoca, lo que ahora puedes aprovechar para que se comprometa con la línea de actuación que tú prefieres .

Aborda los sentimientos que frenan tu progreso

Fisher y Ury afirman que una forma de llegar al fondo de lo que tu interlocutor realmente desea es abordar de frente las emociones intensas. Una vez que se ha puesto nombre al elefante emocional que hay en la habitación, las conversaciones se vuelven más constructivas. Cuando los sentimientos no dominan la conversación, es posible centrarse en las necesidades reales que ambos queréis satisfacer.

Pongamos un ejemplo. Has contratado a un contratista para reformar tu cocina, con fecha de finalización el 1 de junio. Hoy es 15 de julio, la cocina sigue hecha un desastre y dentro de dos semanas vas a celebrar la cena de aniversario de tus padres. Podrías reprimir tu frustración y preguntar secamente: «¿Cuándo estará listo?». O podrías estallar: «¡Esto es totalmente inaceptable!».

En su lugar, aborda las emociones directamente: «Tengo que ser sincero: estoy muy frustrado por estos retrasos. Llevamos seis semanas más de lo previsto sin poder usar la cocina, y pronto vendrán a visitarnos unos familiares. Sé que probablemente tú también tengas tus propias preocupaciones, pero necesito que encontremos una solución realista para seguir adelante».

El contratista, al sentirse escuchado en lugar de atacado, se sincera: «Tienes razón en estar enfadado. Mi proveedor de azulejos me envió dos veces los materiales equivocados y uno de mis trabajadores ha estado de baja por enfermedad. Debería haberme comunicado mejor». Ahora que las emociones están sobre la mesa, las defensas se han derrumbado y puedes pasar a la resolución de problemas: «¿Qué podemos lograr de forma realista antes del 29 para que el espacio sea funcional para la celebración?». Al expresar la frustración desde el principio, has aclarado las cosas y has creado un espacio para centrarte en las soluciones.

Identificar las emociones y anticiparse a las acusaciones

En Never Split the Difference, Voss recomienda utilizar algunas tácticas específicas durante la negociación para abordar de frente las emociones difíciles: etiquetar y anticipar las acusaciones. Etiquetar consiste simplemente en identificar y verbalizar la emoción de otra persona. Voss escribe que es un atajo valioso para crear intimidad, ya que demuestra perspicacia y empatía por tu parte, genera una conexión esencial y no te obliga a ceder en nada. Identificar las emociones de la otra persona requiere ser perceptivo y estar e e atento a las señales físicas y verbales. Cosas como los gestos nerviosos con las manos o la sudoración, por ejemplo, pueden ser signos de ansiedad.

Una vez que hayas identificado lo que siente tu interlocutor, expresaselo con tus propias palabras. Voss aconseja a los negociadores que formulen siempre sus comentarios empezando con expresiones neutras, matizadas y que marquen distancia, como «parece que», «da la impresión de que» o «da la sensación de que». Empezar con estas etiquetas en tercera persona también te da cierta posibilidad de negarlo de forma plausible. Si la otra persona dice que tu etiquetado emocional de su enfado, por ejemplo, es incorrecto, siempre puedes responder con algo como: «No he dicho que estuvieras enfadado. He dicho que parecía que estabas enfadado».

Voss añade que anticiparse a las acusaciones es una variante de la técnica de «etiquetado», en la que uno expresa las emociones negativas de la otra parte, pero referidas específicamente a uno mismo. Al anticiparse a las acusaciones, enumera todas las cosas negativas que la otra parte podría decir sobre ti al inicio de la negociación. Esto calma la situación de inmediato y deja todo sobre la mesa.

Esto podría sonar así: «Sé que no entregué ese informe de ventas a tiempo. Probablemente pienses que soy vago, poco comprometido, descuidado con los detalles y que no me importa hacerte perder el tiempo a ti ni al resto». Al hacerlo, despertarás su empatía humana innata, ya que les harás sentir la necesidad de tranquilizarte y asegurarte de que no eres tan malo como te has descrito a ti mismo. Tu interlocutor podría responder a esta «auditoría de acusaciones» diciendo: «Vale, mira, no creo que seas vago ni que te dé igual. Sin duda ha sido un error, pero intentemos solucionarlo».

