Resumen en PDF:Coaching, por Sir John Whitmore

En CoachingSir John Whitmore ofrece estrategias para maximizar el potencial y el rendimiento de los empleados. En un mundo laboral cambiado por la globalización y la capacidad de intercambiar información al instante, los líderes deben pasar de una mentalidad de mando y control a otra que reconozca el valor de los trabajadores. Los coaches pueden ayudarles a revelar el talento de los empleados y a adentrarse en esta nueva realidad.

Whitmore es pionero del coaching en el lugar de trabajo y cocreador del popular modelo GROW, un marco de coaching para la fijación de objetivos y la mejora del rendimiento. Publicada en 2017, la 5ª edición del innovador libro de Whitmore de 1992 ofrece información actualizada sobre los beneficios del coaching y los métodos para medir la cultura y el rendimiento organizativos.

En esta guía, examinaremos los entresijos del coaching del rendimiento, cómo crear una estructura eficaz de coaching del rendimiento y maximizar el rendimiento de los coachees, y formas de medir la cultura organizativa y el impacto de su trabajo.

A lo largo del proceso, compararemos, contrastaremos y contextualizaremos el trabajo de Whitmore con las opiniones de otros coaches, psicólogos y expertos en mindfulness.

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Paso 1: Crea confianza y conectar

Whitmore afirma que hay que generar confianza y conectar con el coachee para que se abra y participe plenamente en el proceso de coaching, lo que te ayudará a maximizar su potencial. Para ello, escucha activamente para demostrar que te importa y sé consciente de tus propios pensamientos y sentimientos para que no interfieran en tu trabajo.

Shortform Nota breve: En CautivarVanessa Van Edwards sugiere dos formas diferentes de establecer la confianza en el primer encuentro. En primer lugar, mantén el contacto visual en el 60-70% de tus interacciones para mostrar interés. Después, mantén las manos visibles y gesticula con ellas para demostrar que no ocultas nada).

Escuchar activamente

Cuando escuchas atentamente a tu coachee, demuestras que te preocupas por él, por lo que es más probable que comparta información que te ayudará a maximizar su potencial. Whitmore esboza varias estrategias para ser un oyente eficaz, incluidas estas tres:

1. Presta atención al tono de voz de tu coachee y a sus palabras. Esto te dará una idea de sus sentimientos y de las áreas en las que debes profundizar. Por ejemplo, si dice: " Odio que mi compañero de trabajo hable por encima de mí en las reuniones" en un tono irritado, sondee más a fondo para ver si siente que sus ideas se pasan por alto con regularidad y quiere que los demás las reconozcan.

Shortform Nota breve: las palabras y el tono pueden cobrar una vida diferente en el correo electrónico y los mensajes de texto, donde el tono es difícil de interpretar. En un estudio sobre este tema, los participantes solo descifraron con éxito el sarcasmo o la seriedad en los correos electrónicos el 56% de las veces, perocuando escucharon el mismo contenido en el buzón de voz, lo interpretaron con éxito el 73% de las veces).

2. Observa las emociones y el lenguaje corporal de tu coachee. Cuando prestas atención a las señales físicas de tu coachee, obtienes una visión más profunda de cómo se siente realmente. Por ejemplo, si preguntas a tu coachee cómo está y te dice "genial", pero está desplomado en la silla, con los brazos cruzados sobre el pecho, probablemente no está genial.

Shortform Nota breve: En CautivarVan Edwards sugiere otro tipo de lenguaje corporal al que prestar atención para evaluar la honestidad de las personas: las microexpresiones faciales. Estos gestos faciales momentáneos y casi imperceptibles comunican enfado, desprecio, felicidad, miedo, sorpresa, asco y tristeza. Fíjate en ellos para ver si las palabras de la gente coinciden con sus verdaderas emociones).

