Resumen en PDF:Entrenamiento para el rendimiento, por Sir John Whitmore

En Coaching for Performance, Sir John Whitmore ofrece estrategias para maximizar el potencial y el rendimiento de los empleados. En un mundo laboral transformado por la globalización y la capacidad de intercambiar información al instante, los líderes deben pasar de una mentalidad de mando y control a otra que reconozca el valor de los trabajadores. Los coaches pueden ayudarles a revelar el talento de los empleados y a adentrarse en esta nueva realidad.

Whitmore es pionero en el coaching laboral y cocreador del popular modelo GROW, un marco de coaching para el establecimiento de objetivos y la mejora del rendimiento. Publicada en 2017, la quinta edición del innovador libro de Whitmore de 1992 ofrece información actualizada sobre los beneficios del coaching y los métodos para medir la cultura y el rendimiento de las organizaciones.

En esta guía, examinaremos los entresijos del coaching de rendimiento, cómo crear una estructura eficaz de coaching de rendimiento y maximizar el rendimiento de los alumnos, y formas de medir la cultura organizativa y el impacto de tu trabajo.

A lo largo del camino, compararemos, contrastaremos y contextualizaremos el trabajo de Whitmore con las opiniones de otros entrenadores, psicólogos y expertos en mindfulness.

(continúa)...

Paso 1: Generar confianza y conectar

Whitmore afirma que hay que generar confianza y conectar con la persona a la que se está entrenando para que se abra y se implique plenamente en el proceso de coaching, lo que ayudará a maximizar su potencial. Para ello, hay que escuchar activamente para demostrar que te importa y ser consciente de tus propios pensamientos y sentimientos para que no interfieran en tu trabajo.

(Nota breve: En Captivate, Vanessa Van Edwards sugiere dos formas diferentes de generar confianza en el primer encuentro. En primer lugar, mantén el contacto visual entre el 60 y el 70 % de tus interacciones para mostrar interés. A continuación, mantén las manos visibles y gesticula con ellas para demostrar que no ocultas nada).

Escuchar activamente

Cuando escuchas atentamente a tu pupilo, le demuestras que te preocupas por él, lo que aumenta la probabilidad de que comparta información que te ayudará a maximizar su potencial. Whitmore describe varias estrategias para ser un oyente eficaz, entre las que se incluyen estas tres:

1. Presta atención al tono de voz y la elección de palabras de tu coachee. Esto te dará una idea de lo que le preocupa y de las áreas que debes explorar más a fondo. Por ejemplo, si dice «¡Odio cuando mi compañero de trabajo me interrumpe en las reuniones!» con tono irritado, indaga más a fondo para ver si siente que sus ideas se pasan por alto habitualmente y quiere que los demás las reconozcan.

(Nota breve: Las palabras y el tono pueden cobrar un significado diferente en los correos electrónicos y los mensajes de texto, formas de comunicación en las que el tono es difícil de interpretar. En un estudio sobre este tema, los participantes solo lograron descifrar el sarcasmo o la seriedad en los correos electrónicos el 56 % de las veces, pero cuando escucharon el mismo contenido en un mensaje de voz, lo interpretaron correctamente el 73 % de las veces).

2. Observa las emociones y el lenguaje corporal de tu coachee. Cuando prestas atención a las señales físicas de tu coachee, obtienes una visión más profunda de cómo se siente realmente. Por ejemplo, si le preguntas a tu coachee cómo está y te responde «Genial», pero está encorvado en su silla, con los brazos cruzados sobre el pecho, probablemente no esté tan genial.

(Nota breve: En Captivate, Van Edwards sugiere otro tipo de lenguaje corporal al que hay que prestar atención para evaluar la honestidad de las personas: las microexpresiones faciales. Estos gestos faciales momentáneos, casi imperceptibles, comunican ira, desprecio, felicidad, miedo, sorpresa, disgusto y tristeza. Obsérvelos para ver si las palabras de las personas coinciden con sus verdaderas emociones).