Voss afirma que esto cambia la dinámica de la negociación, ya que todos tenemos una necesidad innata de establecer algún tipo de conexión con la persona que tenemos al otro lado de la mesa; y al anticiparte a sus acusaciones, le has obligado a dar el siguiente paso para crear esa empatía.

Principio n.º 3 de la negociación basada en intereses: Deja que unos puntos de referencia neutrales guíen tu acuerdo

Fisher y Ury aconsejan basar el acuerdo en criterios de referencia neutrales. Cuando se recurre a puntos de referencia externos —como lo que suelen incluir acuerdos similares, lo que exigen las normativas vigentes o lo que recomiendan analistas independientes—, nadie puede afirmar que el acuerdo final refleje únicamente el capricho o el sesgo de una sola persona. Tanto usted como su contraparte pueden aceptar el resultado como legítimo, ya que se basa en normas que son independientes de las preferencias individuales de cada uno.

Imagina que eres diseñador autónomo y un cliente insiste en que tu proyecto ha tardado demasiado, por lo que solo quiere pagarte la mitad de la factura. Tú crees que has trabajado de forma eficiente y que mereces el pago íntegro. Podríais enzarzarse en una discusión sobre cuál de las dos percepciones de lo que es un «plazo razonable» es la correcta, pero eso solo crearía un punto muerto basado en opiniones contradictorias.

En su lugar, ambos acordáis consultar puntos de referencia externos: los estándares del sector sobre la duración habitual de proyectos de diseño similares y las estimaciones de tiempo de otros diseñadores para trabajos comparables. También revisáis el pliego de condiciones original del proyecto para ver qué se prometió realmente. Al examinar juntos estos puntos de referencia, queda claro que vuestro calendario era el habitual, dada la complejidad del proyecto y las revisiones. Ahora ya no discutís sobre quién tiene razón por intuición, sino que dejáis que las normas del sector y los hechos documentados guíen la conversación.

Los retos que plantea el uso de índices de referencia neutrales

Algunos teóricos de la negociación advierten de que, cuando se intenta recurrir a puntos de referencia neutrales o a normas externas para resolver conflictos, pueden surgir varios obstáculos. Aunque el enfoque parece sencillo en teoría —basta con encontrar un criterio imparcial que ambas partes puedan aceptar—, la realidad suele ser más complicada.

A veces, las partes no logran ponerse de acuerdo sobre qué criterio es el más pertinente o adecuado para su situación. Aunque ambas reconozcan la importancia de recurrir a criterios externos, cada una podría defender puntos de referencia distintos que favorezcan su posición . Por ejemplo, es posible que usted prefiera las comparaciones de mercado, mientras que su interlocutor insista en los precedentes históricos, o que cada uno elija estándares sectoriales diferentes que conduzcan a conclusiones contradictorias. Esto da lugar a una negociación secundaria sobre qué medida objetiva se debe utilizar, lo que podría añadir otra fuente de conflicto.

Además, incluso cuando se identifican normas potencialmente aceptables, surge el reto práctico de localizar y acceder a la información pertinente. Algunas situaciones son tan singulares que simplemente no existen precedentes comparables, lo que te deja sin la orientación externa que esperabas encontrar.

Principio n.º 4 de la negociación basada en intereses: generar soluciones que satisfagan las necesidades de todos

Fisher y Ury sostienen que, en lugar de discutir sobre cómo repartir lo que hay sobre la mesa, se puede colaborar para crear algo más grande o diferente que resulte más beneficioso para todas las partes implicadas. Esto aborda un problema que suele surgir en las negociaciones: llegar a un punto muerto. En estas situaciones, parece que todo lo que uno gana, la otra parte lo pierde, y viceversa. Ambos queréis lo mismo, pero repartirlo a partes iguales no satisfará a ninguno de los dos. Sin embargo, señalan los autores, este aparente punto muerto en realidad abre una oportunidad.

He aquí el motivo: cuando os quedáis estancados discutiendo sobre una única solución, ambos estáis tan centrados en «ganar» esa batalla concreta que dejáis de plantearos preguntas más profundas. El punto muerto puede obligaros a dar un paso atrás y analizar qué es lo que realmente motiva la postura de cada uno. Empiezas a preguntarte«¿Por qué queremos esto cada uno de nosotros?» en lugar de simplemente «¿Quién se queda con esto?». Y ese cambio en el planteamiento de las preguntas a menudo revela que a ti y a tu interlocutor os preocupan, en realidad, aspectos diferentes de aquello por lo que estáis discutiendo. Ahora tienes la oportunidad de encontrar soluciones creativas y mutuamente beneficiosas.

