Resumen en PDF:Responsabilidad crucial, por Kerry Patterson, Joseph Grenny, et al.

Cuando mantenemos una relación con alguien que ha incumplido una promesa, violado un compromiso, se ha comportado mal o no ha cumplido nuestras expectativas, nos vemos obligados a decidir si sacar el tema a colación y arriesgarnos a empeorar nuestra relación o sufrir en silencio y dejar que el problema continúe. Afortunadamente, los expertos en comunicación y gestión Patterson, Grenny, Maxfield, McMillan y Switzler explican que si preparamos, ejecutamos y hacemos un seguimiento adecuado de nuestra conversación sobre la responsabilidad, podemos resolver nuestros problemas y mejorar nuestras relaciones.

Esta guía explora los pasos necesarios para resolver eficazmente los problemas de responsabilidad y ofrece ideas extraídas de otras teorías fundamentales de la comunicación interpersonal, la gestión y la psicología. Aprenderemos a debatir el tema adecuado, controlar nuestras emociones, abordar temas delicados y hacer un seguimiento eficaz de la solución elegida, poniendo fin en última instancia a los problemas de responsabilidad y dirigiendo nuestras relaciones hacia una dirección positiva y productiva.

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Llevar a cabo la conversación sobre la rendición de cuentas

A continuación, los autores pasan de la preparación de la conversación a la propia conversación.

Para llevar a cabo nuestra conversación de manera eficaz, debemos plantear el tema de forma que la otra persona se sienta segura, colaborar con ella para identificar los obstáculos y las soluciones, abordar cualquier nuevo problema que surja durante la conversación y ser conscientes de los comportamientos que debemos evitar.

Establecer el respeto mutuo y un propósito común

El cuarto paso consiste en abordar el problema de una manera que establezca el respeto mutuo y un objetivo común con la otra persona. En otras palabras, exprese el problema al tiempo que le hace saber a la otra persona, a través de sus palabras, su tono y su lenguaje corporal, que la respeta y que desea mejorar su relación, lo cual beneficiará a ambas partes.

Para ello, explique el problema de forma concisa: exprese sus expectativas y cómo la otra persona no las ha cumplido. A continuación, invítele a responder. Durante la conversación, esté atento a cualquier señal que indique que la otra persona se siente insegura y restablezca la seguridad cuando sea necesario (ya sea aclarando su respeto o el objetivo común).

(Nota breve: si no logras establecer un respeto mutuo, un propósito compartido o explicar el problema de manera concisa, es probable que la otra persona se sienta abrumada y agobiada. La reacción más común ante estas emociones negativas es bloquear, es decir, dejar de prestar atención al interlocutor ignorándolo, fingiendo estar ocupado, apartando la mirada o mostrando comportamientos obsesivos. La actitud evasiva puede dañar permanentemente o acabar con una relación. Puedes evitar esta consecuencia siguiendo las sugerencias de los autores: sé conciso, sé respetuoso y establece un propósito común).

Abordar las barreras motivacionales y basadas en la capacidad

Una vez que hayas expresado el problema, el quinto paso es abordar cualquier obstáculo que pueda estar impidiendo a la otra persona completar su tarea. Los autores señalan dos tipos de obstáculos que debes tener en cuenta: los obstáculos motivacionales y los obstáculos basados en la capacidad.

Si crees que la barrera es motivadora, explica a la otra persona las consecuencias negativas del problema de la responsabilidad. Si comprenden por qué es importante cumplir tus expectativas y qué cosas malas podrían suceder si no lo hacen, es más probable que se sientan motivados intrínsecamente para cumplir tus expectativas a largo plazo.

(Nota breve: En Drive, Daniel Pink secunda el argumento de los autores y explica que comunicar las consecuencias negativas a la otra persona es la estrategia más eficaz, ya que aumenta la motivación. Por otro lado, las consecuencias positivas, como las recompensas, disminuyen la motivación intrínseca, la calidad del trabajo y la creatividad. Por lo tanto, para motivar de la forma más eficaz a la otra persona a que quiera completar una tarea, explíquele las consecuencias negativas que se producirán si no lo hace).

Si crees que la barrera se basa en la capacidad, haz todo lo posible para que la tarea sea posible y fácil para la otra persona. Trabajacon ella para identificar si la causa principal de la barrera de capacidad es personal, social o estructural. Una vez que tengamos esta información, podremos determinar la mejor estrategia para eliminar la barrera.

Si la barrera de capacidad es personal, la otra persona carece de los recursos internos para completar la tarea, como conocimientos, habilidades o experiencia. Si la barrera de capacidad es social, la otra persona es incapaz de completar la tarea debido a otra persona, ya que puede estar esperando a que alguien le proporcione los recursos necesarios para completar el trabajo. Si la barrera de capacidad esestructural, la otra persona es incapaz de completar la tarea debido a un factor ambiental, como un entorno de trabajo que distrae o resulta incómodo.

