Resumen en PDF:Descubre tu «porqué», por Simon Sinek, David Mead y Peter Docker

Las personas y organizaciones con un propósito definido tienen más éxito y se sienten más realizadas, y contribuyen más al mundo que les rodea, según Simon Sinek, autor de éxitos de ventas, coach y popular ponente de TED Talk. Find Your Why resume la teoría de Sinek y su experiencia trabajando con organizaciones y personas en un libro de ejercicios que puedes seguir para descubrir tu propio propósito y tus puntos fuertes, o los de tu organización.

Según Sinek, «encontrar tu porqué» significa encontrar la única creencia fundamental que te inspira a hacer el trabajo que eliges hacer y ser la persona que quieres ser en todos los ámbitos de tu vida. Él cree que cada individuo y cada organización tiene un propósito, aunque no todos lo han descubierto o lo han expresado con palabras.

En esta guía, exploraremos los pasos de Sinek para comprender y vivir tu propósito y el de tu organización. También destacaremos algunas de las críticas que recibió Sinek por su enfoque, así como alternativas a su teoría y al proceso que defiende para encontrar tu propósito.

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Una vez elegido tu compañero o moderador, explícale que, tras escuchar cada historia, debe formular preguntas de seguimiento para descubrir por qué es importante. Según Sinek, las mejores preguntas siguen el rastro de las señales emocionales, no son preguntas de sí o no, y comienzan con «qué» en lugar de «por qué».

Por otro lado, los compañeros o facilitadores no deben ofrecer soluciones ni consejos, ni permitir que sus prejuicios influyan en el proceso. (Nota de Shortform: una forma de mantener la objetividad como facilitador es limitarse a observar las señales emocionales para formular preguntas de seguimiento, en lugar de juzgar o nombrar las emociones que se perciben) .

Recopilar aportaciones para el debate

El tercer paso para preparar el debate sobre el propósito consiste en la aportación, es decir, determinar qué vas a aportar al debate. La aportación necesaria varía según se trate de equipos o de personas individuales. En el caso de las personas individuales, la aportación se refiere a las historias de vida que recopiles. En el caso de los equipos, se refiere a los participantes a los que invites.

Particulares: Recopilen sus historias

Antes de la sesión, piensa en 10 historias que reflejen quién eres. Sinek sugiere buscar anécdotas significativas, lecciones y personas que te hayan marcado. (Nota de Shortform: para identificar historias significativas, piensa en momentos en los que hayas vivido una experiencia decisiva. En El poder de los momentos, Chip y Dan Heath describen los momentos decisivos como aquellos que generan perspicacia, orgullo y conexión, y que se diferencian de las experiencias cotidianas.)

Equipos: Reúne a las personas adecuadas

Las historias que te ayudarán a descubrir el propósito de tu organización son aquellas que los miembros del equipo han vivido y pueden compartir. Para recopilar esas historias, empieza por seleccionar entre 10 y 30 personas que participen: suficientes para generar perspectivas y experiencias diversas, pero no tantas como para que el proceso se desorganice.

Según Sinek, los participantes deberían:

• Representa los distintos puestos y funciones del equipo, tanto en el plano vertical como en el horizontal.
• Muéstrate entusiasmado con el equipo, ya que es probable que ellos ya estén poniendo en práctica el propósito del equipo.
• Llevan en el equipo el tiempo suficiente como para haber visto sus altibajos.

(Nota breve: Las ideas de Sinek coinciden en gran medida con las pautas para la formación de equipos que John Maxwell comparte en *Las 21 leyes irrefutables del liderazgo*, pero Maxwell añade algo que Sinek no tiene en cuenta: además de seleccionar a personas por su diversidad, entusiasmo y experiencia, Maxwell sugiere formar un equipo con personas influyentes que tengan buena química contigo y con el resto de los miembros del equipo, y que sean moralmente íntegras. Estas cualidades serán útiles para garantizar que el proceso se desarrolle sin contratiempos y que, más adelante, ayuden a promover el «Por qué» en toda la empresa.)

Cómo llevar a cabo un debate sobre los objetivos

Ahora que hemos sentado las bases para hablar sobre el propósito, veremos cómo llevarlo a cabo. Aunque el objetivo es el mismo tanto para las personas como para los equipos, el proceso difiere en cada caso. Por lo tanto, primero repasaremos el proceso para las personas y, a continuación, veremos cómo funciona la búsqueda del propósito en el caso de los equipos.

