Resumen en PDF:Coaching para el rendimiento, por Sir John Whitmore

En *Coaching for Performance*, Sir John Whitmore ofrece estrategias para maximizar el potencial y el rendimiento de los empleados. En un mundo laboral transformado por la globalización y la capacidad de intercambiar información al instante, los líderes deben pasar de una mentalidad de mando y control a otra que reconozca el valor de los trabajadores. Los coaches pueden ayudarles a descubrir el talento de los empleados y a adaptarse a esta nueva realidad.

Whitmore es una pionera del coaching en el ámbito laboral y coautora del popular modelo GROW, un marco de coaching para el establecimiento de objetivos y la mejora del rendimiento. Publicada en 2017, la quinta edición del innovador libro de Whitmore, aparecido en 1992, ofrece información actualizada sobre los beneficios del coaching y los métodos para evaluar la cultura y el rendimiento de las organizaciones.

En esta guía, analizaremos los entresijos del coaching de rendimiento, cómo crear una estructura de coaching de rendimiento eficaz y maximizar el rendimiento de las personas que reciben coaching, así como las formas de evaluar la cultura organizativa y el impacto de tu trabajo.

A lo largo del camino, compararemos, contrastaremos y pondremos en contexto el trabajo de Whitmore con las opiniones de otros entrenadores, psicólogos y expertos en mindfulness.

(continúa)...

Paso 1: Generar confianza y establecer vínculos

Whitmore afirma que hay que generar confianza y establecer una conexión con la persona a la que se asesora para que se abra y se implique plenamente en el proceso de coaching, lo que te ayudará a sacar el máximo partido a su potencial. Para ello, escucha activamente para demostrar que te preocupas por ella y sé consciente de tus propios pensamientos y sentimientos para que no interfieran en tu trabajo.

(Nota de Shortform: En Captivate, Vanessa Van Edwards sugiere dos formas diferentes de generar confianza en el primer encuentro. En primer lugar, mantén el contacto visual entre el 60 y el 70 % del tiempo para mostrar interés. A continuación, mantén las manos a la vista y gesticula con ellas para demostrar que no estás ocultando nada.)

Escucha activamente

Cuando escuchas atentamente a la persona a la que estás asesorando, demuestras que te preocupas por ella, lo que aumenta las posibilidades de que te facilite información que te ayude a potenciar al máximo su potencial. Whitmore describe varias estrategias para ser un oyente eficaz, entre las que se incluyen estas tres:

1. Presta atención al tono de voz y a la elección de palabras de la persona a la que estás asesorando. Esto te dará una idea de qué temas le preocupan especialmente y qué aspectos conviene profundizar. Por ejemplo, si dice: «¡Odio que mi compañero de trabajo me interrumpa en las reuniones!», con tono irritado, indaga más a fondo para ver si siente que sus ideas se pasan por alto con frecuencia y si desea que los demás las tengan en cuenta.

(Nota breve: Las palabras y el tono pueden cobrar un significado diferente en los correos electrónicos y los mensajes de texto, formas de comunicación en las que resulta difícil interpretar el tono. En un estudio sobre este tema, los participantes solo lograron distinguir entre el sarcasmo y la seriedad en los correos electrónicos el 56 % de las veces; sin embargo, cuando escucharon el mismo contenido en un mensaje de voz, lo interpretaron correctamente el 73 % de las veces.)

2. Observa las emociones y el lenguaje corporal de la persona a la que estás asesorando. Cuando prestas atención a sus señales físicas, obtienes una visión más profunda de cómo se siente realmente. Por ejemplo, si le preguntas cómo está y te responde «Genial», pero está encorvado en la silla con los brazos cruzados sobre el pecho, es probable que no se encuentre tan bien.

(Nota de Shortform: En Captivate, Van Edwards sugiere otro tipo de lenguaje corporal al que hay que prestar atención para evaluar la honestidad de las personas: las microexpresiones faciales. Estos gestos faciales momentáneos, casi imperceptibles, transmiten ira, desprecio, alegría, miedo, sorpresa, asco y tristeza. Fíjate en ellos para ver si las palabras de las personas coinciden con sus verdaderas emociones.)