3. Reflexiona sobre lo que dice tu coachee. Cuando reflexionas sobre las palabras y pensamientos de tu coachee, demuestras que estás prestando atención y que te esfuerzas por entenderlos. Hay muchas maneras de reflejar lo que dice tu coachee, incluyendo estas tres:

• Reflejo. Repites las palabras exactas de tu coachee
• Resumir. Ofrece una sinopsis de lo que ha dicho su coachee, manteniendo intacto el significado original.
• Parafrasear. Traduces lo que ha dicho tu coachee a tus propias palabras, conservando su significado.

Shortform NotaShortform : En Coach the Person, Not the ProblemMarcia Reynolds afirma que estas estrategias forman parte del "proceso de indagación reflexiva", que ayuda a esclarecer las creencias más arraigadas del coachee. Cuando repites lo que ha dicho tu coachee -con sus palabras exactas o en otro marco- interrumpes su proceso de pensamiento automático y le das la oportunidad de reflexionar más profundamente. Este nivel más profundo de autoindagación amplía el sentido de sí mismo y las opciones del coachee y le capacita para realizar cambios duraderos).

Sea consciente de sus pensamientos y sentimientos

Whitmore afirma que debes controlar tus pensamientos y emociones antes y durante las sesiones para conectar con tu coachee de forma imparcial. Si no dejas de lado las ideas negativas y los juicios sobre tu coachee, puedes dañar tu percepción de él como compañero.

Shortform NotaShortform : Reynolds dice que una forma de dejar ir los pensamientos y emociones negativos es permanecer conscientemente "en el momento". Antes de cada sesión, elige una o dos emociones que te permitan estar presente y apoyar a tu coachee. Por ejemplo, si tu coachee está ansioso y negativo, elige estar tranquilo y positivo, y luego enraízate en estas emociones en la sesión).

Paso 2: Capacite a su coachee

Whitmore afirma que para maximizar el potencial de su coachee, debe cultivar tres cualidades: Confianza en sí mismo, conciencia de sí mismo y de los demás, y apropiación de su trabajo.

Shortform NotaShortform : En Cambia el barco de rumboL. David Marquet sostiene que, para que los trabajadores rindan al máximo, los líderes no sólo deben capacitarlos , sino liberarlos para que apliquen su talento, energía y creatividad, lo que en última instancia les dota de una sensación de poder interno).

Crea confianza en ti mismo

Whitmore afirma que cuando se fomenta la confianza del coachee en sí mismo, éste funciona a pleno rendimiento. El coaching cultiva de forma natural un ciclo positivo de autoconfianza de la siguiente manera: Los coaches fijan y logran pequeños objetivos en pos de un objetivo final mayor, creando una serie de éxitos que atribuyen a sus esfuerzos. Esto aumenta su confianza en lo que están haciendo y les anima a seguir adelante por un camino positivo.

Además, estos éxitos hacen que los coachees sientan que cuentan con la confianza y el respeto de los entrenadores. Esto refuerza su sensación de que son capaces de tomar buenas decisiones por sí mismos y les anima a seguir asumiendo la responsabilidad de sus acciones y su trabajo.

Shortform NotaShortform : En Vayamos adelanteSheryl Sandberg afirma que la falta de confianza en sí mismas perjudica a las mujeres que aspiran al liderazgo. Muchas experimentanel"síndrome del impostor", que les hace sentir que no se lo merecen y que están constantemente a punto de quedar expuestas como farsantes. Las mujeres son más propensas que los hombres a atribuir su éxito a la suerte y a interiorizar los comentarios negativos, lo que reduce su confianza en sí mismas. Para librarse del síndrome del impostor, las mujeres deben reconocer que es una distorsión de la realidad, "fingir hasta conseguirlo" y aprovechar las oportunidades en lugar de esperarlas).