Imagina que regentas una pequeña panadería y tu casero quiere subirte el alquiler 2000 dólares al mes. No te lo puedes permitir, pero tu casero insiste en que el valor de mercado del edificio lo justifica. Llegar a un acuerdo a medio camino sigue suponiendo un esfuerzo para tu presupuesto y deja a tu casero con la sensación de que sale perdiendo. Están en un punto muerto hasta que analizan por qué cada uno de ustedes ha marcado ese límite. Usted le explica que sus márgenes de beneficio no pueden absorber aumentos repentinos como el que él le pide. Él le revela que necesita más ingresos porque le ha subido la cuota de la hipoteca , y dio por hecho que cobrar un alquiler más alto era la única opción.

Esto abre una vía de negociación. Propones mantener el alquiler sin cambios a cambio de hacerte cargo del mantenimiento del edificio y de las pequeñas reparaciones, que actualmente le suponen al propietario unos 1.500 dólares al mes. Tú puedes encargarte de estas tareas por tu cuenta con un coste mínimo. El propietario obtiene un respiro económico sin perder a un inquilino de confianza. Tú mantienes la viabilidad de tu negocio. El punto muerto os llevó a ambos a daros cuenta de que no estabais discutiendo por el alquiler, sino que cada uno intentaba resolver diferentes presiones económicas que podían abordarse de múltiples maneras.

Parte 2: Técnicas esenciales para negociar con éxito

Ahora que hemos analizado los principios básicos de la negociación basada en intereses, veamos algunas de las tácticas específicas y los pasos prácticos que Fisher y Ury recomiendan aplicar en las negociaciones del día a día. Entre ellos se incluyen conocer tu plan de contingencia, abordar los sentimientos que obstaculizan el avance, establecer una conexión personal y gestionar las diferencias culturales y de identidad. Repasemos cada uno de ellos.

Táctica de negociación eficaz n.º 1: conoce tu plan B

Fisher y Ury afirman que negociar solo tiene sentido si te permite conseguir algo mejor de lo que podrías lograr por tu cuenta. Por eso es importante que conozcas tu plan B: tu mejor alternativa en caso de que las negociaciones fracasen por completo.

(Nota breve: Fisher y Ury utilizan el término «mejor alternativa al acuerdo negociado» o «BATNA», que desde entonces se ha convertido en un principio de negociación ampliamente utilizado y citado.)

Utiliza este criterio para evaluar cualquier oferta que te hagan. Si una oferta es mejor que tu plan B, quizá merezca la pena considerarla; si es peor que tu plan B, probablemente no sea una buena oferta. Tener un plan B en mente te evita aceptar un mal trato y, al mismo tiempo, te impide dejar pasar algo que realmente vale la pena.

Así es como podría funcionar. Imaginemos que eres autónomo y un nuevo cliente te ofrece 8.000 dólares por rediseñar una página web durante tres meses. Tienes que decidir si te compensa dedicarle ese tiempo, así que valoras tus opciones alternativas: qué podrías hacer en su lugar. Tu cliente habitual ya te paga 3.500 $ al mes, lo que sumaría un total de 10.500 $ en tres meses. Otra empresa te ha ofrecido 6.000 $ por un proyecto más corto, y también estás pensando en aprovechar ese tiempo para crear un curso online que podría generar ingresos continuos.

En comparación con estas opciones, la oferta de 8.000 dólares no es muy buena. Puedes responder: «Gracias por ponerse en contacto conmigo. Para un proyecto como este, mi tarifa sería de 15.000 dólares». Si el cliente acepta o se muestra dispuesto a negociar, vale la pena considerarlo. Si no es así, puedes rechazar la oferta con total confianza, sabiendo que tienes alternativas mejores.

Valor de reserva y zona de posible acuerdo

En Negotiation Genius, Deepak Malhotra y Max H. Bazerman complementan el concepto de Fisher y Ury de una opción de reserva con dos puntos de referencia adicionales en la negociación que deben determinarse de antemano: el valor de reserva (RV) y la zona de posible acuerdo (ZOPA).