3. Refleja lo que dice tu coachee. Cuando reflejas las palabras y los pensamientos de tu coachee, demuestras que le prestas atención y que te esfuerzas por comprenderlo. Hay varias formas de reflejar lo que dice tu coachee, entre ellas estas tres:

• Reflejo. Repites las palabras exactas de tu coachee.
• Resumiendo. Ofreces una sinopsis de lo que dijo tu coachee, manteniendo intacto el significado original.
• Parafraseando. Traduces lo que dijo tu coachee con tus propias palabras, conservando su significado.

(Nota breve: En Entrena a la persona, no al problema, Marcia Reynolds afirma que estas estrategias forman parte del «proceso de indagación reflexiva», que ayuda a sacar a la luz las creencias más profundas de la persona a la que se está entrenando. Cuando repites lo que ha dicho tu coachee, ya sea con sus propias palabras o con otras, interrumpes su proceso de pensamiento automático y le das la oportunidad de reflexionar más profundamente. Este nivel más profundo de autoindagación amplía el sentido del yo y las opciones de tu coachee y le empodera para realizar un cambio duradero).

Sé consciente de tus pensamientos y sentimientos.

Whitmore afirma que debes controlar tus pensamientos y emociones antes y durante las sesiones para conectar con tu cliente de forma imparcial. Si no logras deshacerte de las ideas y juicios negativos sobre tu cliente, puedes dañar tu percepción de él como socio.

(Nota breve: Reynolds afirma que una forma de dejar atrás los pensamientos y emociones negativos es permanecer conscientemente «en el momento». Antes de cada sesión, elige una o dos emociones que te permitan estar presente y apoyar a tu cliente. Por ejemplo, si tu cliente está ansioso y negativo, elige estar tranquilo y positivo, y luego afiánzate en estas emociones durante la sesión).

Paso 2: Empodera a tu coachee

Whitmore afirma que, para maximizar el potencial de la persona a la que se está entrenando, hay que fomentar tres cualidades: la confianza en sí mismo, la conciencia de uno mismo y de los demás, y la responsabilidad sobre su trabajo.

(Nota breve: En Turn the Ship Around, L. David Marquet sostiene que, para que los trabajadores rindan al máximo, los líderes no solo deben empoderarlos, sino también darles libertad para que apliquen su talento, energía y creatividad, lo que en última instancia les dota de un sentido de poder interno).

Desarrolla la confianza en ti mismo

Whitmore afirma que cuando se fomenta la confianza de los alumnos en sí mismos, estos rinden al máximo. El coaching cultiva de forma natural un ciclo positivo de confianza en uno mismo de la siguiente manera: los alumnos se fijan y alcanzan pequeños objetivos en pos de una meta final más amplia, lo que les permite acumular una serie de éxitos que atribuyen a sus propios esfuerzos. Esto refuerza su confianza en lo que están haciendo y les anima a seguir adelante por el buen camino.

Además, estos éxitos hacen que los alumnos sientan que cuentan con la confianza y el respeto de sus coaches. Esto refuerza su sensación de que son capaces de tomar buenas decisiones por sí mismos y les anima a seguir asumiendo la responsabilidad de sus acciones y su trabajo.

(Nota breve: En Lean In, Sheryl Sandberg afirma que la falta de confianza perjudica a las mujeres que aspiran a puestos de liderazgo. Muchas experimentanel «síndrome del impostor», que les hace sentir que no merecen lo que tienen y que están constantemente a punto de ser descubiertas como unas farsantes. Las mujeres son más propensas que los hombres a atribuir su éxito a la suerte y a interiorizar los comentarios negativos, lo que reduce su confianza en sí mismas. Para superar el síndrome del impostor, las mujeres deben reconocer que se trata de una distorsión de la realidad, «fingir hasta conseguirlo» y aprovechar las oportunidades en lugar de esperar a que se presenten).

Desarrolla la sintonía contigo mismo y con los demás

Whitmore sugiere que ayudes a tu coachee a sintonizar con —o ser consciente de— sus propios sentimientos y situaciones, así como los de los demás, para maximizar su potencial. La sintonía con uno mismo ayuda a tu coachee a considerar sus emociones y prejuicios para que pueda tomar decisiones conscientes sobre cómo actuar —y evitar reaccionar— en el calor del momento. Esta autorregulación respalda su capacidad para actuar de manera que fomente relaciones laborales saludables.