Crea sintonía con uno mismo y con los demás

Whitmore sugiere que ayudes a tu coachee a sintonizar -o a ser consciente- de sus propios sentimientos y situaciones, y de los de los demás, para maximizar su potencial. La sintonización con uno mismo ayuda al coachee a considerar sus emociones y prejuicios para que pueda tomar decisiones conscientes sobre cómo actuar -y evitar reaccionar- en el calor del momento. Esta autorregulación favorece su capacidad para actuar de forma que fomente unas relaciones laborales saludables.

Por ejemplo, supongamos que tu pareja te llama al trabajo y te grita que te has dejado los platos en el fregadero. Cuando cuelgas, eres consciente de que estás furioso y de que es probable que te enfades con la siguiente persona que veas. Pero sabes que arremeter contra tus compañeros dañaría tus relaciones laborales, así que respiras hondo, reconoces que estás irritado y te das un paseo para despejarte.

Shortform NotaShortform : Los psicólogos están de acuerdo en que practicar la conciencia puede hacer que seas menos reactivo en el momento y más capaz de manejar las situaciones. Además, cuando se es consciente con regularidad cuando se tiene miedo o ansiedad, se puede reprogramar el cerebro para mejorarlo. Así, si tu mente está acelerada, concéntrate en un solo sentido -como el sabor o el olor- para amortiguar la liberación de hormonas del estrés. Además, sea consciente de las distorsiones cognitivas profundamente arraigadas que afectan a su mente y a su bienestar. Por ejemplo, busque pensamientos sobre lo que "debería" hacer (la raíz del perfeccionismo) y sustitúyalos por pensamientos racionales).

Además, la sintonización con las emociones y circunstancias de los demás permite a su coachee recabar información sobre las condiciones que afectan a sus colegas y a su trabajo en común, lo que mejora aún más su rendimiento.

Por ejemplo, si eres consciente de que un cliente en particular molesta a tu jefe y ese cliente viene a reunirse con tu jefe un día en el que habías planeado presentarle una idea, sabrás que debes esperar hasta el día siguiente, cuando tu jefe puede estar de mejor humor y más receptivo.

Shortform Nota breve: aunque es útil ser consciente de las emociones y situaciones de los demás, algunos entrenadores afirman que hay momentos en los que se debe ignorar a los demás, comocuando tienen dificultades. Por ejemplo, puede que te sientas inclinado a rescatar a un colega enterrado en el trabajo, pero la gente suele aprender más cuando pasa por una lucha y sale del otro lado por sí misma. Así que, en lugar de precipitarte, sé periféricamente consciente de su situación e intervén sólo si realmente lo necesitan).

Whitmore recomienda desarrollar la conciencia de uno mismo y de los demás a través de la meditación.

Shortform NotaShortform : Whitmore no explica en detalle cómo meditar. Para hacer una meditación sentada, sigue estos pasos: 1) Siéntate en una silla con los pies apoyados en el suelo y las manos en el regazo. 2) Observa cómo la respiración entra y sale por la nariz. 3) Si surgen pensamientos o sensaciones físicas, anótalos mentalmente y luego vuelve a centrar tu atención en la respiración).

Crea responsabilidad y propiedad

Whitmore afirma que los entrenadores deben ayudar a sus coachees a desarrollar una mentalidad de responsabilidad y propiedad para aumentar su compromiso con su trabajo y maximizar su potencial. Cuando los trabajadores se sienten dueños de sus objetivos y pueden decidir la mejor manera de alcanzarlos, se sienten motivados para dar lo mejor de sí mismos, lo que mejora su rendimiento.

Shortform NotaShortform : los estudios demuestran que los líderes también pueden impulsar el rendimiento y mejorar los resultados dotando a los empleados de un tipo diferente de propiedad: la propiedad financiera de la empresa. La propiedad financiera está vinculada a una mayor estabilidad laboral, retención durante las recesiones y supervivencia de la empresa, lo que puede conducir a un menor desempleo y una mayor estabilidad macroeconómica).

