Resumen del PDF:Conducir, por Daniel H. Pink

...de conseguir el comportamiento deseado. Sin embargo, se han dedicado numerosos estudios a demostrar lo contrario: el efecto de los incentivos económicos en la mejora del rendimiento laboral. Al igual que muchos libros de gestión, *Drive* no aborda con suficiente profundidad la postura contraria; en este caso, no repasa la amplia bibliografía existente sobre los incentivos.

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El experimento se llevó a cabo en sesiones de una hora a lo largo de tres días consecutivos. En cada sesión, se entregaban tres rompecabezas a cada participante. Cuando el participante había resuelto dos de los tres rompecabezas, Deci le decía que tenía que salir unos minutos para ir a buscar el^cuarto rompecabezas, y el participante era libre de hacer lo que quisiera. Deci se ausentó durante exactamente ocho minutos y observó lo que hacía el participante cuando se quedaba solo. Este periodo de observación secreta permitió a los investigadores medir la motivación: cuanto más tiempo jugaba alguien sin supervisión, más motivada estaba esa persona.

Deci dividió a los participantes en dos grupos: el grupo A y el grupo B. El primer día, trató a ambos grupos por igual. El segundo día, Deci los trató de forma diferente: le dijo al grupo A que les pagarían 1 dólar por cada rompecabezas que resolvieran. El grupo B no recibió ninguna recompensa. Luego, el tercer día, le dijo al grupo A que no habría suficiente dinero para pagarles ese día, por lo que no cobrarían. Una vez más, el grupo B no recibió ninguna recompensa, solo más rompecabezas.

Estos fueron los resultados (resumidos, no exactos):

En el caso del Grupo B, el tiempo de juego no varió de forma significativa a lo largo de los tres días...

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*   Imagina que en aquella época te hubieran pedido que apostaras por cuál de estos productos tendría éxito: 1) un producto creado por la mayor empresa de software del mundo, con un ejército de desarrolladores bien remunerados, o 2) una comunidad en línea formada por voluntarios sin titulación y no remunerados. Nadie te culparía por elegir la primera opción.
*   Este ejemplo se puede extrapolar a proyectos de código abierto como Linux y Apache, en los que los colaboradores actúan impulsados principalmente por motivaciones no económicas.

• Están surgiendo nuevas estructuras empresariales que restan importancia a los beneficios, como la «sociedad de responsabilidad limitada de bajo beneficio» o la «empresa B», ambas centradas en el bien social más que en la maximización de los beneficios. Este movimiento en auge sugiere que las personas no se mueven únicamente por las recompensas económicas.
• A menudo, la gente deja trabajos bien remunerados para aceptar otros peor pagados que les aportan un sentido más claro o que, por su propia naturaleza, les resultan más gratificantes.

Cabe señalar que las recompensas extrínsecas no están totalmente ausentes de los ejemplos anteriores. Por ejemplo, los colaboradores de proyectos de código abierto adquieren experiencia y elementos que pueden incluir en su currículum y que mejoran su potencial de ingresos en el futuro. Sin embargo, no se trata de una recompensa directa e inmediata, por lo que los modelos estándar de condicionamiento operante no son aplicables.

Reconocer que los límites de Motivation 2.0 son...

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Las recompensas extrínsecas también eliminan la disonancia cognitiva que conlleva el trabajo no remunerado. La disonancia cognitiva funciona así: cuando se hace voluntariado, una persona razona inconscientemente: «Bueno, no me pagan por este trabajo, así que si me esfuerzo, debe de gustarme». En cambio, una vez que una persona empieza a cobrar, razona: «Bueno, en realidad no disfruto del trabajo, pero no pasa nada, ya que me pagan».

Las recompensas reducen el alto rendimiento

Los investigadores han descubierto que los incentivos económicos pueden reducir el rendimiento general.

En un experimento, unos economistas pagaron a trabajadores de zonas rurales de la India para que participaran en varios juegos que requerían habilidades motoras (como lanzar pelotas de tenis a un blanco), creatividad (desentrañar anagramas) o concentración (recordar un número elevado). A los trabajadores se les ofrecieron diferentes niveles de recompensa: 4 rupias (el salario de un día), 40 rupias o 400 rupias (el salario de cinco meses).

Sorprendentemente, el grupo de las 40 rupias no obtuvo mejores resultados que el de las 4 rupias, y el de las 400 rupias, de hecho, obtuvo peores resultados. (Nota de Shortform: el libro no explica por qué cobrar más reduce el rendimiento, pero es posible que una remuneración más alta disminuya la motivación intrínseca, lo que a su vez reduce las ganas de rendir...)

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• Intenta evitar la recompensa del tipo «si... entonces», en la que se anuncia de antemano que la recompensa depende de que se complete la tarea creativa. En su lugar, ofrece una recompensa inesperada una vez finalizada la tarea. Al ser inesperada, es menos probable que la recompensa socave la motivación intrínseca mientras se lleva a cabo la tarea.
• Utiliza recompensas no materiales. En lugar de dinero en efectivo, ofrece comentarios positivos, que, a diferencia del dinero, pueden aumentar realmente la motivación intrínseca .
• Ofrece comentarios constructivos. Sé concreto y elogia el esfuerzo y la estrategia, más que el resultado. Por ejemplo, en lugar de decir: «Buen trabajo, has completado la tarea tal y como te dije», di: «La iniciativa que has tomado ha sido inspiradora, y me gusta la elección de diseño que has hecho aquí».

Todas estas recompensas pueden aumentar la satisfacción de los empleados sin mermar su motivación intrínseca.

