Resumen en PDF:Encuentra tu porqué, por Simon Sinek, David Mead y Peter Docker

Según Simon Sinek, autor de best-sellers, coach y popular conferenciante de TED Talk, las personas y organizaciones con un propósito son más exitosas y plenas, y contribuyen más al mundo que les rodea. Encuentra tu porqué Este libro destila la teoría de Sinek y su experiencia de trabajo con organizaciones y personas en un cuaderno de ejercicios que puede seguir para descubrir su propio propósito y sus puntos fuertes, o los de su organización.

Según Sinek, "encontrar tu porqué" significa encontrar la creencia central que te inspira a hacer el trabajo que eliges y a ser la persona que quieres ser en todas las esferas de tu vida. Cree que todas las personas y organizaciones tienen un propósito, aunque no todo el mundo ha descubierto el suyo o lo ha expresado con palabras.

En esta guía, exploraremos los pasos de Sinek para comprender y vivir su propósito y el de su organización. También destacaremos algunas de las críticas que recibió Sinek por su enfoque, así como alternativas a su teoría y al proceso que defiende para encontrar tu propósito.

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Después de elegir a tu compañero o facilitador, explícale que, tras escuchar cada historia, debe hacer preguntas de seguimiento para descubrir por qué es importante. Según Sinek, las mejores preguntas siguen el rastro de las pistas emocionales, no son preguntas de sí o no, y empiezan con "qué" en lugar de "por qué".

Por otra parte, los interlocutores o facilitadores no deben ofrecer soluciones o consejos, ni dejar que sus ideas preconcebidas sesguen el proceso. (Shortform nota: Una forma de permanecer objetivo como facilitador es simplemente observar las señales emocionales para hacer preguntas de seguimiento, en lugar de juzgar o nombrar las emociones que se perciben).

Recopilar información para el debate

El tercer paso en la preparación del debate sobre el propósito es la aportación, es decir, determinar lo que se aportará al debate. La aportación necesaria es diferente para equipos e individuos. En el caso de los individuos, la aportación se refiere a las historias de vida que reúnes. En el caso de los equipos, se refiere a los participantes que invitas.

Individuos: Reúna sus historias

Antes de la sesión, piensa en 10 historias que arrojen luz sobre quién eres. Sinek sugiere buscar anécdotas significativas, lecciones y personas que te hayan marcado.Shortform Nota breve: Para identificar historias significativas, piense en los momentos en los que experimentó un momento decisivo. En Momentos mágicosChip y Dan Heath describen los momentos definitorios como aquellos que generan perspicacia, orgullo y conexión, y son diferentes de las experiencias cotidianas).

Equipos: Reúna a las personas adecuadas

Las historias que le ayudarán a descubrir el propósito de su organización son las que los miembros del equipo han vivido y son capaces de compartir. Para captar esas historias, busca primero entre 10 y 30 personas que participen: suficientes para generar perspectivas y experiencias diversas, pero no tantas como para que el proceso se desorganice.

Según Sinek, los participantes deben:

• Representar diferentes posiciones y tareas en el equipo, vertical y horizontalmente.
• Muéstrese entusiasmado con el equipo, ya que es probable que ya esté viviendo el propósito del equipo.
• Han formado parte del equipo durante el tiempo suficiente para conocer sus altibajos.

(Shortform nota: Las ideas de Sinek coinciden con las directrices para la creación de equipos que John Maxwell comparte en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, pero Maxwell añade algo que Sinek no tiene en cuenta: Además de seleccionar por diversidad, entusiasmo y experiencia, Maxwell sugiere que construyas un equipo con personas influyentes que tengan buena química contigo y con otros miembros del equipo, y que sean moralmente íntegras. Estos rasgos serán útiles para que el proceso se desarrolle sin problemas, y para que luego ayuden a promover el Por qué en toda la empresa).

Dirigir un debate sobre el propósito

Ahora que hemos sentado las bases para un debate sobre el propósito, estudiaremos cómo llevarlo a cabo. Aunque el objetivo es el mismo tanto para los individuos como para los equipos, el proceso para cada uno es diferente. Por lo tanto, primero repasaremos el proceso para los individuos y luego exploraremos cómo funciona la búsqueda del propósito para los equipos.