Por ejemplo, supongamos que tu pareja te llama al trabajo y te grita que has dejado los platos en el fregadero. Cuando cuelgas, eres consciente de que estás furioso y de que es probable que le grites a la primera persona que veas. Pero sabes que descargar tu ira con tus compañeros de trabajo dañaría tus relaciones laborales, así que respiras hondo, reconoces que estás irritado y sales a dar un paseo para despejar la mente.

(Nota breve: Los psicólogos coinciden en que practicar la conciencia plena puede hacer que seas menos reactivo en el momento y más capaz de manejar las situaciones. Además, cuando utilizas regularmente tu conciencia plena cuando tienes miedo o ansiedad, puedes reprogramar tu cerebro para mejor. Por lo tanto, si tu mente está acelerada, concéntrate en un solo sentido, como el sabor o el olor de algo, para amortiguar la liberación de hormonas del estrés. Además, sé consciente de las distorsiones cognitivas profundamente arraigadas que perturban tu mente y tu bienestar. Por ejemplo, busca pensamientos sobre lo que «deberías» hacer (la raíz del perfeccionismo) y sustitúyelos por pensamientos racionales).

Además, la sintonía con las emociones y circunstancias de los demás permite a tu coachee recopilar información sobre las condiciones que afectan a sus compañeros y a su trabajo conjunto, lo que mejora aún más su rendimiento.

Por ejemplo, si sabes que un cliente en particular molesta a tu jefe y ese cliente viene a reunirse con él el mismo día que habías planeado presentarle una idea, sabrás que debes esperar al día siguiente para presentársela, cuando tu jefe esté de mejor humor y más receptivo.

(Nota breve: Aunque es importante ser consciente de las emociones y situaciones de los demás, algunos coaches dicen que hay ocasiones en las que es mejor ignorarlos, como cuando están pasando por dificultades. Por ejemplo, es posible que te sientas inclinado a rescatar a un compañero de trabajo que está desbordado, pero a menudo las personas aprenden más cuando atraviesan dificultades y las superan por sí mismas. Por lo tanto, en lugar de precipitarte, sé consciente de su situación y intervén solo si realmente lo necesitan).

Whitmore recomienda desarrollar la conciencia de uno mismo y de los demás a través de la meditación.

(Nota breve: Whitmore no explica en detalle cómo meditar. Para hacer una meditación sentada, sigue estos pasos: 1) Siéntate en una silla con los pies apoyados en el suelo y las manos en el regazo. 2) Observa cómo entra y sale el aire por tu nariz. 3) Si surgen pensamientos o sensaciones físicas, tómalos nota mentalmente y luego vuelve a centrar tu atención en la respiración).

Fomentar la responsabilidad y la implicación

Whitmore afirma que los coaches deben ayudar a los coachees a desarrollar una mentalidad de responsabilidad y compromiso para aumentar su dedicación al trabajo y maximizar su potencial. Cuando los trabajadores sienten que son dueños de sus objetivos y pueden decidir la mejor manera de alcanzarlos, se sienten motivados para dar lo mejor de sí mismos, lo que mejora su rendimiento.

(Nota breve: Las investigaciones demuestran que los líderes también pueden impulsar el rendimiento y mejorar los resultados dotando a los empleados de un tipo diferente de propiedad: la propiedad financiera de la empresa. La propiedad financiera está relacionada con una mayor estabilidad laboral, la retención durante las recesiones y la supervivencia de la empresa, lo que puede conducir a un menor desempleo y una mayor estabilidad macroeconómica).

Para desarrollar el sentido de responsabilidad y compromiso de tu coachee, sigue estos tres consejos para formular preguntas interesantes que te permitan recabar información sobre lo que es importante para él:

Consejo 1: Haz preguntas abiertas. Las preguntas abiertas producen respuestas más sinceras y detalladas que las preguntas cerradas, que suelen provocar respuestas de una sola palabra y cierran la conversación. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: «¿Cuál es tu objetivo?», «¿Qué obstáculos te limitan?», «¿De qué recursos dispones?» y «¿Qué pasos vas a dar?».