Para que su coachee se sienta responsable y dueño de la situación, siga estos tres consejos para formular preguntas atractivas que le permitan recabar información sobre lo que es importante para él:

Consejo 1: Haz preguntas abiertas. Las preguntas abiertas producen respuestas más sinceras y detalladas que las preguntas de sí o no, que suelen provocar respuestas de una sola palabra y cierran la conversación. Ejemplos de preguntas abiertas: "¿Cuál es tu objetivo? "¿Qué barreras te limitan? "¿Qué recursos tienes a tu disposición?" y "¿Qué pasos vas a dar?".

Shortform Nota breve: las preguntas abiertas también son buenas si intentas que un niño taciturno se abra. Cuando le haces preguntas abiertas como "¿Qué es lo más interesante que has hecho hoy en el colegio?", le comunicas que él y sus sentimientos son importantes. Esto, a su vez, refuerza su autoestima y la imagen que tienen de sí mismos).

Consejo 2: Utilice un lenguaje no crítico. Utiliza un lenguaje no crítico para cultivar la confianza, crear un espacio seguro para que tu coachee se abra, muestre interés y recabe información. Las palabras que fomentan un compromiso positivo son: "¿Qué? "¿Cuándo? "¿Quién?" y "¿Cuántos?". Por ejemplo: "¿Qué opinas de este tema?" y "¿Cuándo crees que es un buen momento para actuar al respecto?".

Una advertencia: Whitmore recomienda evitar las preguntas "por qué" (por ejemplo, "¿Por qué tomaste esa decisión?") porque pueden poner a tu coachee a la defensiva. También hay que tener cuidado con las preguntas del tipo "cómo" (por ejemplo, "¿cómo tomaste esa decisión?"), porque pueden poner al coachee en una actitud analítica y sacarlo del modo de observación, clave para crear conciencia.

Shortform Nota breve: Para fortalecer tu práctica de usar palabras que no juzguen para crear confianza y un espacio seguro para tu coachee, reevalúa tu relación con el juicio. Cuando practicas regularmente el no juzgar -soltar los juicios automáticos- neutralizas pensamientos, sentimientos y percepciones que pueden ser tóxicos si no se cuestionan. Al hacerlo, creas un estado y un espacio más pacíficos en tu mente para apreciar las bellezas de la vida y ver a las personas y las situaciones por lo que son, en contraposición a tu evaluación de lo que son).

Consejo 3: Después de las preguntas generales, haz preguntas detalladas para profundizar en los intereses de tu coachee. Una vez que tengas una idea general de lo que dice tu coachee, hazle preguntas más profundas para incitarle a pensar más profundamente sobre lo que le importa. Cuanto más hablen de las cosas que les importan, más comprometidos estarán en el proceso de coaching y más interesados estarán en responsabilizarse de su trabajo.

Para hacer preguntas más detalladas, añade una sola palabra de énfasis en las frases para profundizar en el enfoque de tu coachee. Por ejemplo, después de responder a la pregunta "¿Qué quieres?", sigue con "¿Qué más quieres?". O, después de "¿Qué podrías hacer?", "¿Qué más podrías hacer?".

Shortform NotaShortform : los expertos afirman que las empresas pueden reforzar la conexión de los empleados con su trabajo y la apropiación del mismo alineando las funciones y responsabilidades de los trabajadores con los objetivos más amplios de la empresa. Cuando las empresas comunican explícitamente por qué es importante el trabajo de los empleados y cómo apoya la visión más amplia, los trabajadores ganan confianza y reclaman proactivamente su propiedad).

Paso 3: Establecer y alcanzar objetivos con el modelo GROW

Whitmore dice que puedes ayudar a tu coachee a iluminar y alcanzar objetivos utilizando el modelo GROW, un marco que él y sus colegas desarrollaron a finales de los años 80 para ayudar a los empleados a establecer objetivos, maximizar su potencial y mejorar su rendimiento. El modelo consta de cuatro etapas:

1. Fijación de objetivos. Identifique los objetivos inmediatos y finales de su coachee.
2. Realidad. Evalúe si su coachee ha elegido un objetivo realista.
3. Opciones. Explora todas las posibles acciones que el coachee podría emprender para alcanzar su objetivo.
4. Voluntad. Determine la determinación de su coachee para seguir adelante con su objetivo esbozando pasos específicos, plazos y marcos de responsabilidad para lograrlo.

