Resumen en PDF:Elon Musk, por Ashlee Vance

Aclamado como uno de los empresarios más innovadores de esta generación, Elon Musk ha creado varias empresas que han revolucionado el sector y es conocido por apuntar a la luna, o más literalmente, a Marte. El periodista tecnológico Ashlee Vance dedicó casi 50 horas a entrevistar a Musk y habló con unas 300 personas cercanas a él para elaborar esta biografía, que ofrece nuevas perspectivas sobre la vida y los negocios de Musk.

En esta guía, hablaremos sobre la infancia de Musk y sus primeras empresas. A continuación, hablaremos sobre sus funciones en SpaceX y Tesla, y más tarde, en SolarCity. Por último, analizaremos los rasgos y métodos de gestión que ayudaron a Musk a alcanzar el éxito a lo largo de su carrera empresarial. A lo largo del camino, proporcionaremos información actualizada sobre Musk y sus empresas, así como perspectivas de otros expertos sobre el éxito empresarial y las estrategias clave de gestión.

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En 2008, Musk se encontraba bajo presión: solo le quedaban fondos para un lanzamiento más y, además, tenía que lidiar con los problemas de Tesla. Vance explica que Musk se mostró optimista y animó al equipo de SpaceX de cara al cuarto lanzamiento.

Finalmente, el 28 de septiembre de 2008, el cohete despegó con éxito. Tras seis años, Musk logró por fin su objetivo de lanzar un cohete al espacio. Aunque esto llevó más tiempo del que Musk había previsto inicialmente, SpaceX construyó un cohete capaz de volar con éxito más rápido de lo que nadie en el sector esperaba.

(Nota breve: Aunque el equipo de SpaceX acabó teniendo éxito con el lanzamiento del Falcon 1, antes sufrió varios lanzamientos fallidos; sin embargo, finalmente lo consiguieron porque aprendieron de sus errores. En Think Like a Rocket Scientist, Ozan Varol explica que los científicos espaciales tienen una relación complicada con el fracaso. Algunas misiones (especialmente aquellas en las que están en juego vidas humanas) tienen muy poco margen para el fracaso. Sin embargo, en cualquier otro escenario, el fracaso es una parte normal de la vida de un científico espacial que asume riesgos científicos. Por lo tanto, los científicos valoran el «fracaso inteligente»: el tipo de fracaso del que se puede aprender. Varol sostiene que los buenos científicos abordan sus fracasos con una curiosidad genuina y desinteresada.)

Las finanzas y la NASA

Vance explica que, aunque el lanzamiento supuso un punto de inflexión para SpaceX, la empresa aún tenía que hacer frente a problemas financieros. Musk se enteró de un contrato de la NASA por valor de 1000 millones de dólares para reabastecer la Estación Espacial Internacional, y defendió a SpaceX y su capacidad para cumplirlo. En diciembre de 2008, la NASA adjudicó el contrato a SpaceX, lo que garantizó la supervivencia financiera de la empresa.

(Nota breve: En 2021, la NASA adjudicó a SpaceX dos contratos más. Uno de ellos consiste en prestar servicios de lanzamiento para la misión del Satélite Geoestacionario Operacional de Observación Ambiental-U (GOES-U), que utiliza satélites geoestacionarios para monitorizar los indicadores atmosféricos de condiciones meteorológicas extremas. El otro es un contrato de 2.890 millones de dólares para desarrollar una nave espacial destinada a llevar astronautas a la Luna.)

Tras este logro, SpaceX siguió perfeccionando su tecnología y construyendo una cápsula para su misión con la NASA. El esfuerzo dio sus frutos: el 22 de mayo de 2012, SpaceX lanzó una cápsula para reabastecer la Estación Espacial Internacional, convirtiéndose así en la primera empresa privada en hacerlo.

(Nota breve: En 2021, Northrop Grumman y SpaceX son las únicas dos empresas espaciales comerciales que se encargan del reabastecimiento de la Estación Espacial Internacional. Incluso después de casi una década, la mayoría de las demás empresas espaciales privadas no han logrado alcanzar el nivel de avance de SpaceX.)