El propósito Debate para individuos

Fase 1: Contad vuestras historias

Para empezar, comparte con tu compañero las historias que se te han ocurrido. Mientras las cuentas, él o ella deberá: 1) tomar notas sobre las ideas principales y los sentimientos que subyacen a las historias, y anotar la acción fundamental que llevaste a cabo y el efecto que tuviste o que pretendías conseguir, y 2) resaltar las palabras o conceptos recurrentes. Sinek destaca que estos son los temas que utilizarás en los siguientes pasos.

(Nota breve: Como compañero, puedes determinar qué ideas principales y conceptos recurrentes debes anotar siguiendo estos cuatro pasos para llegar al meollo de una historia: En primer lugar, identifica los hechos de la historia. A continuación, identifica las emociones que hay detrás de la historia a través de las palabras y el lenguaje corporal de la persona. Permanece en silencio mientras observas qué ideas y emociones te despierta la historia. Por último, una vez que hayas identificado una emoción o idea, compártela con ellos para ver si les resuena. Si es así, sigue haciendo preguntas al respecto para ver qué más pueden descubrir. Si no es así, repite el proceso para explorar otras posibilidades.)

Etapa 2: Identifica tus temas

Ahora, pide a tu compañero que revise sus notas e identifique los temas. Según los autores, los temas son ideas que aparecen en al menos dos historias. Juntos, leed la lista de temas e identificad los dos con los que sintáis una conexión más fuerte y que reflejen: 1) Tu participación específica en las historias: las acciones que llevaste a cabo. 2) Tu impacto en los demás: cómo se beneficiaron de tu participación.

Deja los demás temas a un lado. Volverás a ellos más adelante, cuando decidas cómo hacerlo.

(Nota breve: Al igual que mucha gente, es posible que cuentes tus historias con cierto sesgo de responsabilidad, lo que te lleva a exagerar tu participación. Adam Grant explica en Give and Take que el sesgo de responsabilidad se debe a que tienes más información sobre las acciones que tú has llevado a cabo que sobre las contribuciones que han hecho los demás. Tu pareja puede ayudarte a evitar este sesgo preguntándote por las contribuciones de otras personas involucradas en las historias que estás contando.)

Etapa 3: Redacta tu declaración de propósito

En esta fase, Sinek recomienda que tú y tu pareja redactéis por separado un primer borrador de vuestra declaración de propósito. Partiendo de los dos temas que hayáis seleccionado, describid primero la acción fundamental que vuestro propósito os impulsa a llevar a cabo. A continuación, describid el impacto final que deseáis lograr. Por ejemplo: «Construir cimientos sólidos (acción) para que las generaciones futuras puedan prosperar (impacto)».

Los autores desaconsejan dedicar demasiado tiempo a escribir: simplemente plasmad lo que os parezca adecuado. Compartid vuestros borradores entre vosotros. Decidid si queréis quedaros con uno o combinarlos. Una vez que el borrador contenga las ideas adecuadas, dejadlo reposar un tiempo. Volved a él más tarde con una mirada fresca y reelaborad la redacción hasta que sintáis que capta vuestra esencia.

(Nota breve: Si no tienes un compañero con quien redactar tu declaración de propósito, plantéate escribir una declaración de misión personal. Este proceso también te permite llegar a una expresión concisa de tu acción y tu impacto fundamentales sin necesidad de colaborar con nadie. Además, la declaración de misión personal permite realizar revisiones de una forma más flexible que el proceso de Sinek, ya que está pensada para que la revises y la mejores a lo largo de tu vida.)

Debate sobre el propósito para equipos

Fase 1: Recopilar sus historias

El objetivo es extraer dos ideas clave de las historias que compartirán los participantes: la acción fundamental que el equipo lleva a cabo de forma sistemática y el efecto que dicha acción tiene en los demás. Para ello, los autores sugieren dividir a los participantes en grupos que reflejen la diversidad presente en la sala. Evita formar equipos con los compañeros con los que trabajan a diario. (Nota de Shortform: como sostiene David Epstein en Range, las personas de orígenes diversos aportan ideas y valores distintos, lo que da lugar a nuevas perspectivas.)