(Nota breve: Las preguntas abiertas también son útiles si se quiere que un niño reservado se abra. Cuando se le hacen preguntas abiertas como «¿Qué fue lo más interesante que hiciste hoy en la escuela?», se le transmite que él y sus sentimientos son importantes. Esto, a su vez, refuerza su autoestima y su imagen de sí mismo).

Consejo 2: Utiliza palabras que no sean críticas. Utiliza un lenguaje no crítico para fomentar la confianza, crear un espacio seguro para que tu alumno se abra, mostrar interés y recopilar información. Las palabras que fomentan una participación positiva incluyen «¿Qué?», «¿Cuándo?», «¿Quién?» y «¿Cuántos?». Por ejemplo: «¿Qué opinas sobre este tema?» y «¿Cuándo crees que es un buen momento para tomar medidas al respecto?».

Una advertencia: Whitmore recomienda evitar las preguntas que empiezan por «por qué» (por ejemplo, «¿Por qué tomaste esa decisión?»), ya que pueden poner a tu coachee a la defensiva. También hay que tener cuidado con las preguntas que empiezan por «cómo» (por ejemplo, «¿Cómo tomaste esa decisión?»), ya que pueden llevar a tu coachee a adoptar una mentalidad analítica, alejándolo del modo observacional clave para desarrollar la conciencia.

(Nota breve: Para reforzar tu práctica de utilizar palabras que no juzguen con el fin de crear confianza y un espacio seguro para tu coachee, reevalúa tu relación con el juicio. Cuando practicas regularmente el no juzgar, dejando de lado los juicios automáticos, neutralizas los pensamientos, sentimientos y percepciones que pueden ser tóxicos si no se cuestionan. Al hacerlo, creas un estado y un espacio más tranquilos en tu mente para apreciar las bellezas de la vida y ver a las personas y las situaciones tal y como son, en lugar de tu valoración de lo que son).

Consejo 3: Después de las preguntas generales, haz preguntas detalladas para conocer mejor los intereses de la persona a la que estás entrenando. Una vez que tengas una idea general de lo que dice, haz preguntas más profundas para que piense más en lo que le importa. Cuanto más hable de las cosas que le importan, más se involucrará en el proceso de entrenamiento y más interés tendrá en hacerse cargo de su trabajo.

Para hacer preguntas más detalladas, añade una sola palabra de énfasis en las frases para profundizar en el enfoque de tu coachee. Por ejemplo, después de que respondan a la pregunta «¿Qué quieres?», continúa con «¿Qué más quieres?». O bien, después de «¿Qué podrías hacer?», continúa con «¿Qué más podrías hacer?».

(Nota breve: Los expertos afirman que las empresas pueden profundizar la conexión y el sentido de pertenencia de los empleados con su trabajo alineando las funciones y responsabilidades de los trabajadores con los objetivos generales de la empresa. Cuando las empresas comunican explícitamente por qué el trabajo de los empleados es importante y cómo contribuye a la visión general, los trabajadores ganan confianza y asumen de forma proactiva su sentido de pertenencia).

Paso 3: Establecer y alcanzar objetivos con el modelo GROW

Whitmore afirma que se puede ayudar al alumno a aclarar y alcanzar sus objetivos utilizando el modelo GROW, un marco que él y sus colegas desarrollaron a finales de la década de 1980 para ayudar a los empleados a establecer objetivos, maximizar su potencial y mejorar su rendimiento. El modelo tiene cuatro etapas:

1. Establecimiento de objetivos. Identifique los objetivos inmediatos y finales de su pupilo.
2. Realidad. Evalúa si tu pupilo ha elegido un objetivo realista.
3. Opciones. Explora todas las acciones posibles que el coachee podría llevar a cabo para alcanzar su objetivo.
4. Voluntad. Determina la determinación de tu pupilo para alcanzar su objetivo esbozando los pasos específicos, los plazos y los marcos de responsabilidad para lograrlo.