Tu valor de referencia (RV) es la peor oferta que estás dispuesto a aceptar en la negociación actual. Por ejemplo, podría ser el precio más alto que estás dispuesto a pagar o el precio más bajo al que estás dispuesto a vender. Recomiendan averiguar cuál es el valor de referencia de tu interlocutor también.

Tu ZOPA es el margen entre tu valor de mercado (RV) y el de tu interlocutor. Por ejemplo, si tu precio de venta mínimo es de 10 000 $ y lo máximo que tu interlocutor está dispuesto a pagar es 15 000 $, entonces la ZOPA se sitúa entre 10 000 $ y 15 000 $. Este margen te ofrece una medida más tangible del valor que puedes reclamar o ceder durante una negociación. Para reclamar el máximo valor, debes cerrar un acuerdo lo más cerca posible del valor de referencia (RV) de tu contraparte (su peor oferta potencial).

Táctica de negociación eficaz n.º 2: Establecer una conexión personal

Fisher y Ury sugieren que una de las mejores estrategias que se pueden seguir es establecer una relación con la otra persona antes de sentarse a negociar los detalles. Esto implica conocerla como persona, y no solo como alguien que se encuentra al otro lado de la mesa de negociación.

Esto va más allá de la simple cortesía. Cuando has establecido una relación genuina con alguien, empiezas de forma natural a darle el beneficio de la duda. Si te propone algo inesperado durante las negociaciones, es más probable que asumas que tiene razones legítimas que sospechar inmediatamente de mala fe. Empiezas a comprender cómo piensa: qué motiva sus decisiones, qué preocupaciones le quitan el sueño, bajo qué limitaciones opera. Este tipo de empatía constituye la base de cualquier negociación productiva. Esta comprensión no debilita tu posición negociadora; la fortalece al ayudarte a elaborar soluciones que aborden necesidades reales en lugar de limitarte a rechazar las demandas planteadas.

Por ejemplo, imagina que eres jefe de departamento y estás negociando con el departamento de TI la asignación presupuestaria para un nuevo software. La directora de TI, Rachel, ha rechazado repetidamente tus solicitudes, insistiendo en que otros departamentos tienen prioridad. En lugar de recurrir a los canales formales, la invitas a comer para hablar de cuestiones generales relacionadas con el flujo de trabajo. Durante la conversación, te enteras de que Rachel se hizo cargo del departamento de TI hace solo seis meses, tras la marcha repentina de su predecesor, y que ha estado tratando de recuperar la confianza de la alta dirección, que consideraba que el director anterior gastaba demasiado y no cumplía con los objetivos. Ella menciona que siente una presión constante para demostrar que el departamento de TI puede funcionar de manera más eficiente.

Cuando vuelves al tema del software, su resistencia tiene todo el sentido del mundo. No está rechazando tu petición por rencor o por rigidez burocrática, sino que intenta proteger la credibilidad de su departamento en un momento delicado. En lugar de discutir sobre por qué tus necesidades deberían tener prioridad, propones un programa piloto con una inversión inicial menor y unos indicadores claros para demostrar el retorno de la inversión. Te ofreces a presentar los resultados conjuntamente a la dirección, lo que le daría a Rachel un triunfo para demostrar el valor estratégico de su departamento. Ella acepta y se convierte en una colaboradora activa para que el programa piloto sea un éxito. Sin comprender la presión a la que estaba sometida, probablemente la habrías visto como un obstáculo y habrías seguido presionando más, lo que solo la habría puesto a la defensiva.

Reflexiona sobre lo pasado para establecer una buena relación

En Never Split the Difference, Voss cita el reflejo como una de las tácticas psicológicas más eficaces que puedes utilizar para establecer una buena relación y crear un vínculo personal. En esencia, se trata de imitación y repetición: repites las tres últimas palabras que la persona ha dicho en tu siguiente frase. Puede parecer sencillo, pero hay un profundo significado psicológico detrás. Los seres humanos se sienten atraídos por lo que les resulta familiar y desconfían de todo lo que les parece extraño o diferente. Al imitar sus patrones de habla, le estás indicando a tu interlocutor no solo que le estás escuchando, sino también que eres como él.

Llevando esta idea un paso más allá, la reflexión está estrechamente relacionada con el concepto de familiaridad. Tendemos a sentir más simpatía por las personas que creemos que se parecen a nosotros, y una forma de mostrar esa familiaridad es a través de la imitación y la repetición.