El debate sobre el propósito para los individuos

Etapa 1: Cuente sus historias

Para empezar, comparte con tu compañero las historias que se te han ocurrido. Mientras lo compartes, ellos deben 1) Tomar notas de las ideas y sentimientos principales que subyacen en las historias, y captar la acción principal que realizaste y el efecto que tuviste o que pretendías conseguir, y 2) Resaltar las palabras o conceptos recurrentes. Sinek hace hincapié en que estos son los temas que utilizarás en los pasos siguientes.

(Shortform nota: En pareja, podéis determinar las ideas principales y los conceptos recurrentes de los que debéis tomar nota siguiendo estos cuatro pasos para llegar al núcleo de una historia: Primero, identifica los hechos de la historia. A continuación, identifica las emociones que subyacen a la historia a través de las palabras y el lenguaje corporal de la persona. Permanece en silencio mientras observas qué ideas y emociones te despierta la historia. Por último, una vez que hayas identificado una emoción o idea, compártela con ellos para ver si resuena. Si es así, sigue haciéndoles preguntas para ver qué más pueden descubrir. Si no resuena, repite el proceso para explorar otras posibilidades).

Etapa 2: Identifique sus temas

Ahora, pídele a tu compañero que revise sus notas e identifique los temas. Según los autores, los temas son ideas que aparecen en al menos dos historias. Leed juntos la lista de temas e identificad los dos con los que sintáis una mayor conexión y que transmitan: 1) Tu participación única en las historias: laacción que realizaste. 2) Tu efecto en los demás: cómose beneficiaron de tu participación.

Deja los demás temas a un lado. Volverás a ellos más tarde, cuando determines tu Cómo.

Shortform Nota breve: Al igual que muchas personas, es posible que cuentes tus historias con cierto sesgo de responsabilidad, lo que te lleva a exagerar tu participación. Adam Grant explica en Dar y recibir que el sesgo de responsabilidad es el resultado de tener más información sobre las acciones que has realizado tú que sobre las contribuciones que han hecho los demás. Tu compañero puede ayudarte a evitar este sesgo preguntándote por las contribuciones de otras personas implicadas en las historias que estás contando).

Etapa 3: Redactar la declaración de objetivos

En esta fase, Sinek recomienda que usted y su compañero escriban por separado un borrador inicial de su declaración de propósitos. Utilizando los dos temas que has seleccionado, escribe primero la acción principal a la que te obliga tu propósito. Después, escribe el impacto final que quieres tener. Por ejemplo: "Construir cimientos sólidos (acción) para que las generaciones futuras puedan prosperar (impacto)".

Los autores advierten que no hay que dedicar demasiado tiempo a escribir: basta con captar lo que se siente bien. Compartan sus borradores. Decidan si se quedan con uno o los combinan. Cuando el borrador contenga las ideas correctas, déjalo por un tiempo. Vuelve a él más tarde con una mirada nueva y retoca la redacción hasta que sientas que capta tu esencia.

(Shortform nota: Si no tienes un socio con el que puedas redactar tu declaración de propósitos, considera la posibilidad de escribir una declaración de misión personal. Este proceso también llega a una expresión sucinta de tu acción central e impacto sin necesidad de colaborar con un socio. Además, la declaración de la misión personal permite revisiones de una forma más flexible que el proceso de Sinek, ya que estás destinado a revisarla y mejorarla a lo largo de tu vida).

El debate sobre el propósito de los equipos

Etapa 1: Extraer sus historias

El objetivo es extraer dos ideas clave de las historias que compartirán los participantes: la acción principal que el equipo lleva a cabo sistemáticamente y el efecto que la acción tiene en los demás. Para ello, los autores sugieren dividir a los participantes en grupos que representen la diversidad de la sala. Evite formar equipos con los compañeros con los que trabajan a diario.Shortform Nota breve: Como sostiene David Epstein en Amplitud, las personas de orígenes diversos aportan ideas y valores diferentes, lo que da lugar a nuevas percepciones).