3. Refleja lo que dice la persona a la que estás asesorando. Al reflejar las palabras y los pensamientos de la persona a la que estás asesorando, demuestras que le prestas atención y que te esfuerzas por comprenderla. Hay varias formas de reflejar lo que dice la persona a la que estás asesorando, entre ellas estas tres:

• Reflejo. Repites las palabras exactas de la persona a la que estás asesorando.
• En resumen. Ofrece un resumen de lo que ha dicho la persona a la que estás asesorando, manteniendo intacto el significado original.
• Parafrasear. Traducir lo que ha dicho la persona a la que estás asesorando a tus propias palabras, conservando su significado.

(Nota breve: En Enseña a la persona, no al problema, Marcia Reynolds afirma que estas estrategias forman parte del «proceso de indagación reflexiva», que ayuda a sacar a la luz las creencias más arraigadas de la persona a la que estás asesorando. Cuando repites lo que ha dicho la persona a la que estás asesorando —ya sea con sus propias palabras o reformulándolo— interrumpes su proceso de pensamiento automático y le das la oportunidad de reflexionar más profundamente. Este nivel más profundo de autoindagación amplía el sentido de identidad y las opciones de la persona a la que estás asesorando y le da las herramientas para lograr un cambio duradero.)

Sé consciente de tus pensamientos y sentimientos

Whitmore afirma que debes controlar tus pensamientos y emociones antes y durante las sesiones para conectar con la persona a la que asesoras de forma imparcial. Si no logras dejar de lado las ideas y los juicios negativos sobre la persona a la que asesoras, puedes perjudicar tu percepción de ella como colaborador.

(Nota breve: Reynolds afirma que una forma de dejar atrás los pensamientos y emociones negativas es mantenerse conscientemente «en el momento presente». Antes de cada sesión, elige una o dos emociones que te permitan estar presente y apoyar a la persona a la que estás asesorando. Por ejemplo, si la persona a la que estás asesorando se muestra ansiosa y negativa, opta por mantener la calma y una actitud positiva, y luego afiéntate en esas emociones durante la sesión.)

Paso 2: Motiva a la persona a la que estás asesorando

Whitmore afirma que, para sacar el máximo partido al potencial de la persona a la que se asesora, hay que fomentar tres cualidades: la confianza en sí mismo, la conciencia de uno mismo y de los demás, y la responsabilidad sobre el propio trabajo.

(Nota breve: En Turn the Ship Around, L. David Marquet sostiene que, para que los trabajadores rindan al máximo, los líderes no solo deben empoderarlos, sino también darles libertad para que apliquen su talento, energía y creatividad, lo que, en última instancia, les dota de un sentido de poder interno).

Fomenta la confianza en ti mismo

Whitmore afirma que, cuando se fomenta la confianza en sí mismos de las personas a las que se entrena, estas rinden al máximo. El coaching cultiva de forma natural un círculo virtuoso de confianza en uno mismo de la siguiente manera: las personas a las que se entrena se fijan y alcanzan pequeños objetivos en pos de una meta final más amplia, creando así una serie de éxitos que atribuyen a su propio esfuerzo. Esto refuerza su confianza en lo que están haciendo y les anima a seguir avanzando por un camino positivo.

Además, estos logros hacen que las personas a las que se asesora sientan que cuentan con la confianza y el respeto de sus asesores. Esto refuerza su convicción de que son capaces de tomar buenas decisiones por sí mismas y las anima a seguir asumiendo la responsabilidad de sus acciones y su trabajo.

(Nota breve: En «Lean In», Sheryl Sandberg afirma que la falta de confianza perjudica a las mujeres que aspiran a puestos de liderazgo. Muchas sufrenel «síndrome del impostor», que les hace sentir que no merecen lo que tienen y que están constantemente a punto de ser descubiertas como farsantes. Las mujeres son más propensas que los hombres a atribuir su éxito a la suerte y a interiorizar los comentarios negativos, lo que reduce su confianza en sí mismas. Para superar el síndrome del impostor, las mujeres deben reconocer que se trata de una distorsión de la realidad, «fingir hasta que lo consigan» y aprovechar las oportunidades en lugar de esperarlas.)

Desarrollar la sintonía con uno mismo y con los demás

Whitmore sugiere que ayudes a la persona a la que estás asesorando a sintonizar con —o a tomar conciencia de— sus propios sentimientos y situaciones, así como los de los demás, para maximizar su potencial. La sintonía consigo mismo ayuda a la persona a reflexionar sobre sus emociones y sesgos, de modo que pueda tomar decisiones conscientes sobre cómo actuar —y evitar reaccionar— en el calor del momento. Esta autorregulación refuerza su capacidad para actuar de manera que se fomenten relaciones laborales saludables.