(Nota breve: El modelo de coaching CLEAR precedió al modelo GROW de Whitmore y se basa en la idea de que los gerentes deben desarrollar y guiar a los trabajadores, no solo darles instrucciones. GROW lleva la idea un paso más allá, afirmando que los gerentes y líderes deben maximizar el potencial de los empleados dándoles responsabilidad sobre su trabajo. Otra diferencia entre los modelos: CLEAR se centra en la motivación y el comportamiento de los alumnos, mientras que GROW se centra más en el establecimiento de objetivos, la elaboración de planes de acción y la revisión de los objetivos. CLEAR significa Contrato (definir el trabajo de tu alumno), Escuchar los sentimientos de tu alumno, Explorar las creencias y suposiciones de tu alumno, Acción (elaborar un plan) y Revisar el progreso de tu alumno).

Paso 1: Establecer un objetivo

Los coaches y los coachees deben establecer dos tipos de objetivos al inicio de la sesión: un objetivo general y objetivos de rendimiento. El primer tipo de objetivo sirve de base y guía para la sesión, de modo que siempre se sabe qué se pretende conseguir y se puede mantener el rumbo. El segundo tipo permite al coach y al coachee evaluar el progreso que están realizando para alcanzar su objetivo general. Los objetivos deben ser realistas, específicos, estar vinculados a un plazo claro, ser medibles y estar consensuados.

(Nota breve: En Grit, Angela Duckworth sugiere una forma diferente de pensar y establecer objetivos: enmarcar los objetivos como una jerarquía de varios niveles. Los objetivos de bajo nivel se encuentran en la parte inferior e incluyen acciones diarias como escribir correos electrónicos y asistir a reuniones. Estos objetivos son un medio para alcanzar objetivos más altos, como completar un proyecto de trabajo. Para determinar cada nivel de objetivos, pregúntate continuamente por qué estás haciendo cada tarea y por qué te importa. Cada respuesta le llevará al siguiente nivel hasta que no tenga más respuestas. En ese momento, cuando desee algo simplemente porque lo desea, habrá alcanzado su objetivo de nivel más alto, aquel por el que soñará, luchará y demostrará determinación para lograrlo).

Paso 2: Establece una meta realista

Los coaches y los coachees deben asegurarse de que los objetivos sean realistas para que puedan alcanzarse de forma razonable. Para ello, hay que ser objetivo, mantener la distancia emocional y utilizar un lenguaje neutro. Esto evitará que los prejuicios, los juicios y las expectativas distorsionen tu percepción y la de tu coachee sobre lo que es realista y su potencial de éxito. Por ejemplo, no diga: «Este es un mal objetivo e ». En su lugar, pruebe con: «Creo que este objetivo puede no ser tan alcanzable como podría serlo porque es general. Podemos reforzarlo haciéndolo más específico».

(Nota breve: No todo el mundo está de acuerdo con establecer objetivos realistas. En Principles: Life and Work , Ray Dalio recomienda apuntar alto al establecer objetivos. Afirma que la única razón por la que crees que no puedes alcanzar un objetivo es que tus conocimientos actuales son limitados. Pero cuando empiezas a trabajar para alcanzar tu ambicioso objetivo, se te presentan caminos que no habías imaginado. Por lo tanto, no dejes que el miedo a lo desconocido te impida establecer objetivos audaces).

Paso 3: Explorar las opciones de acción

Una vez que tu pupilo tenga un objetivo, trabaja con él para pensar en todas las acciones posibles que puede llevar a cabo para alcanzarlo. Whitmore afirma que debes centrarte en la cantidad, no en la practicidad, de las ideas para fomentar la creatividad. Acepta todas las ideas, por pequeñas o aparentemente absurdas que sean .

(Nota breve: Los expertos recomiendan varias técnicas de lluvia de ideas visuales que Whitmore no recomienda, como los mapas mentales, en los que se generan ideas sin las limitaciones de la estructura o el orden utilizando imágenes coloridas. Los mapas de burbujas son otra opción: dibuja tres filas de tres círculos. Escribe el problema que deseas resolver en el círculo del medio y llena las burbujas circundantes con soluciones. Cuando todas las burbujas estén llenas, mueve una idea de una burbuja exterior al centro y comienza de nuevo).

