Resumen en PDF:Elon Musk, por Ashlee Vance

Aclamado como uno de los emprendedores más innovadores de esta generación, Elon Musk ha creado varias empresas revolucionarias y es conocido por apuntar a la luna o, más literalmente, a Marte. La periodista especializada en tecnología Ashlee Vance dedicó casi 50 horas a entrevistar a Musk y habló con unas 300 personas de su entorno para elaborar esta biografía, que presenta nuevas perspectivas sobre la vida y los negocios de Musk.

En esta guía hablaremos de la infancia de Musk y sus primeras empresas. Luego hablaremos de sus funciones en SpaceX y Tesla y, más tarde, en SolarCity. Por último, hablaremos de los rasgos y métodos de gestión que ayudaron a Musk a triunfar a lo largo de su carrera empresarial. A lo largo del recorrido, ofreceremos información actualizada sobre Musk y sus empresas, así como perspectivas de otros expertos sobre el éxito empresarial y las principales estrategias de gestión.

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En 2008, Musk estaba bajo presión: sólo tenía dinero para un lanzamiento más y también tenía problemas con Tesla. Vance explica que Musk dio una buena imagen y levantó la moral del equipo de SpaceX en previsión del cuarto lanzamiento.

Entonces, el 28 de septiembre de 2008, el cohete despegó con éxito. Después de seis años, Musk cumplió por fin su objetivo de llevar un cohete al espacio. Aunque tardó más de lo que Musk había planeado en un principio, SpaceX construyó un cohete de éxito más rápido de lo que nadie en el sector esperaba.

(Shortform nota: Aunque el equipo de SpaceX acabó teniendo éxito con su lanzamiento del Falcon 1, antes pasó por varios lanzamientos fallidos, pero al final lo consiguieron porque aprendieron de sus errores. En Think Like a Rocket ScientistOzan Varol explica que los científicos de cohetes tienen una relación complicada con el fracaso. En algunas misiones (sobre todo en las que hay vidas humanas en juego) hay muy poco margen para el fracaso. Sin embargo, en cualquier otro escenario, el fracaso es una parte normal de la vida de un científico de cohetes que asume riesgos científicos. Por ello, los científicos valoran el "fracaso inteligente": el tipo de fracaso del que se puede aprender. Varol sostiene que los buenos científicos abordan sus fracasos con una curiosidad genuina y desinteresada).

Finanzas y NASA

Vance explica que, aunque el lanzamiento marcó un punto de inflexión para SpaceX, la empresa aún tenía problemas financieros que resolver. Musk se enteró de un contrato de 1.000 millones de dólares de la NASA para reabastecer la Estación Espacial Internacional y abogó por SpaceX y su capacidad para cumplir el contrato. En diciembre de 2008, la NASA adjudicó el contrato a SpaceX, asegurando la supervivencia financiera de la empresa.

(Shortform nota: En 2021, la NASA adjudicó a SpaceX otros dos contratos. Uno es para proporcionar servicios de lanzamiento para la misión Geostationary Operational Environmental Satellite-U (GOES-U), que utiliza satélites estacionarios para vigilar los indicadores atmosféricos de condiciones meteorológicas severas. El otro es un contrato de 2.890 millones de dólares para desarrollar naves espaciales que lleven astronautas a la Luna).

Tras este logro, SpaceX siguió avanzando en su tecnología y construyendo una cápsula para su misión a la NASA. Los esfuerzos dieron sus frutos: El 22 de mayo de 2012, SpaceX envió una cápsula para reabastecer la Estación Espacial Internacional, convirtiéndose en la primera empresa privada en hacerlo.

(Shortform nota: A partir de 2021, Northrop Grumman y SpaceX son las dos únicas empresas espaciales comerciales que reabastecerán la Estación Espacial Internacional. Incluso después de casi una década, la mayoría de las demás empresas espaciales privadas no han alcanzado los avances de SpaceX).

Como líder de la industria aeroespacial, SpaceX es conocida por su intenso ambiente de trabajo y sus semanas laborales de 90 horas. Pero este duro trabajo da sus frutos: La empresa lanza un cohete aproximadamente una vez al mes y tiene los lanzamientos más baratos del mundo. Su atención se ha centrado en el desarrollo de un cohete reutilizable, que reduciría aún más los costes de lanzamiento.

(Shortform nota: Musk afirma que los cohetes reutilizables son la única forma de conseguir vuelos espaciales baratos. Desde la publicación del libro, SpaceX ha hecho grandes avances hacia este objetivo al reutilizarcon éxito el cohete propulsor -laparte más grande y cara del cohete- en sus lanzamientos).