Para extraer la primera idea, empieza pidiendo a los participantes que compartan con sus grupos pequeños historias de momentos en los que se sintieron orgullosos de formar parte del equipo. A continuación, pide a cada grupo pequeño que comparta con el resto del equipo las tres historias que más les hayan impactado emocionalmente. Haz preguntas de seguimiento después de cada historia para descubrir su significado. (Nota de Shortform: si a un equipo le cuesta encontrar ejemplos, ayúdales a replantearse sus ideas pensando en momentos de orgullo que quizá hayan pasado por alto. En El poder de los momentos, Chip y Dan Heath sugieren prestar atención a las pequeñas victorias y centrarse en el progreso en lugar de en los resultados.)

Pide a los participantes que elijan un verbo de acción o una frase para cada historia que hayan compartido. Los verbos deben reflejar las acciones principales que llevó a cabo el equipo. Por último, pide a cada grupo que comparta lo que ha escrito mientras tú tomas notas, resaltando las frases o expresiones que se repitan. (Nota de Shortform: Si el equipo no está seguro de cómo traducir las historias en verbos de acción o frases, recuérdales otro proceso en el que utilizan verbos y frases para consolidar ideas: escribir objetivos en un lenguaje orientado a la acción. La lógica detrás de ambos procesos es la misma. Asociar palabras de acción a las historias hace que estas sean más concretas, de forma similar a cómo los verbos de acción ayudan a que los objetivos sean viables, tal y como indica John Doerr en Measure What Matters.)

Para extraer la segunda idea, pide a los pequeños grupos que compartan historias de personas cuyas vidas hayan cambiado para mejor gracias al equipo. A continuación, pide a cada grupo que comparta sus respuestas con todo el grupo mientras tú anotas una frase de cada respuesta que capture la esencia del efecto del equipo en los demás; toma nota de las frases que se repitan. (Nota de Shortform: Dado que los autores animan a los participantes a centrarse en los sentimientos que genera el equipo, en lugar de en los productos o servicios que ofrece, esto podría hacer que, sin querer, una organización pareciera más virtuosa de lo que es. Dado que los clientes son perspicaces —y, como sostiene Sinek en Start With Why, pueden detectar la manipulación—, no debes pasar por alto las partes menos edulcoradas del trabajo que realizas. Esto te ayudará a garantizar que tu declaración de propósito sea veraz.)

Etapa 2: Redactar la declaración de objetivos

Para empezar, muestre a los participantes un ejemplo de declaración de propósito y explique de dónde procederá cada parte de la declaración: las acciones fundamentales del equipo darán forma a la primera parte de la declaración; el impacto del equipo en los demás dará forma a la segunda parte.

Pide a los grupos pequeños que redacten un borrador de la declaración de objetivos utilizando las notas de las conversaciones anteriores, especialmente las frases e ideas que se repiten. Cada grupo pequeño debe elaborar su propio borrador. Por último, pide a los grupos pequeños que compartan sus borradores en voz alta para que todos los participantes puedan decidir juntos si se queda uno de ellos o si se combinan varios.

Guarda todas las notas que no hayas utilizado en el borrador final de la declaración de objetivos. Estos son los temas que utilizarás para determinar tu «cómo», es decir, los métodos.

(Nota breve: Para ayudar al equipo a colaborar de forma eficaz, los moderadores pueden seguir los consejos de Kim Scott en Radical Candor: Asegúrate de que todos se escuchen entre sí y desarrollen las ideas de los demás. Ayuda a los grupos pequeños a perfeccionar sus ideas antes de compartirlas, para que los demás las evalúen de manera justa. Detén la conversación si se convierte en una cuestión de «ganar» en lugar de debatir. Tras un tiempo de debate, pasa a la toma de decisiones. Recuerda dejar la decisión en manos de los participantes.)

Una vez que hayas descubierto tu «porqué»

Hemos repasado el proceso para descubrir tu «porqué», o propósito, y plasmarlo por escrito. Ahora, hablaremos de qué hacer a continuación. Sinek señala dos acciones clave que hay que llevar a cabo tras descubrir tu «porqué». En primer lugar, define tu «cómo»: los métodos o prácticas que te caracterizan y te ayudan a vivir tu propósito. A continuación, comparte tu declaración de propósito.

1. Decide cómo lo harás

Sinek afirma que tu «Cómo» surge de la lista de temas que dejaste de lado cuando redactaste tu declaración de propósito en .

La importancia de determinar tu «cómo»

Tu «cómo» es la forma en que actúas cuando estás en tu mejor momento o cuando aprovechas tus puntos fuertes. Mientras que tu «por qué» te guía hacia las oportunidades que te aportarán satisfacción, tu «cómo» te ayuda a identificar cuáles te permitirán sacar partido a tus mejores cualidades. Aunque muchas oportunidades, incluidos posibles puestos de trabajo, puedan estar relacionadas con tu propósito, no todas serán adecuadas para ti.