Shortform Nota breve: El modelo de coaching CLEAR precedió al modelo GROW de Whitmore y se basa en la idea de que los directivos deben desarrollar y guiar a los trabajadores, nosólo darles directrices. GROW va un paso más allá y afirma que los directivos y líderes deben maximizar el potencial de los empleados haciéndoles dueños de su trabajo. Otra diferencia entre los modelos: CLEAR se centra en la motivación y el comportamiento de los coachees, mientras que GROW se centra más en la fijación de objetivos, la elaboración de planes de acción y la revisión de los objetivos. CLEAR significa Contrato (define el trabajo de tu coachee), Escucha los sentimientos de tu coachee, Explora las creencias y suposiciones de tu coachee, Acción (elabora un plan) y Revisa el progreso de tu coachee).

Paso 1: Establecer un objetivo

Los entrenadores y coachees deben establecer dos tipos de objetivos al inicio de la sesión: un objetivo general y objetivos de rendimiento. El primer tipo de objetivo fundamenta y guía la sesión, de modo que siempre sepas a qué aspiras y puedas mantener el rumbo. El segundo tipo te permite a ti y a tu coachee evaluar el progreso que están haciendo para alcanzar su objetivo más amplio. Los objetivos deben ser realistas, específicos, vinculados a un calendario claro, mensurables y acordados.

Shortform NotaShortform : En GritAngela Duckworth sugiere una forma diferente de pensar y establecer objetivos: Plantea los objetivos como una jerarquía de varios niveles. Los objetivos de bajo nivel se sitúan en la parte inferior e incluyen acciones cotidianas como escribir correos electrónicos o asistir a reuniones. Estos objetivos son un medio para alcanzar metas más altas, como completar un proyecto de trabajo. Para determinar cada nivel de objetivos, pregúntate continuamente por qué estás haciendo cada tarea que realizas y por qué te importa. Cada respuesta te enviará al siguiente nivel hasta que no tengas respuesta. En ese momento -cuando quieras algo sólo porque lo quieres- habrás alcanzado tu objetivo de más alto nivel, con el que soñarás, por el que lucharás y demostrarás agallas para conseguirlo).

Paso 2: Haz que el objetivo sea realista

Los entrenadores y coachees deben asegurarse de que los objetivos son realistas para que puedan alcanzarse razonablemente. Para ello, hay que ser objetivo, desvincularse emocionalmente y utilizar un lenguaje neutro. Así evitarás que tus prejuicios, juicios y expectativas distorsionen tu percepción y la de tu coachee sobre lo que es realista y su potencial de éxito. Por ejemplo, no digas: "Este es un mal objetivo ". En su lugar, diga: "Creo que este objetivo no es todo lo alcanzable que podría ser porque es general. Podemos reforzarlo haciéndolo más específico".

Shortform NotaShortform : No todo el mundo está de acuerdo con fijarse objetivos realistas. En Principios Ray Dalio recomienda apuntar a las estrellas a la hora de fijar objetivos. Dice que la única razón por la que crees que no puedes alcanzar un objetivo es que lo que sabes ahora mismo es limitado. Pero cuando empieces a trabajar para lograr tu audaz objetivo, se te presentarán caminos que no podías concebir. Así que no dejes que el miedo a lo desconocido te impida fijarte metas audaces).

Paso 3: Explorar opciones de actuación

Una vez que tu coachee tenga un objetivo, trabaja con él en una lluvia de ideas sobre todas las posibles acciones que puede emprender para alcanzarlo. Whitmore afirma que debes centrarte en la cantidad de ideas, no en su viabilidad, para fomentar la creatividad. Acepta todas las ideas, por pequeñas que sean o por absurdas que parezcan.

