Resumen en PDF:Conducir, de Daniel H. Pink

¿Te sientes desmotivado en tu trabajo y en tu vida? ¿Te parecen poco satisfactorios tus objetivos actuales como para seguir esforzándote por alcanzarlos? En *Drive*, Daniel H. Pink sostiene que la culpa la tiene la estructura de tu trabajo. Históricamente, las empresas han motivado a sus empleados mediante recompensas económicas y los han mantenido bajo un estricto control. Estos principios funcionaban bien cuando la gente trabajaba principalmente en cadenas de montaje, pero el trabajo creativo de hoy en día exige más. Un modelo eficaz de motivación debe basarse en la motivación intrínseca, que se sustenta en tres factores: autonomía, maestría y propósito.

En nuestra guía, analizaremos el modelo convencional de motivación y por qué no funciona. A continuación, exploraremos la diferencia entre la motivación extrínseca y la intrínseca, y examinaremos detenidamente los componentes de la motivación intrínseca. Por último, ofreceremos consejos sobre cómo aumentar la motivación intrínseca para ti, tu organización y tus hijos.

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Nos referiremos a aquellas personas cuya motivación es principalmente intrínseca como «Tipo I» y a aquellas cuya motivación es extrínseca como «Tipo X». Pink destaca algunas diferencias clave entre el Tipo I y el Tipo X:

1. Los del Tipo I obtienen mejores resultados que los del Tipo X a largo plazo. Aunque las recompensas extrínsecas pueden impulsar el trabajo a corto plazo, tienden a perder eficacia a medida que los trabajadores se acostumbran a ellas. Por el contrario, la motivación intrínseca puede ser autosostenible y renovable durante largos periodos.
2. El comportamiento de tipo I tiene su origen tanto en la naturaleza como en la crianza. El tipo I parece ser el estado natural de la mayoría de las personas (imaginemos la curiosidad de un niño), pero el tipo X nos viene impuesto por la forma en que gestionamos nuestros hogares, nuestras escuelas y nuestros lugares de trabajo. Sin embargo, según Pink, con educación y el entorno adecuado, las personas de tipo X, motivadas de forma extrínseca, pueden convertirse en personas de tipo I, motivadas de forma intrínseca.
3. A las personas del Tipo I les sigue importando el dinero y el reconocimiento. No se puede esperar que trabajen gratis; como se ha mencionado anteriormente, necesitan una remuneración mínima para que el dinero deje de ser un factor a tener en cuenta. Sin embargo, a partir de cierto punto, la remuneración deja de ser un factor motivador para las personas del Tipo I y se convierte más bien en una forma de reconocimiento o de valoración de su rendimiento.
4. Las personas del tipo I gozan de mejor salud física y mental. Los estudios demuestran que las personas que prefieren la autonomía y la motivación intrínseca tienen una mayor salud psicológica y mejores relaciones que las del tipo X.

En la siguiente sección, analizaremos los tres componentes de la motivación intrínseca.

Factores que impulsan la motivación intrínseca: autonomía, dominio y sentido

Como hemos visto, el sistema tradicional de recompensas y castigos tiene sus limitaciones a la hora de motivar a los trabajadores de hoy en día. Para mejorar la motivación, Pink afirma que debemos sustituir la motivación extrínseca por la intrínseca. Dado que la motivación intrínseca surge del deseo de autonomía, dominio y sentido, para aumentarla es necesario comprender estos tres factores. Analicemos cada uno de ellos con más detalle, así como la forma en que puedes potenciar cada uno de ellos en tu lugar de trabajo.

Autonomía

La autonomía consiste en actuar por decisión propia. Con autonomía, tienes la capacidad de influir en el trabajo que realizas y en cómo lo haces. No es lo mismo que la independencia: la autonomía no significa hacerlo todo solo y rechazar la ayuda de los demás, sino actuar por decisión propia y no dejarse llevar por presiones externas.