Para extraer la primera percepción, empiece pidiendo a los participantes que compartan con sus grupos pequeños historias de cuando se sintieron orgullosos de formar parte del equipo. A continuación, pida a cada pequeño grupo que comparta con el resto del equipo sus tres anécdotas más emotivas. Haga preguntas de seguimiento después de cada historia para descubrir su significado.Shortform Nota breve: si a un equipo le cuesta encontrar ejemplos, ayúdele a replantearse sus ideas pensando en momentos de orgullo que podrían haber pasado por alto. En Momentos mágicosChip y Dan Heath sugieren prestar atención a las pequeñas victorias y centrarse en el progreso en lugar de en los resultados).

Pida a los participantes que elijan un verbo o frase de acción para cada historia que hayan compartido. Los verbos deben captar las acciones principales que realizó el equipo. Por último, pide a cada grupo que comparta lo que ha escrito mientras tú tomas notas, destacando las frases o expresiones repetidas. (Shortform nota: Si el equipo no está seguro de cómo traducir las historias en verbos o frases de acción, recuérdales otro proceso en el que utilizan verbos y frases para solidificar ideas: escribir objetivos en un lenguaje orientado a la acción. La lógica de ambos procesos es la misma. Añadir palabras de acción a las historias las hace más concretas, de forma parecida a como los verbos de acción ayudan a que los objetivos sean procesables, como explica John Doerr en Mide lo que importa.)

Para extraer la segunda idea, pida a los grupos pequeños que compartan historias de personas cuyas vidas hayan cambiado a mejor gracias al equipo. A continuación, pida a cada grupo que comparta sus respuestas con todo el grupo mientras usted anota una frase de cada respuesta que capte la esencia del efecto del equipo en los demás; anote las frases repetidas. (Shortform nota: Dado que los autores animan a los participantes a centrarse en los sentimientos que genera el equipo, más que en el producto o los servicios que prestan, esto podría hacer parecer involuntariamente que una organización es más virtuosa de lo que es. Dado que los clientes son inteligentes -y, como afirma Sinek en Empieza con el porqué, pueden detectar la manipulación-,no debes pasar por alto las partes menos limpias del trabajo que realizas. Esto le ayudará a garantizar que su declaración de propósitos sea veraz).

Etapa 2: Redactar la declaración de objetivos

Para empezar, muestre a los participantes un ejemplo de declaración de intenciones y explique de dónde procederá cada parte de la declaración: las acciones fundamentales del equipo conformarán la primera parte de la declaración; los efectos del equipo en los demás conformarán la segunda parte.

Pida a los grupos pequeños que redacten una declaración de intenciones utilizando las notas de las conversaciones anteriores, en particular las frases e ideas repetidas. Cada grupo deberá redactar su propio borrador. Por último, pide a los grupos pequeños que compartan sus borradores en voz alta para que todos los participantes juntos puedan decidir si se quedan con uno de los borradores o los combinan.

Guarde todas las notas que no haya utilizado en el borrador final de la declaración de propósitos. Estos son los temas que utilizará para determinar su "Cómo" o métodos.

Shortform Nota breve: Para ayudar al equipo a colaborar eficazmente, los facilitadores pueden seguir los consejos de Kim Scott en Franqueza radical: Asegúrate de que todos se escuchan y aprovechan las ideas de los demás. Ayude a los grupos pequeños a refinar sus ideas antes de compartirlas para que los demás las evalúen de manera justa. Interrumpe una conversación si se convierte en una cuestión de "ganar" en lugar de debatir. Después de debatir, pasa a la toma de decisiones. Recuerda dejar la decisión en manos de los participantes).

Después de encontrar tu porqué

Hemos recorrido el proceso de encontrar tu Por qué, o propósito, y ponerlo por escrito. Ahora hablaremos de qué hacer a continuación. Sinek identifica dos acciones clave a realizar tras el proceso de descubrir tu Por qué. En primer lugar, determina tu Cómo: los métodos o prácticas que te caracterizan y te ayudan a vivir tu propósito. A continuación, comparte tu declaración de propósitos.

1. Determine su "cómo

Sinek dice que tu Cómo proviene de la lista de temas que apartaste cuando redactaste tu declaración de propósitos.

La importancia de determinar el cómo

Tu Cómo es la forma en que funcionas cuando estás en tu mejor momento o cuando utilizas tus puntos fuertes. Mientras que tu Por qué te guía hacia las oportunidades que te aportarán satisfacción, tu Cómo te ayuda a identificar las que te permitirán utilizar tus mejores cualidades. Aunque muchas oportunidades, incluidos posibles empleos, pueden estar relacionadas con tu propósito, no todas serán adecuadas para ti.