Tesla

En la época en que puso en marcha SpaceX, Musk se reunió con un ingeniero que trabajaba en tecnología de baterías y dos ingenieros que habían incorporado Tesla y trabajaban en tecnología de coches eléctricos. Les propuso trabajar juntos e invirtió en su empresa. Todos compartían la visión de crear un gran coche y acabar con la dependencia estadounidense de la gasolina. También decidieron construir un coche eléctrico de lujo, en lugar de uno más asequible que sólo atrajera a los ecologistas.

(Shortform nota: Tesla tenía una característica distintiva de la mayoría de los grandes equipos: una visión compartida, o lo que Simon Sinek llama una Causa Justa. Una Causa Justa es una visión a gran escala que proporciona un marco para tus estrategias corporativas, como la visión de Tesla de crear un coche que ayudara a acabar con la dependencia de Estados Unidos de la gasolina, avanzando así hacia un futuro más sostenible).

Construir el primer modelo

Para construir el coche inicial, el equipo de Tesla utilizó como base un coche inglés de lujo. Sustituyeron el motor por el paquete de baterías y, en seis meses, ya tenían un coche eléctrico conducible. En enero de 2005, Musk condujo el coche, se alegró de sus progresos y siguió invirtiendo.

Pero los ingenieros se enfrentaron a problemas con este modelo -llamado Roadster-, como baterías inflamables y problemas de transmisión. Los elementos de diseño que quería Musk también retrasaron la producción. Mientras trabajaban para solucionar estos problemas, el primer modelo tardó en llegar a los consumidores mucho más de lo previsto inicialmente.

(Shortform nota: En una entrevista de 2016, Musk admitió que el plan original para el Roadster no era bueno y que solo daba a Tesla un 10% de posibilidades de sobrevivir, quizá en parte debido a los problemas de fabricación y los retrasos. En 2011, Tesla anunció que suspendería la producción del Roadster. Pero en 2017, Tesla reveló planes para una segunda generación del Roadster -por250.000 dólares- que debía debutar en 2020, pero se retrasó a 2021 y de nuevo a 2022. Tesla señaló que el nuevo Roadster tendrá una autonomía de hasta 620 millas, una velocidad máxima de 250 mph y un paquete de baterías dos veces más grande que sus otros. Algunos expertos creen que Tesla podría retrasar de nuevo el Roadster para centrarse en la producción de sus otros modelos).

Cuestiones de fabricación y gestión

Aunque Tesla pensaba que reduciría costes fabricando barato en el extranjero, en realidad estaba perdiendo tiempo y dinero debido a los retrasos en la fabricación. Cuando Musk se enteró de los problemas, envió a un experto en operaciones a investigar los problemas.

A mediados de 2007, el experto regresó con su informe sobre los gastos y el proceso de producción de Tesla. Musk se dio cuenta de la gravedad de la situación. Tesla informó de que la fabricación de cada coche costaría unos 68.000 dólares. Pero el coste real de producción era de unos 200.000 dólares. Musk creía que se trataba de un problema de gestión e instó a la junta a buscar un nuevo CEO para Tesla, y así lo hicieron.

Bajo su nueva dirección, Tesla abordó muchos de los problemas de fabricación que tenía, como los problemas de transmisión del coche, que necesitaban una revisión completa. Vance explica que Musk empezó a desempeñar un papel más activo en las operaciones de Tesla. También empezó a hacer más declaraciones públicas, tratando de tranquilizar a los compradores sobre los retrasos en la producción y los cambios en la dirección.

Mejorar el sistema operativo empresarial de Tesla

Los retrasos en la fabricación y los fallos de gestión de Tesla pusieron de manifiesto problemas importantes que debían solucionarse para garantizar un desarrollo sin problemas. Sistema operativo empresarial: los seis componentes clave de una empresa de éxito. En TracciónGino Wickman desglosa estos seis elementos de cualquier organización:

1) Visión: Necesitas una visión convincente para tu empresa que comuniques con claridad para que todos puedan concentrar su energía en ella y ayudarte a conseguirla. Aunque los miembros del equipo de Tesla discrepaban en algunos detalles, estaban de acuerdo en su visión general de revitalizar el sector de los vehículos eléctricos con un coche eléctrico de lujo. ...

2) Personas: Necesita tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Las personas que no son adecuadas para tu empresa, o que están en los puestos equivocados, perjudican a tu negocio. Tras evaluar la situación y la gestión de Tesla, Musk decidió que necesitaban un nuevo CEO.