¿Por qué la autonomía es poco habitual en muchos entornos laborales actuales? Históricamente, la «dirección» ha partido de la peor de las hipótesis sobre las personas. Creen que los trabajadores eludirán sus responsabilidades si no se les supervisa y se les controla minuciosamente. Pero Pink sostiene que los seres humanos estamos programados de forma natural para ser autónomos. Los bebés y los niños son curiosos por naturaleza y tienen un impulso interno para explorar el mundo sin necesidad de recibir recompensas. Pero, con el tiempo, nuestra motivación intrínseca se ve sofocada por entornos rígidos y paternalistas: el hogar, la escuela y el trabajo.

Para crear un entorno intrínsecamente motivador, es necesario permitir que las personas recuperen su autonomía. Aunque pueda parecer contradictorio, las personas a las que se les concede más libertad pueden llegar a sentirse aún más responsables de su trabajo, y no menos. Según Pink, para obtener los mejores resultados, las personas deben tener autonomía en cuatro aspectos fundamentales de su trabajo: la tarea, el tiempo, la técnica y el equipo.

Autonomía frente a tareas

En los entornos laborales habituales, todo aquello en lo que trabajas ya está decidido por otros. En cambio, Pink afirma que las personas deberían disfrutar de cierta autonomía a la hora de elegir en qué trabajar. Cuando los empleados tienen la libertad de trabajar en proyectos que van más allá de lo que se les ha asignado, pueden dar rienda suelta a su creatividad, lo que conduce a una mayor innovación. Además, las empresas que conceden a sus empleados este tipo de libertad demuestran que confían en que estos harán un buen trabajo y mantendrán su eficiencia.

Autonomía a lo largo del tiempo

Muchos entornos laborales exigen la presencia física en la oficina durante un horario concreto. Llegar tarde o marcharse antes de tiempo se consideran signos de negligencia. Ahora se espera que algunos trabajadores estén disponibles por mensaje de texto, correo electrónico o Slack las 24 horas del día. Esta dependencia merma el tiempo personal, reduce la satisfacción y aumenta la rotación de personal. Pink afirma que el antídoto es un entorno laboral basado únicamente en los resultados (ROWE), en el que la atención se centra en el trabajo en sí mismo y no en cuándo se realiza. Los trabajadores siguen teniendo que cumplir objetivos y plazos, pero , siempre que alcancen sus metas, pueden trabajar cuando y donde quieran.

La autonomía por encima de la técnica

Aunque los trabajadores no tengan plena autonomía sobre lo que hacen, sí pueden disfrutar de autonomía sobre cómo lo hacen. No es necesario microgestionar el trabajo:si se les fijan unos objetivos que deben alcanzar, las personas pueden averiguar cuál es la mejor manera de lograrlos. Por ejemplo, Zappos da libertad al personal de atención al cliente a la hora de atender a los clientes, no exige guiones y no supervisa las llamadas. Esto ha dado lugar a que algunas llamadas de atención al cliente duren horas, con un cliente muy satisfecho al otro lado de la línea. Del mismo modo, JetBlue contrata a personal de atención al cliente a distancia y les permite atender las llamadas desde casa. Esto permite a la empresa recurrir a una reserva de talento más amplia, como padres, jubilados y personas con discapacidad.

Autonomía frente al trabajo en equipo

En la mayoría de las empresas, no puedes elegir a tus compañeros de trabajo, lo que genera frustración cuando las personas no se llevan bien. Algunas empresas están probando la posibilidad de permitir que los empleados elijan su equipo: en Whole Foods, los candidatos realizan un periodo de prueba de 30 días con un equipo, y son los empleados actuales quienes deciden si se contrata a esa persona. Y en Facebook, los nuevos ingenieros pasan unas seis semanas en un curso intensivo de formación. A continuación, se entrevistan con diferentes equipos y deciden a cuál unirse.

Dominio

Pink explica que las personas, por naturaleza, quieren mejorar sus habilidades y que se les reconozca su competencia. Esto es la maestría. La maestría impulsa a las personas a ser más productivas y a sentirse más satisfechas con su trabajo. Un estudio demostró que, en un entorno laboral de ingeniería, el deseo de afrontar retos intelectuales era el mejor indicador de la productividad. Las personas con motivación extrínseca trabajaban con el mismo esfuerzo, pero lograban menos resultados, según el número de patentes registradas. Además, una encuesta realizada a los empleados reveló que el mayor factor de motivación es «avanzar en el propio trabajo».