(Nota breve: Descubrir tu «cómo» puede ayudarte a comprender por qué algunas situaciones te ayudan a prosperar, mientras que otras te perjudican, en Diseñando tu vida Bill Burnett y Dave Evans ofrecen una forma de identificar qué situaciones tienen un efecto positivo o negativo en ti: un diario de orientación. El diario funciona como un registro de estado de ánimo en el que enumeras todas las actividades que realizas a lo largo de un periodo de tiempo y calificas el grado de implicación, energía y alegría que sentiste durante cada una de ellas. A continuación, puedes analizar el registro para descubrir dónde tu implicación, energía y alegría disminuyen o aumentan,y utilizar tu «Cómo» para comprender por qué.)

El proceso para determinar tu «cómo»

El proceso para determinar el «cómo», es decir, los métodos, es el mismo tanto para las personas como para los equipos:

En primer lugar, agrupa los temas similares hasta que te quedes con no más de cinco. (Recuerda no utilizar los temas que ya has incluido en tu declaración de propósito). Cada uno de estos temas restantes es uno de tus «cómo», por lo que tendrás unas cinco prácticas que te caracterizan y que, en conjunto, describen cómo pones en práctica tu propósito. Sinek recomienda expresar tu «cómo» con un lenguaje concreto y fácil de entender. A continuación, desarrolla cada «Cómo» para hacerlo más concreto añadiendo frases aclaratorias.

Por ejemplo, si en un «Cómo» se afirma «creamos comunidades seguras», se podrían añadir las siguientes explicaciones aclaratorias:

• «Cuidamos de los miembros de nuestra comunidad».
• «Creamos espacios seguros en los que todos se sienten integrados».
• «Buscamos oportunidades para conectar».

(Nota de Shortform: Además de ayudarte a comprender qué situaciones sacan lo mejor de ti, escribir tu «Cómo» es una oportunidad para identificar los mitos que puedas tener sobre ti mismo. Entre los temas que has identificado, es posible que hayas incluido mitos sobre tu personalidad:rasgos que crees tener y que incluso determinan la forma en que hablas de ti mismo, peroque resultan ser inexactos. Reflexionar sobre tus fortalezas identificadas y desarrollarlas para hacerlas más específicas es una oportunidad para sacar a la luz estos mitos y erradicarlos.)

2. Comparte tu propósito

La última etapa del proceso para descubrir tu propósito consiste en compartirlo, de modo que puedas contrastar tus ideas con personas que te conozcan bien a ti o a tu organización. El proceso de compartir difiere según se trate de personas individuales o de equipos.

Particulares: compartan sus opiniones con los demás

Sinek sugiere hablar con tus amigos para comprobar si tu declaración de propósito es una expresión sincera de lo mejor de ti mismo. Pregúntales qué es lo que valoran concretamente de ti como amigo. Su respuesta debería coincidir con tu declaración de propósito. Si no es así, vuelve a hablar con tu interlocutor y comentad si tus amigos han planteado algún tema que merezca la pena explorar. (Nota de Shortform: La sugerencia de los autores de adoptar un enfoque colaborativo va más allá de compartir tu propósito. En Diseña tu vida, Bill Burnett y Dave Evans sostienen que debes diseñar tu vida de forma colaborativa. Una forma de hacerlo es crear un equipo de aliados cercanos y personas influyentes en tu vida con quienes compartir el diseño de tu proyecto vital, y que te brinden comentarios y apoyo.)

Además, habla con las personas con las que interactúas a menudo sobre tu «por qué» y tu «cómo». Esto te ayudará a colaborar con ellas de forma más eficaz, ya que sabrán cuáles son tus motivaciones (tu «por qué») y qué puntos fuertes puedes aportar (tu «cómo»). (Nota de Shortform: compartir tu «por qué» y tu «cómo» con tus compañeros puede contribuir a crear una cultura de «franqueza radical», un estilo de gestión que se centra en apoyar a las personas ante sus problemas personales y profesionales. Si eres un líder, puedes animar a tus empleados a compartir su «por qué» y su «cómo» contigo. Entonces podrás seguir el consejo de Kim Scott para apoyar su crecimiento, dándoles la retroalimentación y los retos que necesitan.)