Según Robert Cialdini en Influencia, esta creación de familiaridad y conexión está estrechamente relacionada con lo que él denomina el «principio de la simpatía», que establece que somos más propensos a acceder a las peticiones de personas que conocemos y nos caen bien, especialmente figuras cercanas como vecinos, amigos y familiares. La estrategia de imitación de Voss tiene sentido desde esta perspectiva, ya que la imitación es una forma sencilla de establecer una conexión con otra persona; al fin y al cabo, estás copiando literalmente lo que dice.

Según Cialdini, una persona con la que se establece una buena relación o afinidad es mucho más propensa a acceder a tus peticiones, ya que el coste social de decir «no» a un amigo, o incluso a un conocido, es mucho mayor que en el caso de un desconocido.

Táctica de negociación eficaz n.º 3: gestionar las diferencias culturales y de identidad

Fisher y Ury recomiendan tener en cuenta las diferencias culturales y de identidad, evitando al mismo tiempo los estereotipos. Al negociar con personas de distintos orígenes, hay que ser consciente de las diferentes costumbres y estilos de comunicación, pero sin encasillar a las personas en categorías predeterminadas. Cuestiona tus propios prejuicios y acércate a cada persona con una curiosidad genuina por saber quién es y cómo prefiere trabajar.

La razón de este delicado equilibrio es sencilla: a menudo, las personas no se ajustan a los patrones esperados de su cultura o grupo. Por ejemplo, alguien procedente de una cultura conocida por su comunicación indirecta podría mostrarse directo. Lo mismo ocurre con las suposiciones sobre el género o cualquier otro rasgo identitario. Tratar a alguien como un estereotipo en lugar de como un individuo puede resultar tanto ofensivo como contraproducente a la hora de llegar a un acuerdo.

Por ejemplo, imagina que estás negociando una alianza con una empresa tecnológica japonesa. Has leído que la cultura empresarial japonesa valora la comunicación indirecta, así que cuando te reúnes con Kenji, el negociador principal, te expresas con cautela: «Nos preguntábamos si tal vez el calendario podría ser un tema que pudiéramos tratar en algún momento…».

Kenji te interrumpe: «Seamos claros. Ese plazo no nos sirve. Necesitamos que nos lo entreguen en marzo, no en mayo. ¿Podéis hacerlo o no?». No se parece en nada al estereotipo que se suele tener. Del mismo modo, al principio diriges la mayoría de las preguntas técnicas a los ingenieros hombres, dando por sentado que, como mujer en una empresa tecnológica japonesa dominada por hombres, la compañera de Kenji, Yuki, ocupa un puesto de menor rango. Pero cuando surge un problema complejo de integración de software, Yuki ofrece el análisis técnico más sofisticado de la sala e identifica rápidamente una solución que nadie más había considerado: está claro que ella es la experta técnica sénior.

(Nota breve: Aunque es importante no estereotipar a las personas, algunas investigaciones sugieren que los estereotipos tienen su origen en observaciones reales. Cuando las personas se dan cuenta de que ciertos grupos se concentran en roles concretos —mujeres que trabajan como cuidadoras, personas que abandonaron los estudios secundarios y trabajan en la restauración rápida—, empiezan a asociar las características que creen que esos roles requieren con todo el grupo. Y la gente es sorprendentemente precisa a la hora de identificar qué grupos ocupan qué roles en la sociedad, y sus estereotipos tienden a coincidir con los rasgos que asocian a esos roles. Esto explica por qué los estereotipos a menudo parecen basados en la realidad: reflejan patrones reales en la estructura de la sociedad, aunque las conclusiones extraídas sean excesivamente generales.)

(Nota breve: A la hora de negociar, tu estilo de comunicación con tus interlocutores —ya sea que tiendes a comunicarte de forma directa o indirecta— puede depender de tu bagaje cultural. En The Culture Map, Erin Meyer divide las culturas del mundo en dos tipos de comunicación: de alto contexto y de bajo contexto. En las culturas de bajo contexto, como la de Estados Unidos, la gente espera que digas exactamente lo que quieres decir. Si hay un malentendido, la culpa es de quien habla por no haber sido lo suficientemente claro. Sin embargo, en las culturas de alto contexto, como las de Francia, Japón y muchos países asiáticos, ser demasiado directo puede parecer grosero o agresivo, por lo que la gente aprende a comunicarse de forma indirecta a través del lenguaje corporal, el tono y los significados implícitos.)