Resumen del PDF:Descubre tu «porqué», por Simon Sinek, David Mead y Peter Docker

Las personas y las organizaciones que tienen un propósito son más exitosas y se sienten más realizadas, y contribuyen más al mundo que las rodea, según Simon Sinek, autor de éxitos de ventas, coach y popular ponente de TED Talks. «Find Your Why» resume la teoría de Sinek y su experiencia trabajando con organizaciones y personas en un libro de ejercicios que puedes seguir para descubrir tu propio propósito y tus puntos fuertes, o los de tu organización.

Según Sinek, «descubrir tu “porqué”» significa encontrar esa única convicción fundamental que te inspira a realizar el trabajo que eliges y a ser la persona que quieres ser en todos los ámbitos de tu vida. Él cree que cada persona y cada organización tiene un propósito, aunque no todo el mundo haya descubierto el suyo ni lo haya expresado con palabras.

En esta guía, analizaremos los pasos propuestos por Sinek para comprender y poner en práctica tu propósito y el de tu organización. También destacaremos algunas de las críticas que recibió Sinek por su enfoque, así como alternativas a su teoría y al proceso que defiende para encontrar tu propósito.

(continuación)...

Una vez elegido tu compañero o moderador, explícale que, tras escuchar cada historia, debe formular preguntas de seguimiento para descubrir por qué es importante. Según Sinek, las mejores preguntas siguen el rastro de las señales emocionales, no son preguntas de sí o no, y empiezan por «qué» en lugar de «por qué».

Por otro lado, los compañeros o facilitadores no deben ofrecer soluciones ni consejos, ni dejar que sus prejuicios influyan en el proceso. (Nota de Shortform: Una forma de mantener la objetividad como facilitador es limitarse a observar las señales emocionales para formular preguntas de seguimiento, en lugar de juzgar o nombrar las emociones que se perciben.)

Recopilar aportaciones para el debate

El tercer paso para preparar el debate sobre el propósito es la aportación, es decir, determinar qué vas a aportar al debate. La aportación necesaria varía según se trate de equipos o de personas individuales. En el caso de las personas individuales, la aportación se refiere a las historias de vida que recopiles. En el caso de los equipos, se refiere a los participantes a los que invites.

Particulares: Recoged vuestras historias

Antes de la sesión, piensa en 10 historias que reflejen quién eres. Sinek sugiere buscar anécdotas significativas, lecciones y personas que te hayan marcado. (Nota de Shortform: Para identificar historias significativas, piensa en momentos en los que hayas vivido una experiencia decisiva. En El poder de los momentos, Chip y Dan Heath describen los momentos decisivos como aquellos que generan comprensión, orgullo y conexión, y que se diferencian de las experiencias cotidianas.)

Equipos: Reúne a las personas adecuadas

Las historias que te ayudarán a descubrir el propósito de tu organización son aquellas que los miembros del equipo han vivido y pueden compartir. Para recopilar esas historias, busca primero entre 10 y 30 personas que participen: suficientes para generar perspectivas y experiencias diversas, pero no tantas como para que el proceso se vuelva desorganizado.

Según Sinek, los participantes deberían:

• Representa los distintos puestos y funciones del equipo, tanto en sentido vertical como horizontal.
• Muéstrate entusiasmado con el equipo, ya que es probable que sus miembros ya estén poniendo en práctica el propósito del equipo.
• Llevan en el equipo el tiempo suficiente como para haber visto sus altibajos.

(Nota breve: Las ideas de Sinek coinciden en gran medida con las pautas para la formación de equipos que John Maxwell expone en *Las 21 leyes irrefutables del liderazgo*, pero Maxwell añade algo que Sinek no tiene en cuenta: además de seleccionar a las personas en función de la diversidad, el entusiasmo y la experiencia, Maxwell sugiere formar un equipo con personas influyentes que tengan buena química contigo y con el resto de los miembros del equipo, y que sean íntegras desde el punto de vista moral. Estas cualidades serán útiles para garantizar que el proceso se desarrolle sin contratiempos y que, posteriormente, contribuyan a promover el «Porqué» en toda la empresa.)

Cómo llevar a cabo un debate sobre el propósito

Ahora que hemos sentado las bases para un debate sobre el propósito, veremos cómo llevarlo a cabo. Aunque el objetivo es el mismo tanto para las personas como para los equipos, el proceso varía en cada caso. Por lo tanto, primero analizaremos el proceso para las personas y, a continuación, veremos cómo funciona la búsqueda del propósito en el caso de los equipos.

