Resumen del PDF:Responsabilidad fundamental, por Kerry Patterson, Joseph Grenny y otros.

Cuando mantenemos una relación con alguien que ha incumplido una promesa, ha violado un compromiso, se ha comportado mal o, de cualquier otra forma, no ha estado a la altura de nuestras expectativas, nos vemos obligados a decidir si sacar el tema a colación y arriesgarnos a que nuestra relación empeore, o sufrir en silencio y dejar que el problema continúe. Afortunadamente, los expertos en comunicación y gestión Patterson, Grenny, Maxfield, McMillan y Switzler explican que, si preparamos, llevamos a cabo y hacemos un seguimiento adecuados de nuestra conversación sobre la responsabilidad, podemos resolver nuestros problemas al tiempo que mejoramos nuestras relaciones.

Esta guía analiza los pasos necesarios para resolver de forma eficaz los problemas de responsabilidad y ofrece perspectivas extraídas de otras teorías fundamentales de la comunicación interpersonal, la gestión y la psicología. Aprenderemos a abordar el tema adecuado, a controlar nuestras emociones, a tratar temas delicados y a hacer un seguimiento eficaz de la solución elegida, con el fin último de poner fin a los problemas de responsabilidad y encauzar nuestras relaciones hacia una dirección positiva y productiva.

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Cómo llevar a cabo la conversación sobre la rendición de cuentas

A continuación, los autores pasan de la preparación de la conversación a la conversación en sí.

Para llevar a cabo nuestra conversación de forma eficaz, debemos plantear el tema de manera que la otra persona se sienta segura, colaborar con ella para identificar los obstáculos y las soluciones, abordar cualquier nueva cuestión que surja durante la conversación y ser conscientes de los comportamientos que debemos evitar.

Fomentar el respeto mutuo y un objetivo común

El cuarto paso consiste en abordar el tema de tal forma que se establezca un respeto mutuo y un objetivo común con la otra persona. En otras palabras, expresa el problema dejando claro a la otra persona, a través de tus palabras, tu tono de voz y tu lenguaje corporal, que la respetas y que deseas mejorar vuestra relación, lo cual beneficiará a ambas partes.

Para ello, explica el asunto de forma concisa: expresa tus expectativas y en qué medida la otra persona no las ha cumplido. A continuación, invítale a responder. A lo largo de la conversación, presta atención a cualquier indicio de que la otra persona se sienta insegura y restablece la sensación de seguridad cuando sea necesario (ya sea aclarando tu respeto o el objetivo común).

(Nota breve: Si no consigues establecer un respeto mutuo, un objetivo común o explicar el asunto de forma concisa, es probable que la otra persona se sienta abrumada y agobiada. La reacción más habitual ante estas emociones negativas es adoptar una actitud de bloqueo: dejar de prestar atención a quien habla ignorándole, fingiendo estar ocupado, dando la espalda o adoptando comportamientos obsesivos. El bloqueo puede dañar de forma permanente o acabar con una relación. Puedes evitar esta consecuencia siguiendo las sugerencias de los autores: sé conciso, sé respetuoso y establece un objetivo común.)

Abordar las barreras relacionadas con la motivación y las capacidades

Una vez que hayas planteado el problema, el quinto paso consiste en abordar cualquier obstáculo que pueda estar impidiendo que la otra persona lleve a cabo su tarea. Los autores señalan dos tipos de obstáculos que debes tener en cuenta: los obstáculos motivacionales y los relacionados con la capacidad.

Si crees que ese obstáculo es un factor motivador, explícale a la otra persona las consecuencias negativas que conlleva la falta de responsabilidad. Si comprende por qué es importante cumplir con tus expectativas y qué consecuencias negativas podrían derivarse de no hacerlo, será más probable que adquiera una motivación intrínseca para cumplir con ellas a largo plazo.

(Nota de Shortform: En Drive, Daniel Pink respalda el argumento de los autores y explica que comunicar las consecuencias negativas a la otra persona es la estrategia más eficaz, ya que aumenta la motivación. Por el contrario, las consecuencias positivas, como las recompensas, reducen la motivación intrínseca, la calidad del trabajo y la creatividad. Por lo tanto, para motivar de la forma más eficaz a la otra persona a que quiera completar una tarea, explícale las consecuencias negativas que se producirán si no lo hace.)

Si crees que la barrera se debe a una cuestión de capacidad, haz todo lo posible para que la tarea resulte factible y sencilla para la otra persona. Colaboracon ella para determinar si la causa fundamental de esa barrera es personal, social o estructural. Una vez que tengamos esta información, podremos decidir cuál es la mejor estrategia para eliminar la barrera.

Si la barrera de capacidad es personal, la otra persona carece de los recursos internos necesarios para completar la tarea, como conocimientos, habilidades o experiencia. Si la barrera de capacidad es social, la otra persona no puede completar la tarea debido a otra persona; es posible que esté esperando a que alguien le facilite los recursos necesarios para realizar el trabajo. Si la barrera de capacidad esestructural, la otra persona no puede completar la tarea debido a un factor ambiental, como un entorno de trabajo que distrae o resulta incómodo.