Shortform Nota breve: los expertos recomiendan varias técnicas visuales de brainstorming que Whitmore no utiliza, como los mapas mentales, en los que se generan ideas sin las limitaciones de la estructura o el orden mediante coloridos elementos visuales. Otra opción son los mapas de burbujas: Dibuja tres filas de tres círculos. Escribe un problema que quieras resolver en el círculo central y rellena las burbujas de alrededor con soluciones. Cuando todas las burbujas estén llenas, mueve una idea de una burbuja exterior al centro y vuelve a empezar).

Paso 4: Determinar la voluntad de su coachee para ejecutar su objetivo

En esta etapa final, evalúa la determinación de tu coachee para alcanzar su objetivo y maximizar así sus posibilidades de lograrlo. Para ello, pídeles que elaboren un plan con la siguiente información:

• Acciones concretas que emprenderán para alcanzar su objetivo
• El plazo en el que cumplirán cada paso. Esto debe ser específico y tener cierta urgencia para mantener el impulso.
• Los obstáculos que pueden encontrar y los apoyos que pueden necesitar. Esto les ayuda a prepararse para los posibles obstáculos y a ponerles remedio.
• Cómo sabrás si cambian de opinión sobre alguna parte del plan, para asegurarte de que siguen siendo responsables y de que ambos estáis de acuerdo.
• Cómo piensan medir sus progresos. Esto les mantiene en el buen camino.
• Su nivel de compromiso con su plan en una escala del 1 al 10. Whitmore afirma que es poco probable que su coachee siga algo menos que un ocho. Si indica un número inferior, pregúntale qué barreras existen que impiden que ese número sea un 10.

Shortform Nota breve: Whitmore no entra en detalles sobre la posibilidad de que su coachee no progrese. Los expertos afirman que hay varios factores que pueden bloquear la motivación innata de las personas para rendir en el trabajo, entre ellos los factores estresantes del hogar y la sensación de que sus jefes no se preocupan realmente por ellas. En este último caso, pueden estar resentidos con su jefe y considerar vacías las palabras de ánimo. Para evitarlo, los líderes deben trabajar con los trabajadores para entender los retos a los que se enfrentan, evaluar su propio papel en esos retos y tomar medidas para resolver el problema).

Una vez establecido el plan de tu coachee, programa revisiones periódicas para hablar de sus progresos y darle feedback. Hazlo de forma positiva y sin confrontación para animarles a compartir abiertamente, aprender de la experiencia y ganar confianza en sus acciones.

Por ejemplo, pregunte: "¿Qué está yendo bien?". "¿Hay cosas que harías de forma diferente una segunda vez?" y, "¿Qué estás aprendiendo?". Esto llevará a tu coachee a procesar su experiencia a un nivel más profundo. También ofrece un modelo para evaluar su propio progreso y rendimiento, lo que les hace más responsables y autosuficientes.

Shortform NotaShortform : además de compartir los comentarios positivos, los expertos sugieren que se hagan lo más rápida y específicamente posible, porque el cerebro aprende mejor cuando está en acción. Por lo tanto, elogie a su coachee tan pronto como identifique un punto fuerte o un progreso, y sea específico sobre lo que ha funcionado para que sepa lo que le gustaría ver más. Cuanto más elogies a tu coachee de esta manera, más normalizarás el proceso de retroalimentación, convirtiendo las revisiones de rendimiento en discusiones amistosas en lugar de asientos calientes).

Una vez que tu coachee haya alcanzado su objetivo, mantén una conversación final para compartir opiniones y concluir. Pregúntele cómo le fue, qué aprendió y cómo aplicará lo aprendido en el futuro. Esto le permitirá reflexionar sobre el proceso de coaching en su conjunto y reconocer su autoeficacia, lo que reforzará su confianza, sintonía y propiedad y maximizará su potencial y rendimiento.