Como líder del sector aeroespacial, SpaceX es conocida hoy en día por su intenso ambiente de trabajo y sus semanas laborales de 90 horas. Pero este esfuerzo tiene su recompensa: la empresa lanza un cohete aproximadamente una vez al mes y ofrece los lanzamientos más baratos del mundo. Ahora han centrado sus esfuerzos en desarrollar un cohete reutilizable, lo que reduciría aún más los costes de lanzamiento.

(Nota breve: Musk afirma que los cohetes reutilizables son la única forma de lograr vuelos espaciales económicos. Desde la publicación del libro, SpaceX ha logrado importantes avances hacia este objetivo al reutilizar con éxito el propulsor del cohete—la parte más grande y costosa del cohete— en sus lanzamientos.)

Tesla

Por la época en que fundó SpaceX, Musk se reunió con un ingeniero que trabajaba en tecnología de baterías y con dos ingenieros que habían constituido Tesla y se dedicaban a la tecnología de los coches eléctricos. Les propuso que colaboraran y invirtió en su proyecto. Todos compartían la visión de crear un gran coche y acabar con la dependencia de Estados Unidos de la gasolina. También decidieron fabricar un coche eléctrico de lujo, en lugar de uno más asequible que solo resultara atractivo para los ecologistas.

(Nota breve: Tesla tenía una de las características distintivas de la mayoría de los grandes equipos: una visión compartida, o lo que Simon Sinek denomina una «causa justa». Una causa justa es una visión global que sirve de marco para las estrategias corporativas, como la visión de Tesla de crear un coche que contribuyera a acabar con la dependencia de Estados Unidos de la gasolina, impulsando así a la gente hacia un futuro más sostenible.)

La construcción del primer modelo

Para fabricar el primer coche, el equipo de Tesla utilizó como base un coche de lujo inglés. Sustituyeron el motor por el paquete de baterías y, en seis meses, ya tenían un coche eléctrico en condiciones de circular. En enero de 2005, Musk condujo el coche, quedó satisfecho con los avances y siguió invirtiendo.

Sin embargo, los ingenieros se encontraron con problemas en este modelo —denominado Roadster—, como baterías inflamables y problemas de transmisión. Los elementos de diseño que Musk quería también retrasaron la producción. Mientras trabajaban para resolver estos problemas, el primer modelo tardó mucho más de lo previsto inicialmente en llegar a los consumidores.

(Nota breve: En una entrevista de 2016, Musk admitió que el plan original para el Roadster no era bueno y que solo le daba a Tesla un 10 % de posibilidades de sobrevivir, quizá en parte debido a los problemas de fabricación y a los retrasos. En 2011, Tesla anunció que dejaría de fabricar el Roadster. Pero en 2017, Tesla reveló sus planes para un Roadster de segunda generación—por 250 000 dólares— que debía salir al mercado en 2020, pero cuyo lanzamiento se pospuso a 2021 y, posteriormente, a 2022. Tesla señaló que el nuevo Roadster tendrá una autonomía de hasta 620 millas, una velocidad máxima de 250 mph y una batería que duplicará el tamaño de las demás. Algunos expertos creen que Tesla podría retrasar de nuevo el Roadster para centrarse en la producción de sus otros modelos.)

Cuestiones relacionadas con la fabricación y la gestión

Aunque en Tesla pensaban que reducirían costes fabricando a bajo coste en el extranjero, en realidad estaban perdiendo tiempo y dinero debido a los retrasos en la producción. Cuando Musk se enteró de los problemas, envió a un experto en operaciones para que investigara la situación.

A mediados de 2007, el experto presentó su informe sobre los gastos y el proceso de producción de Tesla. Musk se dio cuenta de la gravedad de la situación. Tesla había informado de que la fabricación de cada coche costaría unos 68 000 dólares. Sin embargo, el coste real de producción rondaba los 200 000 dólares. Musk consideró que se trataba de un problema de gestión e instó al consejo de administración a buscar un nuevo director ejecutivo para Tesla, cosa que hicieron.