Por ejemplo, imagina que tu pareja te llama al trabajo y te grita porque has dejado los platos en el fregadero. Al colgar, eres consciente de que estás furioso y de que es probable que te enfades con la primera persona que veas. Pero sabes que descargar tu ira con tus compañeros de trabajo perjudicaría tus relaciones laborales, así que respiras hondo, reconoces que estás irritado y sales a dar un paseo para despejar la mente.

(Nota breve: Los psicólogos coinciden en que practicar la atención plena puede ayudarte a reaccionar con más calma en el momento y a gestionar mejor las situaciones. Además, si pones en práctica la atención plena de forma habitual cuando sientes miedo o ansiedad, puedes reprogramar tu cerebro para mejorar. Así pues, si tu mente va a mil por hora, concéntrate en un solo sentido —como el sabor o el olor de algo— para frenar la liberación de hormonas del estrés. Además, sé consciente de las distorsiones cognitivas profundamente arraigadas que alteran tu mente y tu bienestar. Por ejemplo, identifica los pensamientos sobre lo que «deberías» hacer (la raíz del perfeccionismo) y sustitúyelos por pensamientos racionales.)

Además, la capacidad de empatizar con las emociones y las circunstancias de los demás permite a la persona a la que se asesora recabar información sobre los factores que afectan a sus compañeros y a su trabajo en equipo, lo que mejora aún más su rendimiento.

Por ejemplo, si sabes que un cliente concreto molesta a tu jefe y ese cliente viene a reunirse con él justo el día en que tenías previsto presentarle una idea, sabrás que es mejor esperar hasta el día siguiente para presentársela, cuando tu jefe pueda estar de mejor humor y más receptivo a ella.

(Nota breve: Aunque es importante estar atento a las emociones y situaciones de los demás, algunos coaches afirman que hay momentos en los que conviene ignorar a los demás, como cuando están pasando por dificultades. Por ejemplo, es posible que te sientas tentado a echar una mano a un compañero que está desbordado de trabajo, pero a menudo las personas aprenden más cuando atraviesan una dificultad y la superan por sí mismas. Así que, en lugar de precipitarte, mantente al tanto de su situación de forma indirecta e intervén solo si realmente lo necesitan.)

Whitmore recomienda desarrollar la conciencia de uno mismo y de los demás a través de la meditación.

(Nota breve: Whitmore no explica con detalle cómo meditar. Para realizar una sesión de meditación sentada, sigue estos pasos: 1) Siéntate en una silla con los pies apoyados en el suelo y las manos en el regazo. 2) Observa cómo el aire entra y sale por la nariz. 3) Si surgen pensamientos o sensaciones físicas, tómalos en cuenta mentalmente y luego vuelve a centrar tu atención en la respiración.)

Fomentar la responsabilidad y el sentido de pertenencia

Whitmore afirma que los formadores deben ayudar a los alumnos a desarrollar una mentalidad de responsabilidad y implicación para aumentar su compromiso con el trabajo y maximizar su potencial. Cuando los trabajadores sienten que se implican en sus objetivos y pueden decidir la mejor manera de alcanzarlos, se sienten motivados para dar lo mejor de sí mismos, lo que mejora su rendimiento.

(Nota breve: Las investigaciones demuestran que los líderes también pueden impulsar el rendimiento y mejorar los resultados otorgando a los empleados un tipo diferente de participación: la participación financiera en la empresa. La participación financiera está relacionada con una mayor estabilidad laboral, la retención del personal durante las recesiones y la supervivencia de la empresa, lo que puede traducirse en una reducción del desempleo y una mayor estabilidad macroeconómica.)

Para fomentar el sentido de la responsabilidad y la implicación de la persona a la que estás asesorando, sigue estos tres consejos para formular preguntas interesantes que te permitan recabar información sobre lo que es importante para ella:

Consejo 1: Haz preguntas abiertas. Las preguntas abiertas dan lugar a respuestas más sinceras y detalladas que las preguntas de sí o no, que suelen provocar respuestas de una sola palabra y cortan la conversación. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: «¿Cuál es tu objetivo?», «¿Qué obstáculos te están frenando?», «¿De qué recursos dispones?» y «¿Qué pasos vas a dar?».