Shortform Nota breve: Hay muchas maneras de concluir una última sesión de coaching. Un coach de liderazgo recomienda los siguientes pasos: En primer lugar, pide a tu coachee que mencione las principales percepciones y resultados de su trabajo y los hábitos que sacará de él. En segundo lugar, pregúntale cuál es su mayor sueño para el año que viene y el primer pequeño paso que va a dar para conseguirlo. En tercer lugar, hazles creer que dentro de tres años habrán alcanzado el éxito profesional y personal. Pregúntales qué les diría su yo del futuro sobre lo que ha ocurrido desde la última vez que trabajasteis juntos. Cuarto, si crees que puedes ayudar a tu coachee a alcanzar ese sueño, pregúntale si le gustaría trabajar contigo en ello. Por último, dale una tarjeta regalo para una sesión gratuita para animarle a que vuelva).

Parte 4: Medir la cultura y el rendimiento de la organización

Acaba de aprender a generar confianza, empoderar y ayudar a su coachee a establecer y alcanzar objetivos para maximizar su rendimiento. En esta sección final, hablaremos de cómo evaluar la cultura organizativa y medir el impacto de su coaching.

Medir la cultura y el rendimiento

Whitmore afirma que para impulsar el rendimiento, los líderes deben comprender la cultura de su organización y su impacto en el rendimiento y, como entrenador del rendimiento, usted debe comprender el impacto de su trabajo en el rendimiento de la empresa. La Curva del Rendimiento de Whitmore permite evaluar lo primero, y su metodología del Retorno de la Inversión (ROI) mide lo segundo.

Shortform Nota breve: aunque "curva de rendimiento" y "rendimiento de la inversión" son términos habituales en muchos sectores, aquí nos referimos a las herramientas de evaluación específicas que desarrolló Whitmore).

La curva de rendimiento

La Curva del Rendimiento esboza cuatro etapas del desarrollo cultural de las organizaciones y los correspondientes niveles de rendimiento que los entrenadores y líderes deben evaluar. La fuerza motivadora de los trabajadores en cada etapa de la Curva de Rendimiento se corresponde con las necesidades que impulsan a las personas en cada nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Estadio 1: Impulsivo. Esta etapa se caracteriza por el caos sin estructura, la incoherencia y el pensamiento a corto plazo. Los trabajadores están motivados por la supervivencia. El rendimiento es bajo.

En esta fase, los entrenadores deben centrarse en aumentar la conciencia de los miembros del equipo sobre sí mismos y sobre los demás en la empresa, y animarles a ser responsables de su trabajo.

Etapa 2: Dependiente. Esta etapa se caracteriza por un modo de funcionamiento de ordeno y mando, poca confianza en la autoridad, conformidad y aversión al riesgo. Los trabajadores están motivados por la necesidad de pertenencia. El rendimiento es de bajo a medio.

En esta fase, los entrenadores deben centrarse en capacitar y animar a los miembros del equipo para que se responsabilicen más de su trabajo.

Etapa 3: Independiente. Esta etapa se caracteriza por estructuras que apoyan los objetivos individuales de los trabajadores y de los líderes y el sentido de autonomía, propiedad e impulso de los trabajadores para tener éxito. Los trabajadores están motivados por la estima. El rendimiento es de medio a alto.

En esta fase, los entrenadores deben centrarse en ampliar las perspectivas de los miembros del equipo más allá de sí mismos y apoyar su colaboración con los compañeros.

Etapa 4: Interdependiente. Esta etapa se caracteriza por equipos que funcionan por sí mismos, líderes que los apoyan e inspiran; fuerte colaboración, comunicación e intercambio de ideas; y una cultura centrada en el aprendizaje. Los trabajadores están motivados por la autorrealización. El rendimiento es alto.