Bajo su nuevo liderazgo, Tesla abordó muchos de los problemas de fabricación que tenía, como los problemas de transmisión del coche, que requerían una revisión completa. Vance explica que Musk comenzó a desempeñar un papel más activo en las operaciones de Tesla. También empezó a hacer más declaraciones públicas, tratando de tranquilizar a los compradores respecto a los retrasos en la producción y los cambios en la dirección.

Mejorar el sistema operativo empresarial de Tesla

Los retrasos en la producción y las deficiencias de gestión de Tesla pusieron de manifiesto problemas importantes que era necesario resolver para garantizar un Sistema operativo empresarial: los seis componentes clave de un negocio exitoso. En Traction, Gino Wickman desglosa estos seis elementos de cualquier organización:

1) Visión: Necesitas una visión convincente para tu empresa que puedas comunicar con claridad, de modo que todos puedan centrar sus esfuerzos en ella y ayudarte a hacerla realidad. Aunque los miembros del equipo de Tesla discrepaban en algunos detalles, coincidían en su visión general de revitalizar el sector de los vehículos eléctricos con un coche eléctrico de lujo.

2) El personal: Es necesario contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados. Las personas que no encajan en tu empresa, o que ocupan puestos inadecuados, perjudican a tu negocio. Tras evaluar la situación y la gestión de Tesla, Musk decidió que necesitaban un nuevo director ejecutivo.

3) Datos: Al elaborar un informe semanal con algunas cifras clave, puedes supervisar periódicamente los indicadores fundamentales de tu negocio, detectar y resolver problemas con rapidez, y predecir el futuro, sin tener que esperar a los estados financieros. Musk contrató a un profesional para que recopilara y analizara los datos de Tesla.

4) Problemas: Es necesario identificar y abordar los problemas de forma sistemática antes de que pongan en peligro tu negocio. Si te tomas el tiempo necesario para resolver un problema, te ahorrarás hasta diez veces más tiempo del que te habría llevado lidiar con el problema o sus consecuencias más adelante. Musk analizó los problemas en la gestión y la producción de Tesla para abordarlos antes de que paralizaran la empresa.

5) Procesos: Tus procesos son la forma en que llevas a cabo tu actividad empresarial. Debes identificar, abordar y documentar cada uno de tus procesos fundamentales, y mejorarlos continuamente. Musk hizo esto con el proceso de producción, ya que el sistema de fabricación en el extranjero resultaba demasiado costoso para Tesla y no daba lugar a un producto de mayor calidad.

6) Tracción: La tracción —la capacidad de ejecutar o hacer realidad la visión de la empresa— requiere dos cosas: 1) prioridades a 90 días para todos, y 2) reuniones periódicas, centradas y productivas en todos los niveles. Aunque Vance no describe qué tipo de cambios introdujo Musk para mejorar la comunicación, su papel activo en las operaciones contribuyó finalmente a hacer realidad la visión de Tesla.

Problemas económicos

En octubre de 2008, Musk asumió el cargo de director ejecutivo de Tesla. Para entonces, Tesla luchaba por mantenerse a flote. La empresa se estaba quedando sin fondos: el desarrollo del primer modelo había costado 140 millones de dólares, cuando inicialmente se había estimado un coste de 25 millones. Vance explica que la empresa también se enfrentaba a otros obstáculos:

1) Los consumidores aún no creían en el futuro de los coches eléctricos. (Nota breve: Más de diez años después, los consumidores siguen mostrando sus preocupaciones respecto a los vehículos eléctricos, citando su autonomía, su elevado coste inicial, la inflamabilidad de las baterías, su rendimiento y la falta de infraestructura de recarga. Estos serán los retos que la industria del coche eléctrico deberá superar para tener éxito.)