(Nota breve: Las preguntas abiertas también son útiles si quieres que un niño reservado se abra. Cuando le haces preguntas abiertas como «¿Qué es lo más interesante que has hecho hoy en el colegio?», le transmites que él y sus sentimientos son importantes. Esto, a su vez, refuerza su autoestima y la imagen que tiene de sí mismo.)

Consejo 2: Utiliza palabras que no sean de carácter crítico. Recurre a un lenguaje no crítico para fomentar la confianza, crear un espacio seguro en el que la persona a la que estás asesorando se sienta cómoda para abrirse, mostrar interés y recabar información. Entre las palabras que fomentan una participación positiva se incluyen «¿Qué?», «¿Cuándo?», «¿Quién?» y «¿Cuántos?». Por ejemplo: «¿Qué opinas sobre este tema?» y «¿Cuándo crees que sería un buen momento para tomar medidas al respecto?».

Una advertencia: Whitmore recomienda evitar las preguntas que empiezan por «por qué» (por ejemplo, «¿Por qué tomaste esa decisión?»), ya que pueden hacer que la persona a la que estás asesorando adopte una actitud defensiva. También hay que tener cuidado con las preguntas que empiezan por «cómo» (por ejemplo, «¿Cómo tomaste esa decisión?»), ya que pueden llevar a la persona a adoptar una mentalidad analítica, alejándola del modo de observación que es clave para desarrollar la conciencia.

(Nota breve: Para reforzar tu práctica de utilizar palabras no críticas con el fin de generar confianza y crear un espacio seguro para la persona a la que estás asesorando, reevalúa tu relación con el juicio. Cuando practicas regularmente la ausencia de juicios —dejando de lado los juicios automáticos—, neutralizas pensamientos, sentimientos y percepciones que pueden resultar tóxicos si no se cuestionan. Al hacerlo, creas un estado y un espacio más tranquilos en tu mente para apreciar las bellezas de la vida y ver a las personas y las situaciones tal y como son, en lugar de según tu valoración de lo que son).

Consejo 3: Complementa las preguntas generales con otras más detalladas para profundizar en los intereses de la persona a la que estás asesorando. Una vez que tengas una visión general de lo que te está contando, haz preguntas más específicas para animarle a reflexionar más a fondo sobre lo que le importa. Cuanto más hable de los temas que le interesan, más implicado estará en el proceso de coaching y más interesado tendrá en asumir la responsabilidad de su trabajo.

Para formular preguntas más detalladas, añade una sola palabra clave a las frases con el fin de que tu cliente se centre más en el tema. Por ejemplo, después de que responda a la pregunta «¿Qué quieres?», continúa con «¿Qué más quieres?». O bien, después de «¿Qué podrías hacer?», pregunta «¿Qué más podrías hacer?».

(Nota breve: Los expertos afirman que las empresas pueden reforzar el vínculo de los empleados con su trabajo y su sentido de pertenencia alineando las funciones y responsabilidades de los trabajadores con los objetivos generales de la empresa. Cuando las empresas comunican de forma explícita por qué es importante el trabajo de los empleados y cómo contribuye a la visión general, los trabajadores ganan confianza y asumen de forma proactiva la responsabilidad de su labor.)

Paso 3: Establecer y alcanzar objetivos con el modelo GROW

Whitmore afirma que puedes ayudar a la persona a la que asesoras a definir y alcanzar sus objetivos utilizando el modelo GROW, un marco que él y sus colegas desarrollaron a finales de la década de 1980 para ayudar a los empleados a fijarse metas, maximizar su potencial y mejorar su rendimiento. El modelo consta de cuatro etapas:

1. Establecimiento de objetivos. Identifica los objetivos inmediatos y finales de la persona a la que estás asesorando.
2. Realidad. Evalúa si la persona a la que estás asesorando ha elegido un objetivo realista.
3. Opciones. Analiza todas las acciones posibles que el cliente podría llevar a cabo para alcanzar su objetivo.
4. Avalía. Evalúa el compromiso de la persona a la que estás asesorando para alcanzar su objetivo, definiendo los pasos concretos, los plazos y los mecanismos de rendición de cuentas necesarios para lograrlo.