Debate sobre el propósito para particulares

Etapa 1: Contad vuestras historias

Para empezar, comparte con tu compañero las historias que se te han ocurrido. Mientras las cuentas, él o ella debe: 1) Tomar notas sobre las ideas principales y los sentimientos que hay detrás de las historias, y anotar la acción fundamental que llevaste a cabo y el efecto que tuviste o al que aspirabas, y 2) Resaltar las palabras o conceptos recurrentes. Sinek hace hincapié en que estos son los temas que utilizarás en los siguientes pasos.

(Nota breve: Como compañero, puedes determinar qué ideas principales y conceptos recurrentes debes anotar siguiendo estos cuatro pasos para llegar al meollo de una historia: En primer lugar, identifica los hechos de la historia. A continuación, identifica las emociones que hay detrás de la historia a través de las palabras y el lenguaje corporal de la persona. Permanece en silencio mientras observas qué ideas y emociones te despierta la historia. Por último, una vez que hayas identificado una emoción o idea, compártela con la otra persona para ver si le resulta familiar. Si es así, sigue haciendo preguntas al respecto para ver qué más puede descubrir. Si no es así, repite el proceso para explorar otras posibilidades.)

Etapa 2: Identifica tus temas

Ahora, pide a tu compañero que revise sus notas e identifique los temas. Según los autores, los temas son ideas que aparecen en al menos dos historias. Juntos, leed la lista de temas e identificad los dos con los que sintáis una conexión más fuerte y que transmitan: 1) Tu participación específica en las historias: la acción que llevaste a cabo. 2) Tu impacto en los demás: cómo se beneficiaron de tu participación.

Deja a un lado los demás temas. Volverás a ellos más adelante, cuando definas tu «cómo».

(Nota breve: Al igual que mucha gente, es posible que cuentes tus historias con cierto sesgo de responsabilidad, lo que te lleva a hacer demasiado hincapié en tu participación. Adam Grant explica en «Give and Take» que el sesgo de responsabilidad se debe a que dispones de más información sobre las acciones que has llevado a cabo que sobre las contribuciones que han hecho los demás. Tu compañero puede ayudarte a evitar este sesgo preguntándote por las contribuciones de otras personas implicadas en las historias que estás contando.)

Etapa 3: Redacta tu declaración de objetivos

En esta fase, Sinek recomienda que tú y tu pareja redactéis por separado un primer borrador de vuestra declaración de propósito. Partiendo de los dos temas que hayáis seleccionado, escribid primero la acción fundamental que vuestro propósito os impulsa a llevar a cabo. A continuación, describid el impacto final que queréis lograr. Por ejemplo: «Construir unos cimientos sólidos (acción) para que las generaciones futuras puedan prosperar (impacto)».

Los autores desaconsejan dedicar demasiado tiempo a escribir: simplemente plasmad lo que os parezca adecuado. Compartid vuestros borradores entre vosotros. Decidid si queréis quedaros con uno solo o combinarlos. Una vez que vuestro borrador contenga las ideas adecuadas, dejadlo reposar un tiempo. Volved a él más tarde con una mirada fresca y reelaborad la redacción hasta que sintáis que capta vuestra esencia.

(Nota breve: Si no tienes un compañero con quien redactar tu declaración de propósito, plantéate escribir una declaración de misión personal. Este proceso también te permite llegar a una expresión concisa de tu acción y tu impacto fundamentales sin necesidad de colaborar con nadie. Además, la declaración de misión personal permite realizar revisiones de una forma más flexible que el proceso de Sinek, ya que está pensada para que la revises y la mejores a lo largo de tu vida.)

Debate sobre el propósito para equipos

Fase 1: Descubrir sus historias

El objetivo es extraer dos ideas clave de las historias que compartirán los participantes: la acción fundamental que el equipo lleva a cabo de forma sistemática y el efecto que dicha acción tiene en los demás. Para ello, los autores sugieren dividir a los participantes en grupos que representen la diversidad presente en la sala. Hay que evitar formar equipos con los compañeros con los que se trabaja a diario. (Nota de Shortform: como sostiene David Epstein en *Range*, las personas de orígenes diversos aportan ideas y valores diferentes, lo que da lugar a nuevas perspectivas.)