Shortform Nota breve: Aunque determinar tu Cómo puede ayudarte a entender por qué algunas situaciones te ayudan a prosperar mientras que otras juegan en tu contra, en Design de Vida Bill Burnett y Dave Evans ofrecen una forma de determinar con precisión qué situaciones tienen un efecto positivo o negativo en ti: un diario de orientación. El diario funciona como un rastreador del estado de ánimo en el que se enumeran todas las actividades que se realizan durante un periodo de tiempo y se valora el grado de implicación, energía y alegría que se siente durante cada una de ellas. A continuación, puedes analizar el registro para descubrir en qué aspectos tu implicación, energía y alegría disminuyen o aumentan, yutilizar tu Cómo para entender por qué).

El proceso de determinar su cómo

El proceso de identificación de su Cómo, o métodos, es el mismo para individuos y equipos:

Primero, agrupa temas similares hasta que no te queden más de cinco. (Recuerda no utilizar los temas que ya has escrito en tu declaración de propósitos) Cada uno de estos temas restantes es uno de tus "Cómos", por lo que tendrás unas cinco prácticas que te caracterizan y que, en conjunto, describen cómo pones en práctica tu propósito. Sinek recomienda enunciar tu "cómo" en un lenguaje práctico y fácil de entender. A continuación, desarrolla cada "Cómo" para hacerlo más concreto añadiendo afirmaciones aclaratorias.

Por ejemplo, si un Cómo afirma "construimos comunidades seguras", podría añadir las siguientes afirmaciones aclaratorias:

• "Velamos por los miembros de nuestra comunidad".
• "Creamos espacios seguros donde todo el mundo pertenece".
• "Buscamos oportunidades de conexión".

(Shortform nota: Además de ayudarte a entender qué situaciones sacan lo mejor de ti, escribir tu Cómo es una oportunidad para identificar los mitos que puedes estar sosteniendo sobre ti mismo. Entre los temas que has identificado, puede que hayas incluido mitos sobre tu personalidad: rasgosque crees que tienes y que incluso conforman la forma en que cuentas historias sobre ti mismo, pero que resultan ser inexactos. Reflexionar sobre los puntos fuertes que has identificado y elaborarlos para hacerlos más específicos es una oportunidad para arrojar luz sobre esos mitos y erradicarlos).

2. Comparta su propósito

La etapa final del proceso de encontrar tu propósito es compartirlo para que puedas validar tus ideas con personas que te conocen bien a ti o a tu organización. El proceso de compartir es diferente para los individuos que para los equipos.

Particulares: Comparta sus ideas con los demás

Sinek sugiere hablar con los amigos para comprobar si tu declaración de intenciones es una expresión honesta de tu mejor yo. Pregúntales qué valoran específicamente de ti como amigo. Su respuesta debería reflejar tu declaración de propósitos. Si no es así, vuelve con tu compañero de debate y discute si tus amigos han planteado algún tema que merezca la pena explorar.Shortform Nota breve: la sugerencia de los autores de adoptar un enfoque colaborativo no se limita a compartir tu propósito. En Design de VidaBill Burnett y Dave Evans sostienen que deberías diseñar tu vida en colaboración. Una forma de hacerlo es crear un equipo de aliados cercanos y personas influyentes en tu vida con las que compartas el diseño de tu proyecto vital y que te den feedback y apoyo).

Además, hable a menudo con las personas con las que se relaciona sobre su Por qué y su Cómo. Esto te ayudará a colaborar más eficazmente con ellos porque sabrán de dónde vienes (tu Por qué) y qué puntos fuertes puedes aportar (tu Cómo).Shortform Nota breve: Compartir tu Por qué y tu Cómo con tus colegas puede contribuir a una cultura de Franqueza radical, un estilo de gestión que se centra en apoyar a las personas a superar sus problemas personales y profesionales. Si eres líder, puedes animar a tus empleados a que compartan contigo su Por qué y su Cómo. Luego puedes seguir el consejo de Kim Scott de apoyar su crecimiento dándoles la retroalimentación y los retos que necesitan).