(Nota breve: El modelo de coaching CLEAR precedió al modelo GROW de Whitmore y se basa en la idea de que los directivos deben desarrollar y orientar a los trabajadores, y no limitarse a dar órdenes. El modelo GROW lleva esta idea un paso más allá, al afirmar que los directivos y líderes deben maximizar el potencial de los empleados cediéndoles la responsabilidad sobre su trabajo. Otra diferencia entre los modelos: CLEAR se centra en la motivación y el comportamiento de las personas a las que se asesora, mientras que GROW se centra más en el establecimiento de objetivos, la elaboración de planes de acción y la revisión de los objetivos. CLEAR son las siglas de Contrato (definir el trabajo de la persona a la que se asesora), Escuchar los sentimientos de la persona a la que se asesora, Explorar las creencias y suposiciones de la persona a la que se asesora, Acción (elaborar un plan) y Revisar el progreso de la persona a la que se asesora.)

Paso 1: Establece un objetivo

Los coaches y las personas a las que se asesora deben establecer dos tipos de objetivos al inicio de la sesión: un objetivo general y objetivos de rendimiento. El primer tipo de objetivo sirve de base y guía para la sesión, de modo que siempre se sabe hacia dónde se dirige y se puede mantener el rumbo. El segundo tipo permite que tanto tú como la persona a la que asesoras evaluéis los avances que está realizando para alcanzar su objetivo general. Los objetivos deben ser realistas, específicos, estar vinculados a un plazo claro, ser medibles y haber sido acordados conjuntamente.

(Nota breve: En Grit, Angela Duckworth sugiere una forma diferente de pensar y establecer objetivos: enmarcar los objetivos como una jerarquía de varios niveles. Los objetivos de bajo nivel se encuentran en la base e incluyen acciones diarias como escribir correos electrónicos e ir a reuniones. Estos objetivos son un medio para alcanzar fines más elevados, como completar un proyecto de trabajo. Para determinar cada nivel de objetivos, pregúntate continuamente por qué estás realizando cada tarea y por qué te importa. Cada respuesta te llevará al siguiente nivel hasta que no tengas respuesta. En ese momento —cuando quieres algo simplemente porque lo quieres— habrás alcanzado tu objetivo de nivel más alto, aquel con el que soñarás, por el que lucharás y para el que demostrarás tu determinación).

Paso 2: Establece un objetivo realista

Los coaches y las personas a las que se asesora deben asegurarse de que los objetivos sean realistas, de modo que puedan alcanzarse de forma razonable. Para ello, hay que ser objetivo, mantener la distancia emocional y utilizar un lenguaje neutro. Esto evitará que los prejuicios, los juicios y las expectativas distorsionen tu percepción y la de la persona a la que asesoras sobre lo que es realista y su potencial de éxito. Por ejemplo, no digas: «Este es un mal objetivo de e ». En su lugar, prueba con: «Creo que este objetivo puede no ser tan alcanzable como podría serlo porque es demasiado general. Podemos reforzarlo haciéndolo más específico».

(Nota breve: No todo el mundo está de acuerdo con fijarse objetivos realistas. En Principios: Vida y trabajo , Ray Dalio recomienda apuntar a las estrellas a la hora de fijarse metas. Afirma que la única razón por la que crees que no puedes alcanzar una meta es que lo que sabes en este momento es limitado. Pero cuando empiezas a trabajar para alcanzar tu meta audaz, se te presentarán caminos que no podías imaginar. Así que no dejes que el miedo a lo desconocido te impida fijarte metas ambiciosas.)

Paso 3: Analizar las opciones de actuación

Una vez que tu alumno tenga un objetivo, colabora con él para pensar en todas las medidas posibles que pueda tomar para alcanzarlo. Whitmore afirma que debes centrarte en la cantidad de ideas, y no en su viabilidad, para fomentar la creatividad. Acoge todas las ideas, por pequeñas o aparentemente absurdas que parezcan.

(Nota breve: Los expertos recomiendan varias técnicas de lluvia de ideas visual que Whitmore no menciona, como los mapas mentales, en los que se generan ideas sin las limitaciones de la estructura o el orden mediante elementos visuales coloridos. Los mapas de burbujas son otra opción: dibuja tres filas de tres círculos. Escribe el problema que quieres resolver en el círculo central y rellena las burbujas circundantes con soluciones. Cuando todas las burbujas estén llenas, traslada una idea de una burbuja exterior al centro y vuelve a empezar.)