En tu organización o en tu vida, puedes fomentar la maestría planteando retos que no sean ni demasiado difíciles ni demasiado sencillos, estableciendo objetivos claros, ofreciendo retroalimentación rápida y añadiendo más retos cuando las cosas empiecen a resultar demasiado fáciles. Cuando se les plantea un reto al nivel adecuado, las personas entran en un estado de «flujo»: donde el reto es el adecuado, el objetivo está justo fuera de su alcance y la tarea es tan absorbente que llevarla a cabo es una recompensa en sí misma. Las personas consideran que el «flujo» es la experiencia vital más satisfactoria, incluso más que las actividades de ocio.

Pink señala tres componentes psicológicos de la maestría. 1) La maestría requiere una mentalidad de crecimiento: la convicción de que tu inteligencia y tus habilidades no son fijas y de que tienes el potencial de mejorar en lo que te propongas. 2) La maestría exige que superes los fracasos y los contratiempos. Tienes que dar pasos graduales hacia adelante, día tras día. 3) Nunca se alcanza plenamente la maestría. El siguiente objetivo siempre está justo fuera de tu alcance, y debes aprender a disfrutar del camino.

Objetivo

La autonomía es el «cómo» del trabajo, y la maestría es el «qué». El tercer pilar de la motivación intrínseca es el propósito, o el «por qué» del trabajo. Pink afirma que las personas quieren saber que lo que hacen tiene valor. En concreto, las personas estamos programadas para querer ayudar a los demás. A falta de un propósito orientado al exterior, las personas pueden llegar a sentirse ansiosas o deprimidas. Y si persiguen ciegamente objetivos de beneficio a costa de las relaciones significativas y del propósito, pueden llegar a lamentar ese vacío cuando ya sea demasiado tarde para cambiar de rumbo.

Para fomentar el sentido de propósito en el lugar de trabajo, Pink recomienda centrar los objetivos de gestión en ideales como el honor, la verdad, la justicia y la belleza, en lugar de en palabras de moda como «valor» y «diferenciación». Además, hay que explicar siempre por qué hay que hacer algo, para evitar que el trabajo resulte carente de sentido.

También puedes combinar el sentido de propósito con la autonomía: dona parte de los beneficios de la empresa a organizaciones benéficas, ya que gastar dinero en los demás parece aumentar nuestro bienestar, y concede a los empleados autonomía a la hora de decidir a qué causa quieren destinar su parte del fondo de donaciones. Considera también la posibilidad de conceder a los trabajadores tiempo para dedicarse a proyectos socialmente significativos durante la jornada laboral.

Consejos para aumentar la motivación intrínseca

Pink ofrece una serie de consejos concretos para fomentar el comportamiento motivado intrínsecamente. Los hemos agrupado en tres categorías:

1. Cómo aumentar tu motivación personal
2. Cómo aumentar la motivación en tu organización
3. Cómo fomentar la motivación en tus hijos

Cómo motivarse

Para aumentar tu propia motivación intrínseca, pregúntate:

1) ¿Qué es lo único que quieres lograr o por lo que quieres ser conocido? Quizá tengas que reorganizar tu vida para centrarte en ello.

2) ¿En qué has mejorado hoy? En tu búsqueda de la respuesta a la pregunta n.º 1, te encontrarás con muchas pequeñas tareas y contratiempos. Para mantener la motivación, pregúntate al final del día: «¿Eres hoy mejor de lo que eras ayer?».

Además de estas preguntas, Pink sugiere que te plantees tomarte un año sabático para aumentar tu motivación intrínseca. Muchas personas trabajan duro durante 40 años y pasan los últimos 25 años jubiladas. Pero, ¿por qué no jubilarte cinco años más tarde de lo que lo harías normalmente y repartir cinco años de año sabático a lo largo de tu carrera profesional? Tomarte un año libre podría proporcionarte un tiempo valioso para la exploración personal y sacarte de la rutina diaria.