3) Datos: Mediante la creación de un informe semanal sobre unos pocos números clave, puede comprobar regularmente los signos vitales de su negocio, ver y resolver rápidamente los problemas y predecir el futuro, sin esperar a los estados financieros. Musk encargó a un profesional la recopilación y el análisis de los datos de Tesla.

4) Problemas: Tienes que identificar y resolver sistemáticamente los problemas antes de que socaven tu negocio. Si te tomas el tiempo necesario para resolver un problema, ahorrarás hasta 10 veces más tiempo en ocuparte del problema o de sus consecuencias más adelante. Musk revisó los problemas de gestión y producción de Tesla para abordarlos antes de que paralizaran la empresa.

5) Proceso: Sus procesos son la forma de hacer negocios. Hay que identificar, abordar y documentar cada uno de los procesos básicos y mejorarlos continuamente. Musk hizo esto con el proceso de producción, ya que el sistema de fabricación en el extranjero era demasiado caro para Tesla y no daba como resultado un producto mejor.

6) TracciónTracción-la capacidad de ejecutar o hacer realidad la visión de la empresa- requiere dos cosas: 1) prioridades de 90 días para todos, y 2) reuniones periódicas, centradas y productivas a todos los niveles. Aunque Vance no describe qué tipo de cambios hizo Musk para mejorar la comunicación, su activo papel en las operaciones ayudó finalmente a hacer realidad la visión de Tesla.

Problemas financieros

En octubre de 2008, Musk se convirtió en Consejero Delegado de Tesla. A esas alturas, Tesla luchaba por mantenerse en activo. La empresa se estaba quedando sin dinero: El desarrollo del primer modelo costó 140 millones de dólares, cuando en un principio se estimó que costaría 25 millones. Vance explica que la empresa también se enfrentó a otros obstáculos:

1) Los consumidores aún no creían en el futuro de los coches eléctricos. (Shortform nota: Más de 10 años después, los consumidores siguen expresando su preocupación por los vehículos eléctricos, citando su autonomía kilométrica, su elevado coste inicial, la inflamabilidad de las baterías, su rendimiento y la falta de infraestructura de recarga. Estos serán retos que la industria del coche eléctrico tendrá que superar para triunfar).

2) Los vendedores en corto alteraron el precio de las acciones de Tesla, haciendo fluctuar su valor. (Shortform nota: A pesar del éxito de Tesla, en 2021 era la acción más vendida en corto del mercado y lo ha sido durante varios años).

3) Debido a la recesión de 2008, muchos consumidores no compraban coches. (Shortform nota: En 2008, los consumidores compraron 3 millones de coches menos que el año anterior).

Tesla gastaba 4 millones de dólares al mes y necesitaba más financiación para sobrevivir. Musk empezó a pedir dinero a amigos, familiares e inversores, y los empleados de Tesla invirtieron el poco dinero que tenían. Muchos no esperaban volver a ver ese dinero.

En diciembre de 2008, Musk pidió un préstamo a SpaceX -que acababa de recibir su contrato de la NASA- y solicitó más dinero a los inversores de Tesla. Vance explica que Tesla estaba a horas de la quiebra cuando se cerró el trato, lo que salvó a la empresa.

(Shortform nota: Aunque Musk acabó resolviendo su problema de dinero con el préstamo de SpaceX y algunas inversiones externas, la financiación es un problema común para las empresas de nueva creación, y muchas del 90% de las empresas de nueva creación que fracasan citan los problemas de liquidez como razón para cerrar el negocio. Los expertos aconsejan que, para evitar problemas de financiación, se tenga un plan claro de lo que se va a hacer con el dinero existente y se sea creativo a la hora de encontrar dinero, como Musk).

Camino al éxito

En 2010, la suerte de Tesla cambió. El Departamento de Energía de EE.UU. (DOE) llegó a un acuerdo con la empresa y le prestó 465 millones de dólares. Tesla utilizó parte de este dinero para comprar una fábrica en la que fabricar sus coches, con la esperanza de enviar el Model S a los consumidores. Unos meses más tarde, Tesla salió a bolsa, recaudando 226 millones de dólares.

Después, cuando Tesla empezó a comercializar el Model S en 2012, la percepción pública de los vehículos eléctricos empezó a cambiar gradualmente y a aceptar la idea de los coches eléctricos. Tesla había resuelto los problemas de fabricación y las quejas habituales sobre el coche. Además, Vance explica que los vendedores de Tesla vendieron suficientes coches en pocas semanas como para obtener grandes beneficios, terminando su primer trimestre como empresa pública con 562 millones de dólares en ventas. Las acciones de Tesla subieron y la empresa pagó anticipadamente su préstamo al Departamento de Energía.