Paso 4: Determina la voluntad de tu coachee para alcanzar su objetivo.

En esta etapa final, evalúa la determinación de tu coachee para alcanzar su objetivo y maximizar sus posibilidades de lograrlo. Para ello, pídele que elabore un plan con la siguiente información:

• Medidas específicas que tomarán para alcanzar su objetivo.
• El plazo en el que llevarán a cabo cada paso. Este debe ser específico y transmitir cierta urgencia para mantener el impulso.
• Los obstáculos con los que pueden encontrarse y el apoyo que pueden necesitar. Esto les ayuda a prepararse y a remediar posibles obstáculos.
• Cómo sabrás si cambian de opinión sobre alguna parte del plan. Esto ayuda a garantizar que sigan siendo responsables y que ambos estén en sintonía.
• Cómo planean medir su progreso. Esto les mantiene en el buen camino.
• Su nivel de compromiso con su plan en una escala del 1 al 10. Whitmore afirma que es poco probable que tu alumno siga adelante con algo por debajo de un ocho. Si indican un número inferior a este, pregúntales qué obstáculos les impiden alcanzar un 10.

(Nota breve: Whitmore no entra en detalles sobre la posibilidad de que la persona a la que estás entrenando no progrese. Los expertos afirman que hay varios factores que pueden bloquear la motivación innata de las personas para rendir en el trabajo, entre ellos los factores estresantes del hogar y la sensación de que sus jefes no se preocupan realmente por ellos. En este último caso, pueden resentirse con su jefe y considerar que las charlas motivadoras sobre el rendimiento son vacías. Para evitarlo, los líderes deben trabajar con los trabajadores para comprender los retos a los que se enfrentan, evaluar su propio papel en esos retos y tomar medidas para resolver el problema).

Una vez que el plan de tu pupilo esté listo, programa reuniones periódicas para hablar sobre su progreso y darle tu opinión. Dale tu opinión de una manera positiva y sin confrontaciones para animarlo a compartir abiertamente, aprender de la experiencia y ganar confianza en sus acciones.

Por ejemplo, pregúntale: «¿Qué está saliendo bien?», «¿Hay algo que harías de otra manera si tuvieras otra oportunidad?» y «¿Qué estás aprendiendo?». Esto animará a tu pupilo a procesar su experiencia a un nivel más profundo. También le ofrece un modelo para evaluar su propio progreso y rendimiento, lo que le da sentido de la responsabilidad y le hace más autónomo.

(Nota breve: además de compartir comentarios positivos, los expertos sugieren que se den comentarios lo más pronto y específicamente posible, ya que el cerebro aprende mejor cuando está en acción. Por lo tanto, elogie a su alumno tan pronto como identifique un punto fuerte o un progreso, y sea específico sobre lo que ha funcionado para que sepa qué es lo que le gustaría ver más. Cuanto más comente de esta manera, más normalizará el proceso de retroalimentación, convirtiendo las evaluaciones de rendimiento en discusiones amistosas en lugar de situaciones incómodas).

Una vez que tu coachee haya alcanzado su objetivo, mantén una conversación final para compartir comentarios y hacer un resumen. Pregúntale cómo le ha ido, qué ha aprendido y cómo aplicará lo aprendido en el futuro. Esto le permitirá reflexionar sobre el proceso de coaching en su conjunto y reconocer su autoeficacia, lo que reforzará aún más su confianza, sintonía y sentido de la responsabilidad, y maximizará su potencial y rendimiento.

(Nota breve: Hay muchas formas de concluir una sesión final de coaching. Un coach de liderazgo recomienda los siguientes pasos: En primer lugar, pida a su coachee que nombre sus principales conclusiones y resultados de su trabajo y qué hábitos va a aplicar a partir de ahora. En segundo lugar, pregúntele cuál es su mayor sueño para el año que viene y cuál es el primer pequeño paso que va a dar para alcanzarlo. En tercer lugar, pídale que imagine que están tres años en el futuro y que ha alcanzado el éxito profesional y personal. Pregúntele qué le diría su yo futuro sobre lo que ha sucedido desde la última vez que trabajaron juntos. En cuarto lugar, si cree que puede ayudar a su cliente a alcanzar este sueño, pregúntele si le gustaría trabajar con usted para conseguirlo. Por último, regálele una tarjeta para una sesión gratuita para animarle a volver).