Por último, cuando te presentes ante desconocidos, empieza por tu propósito en lugar de por el «cómo» o el «qué». (Nota de Shortform: Presentarse ante desconocidos puede resultar estresante, sobre todo si compartes algo personal como tu propósito. Para superar los nervios al hablar con desconocidos, sigue los consejos que Keith Ferrazzi describe en Nunca comas solo, como imitar a un modelo extrovertido en situaciones sociales y fijarte pequeños objetivos, como presentarte a una persona nueva cada semana.)

Equipos: comparte tus ideas con el resto del equipo

Al igual que en el proceso individual, el proceso en equipo para compartir tu propósito implica validar tus ideas. Sin embargo, esto se lleva a cabo a una escala mucho mayor y, por lo tanto, requiere más pasos.

Para empezar, los líderes deberían convocar a una reunión a aquellas personas que no participaron en el debate sobre el propósito del equipo. Los autores sugieren que se invite a los miembros del equipo que se muestren entusiastas a la hora de participar, ya que compartirán ese entusiasmo con los demás tras la reunión. (Nota de Shortform: En *El punto de inflexión*, Malcolm Gladwell explica que el entusiasmo hace que algunas personas resulten persuasivas. Su entusiasmo hace que los demás quieran escuchar sus ideas.)

1. Presenta el objetivo. Explica que la declaración de objetivos se ha elaborado a partir de las historias que los miembros del equipo compartieron durante el debate anterior. Relata algunas de esas historias. A continuación, comparte la declaración de objetivos, recordando a los participantes que, aunque la redacción quizá no sea perfecta, el significado que encierra y la acción a la que les invita a emprender deberían resultarles significativos. Mantente atento a posibles desacuerdos: si la mayoría de los participantes se muestran indecisos, tal vez sea necesario repetir el debate sobre el objetivo.

(Nota breve: En esta fase, estás fomentando que las personas que no participaron en la definición del propósito se lo hagan propio, por lo que es posible que se muestren reticentes a adoptarlo. Para ayudarles a lograrlo, practica la «responsabilidad extrema»: encarna el propósito del equipo y da ejemplo. Jocko Willink y Leif Babin recomiendan dos prácticas para asegurarte de que das ejemplo del tipo de implicación que esperas de tu equipo: 1) Asegúrate de que la declaración de propósito te resuena y de que crees que tiene sentido dada la estrategia y la historia del equipo, y 2) mantén una mente abierta ante los desacuerdos que puedan tener las personas y escucha cualquier preocupación.)

2. Conecta con el propósito y mira hacia el futuro. En esta etapa, los autores sugieren dividir a los participantes en grupos más pequeños. Pídeles que compartan historias de momentos en los que se sintieron orgullosos de formar parte del equipo y cómo esos momentos reflejaban el propósito de la organización, así como que identifiquen a los miembros del equipo que personifican ese propósito. Reúne a todo el grupo para que compartan sus ideas. (Nota de Shortform: Hablar de momentos de orgullo y de cómo se alinean con tu propósito inspira a otros a actuar en consonancia con el «porqué». En El poder de los momentos, Chip y Dan Heath sostienen que, cuando se lleva a cabo una acción valiente, como vivir fiel al propósito de la organización, eso se convierte en un momento decisivo de orgullo. Para las personas que son testigos de ese valor, se convierte en un momento decisivo de inspiración.)

A continuación, pide a todo el grupo que haga una lluvia de ideas sobre cómo utilizar ese propósito para impulsar al equipo. Deben tener en cuenta la gestión interna y los productos o servicios que ofrece el equipo o la empresa. (Nota de Shortform: más allá de esta sesión, puedes animar a los miembros del equipo a proponer ideas creativas aplicando las herramientas que Ed Catmull comparte en Creativity, Inc., como fomentar la franqueza, aceptar el fracaso y proteger las nuevas ideas.)

Para terminar, Sinek aconseja pedir a los voluntarios que compartan el propósito con sus compañeros, que sean ejemplos vivos del mismo y que pongan en práctica una de las ideas surgidas en la lluvia de ideas. (Nota de Shortform: En El punto de inflexión, Malcolm Gladwell ofrece pautas sobre cómo elegir a los mensajeros adecuados. Cuando la gente se ofrezca voluntaria, presta atención a los «conectores» ( personas con redes sociales sólidas), los «expertos» (personas que son expertas en recopilar y retener información) y los «persuasores» (personas que son excelentes para conseguir que otros se sumen al proyecto) y anímalos a asumir algunos de los roles de voluntariado.)