En 2013, el Model S de Tesla recibió la calificación de coche más alta de la historia según Consumer Reports -un 99 sobre 100- y ganó premios en el sector del automóvil, desconcertando a competidores y detractores.

(Shortform nota: Tesla es un ejemplo de la idea de Gary Keller del éxito secuencial, en el que se acumulan pequeñas victorias una tras otra, como la caída de un dominó, en lugar de todas a la vez. En Solo una cosaKeller explica que el éxito se construye sobre el éxito de forma secuencial, a medida que pasas de una tarea importante a otra, hasta que alcanzas el nivel más alto posible. A lo largo de unos años, Tesla fue acumulando pequeñas victorias -como recibir el préstamo del DOE, resolver los problemas de fabricación, vender suficientes coches para obtener beneficios y recibir altas calificaciones- en lugar de una gran victoria que convirtiera a la empresa en un éxito instantáneo. Aunque una sola victoria probablemente no habría garantizado la supervivencia de Tesla, su éxito secuencial acumulado sí lo hizo).

SolarCity

Musk siempre había creído que la energía limpia es la clave para la supervivencia humana y un futuro sostenible, así que en 2005, cuando sus primos le pidieron sugerencias empresariales, Musk le sugirió hacer algo con energía solar. Gracias a la recomendación de Musk, sus primos fundaron SolarCity, con Musk como mayor accionista. Vance explica que la empresa mejoraba los paneles solares existentes, ofrecía paquetes de instalación y explicaba a los consumidores cómo afectaría la energía solar a sus hogares. Con el tiempo, la empresa se expandió a grandes empresas como Intel y Wal-Mart. En 2014, SolarCity tenía un valor de 7.000 millones de dólares.

¿Tiene Musk un conflicto de intereses?

Aunque Vance presenta la participación de Musk tanto en SolarCity como en Tesla como una estrategia empresarial inteligente, muchos expertos sostienen que se trata de un conflicto de intereses porque Musk posee importantes acciones en ambas empresas y emplea a miembros de su familia. Además, SpaceX compró 90 millones de dólares en acciones de SolarCity en marzo de 2016.

Para complicar las cosas, Tesla compró SolarCity por 2.600 millones de dólares en agosto de 2016, rebautizándola como Tesla Energy. Algunos accionistas lo consideraron un movimiento en beneficio propio -ya que Musk tenía una participación del 22% en SolarCity en ese momento- y un rescate para SolarCity en lugar de un movimiento beneficioso para Tesla. Tras la fusión, los auditores descubrieron que SolarCity no disponía de los fondos necesarios para continuar como empresa independiente. Los inversores demandaron a Musk, afirmando que había ocultado a los inversores los problemas financieros de SolarCity.

Los expertos calculan que la demanda podría costarle 13.000 millones de dólares si pierde el caso. En el juicio, Musk se mantuvo firme en que la adquisición formaba parte de un plan más amplio para garantizar el futuro de Tesla como empresa comprometida con las energías renovables.

¿Qué ayudó a Musk a triunfar?

Aunque Musk tiene muchos rasgos y métodos de gestión que utilizó para construir sus empresas, Vance analiza cinco factores importantes que ayudaron a Musk a triunfar. Mediante una combinación de motivación por el futuro, alta tolerancia al riesgo, contratación de empleados excepcionales, control de sus empresas y fijación de plazos extremos, las empresas de Musk han logrado resultados impresionantes.

Motivaciones de futuro

Vance cree que los objetivos y acciones de Musk están motivados por el futuro. Deja de lado las preocupaciones del presente para crear un futuro mejor para la humanidad. Musk cree que la supervivencia de la raza humana depende de convertirse en una especie multiplanetaria -o de vivir en Marte- y de crear fuentes de energía sostenibles. Las misiones de Tesla y SpaceX se basan en esos dos objetivos. La mentalidad orientada al futuro de Musk no prioriza el éxito financiero de sus empresas sobre su objetivo de mejorar el futuro: para él, estos aspectos están intrínsecamente unidos.

(Shortform nota: Al priorizar el futuro, Musk está pensando en el "juego infinito". En El juego infinitoSimon Sinek analiza las diferencias entre los juegos finitos -en los que los jugadores juegan para ganar- y los infinitos -en los que los jugadores juegan para sobrevivir, prosperar y seguir jugando-. Y Musk parece estar jugando al juego definitivo: la supervivencia de la humanidad).