Por último, cuando te presentes a desconocidos, habla de tu propósito en lugar de tu "cómo" o "qué".Shortform NotaShortform : Presentarse a desconocidos puede ponerte nervioso, sobre todo si compartes algo personal como tu propósito. Para superar los nervios cuando Hablar con extraños, sigue los consejos que Keith Ferrazzi describe en Nunca comas solo(Nunca comas solo, por ejemplo, emular a un modelo extrovertido en situaciones sociales y fijarte pequeños objetivos, como presentarte a una persona nueva cada semana).

Equipos: Comparte tus ideas con el resto del equipo

Al igual que en el proceso individual, el proceso en equipo de compartir tu propósito implica validar tus percepciones. Sin embargo, esto funciona a una escala mucho mayor y, por tanto, requiere más pasos.

Para empezar, los líderes deben invitar a una reunión a las personas que no participaron en la discusión del propósito del equipo. Los autores sugieren que se invite a los miembros del equipo que estén entusiasmados por participar porque compartirán ese entusiasmo con los demás después de la reunión.Shortform Nota breve: En El punto clave, Malcolm Gladwell explica que el entusiasmo hace que algunas personas sean persuasivas. Su entusiasmo hace que los demás quieran escuchar sus ideas).

1. Explique que la declaración de intenciones surgió de las historias que los miembros del equipo compartieron durante el debate anterior. Cuente algunas de las historias. A continuación, comparta la declaración de intenciones, recordando a los participantes que la redacción puede no ser perfecta, pero que el significado que encierra y la acción que les invita a emprender deben resonar. Esté atento a los desacuerdos: sila mayoría de los participantes se sienten inseguros, es posible que tenga que repetir el debate sobre el propósito.

Shortform Nota breve: En esta fase, estás fomentando la apropiación del propósito por parte de personas que no han participado en su descubrimiento y que, por tanto, podrían tener dudas a la hora de adoptarlo. Para ayudarles a conseguirlo, practica Extreme Ownership-encarna el propósito del equipo y modélalo. Jocko Willink y Leif Babin recomiendan dos prácticas para asegurarse de modelar el tipo de apropiación que espera de su equipo: 1) Asegúrese de que la declaración de propósitos resuena en usted y de que cree que tiene sentido dada la estrategia y la historia del equipo, y 2) mantenga la mente abierta a los desacuerdos que pueda tener la gente y escuche sus preocupaciones).

2. En esta fase, los autores sugieren dividir a los participantes en grupos más pequeños. Pídales que compartan anécdotas de cuando se sintieron orgullosos de formar parte del equipo y cómo esos momentos reflejaron el propósito de la organización, así como que identifiquen a los miembros del equipo que personifican el propósito. Reúna a todo el grupo para que compartan sus puntos de vista.Shortform Nota breve: Hablar de momentos de orgullo y de su alineación con el propósito inspira a los demás a actuar en consonancia con el Por qué. En Momentos mágicosChip y Dan Heath sostienen que, cuando uno emprende una acción valiente, como vivir fiel al propósito de su organización, eso se convierte en un momento de orgullo definitorio. Para las personas que son testigos de tu valentía, se convierte en un momento definitorio de inspiración).

A continuación, pida a todo el grupo que realice una lluvia de ideas sobre cómo utilizar el propósito para impulsar al equipo hacia adelante. Deberían tener en cuenta la gestión interna y los productos o servicios que ofrece el equipo o la empresa. (Shortform nota: Más allá de esta sesión, puedes animar a los miembros del equipo a lanzar ideas creativas aplicando las herramientas que Ed Catmull comparte en Creativity, Inc, como promover la franqueza, aceptar el fracaso y ser protector de las nuevas ideas).

Para terminar, Sinek aconseja pedir voluntarios que compartan el propósito con sus compañeros, sean ejemplos vivos del mismo y den vida a una de las ideas de la tormenta de ideas.Shortform Nota breve: En El punto claveMalcolm Gladwell ofrece pautas para elegir a los mensajeros adecuados. Cuando la gente se ofrezca voluntaria, hay que estar atento a los conectores (personas con redes sociales sólidas), los expertos (personas expertas en recopilar y retener información) y los persuasores (personas que son excelentes a la hora de conseguir que otras personas se unan) y animarles a que asuman algunas de las funciones de los voluntarios).