2) Los vendedores en corto alteraron el precio de las acciones de Tesla, provocando fluctuaciones en su valor. (Nota de Shortform: A pesar del éxito de Tesla, en 2021 era la acción más vendida en corto del mercado, y lo ha sido durante varios años.)

3) Debido a la recesión de 2008, muchos consumidores dejaron de comprar coches. (Nota breve: en 2008, los consumidores compraron tres millones de coches menos que el año anterior.)

Tesla gastaba 4 millones de dólares al mes y necesitaba más financiación para sobrevivir. Musk empezó a pedir dinero a amigos, familiares e inversores, y los empleados de Tesla invirtieron el poco dinero que tenían. Muchas personas nunca pensaron que volverían a ver ese dinero.

En diciembre de 2008, Musk solicitó un préstamo a SpaceX —que acababa de recibir su contrato de la NASA— y pidió más dinero a los inversores de Tesla. Vance explica que Tesla estaba a pocas horas de la quiebra cuando se cerró el acuerdo, lo que salvó a la empresa.

(Nota breve: Aunque Musk acabó resolviendo sus problemas económicos gracias al préstamo de SpaceX y a algunas inversiones externas, la financiación es un problema habitual para las empresas emergentes, y muchas de las que forman parte del 90 % de las empresas emergentes que fracasan citan los problemas de liquidez como motivo de su cierre. Los expertos aconsejan que, para evitar problemas de financiación, se disponga de un plan claro sobre cómo se va a utilizar el dinero disponible y se sea creativo a la hora de buscar financiación, como hizo Musk.)

El camino hacia el éxito

En 2010, la suerte de Tesla dio un giro. El Departamento de Energía de Estados Unidos (DOE) llegó a un acuerdo con la empresa y le concedió un préstamo de 465 millones de dólares. Tesla destinó parte de ese dinero a la compra de una fábrica para fabricar sus coches, con la esperanza de empezar a entregar el Model S a los consumidores. Unos meses más tarde, Tesla salió a bolsa y recaudó 226 millones de dólares.

Posteriormente, tras el inicio de las entregas del Model S por parte de Tesla en 2012, la percepción pública de los vehículos eléctricos comenzó a cambiar gradualmente, y la gente empezó a aceptar la idea de los coches eléctricos. Tesla había resuelto los problemas de fabricación y las quejas habituales sobre el coche. Además, Vance explica que los comerciales de Tesla vendieron suficientes coches en el transcurso de unas pocas semanas como para obtener un gran beneficio, cerrando su primer trimestre como empresa cotizada con 562 millones de dólares en ventas. Las acciones de Tesla subieron y la empresa pagó anticipadamente su préstamo al Departamento de Energía.

En 2013, el Model S de Tesla obtuvo la puntuación más alta de la historia en la revista Consumer Reports —un 99 sobre 100— y ganó varios premios del sector automovilístico, dejando perplejos a sus competidores y a los escépticos.

(Nota de Shortform: Tesla es un ejemplo de la idea de Gary Keller sobre el éxito secuencial, según la cual se acumulan pequeños logros uno tras otro, como fichas de dominó cayendo, en lugar de todos a la vez. En The One Thing, Keller explica que el éxito se construye sobre el éxito de forma secuencial, a medida que pasas de una tarea importante a otra, hasta alcanzar el nivel más alto posible. A lo largo de unos años, Tesla acumuló pequeños logros —como recibir el préstamo del Departamento de Energía, resolver los problemas de fabricación, vender suficientes coches para obtener beneficios y recibir altas valoraciones— en lugar de un gran logro que convirtiera a la empresa en un éxito instantáneo. Aunque un solo logro probablemente no habría garantizado la supervivencia de Tesla, sí lo hizo su éxito secuencial acumulado.)