Alta tolerancia al riesgo

La capacidad de Musk para manejar el estrés complementa su alta tolerancia al riesgo. Esto significa que no crea ninguna red de seguridad para sí mismo en caso de fracasar. Esta mentalidad le ha dado una ventaja en su vida profesional. Está dispuesto a arriesgarlo todo -su dinero, sus posesiones, su salud, etc.- para hacer realidad su visión. La mayoría de la gente consideraría este nivel de riesgo extremadamente estresante, pero Musk lo ve necesario para alcanzar sus objetivos. Está dispuesto a invertir todo su tiempo y dinero en sus negocios para obtener mayores beneficios.

(Shortform nota: Aunque Musk cree en los riesgos y anima a los demás a asumirlos -especialmente cuando son jóvenes-, no todo el mundo tiene su alto nivel natural de tolerancia al riesgo. En Quién llorará cuando muerasRobin Sharma ofrece consejos para ayudarte a salir de tu zona de confort y aumentar tu tolerancia al riesgo. Recomienda asumir pequeños riesgos -como entablar conversación con alguien nuevo- y resistirse a pensar en el peor de los casos, que es poco probable que ocurra).

Empleados excepcionales

Vance cree que gran parte del éxito de Musk se debe a su capacidad para encontrar y contratar a gente excepcional. Tiene buen ojo para el talento y aprecia a las personas trabajadoras y con espíritu crítico. Estos empleados también son eficientes y pueden hacer el trabajo de varias personas. Cuando cada empleado hace un trabajo excepcional, la combinación de sus esfuerzos da como resultado algo también excepcional.

(Shortform nota: Si bien Musk valora a las estrellas por su eficiencia y trabajo duro, es posible que tenga tendencia a sobrecargar de trabajo -e incluso a lesionar- a estos empleados excepcionales. Según los informes de incidentes, Tesla llamó a las ambulancias más de 100 veces entre 2014 y 2017 por razones como mareos, convulsiones, respiración anormal y otras lesiones. Un técnico señaló que, a veces, cuando alguien se lesionaba en el trabajo, se enviaba a otro empleado a trabajar alrededor de esa persona mientras seguía lesionada en el suelo).

Conservar el control de sus empresas

Tras su experiencia en Zip2 y PayPal, Musk valoró mantener el control de sus empresas. Sabe que los puestos de liderazgo le dan la mayor influencia, lo que le permite dirigir sus negocios como quiere. Vance explica que Musk no tiene un deseo de control totalitario. En cambio, le preocupa asegurarse de que las cosas se hacen correctamente. Musk cree que hay ciertas cosas que deben hacerse para lograr su visión, y piensa que él es el mejor para asegurarse de que esas cosas sucedan. Esta táctica ha ayudado a Tesla y SpaceX a triunfar, ya que Musk tiene la visión y el empuje necesarios para liderar y tomar decisiones empresariales con eficacia.

(Shortform nota: Musk ha conservado el control como consejero delegado de sus empresas porque cree que es el más indicado para hacer avanzar sus negocios hacia sus objetivos: mantener las empresas en juego en El juego infinito, donde los jugadores juegan para seguir jugando, no para ganar. En El juego infinito, Simon Sinek explica que su CEO debe tener una mentalidad infinita para dirigir adecuadamente su empresa a través de su juego infinito, que puede ser la diferencia entre la supervivencia a largo plazo o el fracaso. Al igual que Musk, su director general necesita una mentalidad infinita para dirigir su empresa a través de su juego infinito y para mirar más allá de su organización y prever hacia dónde se dirigirá la empresa a continuación).

Plazos ambiciosos

En todas sus empresas, Musk fijó plazos ambiciosos tanto para sí mismo como para los demás. Dijo a empleados, consumidores y ejecutivos que ciertas tareas o productos se completarían más rápido de lo que nadie creía posible. Vance cree que no fijaba un plazo arbitrario, sino el tiempo que Musk creía que llevaría completar ciertas tareas.

(Shortform nota: Aunque Musk utiliza plazos ambiciosos para conseguir resultados, los expertos debaten su eficacia y si merece la pena el estrés. Mucha gente dice que trabaja mejor bajo presión de plazos, pero las investigaciones indican lo contrario. Bajo presión de plazos, la gente se siente estresada, comete errores y tiene que rehacer el trabajo, lo que acaba llevando más tiempo. A menudo los errores -como defectos en el producto y sobrecostes- tienen consecuencias financieras a largo plazo).