Paso 4: Evalúa la determinación de tu coachee para alcanzar su objetivo

En esta etapa final, evalúa la determinación de la persona a la que estás asesorando para alcanzar su objetivo, con el fin de maximizar sus posibilidades de lograrlo. Para ello, pídele que elabore un plan que incluya la siguiente información:

• Medidas concretas que adoptarán para alcanzar su objetivo
• El plazo en el que llevarán a cabo cada paso. Debe ser concreto y transmitir cierta urgencia para mantener el impulso.
• Los obstáculos con los que pueden encontrarse y el apoyo que podrían necesitar. Esto les ayuda a prepararse para los posibles contratiempos y a superarlos.
• Cómo sabrás si cambian de opinión sobre alguna parte del plan. Esto ayuda a garantizar que sigan asumiendo su responsabilidad y que ambos estéis en sintonía.
• Cómo piensan medir sus avances. Esto les ayuda a mantener el rumbo.
• Su nivel de compromiso con su plan, en una escala del 1 al 10. Whitmore afirma que es poco probable que la persona a la que estás asesorando lleve a cabo nada que no alcance al menos un ocho. Si indica una cifra inferior a esta, pregúntale qué obstáculos le impiden llegar al 10.

(Nota breve: Whitmore no entra en detalles sobre la posibilidad de que la persona a la que estás asesorando no progrese. Los expertos afirman que hay varios factores que pueden bloquear la motivación innata de las personas para rendir en el trabajo, entre ellos los factores de estrés en el ámbito familiar y la sensación de que sus jefes no se preocupan realmente por ellos. En este último caso, pueden llegar a resentirse con su jefe y considerar que las charlas motivadoras sobre el rendimiento son vacías. Para evitarlo, los líderes deben colaborar con los trabajadores para comprender los retos a los que se enfrentan, evaluar su propio papel en dichos retos y tomar medidas para resolver el problema.)

Una vez que el plan de la persona a la que estás asesorando esté definido, programa reuniones periódicas para analizar su progreso y ofrecerle comentarios constructivos. Hazlo de una manera positiva y sin crear tensiones, para animarle a expresarse con franqueza, aprender de la experiencia y ganar confianza en sus acciones.

Por ejemplo, pregúntale: «¿Qué está saliendo bien?», «¿Hay algo que harías de otra manera si tuvieras que volver a hacerlo?» y «¿Qué estás aprendiendo?». Esto animará a la persona a la que estás asesorando a reflexionar sobre su experiencia a un nivel más profundo. Además, le ofrece un modelo para evaluar su propio progreso y rendimiento, lo que le hace sentirse responsable y le ayuda a ser más autónomo.

(Nota de Shortform: además de compartir comentarios positivos, los expertos recomiendan que los comentarios se hagan de la forma más rápida y concreta posible, ya que el cerebro aprende mejor cuando está en acción. Por lo tanto, elogie a la persona a la que está formando tan pronto como identifique un punto fuerte o un avance, y sea específico sobre lo que ha funcionado para que sepa qué es lo que le gustaría ver más a menudo. Cuanto más dé retroalimentación de esta manera, más normalizará el proceso de retroalimentación, convirtiendo las evaluaciones de rendimiento en conversaciones amistosas en lugar de situaciones incómodas.)

Una vez que la persona a la que estás asesorando haya alcanzado su objetivo, mantén una conversación final para compartir comentarios y hacer un balance. Pregúntale cómo le ha ido, qué ha aprendido y cómo aplicará lo aprendido en el futuro. Esto le permitirá reflexionar sobre el proceso de coaching en su conjunto y reconocer su autoeficacia, lo que reforzará aún más su confianza, su sintonía y su sentido de la responsabilidad, y maximizará su potencial y su rendimiento.

(Nota breve: Hay muchas formas de concluir una sesión final de coaching. Un coach de liderazgo recomienda los siguientes pasos: En primer lugar, pide a tu cliente que mencione las principales conclusiones y resultados de su trabajo, así como los hábitos que va a incorporar a partir de él. En segundo lugar, pregúntale cuál es su mayor sueño para el próximo año y el primer pequeño paso que dará para alcanzarlo. En tercer lugar, pídele que imagine que estamos tres años en el futuro y que ha alcanzado el éxito profesional y personal. Pregúntale qué te diría su yo futuro sobre lo que ha pasado desde la última vez que trabajasteis juntos. En cuarto lugar, si crees que puedes ayudar a tu cliente a alcanzar este sueño, pregúntale si le gustaría trabajar contigo en ello. Por último, regálale una tarjeta de regalo para una sesión gratuita con el fin de animarle a volver.)