(Nota breve: Puede que te resulte difícil identificar una barrera de capacidad si la otra persona se muestra reacia a revelar sus propias deficiencias o las de los demás, o si simplemente no sabe cuál es la barrera. Afortunadamente, aunque la otra persona se niegue a indicar explícitamente cuál es la barrera o no pueda hacerlo, los psicólogos explican que podemos identificar la causa fundamental centrándonos en las expresiones que utiliza para describir el problema. Frases como «Lo estoy intentando», «No lo entiendo» y «Pensaba que…» indican que la barrera fundamental es interna o personal. Frases como «Estoy esperando a que…», «Me he atascado en este paso», «Necesito» o «No tengo tiempo suficiente» pueden indicar que la barrera fundamental es externa, ya sea social o estructural.)

Los autores te animan ainvolucrar a la otra persona en este proceso, ya que es ella quien está más cerca del problema y será la más indicada para identificar los obstáculos y encontrar la manera de superarlos. Además, cuando involucras activamente a la otra persona en el proceso, esta se sentirá más motivada para llevarlo a cabo.

(Nota breve: Los expertos coinciden en que la mejor forma de resolver un conflicto es colaborar con la otra persona para encontrar soluciones. El modelo de conflicto de Thomas-Kilmann explica que un colaborador es alguien que aborda el conflicto mostrándose a la vez asertivo y cooperativo, y trabajando con los demás para identificar problemas y soluciones. Muchos psicólogos coinciden en que esta es la estrategia ideal, ya que indica que quien inicia el conflicto se preocupa mucho tanto por sí mismo como por los demás, lo que permite que todas las partes consigan lo que quieren al tiempo que se minimizan los sentimientos negativos.)

Cómo abordar los nuevos problemas que surjan

El sexto paso, según explican los autores, consiste en abordar los nuevos asuntos urgentes que puedan surgir durante nuestra conversación. Cuando surgen nuevos asuntos urgentes, como que la otra persona mienta o plantee un problema diferente, hay que abordarlos de inmediato.

Para hacer frente a los problemas que vayan surgiendo:

1. Marca la conversación como «en curso» al confirmar la nueva incidencia.
2. Identifica el problema. Al hacerlo, evita hacer suposiciones e intenta ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona.
3. Describe la diferencia entre tus expectativas y la realidad de la situación. (Si la otra persona ha planteado un nuevo tema, explica qué has entendido de sus expectativas y qué has hecho para no cumplirlas.)
4. Busca que se comprometan a que el problema no vuelva a ocurrir.

Una vez que hayas seguido estos pasos, podrás volver al debate original.

En «Gracias por los comentarios», Douglas Stone y Sheila Heen explican que, a veces, cuando surge un asunto urgente, conviene terminar la conversación original y fijar un momento posterior para tratar el nuevo asunto, en lugar de abordarlo de inmediato. Esto se debe a que, en ocasiones, la otra persona podría sacar a colación un nuevo asunto como táctica de distracción para eludir su responsabilidad. Stone y Heen denominan a esta práctica «switchtracking». Advierten de que, si desvías la conversación hacia este nuevo asunto, puedes acabar descarrilando la conversación y cayendo en la trampa de la otra persona, que pretende impedir que le exijas responsabilidades. Cuando esto ocurre, Stone y Heen recomiendan que:

• Reconoce verbalmente que se trata de dos cuestiones distintas.

• Reconoce que es necesario abordar ambas cuestiones.

• Reserva un momento aparte para hablar del nuevo tema una vez que hayas terminado la conversación inicial.

Lo que NO hay que hacer al hablar de la rendición de cuentas

Ahora que sabemos cómo mantener una conversación de rendición de cuentas de forma eficaz y cómo abordar los problemas que surjan, el séptimo paso consiste en analizar algunos comportamientos que debemos evitar. Los autores explican que hay que evitar a toda costa la siguiente lista de comportamientos para mantener un entorno seguro, preservar nuestra relación con la otra persona y resolver el problema de forma eficaz:

1. No propongas soluciones hasta que hayas escuchado lo que la otra persona tiene que decir: ella está más cerca del problema que tú y probablemente tenga puntos de vista que a ti se te escapan.

(Nota breve: Los expertos explican que, cuando nos metemos en una conversación con la idea de que entendemos perfectamente el problema y cómo resolverlo, resulta difícil escuchar de verdad a la otra persona y se transmite el mensaje de que no creemos que sea capaz de resolver el asunto.)

2. No propongas soluciones y luego les pidas su opinión: esto puede sesgar su respuesta y frenar sus buenas ideas y aportaciones sinceras.