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• A las personas del Tipo I les sigue importando el dinero y el reconocimiento. No se puede esperar que trabajen gratis: necesitan una remuneración mínima para que el dinero deje de ser un factor a tener en cuenta. Sin embargo, a partir de cierto punto, la remuneración deja de ser un factor determinante para ellas y se convierte más bien en una forma de reconocimiento o de valoración de su rendimiento.
• Las personas del tipo I gozan de mejor salud física y mental. Los estudios demuestran que las personas que prefieren la autonomía y la motivación intrínseca tienen una mayor salud psicológica y mejores relaciones que las del tipo X. (Nota de Shortform: No está claro si se trata de una correlación o de una causalidad. Es posible que las personas más sanas estén en mejores condiciones de conseguir trabajos más creativos que les permitan desarrollar una mayor motivación intrínseca.)

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Para crear un entorno intrínsecamente motivador, es necesario permitir que las personas recuperen su autonomía. Aunque parezca contradictorio, las personas a las que se les concede más libertad pueden llegar a sentirse aún más responsables de su trabajo, y no menos (quizás porque, al recibir más confianza y libertad, no quieren defraudar a su empresa).

Para obtener los mejores resultados, las personas deben tener autonomía en cuatro aspectos fundamentales de su trabajo: la tarea, el tiempo, la técnica y el equipo.

Autonomía frente a tareas

En los entornos de trabajo habituales, todo lo que se hace está predeterminado. En cambio, las personas deberían disfrutar de cierta autonomía a la hora de elegir en qué trabajar.

Una forma habitual de poner esto en práctica es conceder a los empleados un 20 % de su tiempo para que trabajen en cualquier proyecto que deseen. El único requisito es que el proyecto contribuya de alguna manera a los objetivos de la organización.

En algunos casos, esto parece haber estimulado la creatividad de los empleados:

• A^{mediados del} siglo^XX, 3M concedió a su personal técnico un 15 % de tiempo libre. Los Post-it surgieron de ese tiempo libre.
• Durante gran parte de sus inicios, Google concedía a sus empleados un 20 % de su tiempo libre, lo que dio lugar a proyectos tan famosos como Gmail, Orkut y Google Translate.
• Universidad de Georgetown...

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El libro afirma que hay tres componentes psicológicos en el dominio de una habilidad.

1) Para alcanzar la maestría es necesario tener una mentalidad de crecimiento

Hay quien tiende a creer que la inteligencia con la que se nace es inalterable y que no se puede mejorar con el esfuerzo. «Nunca se me han dado bien las matemáticas y nunca se me darán bien». Esta es la mentalidad fija que debes evitar.

Para dominar algo con éxito, lo que hay que hacer es adoptar una mentalidad de crecimiento: la convicción de que tu inteligencia y tus habilidades no son fijas, y de que tienes el potencial para mejorar en lo que quieras.

Las personas con mentalidades diferentes afrontan los retos de manera diferente:

• Las personas con mentalidad fija interpretan los fracasos como una prueba más de que no se les da bien algo. Las personas con mentalidad de crecimiento interpretan los fracasos como una oportunidad para mejorar.
• Las personas con mentalidad fija ven el esfuerzo como una señal negativa de que no se les da bien algo; por eso tienen que esforzarse tanto. Las personas con mentalidad de crecimiento ven el esfuerzo como la forma de mejorar.
• Las personas con mentalidad fija suelen fijarse objetivos de rendimiento, como notas o ascensos. Las personas con mentalidad de crecimiento suelen fijarse objetivos centrados en el progreso y el aprendizaje, con...

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• Cuando se hable de los objetivos de la gestión, hay que ir más allá de palabras vacías como «valor» y «diferenciación». Hay que aspirar a ideales más profundos, como el honor, la verdad, la justicia y la belleza.
• Utiliza la prueba de los pronombres para evaluar tu entorno laboral: ¿la gente se refiere a la empresa utilizando «nosotros» o «ellos»?
• Explica siempre por qué hay que hacer algo . Así se evita que el trabajo parezca carecer de sentido.
• Dona parte de los beneficios de la empresa a organizaciones benéficas, ya que gastar dinero en los demás parece aumentar nuestro bienestar. Mejor aún, deja que sean los empleados quienes decidan a dónde quieren destinar su parte del fondo común de donaciones.
• Combina el sentido de propósito con la autonomía: concede a los trabajadores un 20 % de su tiempo para trabajar en un proyecto de relevancia social.

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1. Identifica tus puntos débiles y centra tus esfuerzos en ellos.
2. Pon toda tu concentración y esfuerzo. Va a ser agotador tanto mental como físicamente, pero precisamente por eso la mayoría de la gente no lo hace, y así es como mejorarás.
3. Recibe comentarios inmediatos y útiles. Estos te indicarán cómo mejorar.
4. Repite, con disciplina. La maestría es la suma de miles de pequeños actos, realizados día tras día.

Cómo mejorar la motivación intrínseca en tu organización

A continuación te presentamos algunas estrategias para mejorar la autonomía, la maestría y el sentido de propósito en tu organización.

Dedica un 20 % de tu tiempo a proyectos que tú mismo elijas

Si dedicar el 20 % del tiempo te parece un cambio demasiado drástico, empieza por dedicar el 10 %, limitándote a un pequeño grupo de personas receptivas.

Convierte una entrega fuera de las instalaciones en un día de FedEx

Muchas jornadas fuera de la oficina parecen días de diversión forzada y poco naturales. En su lugar, reserva un día en el que los empleados puedan elegir en qué trabajar, con la única regla de que deben presentar un resultado. Pueden presentar una nueva idea, un prototipo, un proceso mejorado o cualquier otra cosa.

Realizar encuestas anónimas sobre autonomía y sentido de propósito

Haz preguntas como «¿cuánta autonomía tienes en tus tareas en el trabajo?» y «¿cuál es el objetivo de nuestra organización?». Si eres un...