Parte 4: Medir la cultura organizacional y el rendimiento

Acabas de aprender cómo generar confianza, empoderar y ayudar a tu coachee a establecer y alcanzar objetivos para maximizar su rendimiento. En esta última sección, analizaremos cómo evaluar la cultura organizativa y medir el impacto de tu coaching.

Medir la cultura y el rendimiento

Whitmore afirma que, para impulsar el rendimiento, los líderes deben comprender la cultura de su organización y su impacto en el rendimiento y, como coach de rendimiento, usted debe comprender el impacto de su trabajo en el rendimiento de la empresa. La curva de rendimiento de Whitmore permite evaluar lo primero, y su metodología de retorno de la inversión (ROI) mide lo segundo.

(Nota breve: Aunque «curva de rendimiento» y «retorno de la inversión» son términos comunes en muchos sectores, aquí nos referimos a las herramientas de evaluación específicas desarrolladas por Whitmore).

La curva de rendimiento

La curva de rendimiento describe cuatro etapas del desarrollo cultural de las organizaciones y los niveles de rendimiento correspondientes que los entrenadores y líderes deben evaluar. La fuerza motivadora de los trabajadores en cada etapa de la curva de rendimiento se corresponde con las necesidades que impulsan a las personas en cada nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Etapa 1: Impulsiva. Esta etapa se caracteriza por el caos sin estructura, la inconsistencia y el pensamiento a corto plazo. Los trabajadores están motivados por la supervivencia. El rendimiento es bajo.

En esta etapa, los entrenadores deben centrarse en aumentar la conciencia de los miembros del equipo sobre sí mismos y sobre los demás en la empresa, y animarlos a ser responsables de su trabajo.

Etapa 2: Dependiente. Esta etapa se caracteriza por un modo de funcionamiento basado en el mando y el control, una baja confianza en la autoridad, el cumplimiento y la aversión al riesgo. Los trabajadores están motivados por la necesidad de pertenecer. El rendimiento es bajo a medio.

En esta etapa, los entrenadores deben centrarse en empoderar y animar a los miembros del equipo a asumir una mayor responsabilidad sobre su trabajo.

Etapa 3: Independiente. Esta etapa se caracteriza por estructuras que respaldan los objetivos individuales de los trabajadores y los líderes, así como el sentido de autonomía, pertenencia y motivación para alcanzar el éxito de los trabajadores. Los trabajadores se sienten motivados por el reconocimiento. El rendimiento es de medio a alto.

En esta etapa, los entrenadores deben centrarse en ampliar las perspectivas de los miembros del equipo más allá de sí mismos y apoyar su colaboración con los compañeros.

Etapa 4: Interdependiente. Esta etapa se caracteriza por equipos que se autogestionan, líderes que los apoyan e inspiran, una fuerte colaboración, comunicación e intercambio de ideas, y una cultura centrada en el aprendizaje. Los trabajadores están motivados por la autorrealización. El rendimiento es alto.

En esta etapa, los entrenadores deben cambiar el enfoque de apoyar a los miembros individuales del equipo al rendimiento general del equipo.

(Nota breve: Whitmore no detalla cómo llevar a cabo este tipo de coaching, pero los expertos afirman que una forma de apoyar a los equipos prósperos es pedirles que soliciten regularmente comentarios a sus compañeros para mejorar su rendimiento. Por ejemplo, pueden preguntar de manera informal a sus colegas: «¿Qué podemos hacer aún mejor en el futuro?». Esta pregunta mantiene las aportaciones positivas, productivas y con visión de futuro).

Las seis etapas de la vida y muerte de una cultura organizacional

La curva de rendimiento de cuatro etapas de Whitmore se centra exclusivamente en la mejora y el crecimiento de la cultura de una empresa. Por el contrario, el modelo de las seis etapas de la cultura organizativa contempla el ciclo completo de vida y muerte de las culturas empresariales, que se desarrolla de la siguiente manera:

Etapa 1: Caos. Esta etapa se caracteriza por cambios impredecibles e inestabilidad, esta última impulsada, en parte, por comportamientos impulsivos de trabajadores individuales con poco en común y sin una comprensión clara del propósito de la organización.