(Nota breve: Esta práctica se conoce como «formular preguntas capciosas»: preguntas que guían o persuaden a la otra persona para que dé una respuesta determinada. Cuando formulas una pregunta capciosa, es poco probable que obtengas una respuesta sincera e imparcial por parte de la otra persona. Evita hacerlo si realmente quieres conocer las opiniones de la otra persona y las mejores soluciones posibles.)

3. No entres en la conversación con una solución en mente para luego intentar que la otra persona adivine lo que estás pensando: si le pides sus ideas de forma poco sincera cuando ya tienes una solución en mente, darás la impresión de ser irrespetuoso y manipulador.

(Nota breve: Algunos expertos describen este tipo de preguntas como «GWOMMing», es decir, hacer que los demás «adivinen qué estoy pensando». Esto puede hacer que la otra persona te perciba como poco sincero o deshonesto, y es posible que se guarde sus comentarios o se sienta molesta.)

4. No acortes la conversación: cuanto más diálogo haya entre tú y la otra persona, más probabilidades tendrás de comprender el problema y encontrar una solución eficaz.

(Nota breve: Los expertos sugieren que podemos mantener una conversación satisfactoria y enriquecedora asegurándonos de que la conversación se desarrolle al 50/50, utilizando técnicas de escucha activa y eficaz, compartiendo información de forma recíproca (cuando la otra persona cuente un dato personal, contale tú también uno), manteniendo una actitud positiva, esperando a que la otra persona haga una pausa antes de responder e invitándola a responder cuando hayas terminado.)

5. No conviertas las consecuencias en amenazas: hay una gran diferencia entre explicar las consecuencias naturales del comportamiento de alguien y amenazarle con esas consecuencias. Recuerda que tu objetivo es informarle de cosas que quizá no sepa, no asustarle para que se someta.

(Nota breve: Los expertos explican que amenazar a la otra persona es, en última instancia, una estrategia de poder que se produce cuando tememos que nuestras peticiones no sean atendidas. Estas amenazas pueden causar dolor y resentimiento en la relación, y su superación puede llevar semanas o meses. Los psicólogos recomiendan que, cuando sintamos la tentación de lanzar amenazas, lo tomemos como una señal de que debemos hacer una pausa en la conversación para calmar los ánimos y retomar la discusión más tarde.)

6. No alargues la conversación más de lo necesario: una vez que la otra persona haya cumplido, no hay por qué seguir explicando las consecuencias ni alargar el tema.

(Nota breve: Los expertos explican que una de las razones por las que seguimos hablando cuando la conversación debería terminar es porque «oímos» en lugar de «escuchar». Cuando nos limitamos a oír a la otra persona, no asimilamos plenamente lo que dice, ya que estamos tan absortos en nuestros propios pensamientos que no nos damos cuenta de cuándo la otra persona ha entendido nuestro punto de vista y ha aceptado lo dicho. Para dejar de hablar una vez que la otra persona haya aceptado lo dicho, mejora tus habilidades de escucha activa.)

Seguimiento

Una vez que tenemos claros los detalles sobre cómo iniciar y llevar a cabo la conversación, el último paso consiste en hacer un seguimiento eficaz de la solución que hayamos elegido.

En primer lugar, debemos explicar a la otra persona lo que hay que hacer, especificando quién hace qué y para cuándo. No dejes que ninguna de estas tácticas quede abierta a interpretaciones, o podrías llevarte una decepción con los resultados.

(Nota breve: Los expertos respaldan el argumento de los autores en este punto y explican que los tres elementos necesarios para que un empleado realice una tarea de forma eficaz son unos objetivos claros, unos parámetros detallados y unos plazos precisos. Por muy autónomo, responsable o trabajador que sea alguien, no puede cumplir eficazmente con las expectativas sin ciertas estructuras y límites.)

A continuación, debemos determinar la intensidad, la frecuencia y el tipo de seguimiento. ¿Con qué rapidez y con qué frecuencia se comprobarán los resultados? ¿Quién se encargará de iniciar el seguimiento? ¿Debe realizarse durante una reunión privada o en el marco de una interacción rutinaria? Los autores explican que hay varios factores que hay que tener en cuenta a la hora de tomar estas decisiones: la fiabilidad de la persona, su experiencia en el ámbito, la dificultad de la tarea y su importancia.

(Nota breve: Los autores explican que nuestro seguimiento dependerá de la persona y de las circunstancias: queremos darles tanta responsabilidad como puedan asumir para no convertirnos en microgestores. Sin embargo, los microgestores no suelen darse cuenta de que están microgestionando debido a su falta subconsciente de confianza en las capacidades de los demás. Los expertos explican que es posible que seas un microgestor si haces lo siguiente: no te gusta delegar tareas difíciles porque tú las harás mejor, exiges a los empleados que te consulten antes de tomar decisiones, rara vez estás satisfecho con los resultados, te ves constantemente realizando cambios en el trabajo de los demás y estás obsesionado con la eficiencia y con saber quién está trabajando y cuándo.)