SolarCity

Musk siempre había creído que la energía limpia era la clave para la supervivencia de la humanidad y para un futuro sostenible, por lo que en 2005, cuando sus primos le pidieron ideas de negocio, Musk les sugirió que se dedicaran a la energía solar. Gracias a la recomendación de Musk, sus primos fundaron SolarCity, con Musk como principal accionista. Vance explica que la empresa introdujo mejoras en los paneles solares existentes, ofreció paquetes de instalación y ayudó a los consumidores a comprender cómo la energía solar afectaría a sus hogares particulares. Con el tiempo, la empresa se expandió a grandes empresas como Intel y Wal-Mart. En 2014, SolarCity tenía un valor de 7000 millones de dólares.

¿Tiene Musk un conflicto de intereses?

Aunque Vance presenta la participación de Musk tanto en SolarCity como en Tesla como una estrategia empresarial inteligente, muchos expertos sostienen que se trata de un conflicto de intereses, ya que Musk posee una participación significativa en ambas empresas y cuenta con familiares entre su personal. Además, SpaceX adquirió acciones de SolarCity por valor de 90 millones de dólares en marzo de 2016.

Para complicar aún más las cosas, Tesla compró SolarCity por 2.600 millones de dólares en agosto de 2016 y le cambió el nombre por el de Tesla Energy. Algunos accionistas consideraron que se trataba de una maniobra interesada —dado que Musk poseía entonces una participación del 22 % en SolarCity— y de un rescate para SolarCity, más que de una medida beneficiosa para Tesla. Tras la fusión, los auditores descubrieron que SolarCity no disponía de los fondos necesarios para seguir funcionando como empresa independiente. Los inversores demandaron a Musk, alegando que les había ocultado los problemas financieros de SolarCity.

Los expertos calculan que la demanda podría costarle 13 000 millones de dólares si pierde el caso. Durante el juicio, Musk se mantuvo firme en que la adquisición formaba parte de un plan más amplio para garantizar el futuro de Tesla como empresa comprometida con las energías renovables.

¿Qué ayudó a Musk a triunfar?

Aunque Musk cuenta con muchas cualidades y métodos de gestión que ha utilizado para crear sus empresas, Vance analiza cinco factores importantes que le han ayudado a alcanzar el éxito. Gracias a una combinación de motivación por el futuro, una elevada tolerancia al riesgo, la contratación de empleados excepcionales, el mantenimiento del control sobre sus empresas y el establecimiento de plazos extremadamente ajustados, los negocios de Musk han logrado resultados impresionantes.

Motivaciones orientadas al futuro

Vance cree que los objetivos y las acciones de Musk están motivados por el futuro. Deja de lado las preocupaciones actuales para crear un futuro mejor para la humanidad. Musk cree que la supervivencia de la raza humana depende de que nos convirtamos en una especie multiplanetaria —o vivamos en Marte— y de que creemos fuentes de energía sostenible. Las misiones de Tesla y SpaceX se basan en esos dos objetivos. La mentalidad orientada al futuro de Musk no da prioridad al éxito financiero de sus empresas por encima de su objetivo de mejorar el futuro; para él, estos aspectos están intrínsecamente relacionados.

(Nota de Shortform: Al dar prioridad al futuro, Musk piensa en el «juego infinito». En El juego infinito, Simon Sinek explora las diferencias entre los juegos finitos —en los que los jugadores juegan para ganar— y los juegos infinitos —en los que los jugadores juegan para sobrevivir, prosperar y seguir jugando—. Y Musk parece estar jugando al juego definitivo: la supervivencia de la humanidad.)

Alta tolerancia al riesgo

La capacidad de Musk para manejar el estrés se complementa con su elevada tolerancia al riesgo. Esto significa que no se crea ninguna red de seguridad por si acaso fracasa. Esta mentalidad le ha dado una ventaja en su vida profesional. Está dispuesto a arriesgarlo todo —su dinero, sus posesiones, su salud, etc.— para hacer realidad su visión. A la mayoría de la gente le resultaría extremadamente estresante este nivel de riesgo, pero Musk lo considera necesario para alcanzar sus objetivos. Está dispuesto a invertir todo su tiempo y dinero en sus negocios con la posibilidad de obtener ganancias aún mayores.