Para extraer la primera idea clave, empieza pidiendo a los participantes que compartan con sus grupos reducidos historias de momentos en los que se sintieron orgullosos de formar parte del equipo. A continuación, pide a cada grupo reducido que comparta con el resto del equipo las tres historias que más les hayan impactado emocionalmente. Haz preguntas de seguimiento después de cada historia para descubrir su significado. (Nota de Shortform: si a un equipo le cuesta encontrar ejemplos, ayúdales a replantearse sus ideas pensando en momentos de orgullo que quizá hayan pasado por alto. En El poder de los momentos, Chip y Dan Heath sugieren prestar atención a las pequeñas victorias y centrarse en el progreso en lugar de en los resultados.)

Pide a los participantes que elijan un verbo de acción o una frase para cada historia que hayan compartido. Los verbos deben reflejar las acciones fundamentales que llevó a cabo el equipo. Por último, pide a cada grupo que comparta lo que ha escrito mientras tú tomas notas, resaltando las frases o expresiones que se repitan. (Nota de Shortform: Si el equipo no tiene claro cómo traducir las historias en verbos o frases de acción, recuérdales otro proceso en el que utilizan verbos y frases para consolidar ideas: redactar objetivos con un lenguaje orientado a la acción. La lógica que subyace a ambos procesos es la misma. Asociar palabras de acción a las historias hace que estas sean más concretas, de forma similar a como los verbos de acción ayudan a que los objetivos sean viables, tal y como explica John Doerr en «Measure What Matters».)

Para extraer la segunda idea clave, pide a los pequeños grupos que compartan historias de personas cuyas vidas hayan cambiado para mejor gracias al equipo. A continuación, pide a cada grupo que comparta sus respuestas con todo el grupo mientras tú anotas una frase de cada respuesta que capte la esencia del efecto del equipo en los demás; toma nota de las frases que se repitan. (Nota de Shortform: Dado que los autores animan a los participantes a centrarse en los sentimientos que genera el equipo, más que en el producto o los servicios que ofrece, esto podría hacer que, sin querer, una organización pareciera más virtuosa de lo que es. Como los clientes son perspicaces —y, tal y como sostiene Sinek en «Start With Why», pueden detectar la manipulación—, no debes pasar por alto los aspectos menos edulcorados del trabajo que realizas. Esto te ayudará a garantizar que tu declaración de propósito sea veraz.)

Fase 2: Redactar la declaración de objetivos

Para empezar, muestra a los participantes un ejemplo de declaración de objetivos y explícales de dónde procederá cada parte de la misma: las acciones fundamentales del equipo determinarán la primera parte de la declaración; los efectos del equipo sobre los demás determinarán la segunda parte.

Pide a los grupos pequeños que redacten un borrador de la declaración de objetivos utilizando las notas de las conversaciones anteriores, sobre todo las frases e ideas que se hayan repetido. Cada grupo pequeño debe elaborar su propio borrador. Por último, pide a los grupos pequeños que compartan sus borradores en voz alta para que todos los participantes puedan decidir juntos si se queda uno de los borradores o si se combinan varios.

Guarda todas las notas que no hayas utilizado en el borrador final de la declaración de objetivos. Estos son los temas que utilizarás para determinar tu «cómo», es decir, los métodos.

(Nota de «Shortform»: Para ayudar al equipo a colaborar de forma eficaz, los facilitadores pueden seguir los consejos de Kim Scott en Radical Candor: Asegúrate de que todos se escuchen entre sí y desarrollen las ideas de los demás. Ayuda a los grupos pequeños a perfeccionar sus ideas antes de compartirlas, para que los demás puedan evaluarlas de forma justa. Interrumpe la conversación si se convierte en una cuestión de «ganar» en lugar de debatir. Tras un tiempo de debate, pasa a la toma de decisiones. Recuerda dejar la decisión en manos de los participantes.)

Una vez que hayas descubierto tu «porqué»

Hemos repasado el proceso para descubrir tu «porqué», o propósito, y plasmarlo por escrito. Ahora, vamos a hablar de qué hacer a continuación. Sinek señala dos acciones clave que hay que llevar a cabo tras el proceso de descubrir tu «porqué». En primer lugar, define tu «cómo»: los métodos o prácticas que te caracterizan y te ayudan a vivir tu propósito. A continuación, comparte tu declaración de propósito.

1. Decide «cómo» hacerlo

Sinek afirma que tu «Cómo» surge de la lista de temas que dejaste de lado cuando redactaste tu declaración de propósito.

La importancia de definir tu «cómo»

Tu «cómo» es la forma en que actúas cuando estás en tu mejor momento o cuando pones en práctica tus puntos fuertes. Mientras que tu «por qué» te guía hacia las oportunidades que te aportarán satisfacción, tu «cómo» te ayuda a identificar cuáles te permitirán sacar partido a tus mejores cualidades. Aunque muchas oportunidades, incluidos posibles puestos de trabajo, puedan estar relacionadas con tu propósito, no todas serán adecuadas para ti.