Parte 4: Evaluar la cultura y el rendimiento de la organización

Acabas de aprender a generar confianza, empoderar y ayudar a la persona a la que asesoras a fijar y alcanzar objetivos para maximizar su rendimiento. En esta última sección, analizaremos cómo evaluar la cultura organizativa y medir el impacto de tu asesoramiento.

Evaluar la cultura y el rendimiento

Whitmore afirma que, para impulsar el rendimiento, los líderes deben comprender la cultura de su organización y su impacto en el rendimiento y que, como coach de rendimiento, debes comprender el impacto de tu trabajo en el rendimiento de la empresa. La «Curva de rendimiento» de Whitmore permite evaluar lo primero, mientras que su metodología del retorno de la inversión (ROI) mide lo segundo.

(Nota breve: Aunque «curva de rendimiento» y «rendimiento de la inversión» son términos habituales en muchos sectores, aquí nos referimos a las herramientas de evaluación específicas desarrolladas por Whitmore.)

La curva de rendimiento

La curva de rendimiento describe cuatro etapas del desarrollo cultural de las organizaciones y los correspondientes niveles de rendimiento que los coaches y los líderes deben evaluar. La fuerza motivadora de los trabajadores en cada etapa de la curva de rendimiento se corresponde con las necesidades que impulsan a las personas en cada nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Etapa 1: Impulsiva. Esta etapa se caracteriza por un caos sin estructura, la incoherencia y una visión a corto plazo. A los trabajadores les motiva la supervivencia. El rendimiento es bajo.

En esta fase, los formadores deben centrarse en fomentar la conciencia de sí mismos y de los demás en la empresa entre los miembros del equipo, y animarlos a asumir la responsabilidad de su trabajo.

Etapa 2: Dependiente. Esta etapa se caracteriza por un estilo de gestión basado en el mando y el control, una escasa confianza en la autoridad, el cumplimiento de las normas y la aversión al riesgo. A los trabajadores les motiva la necesidad de pertenencia. El rendimiento es de bajo a medio.

En esta fase, los entrenadores deben centrarse en empoderar y animar a los miembros del equipo para que asuman una mayor responsabilidad sobre su trabajo.

Etapa 3: Independiente. Esta etapa se caracteriza por estructuras que respaldan los objetivos individuales de los trabajadores y los líderes, así como el sentido de autonomía, la implicación y la motivación para triunfar de los trabajadores. A los trabajadores les motiva el reconocimiento. El rendimiento es de medio a alto.

En esta fase, los entrenadores deben centrarse en ampliar las perspectivas de los miembros del equipo más allá de sí mismos y en fomentar su colaboración con los compañeros.

Etapa 4: Interdependencia. Esta etapa se caracteriza por equipos que se autogestionan, con líderes que los apoyan y motivan; una sólida colaboración, comunicación e intercambio de ideas; y una cultura centrada en el aprendizaje. Los trabajadores se sienten motivados por la autorrealización. El rendimiento es alto.

En esta fase, los entrenadores deben pasar de centrarse en el apoyo a cada miembro del equipo a centrarse en el rendimiento general del equipo.

(Nota breve: Whitmore no detalla cómo llevar a cabo este tipo de coaching, pero los expertos afirman que una forma de fomentar el éxito de los equipos es animarlos a solicitar regularmente comentarios de sus compañeros para mejorar su rendimiento. Por ejemplo, pueden preguntar de manera informal a sus compañeros: «¿Qué podemos hacer aún mejor en el futuro?». Esta pregunta garantiza que las aportaciones sean positivas, productivas y con visión de futuro.)

Las seis etapas de la vida y la muerte de una cultura organizativa

La «Curva de rendimiento» de cuatro etapas de Whitmore se centra exclusivamente en la mejora y el crecimiento de la cultura de una empresa. Por el contrario, el modelo de las «Seis etapas de la cultura organizativa» abarca todo el ciclo de vida y desaparición de las culturas empresariales, que se desarrolla de la siguiente manera:

Etapa 1: Caos. Esta etapa se caracteriza por cambios impredecibles e inestabilidad; esta última se debe, en parte, a los comportamientos impulsivos de los trabajadores, que tienen poco en común y no comprenden claramente el propósito de la organización.