(Nota breve: puede que te resulte difícil identificar una barrera de capacidad si la otra persona se resiste a exponer sus defectos o los de otros, o simplemente no sabe cuál es la barrera. Por suerte, aunque la otra persona se niegue o no pueda expresar explícitamente cuál es la barrera, los psicólogos explican que podemos identificar la causa raíz centrándonos en las frases que utiliza para describir el problema. Frases como «Lo estoy intentando», «No lo entiendo» y «Pensaba que» indican que la barrera fundamental es interna o personal. Frases como «Estoy esperando», «Estoy atascado en este paso», «Necesito» o «No tengo tiempo suficiente» pueden indicar que la barrera fundamental es externa, ya sea social o estructural).

Los autores te animan ainvolucrar a la otra persona en este proceso porque es la que está más cerca del problema y será la más capaz de identificar las barreras y averiguar cómo resolverlas. Además, cuando involucras activamente a la otra persona en el proceso, estará más motivada para seguir adelante.

(Nota breve: Los expertos coinciden en que la mejor manera de resolver un conflicto es colaborar con la otra persona para identificar soluciones. El instrumento del modelo de conflicto de Thomas-Kilmann explica que un colaborador es alguien que aborda el conflicto siendo asertivo y cooperativo, y trabajando con los demás para identificar los problemas y las soluciones. Muchos psicólogos coinciden en que esta es la estrategia ideal, ya que indica que el iniciador se preocupa mucho por sí mismo y por los demás, lo que permite a todas las partes obtener lo que desean y minimizar los sentimientos negativos).

Manejo de nuevos problemas que surgen

El sexto paso, explican los autores, consiste en abordar los nuevos problemas urgentes que puedan surgir durante nuestra conversación. Cuando surgen nuevos problemas urgentes, como que la otra persona mienta o exprese un problema diferente, es necesario abordarlos de inmediato.

Para abordar los problemas emergentes:

1. Marca la conversación como favorita al reconocer el nuevo problema.
2. Identifica el problema. Al hacerlo, evita hacer suposiciones e intenta ver la perspectiva de la otra persona.
3. Describe la diferencia entre tus expectativas y la realidad de la situación. (Si la otra persona planteó un nuevo problema, explica lo que entiendes sobre sus expectativas y lo que hiciste para romperlas).
4. Busca un compromiso para que el problema no vuelva a ocurrir.

Una vez que hayas completado estos pasos, podrás volver a la discusión original.

En Gracias por el feedback, Douglas Stone y Sheila Heen explican que, a veces, cuando surge un asunto urgente, es mejor terminar la conversación original y programar otro momento para tratar el nuevo asunto, en lugar de abordarlo inmediatamente. Esto se debe a que, en ocasiones, la otra persona puede plantear un nuevo asunto como táctica de distracción para eludir su responsabilidad. Stone y Heen denominan a esta práctica cambio de tema. Advierten que si se cambia el rumbo de la conversación hacia este nuevo tema, se puede acabar desviando la conversación y cayendo en la trampa de la otra persona, que es evitar que se le haga responsable. Cuando esto ocurre, Stone y Heen recomiendan lo siguiente:

• Reconozca verbalmente que hay dos cuestiones distintas en juego.

• Reconozca que es necesario abordar ambas cuestiones.

• Reserve un tiempo aparte para hablar sobre el nuevo tema una vez que haya terminado la discusión original.

Lo que NO se debe hacer al hablar sobre la responsabilidad

Ahora que sabemos cómo mantener una conversación eficaz sobre la responsabilidad y gestionar los problemas que surgen, el séptimo paso consiste en analizar algunos comportamientos que debemos evitar. Los autores explican que la siguiente lista de comportamientos debe evitarse a toda costa para mantener un entorno seguro, preservar nuestra relación con la otra persona y resolver el problema de forma eficaz:

1. No propongas soluciones hasta que hayas escuchado lo que la otra persona tiene que decir: ellos están más cerca del problema que tú y probablemente tengan una perspectiva que tú no tienes.

(Nota breve: Los expertos explican que cuando entramos en una conversación con la convicción de que comprendemos perfectamente el problema y cómo resolverlo, nos resulta difícil escuchar realmente a la otra persona y le transmitimos el mensaje de que no creemos que sea capaz de resolver el problema).

2. No propongas soluciones y luego pidas su opinión, ya que esto puede sesgar su respuesta y reprimir sus buenas ideas y aportaciones genuinas.