(Nota breve: Descubrir tu «Cómo» puede ayudarte a comprender por qué algunas situaciones te ayudan a prosperar, mientras que otras te perjudican, en *Diseña tu vida* , Bill Burnett y Dave Evans proponen una forma de identificar qué situaciones tienen un efecto positivo o negativo en ti: un diario de orientación. El diario funciona como un registro de estado de ánimo en el que enumeras todas las actividades que realizas a lo largo de un periodo de tiempo y valoras en qué medida te sentiste involucrado, con energía y feliz durante cada una de ellas. A continuación, puedes analizar el registro para descubrir en qué momentos tu implicación, energía y alegría disminuyen o aumentan,y utilizar tu «Cómo» para entender por qué.)

El proceso para determinar tu «cómo»

El proceso para identificar el «cómo», es decir, los métodos, es el mismo tanto para las personas como para los equipos:

En primer lugar, agrupa los temas similares hasta que te queden como máximo cinco. (Recuerda no utilizar los temas que ya has incluido en tu declaración de propósito). Cada uno de estos temas restantes es uno de tus «Cómo», por lo que tendrás unas cinco prácticas que te caracterizan y que, en conjunto, describen cómo pones en práctica tu propósito. Sinek recomienda expresar tu «Cómo» con un lenguaje práctico y fácil de entender. A continuación, desarrolla cada «cómo» para hacerlo más concreto añadiendo frases aclaratorias.

Por ejemplo, si en un «Cómo» se afirma «creamos comunidades seguras», podrías añadir las siguientes explicaciones aclaratorias:

• «Cuidamos de los miembros de nuestra comunidad».
• «Creamos espacios seguros en los que todo el mundo se sienta integrado».
• «Buscamos oportunidades para establecer vínculos».

(Nota breve: Además de ayudarte a comprender qué situaciones sacan lo mejor de ti, poner por escrito tu «Cómo» es una oportunidad para identificar los mitos que puedas tener sobre ti mismo. Entre los temas que has identificado, es posible que hayas incluido mitos sobre tu personalidad—rasgos que crees que tienes y que incluso determinan la forma en que cuentas historias sobre ti mismo, pero que resultan ser inexactos—. Reflexionar sobre tus puntos fuertes identificados y profundizar en ellos para concretarlos más es una oportunidad para sacar a la luz estos mitos y erradicarlos.)

2. Comparte tu propósito

La última etapa del proceso para descubrir tu propósito consiste en compartirlo, de modo que puedas contrastar tus ideas con personas que te conozcan bien a ti o a tu organización. El proceso de compartir es diferente en el caso de las personas que en el de los equipos.

Particulares: compartid vuestras ideas con los demás

Sinek sugiere hablar con tus amigos para comprobar si tu declaración de propósito es una expresión sincera de lo mejor de ti mismo. Pregúntales qué es lo que valoran concretamente de ti como amigo. Su respuesta debería coincidir con tu declaración de propósito. Si no es así, vuelve a hablar con tu interlocutor y comentad si tus amigos han planteado algún tema que merezca la pena explorar. (Nota de Shortform: La sugerencia de los autores de adoptar un enfoque colaborativo va más allá de compartir tu propósito. En *Diseña tu vida*, Bill Burnett y Dave Evans sostienen que deberías diseñar tu vida de forma colaborativa. Una forma de hacerlo es crear un equipo de aliados cercanos y personas influyentes en tu vida con quienes compartir el diseño de tu proyecto vital, y que te aporten comentarios y apoyo.)

Además, habla con las personas con las que interactúas a menudo tanto de tu «por qué» como de tu «cómo». Esto te ayudará a colaborar con ellas de forma más eficaz, ya que sabrán cuál es tu motivación (tu «por qué») y qué puntos fuertes puedes aportar (tu «cómo»). (Nota de Shortform: Compartir tu «por qué» y tu «cómo» con tus compañeros puede contribuir a una cultura de «franqueza radical», un estilo de gestión que se centra en apoyar a las personas ante sus problemas personales y profesionales. Si eres un líder, puedes animar a tus empleados a que compartan contigo su «por qué» y su «cómo». Así, podrás seguir el consejo de Kim Scott para apoyar su crecimiento, proporcionándoles la retroalimentación y los retos que necesitan.)