Esta etapa es similar a la etapa «impulsiva» de la curva de rendimiento de Whitmore, en la que la individualidad y la inconsistencia son elevadas y el rendimiento es bajo.

Etapa 2: Maduración. En esta etapa, los trabajadores se adaptan a sus funciones. Los individuos se convierten en un colectivo que comparte características, emociones y comportamientos.

Esta etapa es similar a la etapa «Independiente» de Whitmore, en la que los trabajadores comprenden su función y se preocupan por su trabajo. Aún no se ha desarrollado la sensibilidad hacia las necesidades y el bien del colectivo, pero el rendimiento es relativamente alto.

Etapa 3: Prosperidad. En esta etapa, el grupo establece una cultura basada en una creencia compartida en la organización y su propósito. Surgen nuevas tradiciones, creencias y comportamientos.

Esta etapa es comparable a la etapa «interdependiente» de Whitmore. Cada trabajador es consciente de su relación con el colectivo y del impacto que tiene en él. La cultura es sana y autosuficiente. El rendimiento es alto.

Etapa 4: Desintegración. En esta etapa, el entusiasmo alcanza su punto álgido, la innovación y el éxito comienzan a decaer y el crecimiento se detiene. El grupo, antes cohesionado, empieza a dudar de la organización y se fragmenta.

Etapa 5: Deterioro. En esta etapa, las ideologías y las estructuras sociales que antes se compartían se desmoronan. La cultura vuelve a reducirse a los intereses particulares de cada trabajador.

Etapa 6: Obsolescencia. En esta etapa, la confianza en la organización ha desaparecido. La cultura vuelve a sumirse en el caos.

Mide el retorno de la inversión de tu coaching de rendimiento

El ROI de Whitmore mide la eficacia de tu labor de coaching de rendimiento a la hora de maximizar el potencial y el rendimiento de las personas a las que asesoras, así como de transformar la cultura organizativa. Esto te permite comprobar la eficacia y los beneficios de tu coaching de rendimiento. Sigue estos tres pasos:

Paso 1: Cuando empieces a trabajar con la persona a la que estás asesorando, anota —y pídele que anote— la siguiente información:

• Sus objetivos a corto y largo plazo
• Medidas que tomarán para alcanzar sus objetivos
• Reflexiones sobre su avance hacia sus objetivos

Paso 2: Calcula el retorno de la inversión (ROI). Al finalizar la relación de coaching, toma la información recopilada en el paso 1 y relacionala con los resultados cuantitativos de los esfuerzos de tu cliente y con los resultados financieros de la organización. Lista:

• Las acciones o tareas que ha realizado el alumno
• El impacto económico de cada acción o tarea
• Tu nivel de confianza (del 1 % al 100 %) en tu estimación del impacto económico
• Multiplica el impacto económico por tu nivel de confianza
• Divide esa cifra entre el coste de tu programa de coaching
• Multiplica tu resultado por 100

Otras formas de medir el retorno de la inversión

Algunos expertos afirman que se ha prestado demasiada atención a la evaluación del rendimiento financiero de la inversión en coaching. En su lugar, recomiendan analizar el impacto de la inversión en las personas que reciben coaching. Se puede calcular de las siguientes maneras:

1. Retorno de la inversión en retroalimentación: evalúa la respuesta de la persona a la que estás asesorando y cómo aplica los comentarios de los demás sobre su rendimiento, con el fin de determinar si se ha vuelto más receptiva a la retroalimentación.

2. Retorno de la inversión en motivación: evalúa el nivel de motivación de la persona a la que asesoras, tanto en su trabajo actual como en la consecución de sus aspiraciones profesionales. Esta evaluación analiza la motivación en términos generales y puede revelar lo que los indicadores tradicionales no muestran: por qué una persona está muy motivada y otra no.

3. Retorno de la inversión en felicidad: Mide la felicidad de la persona a la que estás asesorando, tanto en el ámbito laboral como fuera de él, para evaluar su estado emocional. Esta información puede ayudar a las empresas a identificar medidas que aumenten la felicidad y, por lo tanto, la productividad.