(Nota breve: esta práctica se denomina «preguntas capciosas»: preguntas que llevan o persuaden a la otra persona a dar una respuesta determinada. Cuando se formula una pregunta capciosa, es poco probable que se obtenga una respuesta sincera e imparcial por parte de la otra persona. Evítelas si realmente desea escuchar las opiniones de la otra persona y las mejores soluciones posibles).

3. No entres en la conversación con una solución en mente y luego intentes que la otra persona adivine lo que estás pensando: si le pides a la otra persona sus ideas de manera poco sincera cuando ya tienes una solución en mente, darás la impresión de ser irrespetuoso y manipulador.

(Nota breve: algunos expertos describen este tipo de preguntas como «GWOMMing», es decir, hacer que los demás «adivinen lo que pienso». Esto puede hacer que la otra persona te perciba como falso o deshonesto, y es posible que se reserve sus comentarios o se sienta resentida).

4. No acortes las cosas: cuanto más diálogo haya entre tú y la otra persona, más probable será que comprendas el problema y desarrolles una solución eficaz.

(Nota breve: Los expertos sugieren que podemos tener una conversación satisfactoria y gratificante asegurándonos de que sea 50/50, utilizando habilidades de escucha activa y eficaz, participando en la divulgación recíproca (cuando ellos relatan un hecho personal, relata uno tú también), manteniéndote positivo, esperando a que la otra persona haga una pausa antes de responder y invitándola a responder cuando hayas terminado).

5. No convierta las consecuencias en amenazas: hay una gran diferencia entre explicar las consecuencias naturales del comportamiento de alguien y amenazarlo con las consecuencias. Recuerde que su objetivo es informarle de cosas que quizá no supiera, no asustarlo para que se someta.

(Nota breve: Los expertos explican que amenazar a la otra persona es, en última instancia, una forma de ejercer poder que se produce cuando tememos que nuestras peticiones no sean atendidas. Estas amenazas pueden causar daño y resentimiento en la relación, lo que puede tardar semanas o meses en sanar. Los psicólogos recomiendan que, cuando nos sintamos tentados a proferir amenazas, esto es una indicación de que debemos tomarnos un descanso de la conversación para calmarnos y terminar la discusión más tarde).

6. No alargues la conversación innecesariamente: una vez que la otra persona haya accedido, no hay necesidad de seguir explicando las consecuencias y alargando el tema.

(Nota breve: Los expertos explican que una de las razones por las que seguimos hablando cuando la conversación debería terminar es porque estamos oyendo en lugar de escuchar. Cuando oímos a la otra persona, no estamos absorbiendo completamente lo que dice porque estamos tan absortos en nuestros propios pensamientos que no nos damos cuenta de cuándo la otra persona ha entendido nuestro punto de vista y ha accedido. Para dejar de hablar una vez que la otra persona ha accedido, activa tus habilidades de escucha activa).

Seguimiento

Una vez definidos los detalles sobre cómo iniciar y llevar a cabo la conversación, el último paso es hacer un seguimiento eficaz de la solución elegida.

En primer lugar, debemos explicar a la otra persona lo que hay que hacer, identificando específicamente quién hace qué y cuándo. No dejes ninguna de estas tácticas abierta a interpretación, o podrías sentirte decepcionado con los resultados.

(Nota breve: Los expertos respaldan el argumento de los autores en este punto, explicando que los tres elementos necesarios para que un empleado complete eficazmente una tarea son objetivos claros, parámetros detallados y plazos precisos. Por muy autosuficiente, responsable o trabajador que sea alguien, no puede cumplir eficazmente las expectativas sin ciertas estructuras y límites).

A continuación, debemos determinar la intensidad, la frecuencia y el tipo de seguimiento. ¿Con qué rapidez y frecuencia se comprobarán los resultados? ¿Quién iniciará la comprobación? ¿Es necesario que sea durante una reunión privada o una interacción rutinaria? Los autores explican que hay varios factores que se deben tener en cuenta a la hora de tomar estas decisiones: la fiabilidad de la persona, su experiencia en el área, la dificultad de la tarea y su importancia.

(Nota breve: Los autores explican que nuestro seguimiento dependerá de la persona y las circunstancias; queremos darles tanta responsabilidad como puedan asumir para no convertirnos en microgestores. Sin embargo, los microgestores no suelen darse cuenta de que están microgestionando debido a su falta de confianza subconsciente en las capacidades de los demás. Los expertos explican que es posible que seas un microgestor si haces lo siguiente: no te gusta delegar tareas difíciles porque tú las haces mejor, exiges a los empleados que te consulten antes de tomar decisiones, rara vez estás satisfecho con los resultados, te encuentras constantemente haciendo cambios en el trabajo de los demás y estás obsesionado con la eficiencia y con saber quién está trabajando y cuándo).