Esta etapa es similar a la etapa «impulsiva» de la curva de rendimiento de Whitmore, en la que la individualidad y la inconsistencia son elevadas y el rendimiento es bajo.

Etapa 2: Maduración. En esta etapa, los trabajadores se adaptan a sus funciones. Los individuos se convierten en un colectivo que comparte características, emociones y comportamientos.

Esta etapa es similar a la etapa «Independiente» de Whitmore, en la que los trabajadores individuales comprenden su función y se preocupan por su trabajo. Aún no se ha desarrollado la sintonía con las necesidades y el bien del colectivo, pero el rendimiento es relativamente alto.

Etapa 3: Prosperidad. En esta etapa, el grupo establece una cultura a través de una creencia compartida en la organización y su propósito. Florecen nuevas tradiciones, creencias y comportamientos.

Esta etapa es comparable a la etapa «Interdependiente» de Whitmore. Los trabajadores individuales comprenden su relación con el colectivo y el impacto que tienen en él. La cultura es saludable y autosostenible. El rendimiento es alto.

Etapa 4: Fractura. En esta etapa, la cultura alcanza su punto álgido, la innovación y el éxito disminuyen y el crecimiento se detiene. El grupo, antes cohesionado, comienza a dudar de la organización y se fragmenta.

Etapa 5: Deterioro. En esta etapa, las ideologías y estructuras sociales que antes se compartían se desmoronan. La cultura vuelve a los intereses divididos de los trabajadores individuales.

Etapa 6: Obsolescencia. En esta etapa, la fe en la organización ha desaparecido. La cultura vuelve al caos.

Mida el retorno de la inversión de su coaching de rendimiento

El ROI de Whitmore mide la eficacia de su trabajo de coaching de rendimiento a la hora de maximizar el potencial y el rendimiento de los alumnos y cambiar la cultura organizativa. Esto le permite ver la eficacia y los beneficios de su coaching de rendimiento. Siga estos tres pasos:

Paso 1: Cuando comiences a trabajar con tu coachee, registra —y pídele que registre— la siguiente información:

• Sus objetivos a corto y largo plazo
• Medidas que tomarán para alcanzar sus objetivos
• Reflexiones sobre su progreso hacia sus objetivos

Paso 2: Calcule el retorno de la inversión. Al final de su relación de coaching, tome la información que recopiló en el paso 1 y relacione con los resultados cuantitativos de los esfuerzos de su coachee y los resultados financieros de la organización. Lista:

• Las acciones o tareas completadas por el coachee.
• El impacto monetario de cada acción o tarea
• Su confianza (del 1 % al 100 %) en su estimación del impacto monetario.
• Multiplica el impacto monetario por tu nivel de confianza.
• Divida esa cifra por el coste de su entrenamiento.
• Multiplica tu resultado por 100.

Medidas alternativas del retorno de la inversión

Algunos expertos afirman que se ha puesto demasiado énfasis en evaluar el retorno de la inversión financiera del trabajo de coaching. En su lugar, recomiendan examinar el impacto de la inversión en los alumnos. Esto se puede estimar de las siguientes maneras:

1. Retorno de la inversión en retroalimentación: mida la respuesta de su alumno y la aplicación de los comentarios de otras personas sobre su rendimiento para evaluar si se ha vuelto más receptivo a la retroalimentación.

2. ROI de la motivación: mida la motivación de su coachee tanto en su trabajo actual como en la consecución de sus sueños profesionales. Esta medida analiza la motivación de forma general y puede revelar lo que las métricas tradicionales no muestran: por qué un coachee está muy motivado y otro no.

3. ROI de la felicidad: mida la felicidad de sus alumnos dentro y fuera del trabajo para evaluar su estado emocional. Esta información puede ayudar a las empresas a identificar intervenciones que aumenten la felicidad y, por lo tanto, la productividad.