(Nota de Shortform: Aunque Musk cree en el riesgo y anima a los demás a asumirlo —sobre todo cuando son jóvenes—, no todo el mundo tiene su alto nivel natural de tolerancia al riesgo. En ¿Quién llorará cuando mueras?, Robin Sharma ofrece consejos para ayudarte a salir de tu zona de confort y aumentar tu tolerancia al riesgo. Recomienda asumir pequeños riesgos —como entablar una conversación con alguien nuevo— y resistir la tentación de pensar en el peor de los casos, que es poco probable que ocurra.)

Empleados excepcionales

Vance cree que gran parte del éxito de Musk se debe a su capacidad para encontrar y contratar a personas excepcionales. Tiene buen ojo para el talento y aprecia a las personas trabajadoras y con pensamiento crítico. Estos empleados también son eficientes y pueden hacer el trabajo de varias personas. Cuando todos los empleados realizan un trabajo excepcional, la combinación de sus esfuerzos da como resultado algo igualmente excepcional.

(Nota breve: Aunque Musk valora a los empleados más destacados por su eficiencia y su esfuerzo, puede que tenga tendencia a sobrecargar de trabajo —e incluso a lesionar— a estos empleados excepcionales. Según los informes de incidentes, Tesla llamó a ambulancias más de 100 veces entre 2014 y 2017 por motivos como mareos, convulsiones, respiración anómala y otras lesiones. Un técnico señaló que, a veces, cuando alguien se lesionaba en el trabajo, se enviaba a otro empleado a trabajar junto a esa persona mientras aún yacía lesionada en el suelo.)

Mantener el control de sus empresas

Tras su experiencia en Zip2 y PayPal, Musk valoró mucho mantener el control de sus empresas. Sabe que los puestos de liderazgo le otorgan la mayor influencia, lo que le permite dirigir su negocio como él quiere. Vance explica que Musk no busca un control totalitario. Más bien, le preocupa asegurarse de que las cosas se hagan correctamente. Musk cree que hay ciertas cosas que deben hacerse para alcanzar su visión, y piensa que él es el más indicado para garantizar que eso suceda. Esta táctica ha contribuido al éxito de Tesla y SpaceX, ya que Musk tiene la visión y el empuje necesarios para liderar con eficacia y tomar decisiones empresariales.

(Nota de Shortform: Musk ha mantenido el control como director ejecutivo de sus empresas porque cree que es el más indicado para dirigir sus negocios hacia sus objetivos: mantener a las empresas en el «juego infinito», donde los jugadores juegan para seguir jugando, no para ganar. En El juego infinito, Simon Sinek explica que el director ejecutivo debe tener una mentalidad infinita para guiar adecuadamente a la empresa a través de su juego infinito, lo que puede marcar la diferencia entre la supervivencia a largo plazo o el fracaso. Al igual que Musk, tu director ejecutivo necesita una mentalidad infinita para guiar a tu empresa a través de su juego infinito, mirar más allá de su organización y visualizar hacia dónde se dirigirá la empresa en el futuro.)

Plazos ambiciosos

En todas sus empresas, Musk fijó plazos ambiciosos tanto para sí mismo como para los demás. Les dijo a los empleados, a los consumidores y a los ejecutivos que determinadas tareas o productos se completarían antes de lo que nadie creía posible. Vance cree que no se trataba de plazos arbitrarios, sino que ese era realmente el tiempo que Musk estimaba que se necesitaría para completar determinadas tareas.

(Nota breve: Aunque Musk establece plazos ambiciosos para lograr resultados, los expertos debaten sobre su eficacia y si merecen la pena el estrés que generan. Muchas personas afirman que rinden más bajo la presión de los plazos, pero las investigaciones indican lo contrario. Bajo la presión de los plazos, las personas se sienten estresadas, cometen errores y tienen que volver a hacer el trabajo, lo que acaba llevando más tiempo. A menudo, los errores —como los defectos en los productos y los sobrecostes— tienen consecuencias financieras a largo plazo.)