Por último, practica de forma deliberada. Pink afirma que la mejor manera de mejorar es esforzarse por mejorar el rendimiento. No te limites a hacer lo mismo sin pensar. Para practicar de forma deliberada: 1) fíjate un objetivo ambicioso para asegurarte de que te estás exigiendo al máximo; 2) identifica tus puntos débiles y centra tus esfuerzos en ellos; 3) dedica toda tu concentración y esfuerzo; 4) busca retroalimentación de inmediato; y 5) repite.

Cómo motivar a tu organización

A continuación te presentamos las estrategias que propone Pink para mejorar la autonomía, la maestría y el sentido de propósito en tu organización.

Consejo n.º 1: Permite a los empleados dedicar el 20 % de su tiempo a proyectos que ellos mismos elijan. Dar a los empleados tiempo para trabajar en cualquier proyecto que deseen aumenta su sensación de autonomía. El único requisito es que el proyecto contribuya de alguna manera a los objetivos de la organización.

Consejo n.º 2: Realiza encuestas anónimas sobre la autonomía y el propósito. Plantea preguntas como «¿Cuánta autonomía tienes sobre tus tareas en el trabajo?» y «¿Cuál es el propósito de nuestra organización?».

Consejo n.º 3: Involucra a los empleados en el establecimiento de objetivos. Esto les hará sentirse parte integrante de los objetivos y les motivará más para alcanzarlos.

Consejo n.º 4: Diseña pensando en la mayoría de las personas, que son buenas, y no en la minoría, que son malas. Muchas empresas establecen políticas para minimizar que los malos empleados se aprovechen del sistema. Pero si contratas bien, la mayoría de las personas debería comportarse correctamente, y al resto probablemente deberías despedirlas. Así que diseña políticas que partan de la confianza como norma general. Las personas corresponderán al respeto y la confianza que reciban.

Consejo n.º 5: Paga de forma justa, tanto a nivel interno como externo. Dado que la remuneración económica no es más que una recompensa básica, basta con que sea lo suficientemente alta como para que la gente deje de obsesionarse con lo poco que cobra. A nivel interno, asegúrate de que las diferencias salariales sean justificables públicamente, basándolas en la antigüedad o la complejidad del trabajo. A nivel externo, ajusta tu remuneración a las medias locales y del sector. Paga por encima de la media si puedes: esto aumentará la retención del personal y podría merecer la pena el coste adicional en productividad (ya que los empleados no estarán pensando constantemente en si podrían ganar más en otro sitio).

Cómo motivar a tus hijos

Pink también ofrece consejos a padres y profesores sobre cómo aumentar la motivación intrínseca de los niños:

Consejo n.º 1: Ofrece a los alumnos autonomía para decidir cómo y cuándo trabajar.

Consejo n.º 2: Fomenta el dominio de la materia proponiendo una tarea novedosa y atractiva, en lugar de limitarte a esperar que los alumnos se limiten a repetir de memoria lo que ya se ha visto.

Consejo n.º 3: Ayuda a transmitir el objetivo de la tarea y del propio curso. Si están estudiando historia, pídeles que la apliquen a la actualidad. Si están aprendiendo español, llévalos a una organización local donde puedan practicarlo.

Consejo n.º 4: Ofrece a los niños versiones adaptadas de las prácticas que siguen los empleados adultos. Por ejemplo, haz que se fijen sus propios objetivos de rendimiento y aprendizaje.

Consejo n.º 5: Da tu opinión con frecuencia y sé específico.

Consejo n.º 6: Elogia el esfuerzo y la estrategia, no la inteligencia. Esto fomentará una mentalidad de crecimiento y les animará a superar las dificultades futuras.

Consejo n.º 7: No vincules la paga con las tareas domésticas. Vincular las tareas domésticas a las recompensas transmite la idea de que son algo indeseable y convierte el hecho de ayudar a la familia en una transacción. Al exigir que se realicen las tareas sin remuneración, se fomentan valores como el trabajo en equipo y la diligencia.