Por último, empieza por tu propósito en lugar de por el «cómo» o el «qué» cuando te presentes a desconocidos. (Nota de Shortform: Presentarse a desconocidos puede resultar estresante, sobre todo si compartes algo personal como tu propósito. Para superar los nervios al hablar con desconocidos, sigue los consejos que Keith Ferrazzi describe en *Nunca comas solo*, como imitar a un modelo a seguir extrovertido en situaciones sociales y fijarte pequeños objetivos, como presentarte a una persona nueva cada semana.)

Equipos: comparte tus ideas con el resto del equipo

Al igual que en el proceso individual, el proceso en equipo para compartir tu propósito implica validar tus ideas. Sin embargo, esto se lleva a cabo a una escala mucho mayor y, por lo tanto, requiere más pasos.

Para empezar, los líderes deberían invitar a una reunión a aquellas personas que no participaron en el debate sobre el propósito del equipo. Los autores sugieren que se invite a los miembros del equipo que se muestren entusiastas por participar, ya que compartirán ese entusiasmo con los demás tras la reunión. (Nota de Shortform: En *El punto de inflexión*, Malcolm Gladwell explica que el entusiasmo hace que algunas personas resulten persuasivas. Su entusiasmo hace que los demás quieran escuchar sus ideas.)

1. Presenta el propósito. Explica que la declaración de propósito surgió de las historias que los miembros del equipo compartieron durante el debate anterior. Relata algunas de esas historias. A continuación, comparte la declaración de propósito, recordando a los participantes que, aunque la redacción quizá no sea perfecta, el significado que hay detrás y la acción a la que les invita a emprender deberían resultarles significativos. Estate atento a posibles desacuerdos: si la mayoría de los participantes se muestran indecisos, quizá sea necesario repetir el debate sobre el propósito.

(Nota breve: En esta fase, estás fomentando que las personas que no participaron en la definición del propósito se identifiquen con él y, por lo tanto, podrían mostrarse reticentes a adoptarlo. Para ayudarles a lograrlo, pon en práctica la «Responsabilidad extrema»: encarna el propósito del equipo y da ejemplo. Jocko Willink y Leif Babin recomiendan dos prácticas para asegurarte de que das ejemplo del tipo de implicación que esperas de tu equipo: 1) Asegúrate de que la declaración de propósito te resulte convincente y de que creas que tiene sentido teniendo en cuenta la estrategia y la trayectoria del equipo, y 2) mantén una mente abierta ante los desacuerdos que puedan surgir y escucha cualquier preocupación.)

2. Conecta con el propósito y mira hacia el futuro. En esta fase, los autores sugieren dividir a los participantes en grupos más pequeños. Pídeles que compartan historias de momentos en los que se sintieron orgullosos de formar parte del equipo y cómo esos momentos reflejaban el propósito de la organización, así como que identifiquen a los miembros del equipo que encarnan ese propósito. Reúne a todo el grupo para que compartan sus reflexiones. (Nota de Shortform: Hablar de momentos de orgullo y de cómo estos se alinean con tu propósito inspira a los demás a actuar en consonancia con el «porqué». En El poder de los momentos, Chip y Dan Heath sostienen que, cuando se lleva a cabo una acción valiente, como vivir fiel al propósito de la organización, eso se convierte en un momento decisivo de orgullo. Para quienes son testigos de esa valentía, se convierte en un momento decisivo de inspiración.)

A continuación, pide a todo el grupo que haga una lluvia de ideas sobre cómo utilizar ese propósito para impulsar al equipo hacia adelante. Deben tener en cuenta la gestión interna y los productos o servicios que ofrece el equipo o la empresa. (Nota de Shortform: Más allá de esta sesión, puedes animar a los miembros del equipo a proponer ideas creativas aplicando las herramientas que Ed Catmull comparte en «Creativity, Inc.», como fomentar la franqueza, aceptar el fracaso y proteger las nuevas ideas.)

Para terminar, Sinek aconseja pedir a los voluntarios que compartan el propósito con sus compañeros, que sean ejemplos vivos del mismo y que pongan en práctica una de las ideas surgidas en la lluvia de ideas. (Nota de Shortform: En El punto de inflexión, Malcolm Gladwell ofrece pautas sobre cómo elegir a los mensajeros adecuados. Cuando la gente se ofrezca voluntaria, presta atención a los «conectores» ( personas con redes sociales sólidas), los «expertos» (personas expertas en recopilar y retener información) y los «persuasores» (personas con gran capacidad para convencer a los demás) y anímales a asumir algunos de los roles de voluntariado.)