En esta fase, los entrenadores deben dejar de centrarse en el apoyo a los miembros individuales del equipo y centrarse en el rendimiento general del equipo.

Shortform Nota breve: Whitmore no detalla cómo llevar a cabo este tipo de coaching, pero los expertos afirman que una forma de apoyar a los equipos prósperos es hacer que soliciten regularmente la opinión de sus compañeros para mejorar su rendimiento. Por ejemplo, pueden preguntar informalmente a sus colegas: "¿Qué podemos hacer aún mejor en el futuro?". Esta pregunta mantiene las aportaciones positivas, productivas y con visión de futuro).

Las seis etapas de la vida y la muerte de una cultura organizativa

La curva de rendimiento de cuatro etapas de Whitmore se centra exclusivamente en la mejora y el crecimiento de la cultura de una empresa. En cambio, el modelo de las Seis Etapas de la Cultura Organizativa contempla el ciclo completo de vida y muerte de las culturas empresariales, que se desarrolla del siguiente modo:

Etapa 1: Caos. Esta etapa se caracteriza por el cambio impredecible y la inestabilidad, esta última impulsada, en parte, por comportamientos impulsivos de trabajadores individuales con poco en común y sin una comprensión clara del propósito de la organización.

Esta etapa es similar a la etapa "Impulsiva" de la Curva de Rendimiento de Whitmore, en la que la individualidad y la incoherencia son altas y el rendimiento es bajo.

Etapa 2: Maduración. En esta etapa, los trabajadores se asientan en sus funciones. Los individuos se convierten en un colectivo que comparte características, emociones y comportamientos.

Esta etapa es similar a la etapa "Independiente" de Whitmore, en la que los trabajadores individuales comprenden su papel y se preocupan por su trabajo. Aún no se ha desarrollado la sintonía con las necesidades y el bien del colectivo, pero el rendimiento es relativamente alto.

Etapa 3: Prosperar. En esta etapa, el grupo establece una cultura a través de una creencia compartida en la organización y su propósito. Florecen nuevas tradiciones, creencias y comportamientos.

Esta etapa es comparable a la etapa "Interdependiente" de Whitmore. Los trabajadores individuales comprenden su relación con el colectivo y su impacto en él. La cultura es sana y autosuficiente. El rendimiento es alto.

Etapa 4: Fractura. En esta etapa, la cultura alcanza su punto álgido, la innovación y el éxito disminuyen y el crecimiento se detiene. El grupo, antes cohesionado, empieza a dudar de la organización y se divide.

Etapa 5: Deterioro. En esta fase, las ideologías y las estructuras sociales antes compartidas se desmoronan. La cultura revierte a los intereses facciosos de los trabajadores individuales.

Etapa 6: Obsolescencia. En esta etapa, la creencia en la organización ha muerto. La cultura vuelve al caos.

Mida el retorno de la inversión de su coaching de rendimiento

El ROI de Whitmore mide la eficacia de su trabajo de coaching para maximizar el potencial y el rendimiento de los coachees y cambiar la cultura organizativa. Esto le permite ver la eficacia y los beneficios de su coaching del rendimiento. Siga tres pasos:

Paso 1: Cuando empiece a trabajar con su coachee, registre -y pídales que registren- la siguiente información:

• Sus objetivos a corto y largo plazo
• Acciones que emprenderán para alcanzar sus objetivos
• Reflexiones sobre el progreso hacia sus objetivos

Paso 2: Calcular el ROI. Al final de su relación de coaching, tome la información recopilada en el Paso 1 y conéctela a los resultados cuantitativos de los esfuerzos de su coachee y a los resultados financieros de la organización. Lista:

• Acciones o tareas realizadas por el coachee
• El impacto monetario de cada acción o tarea
• Su confianza (del 1% al 100%) en su estimación del impacto monetario
• Multiplica el impacto monetario por tu nivel de confianza
• Divide esa cifra por el coste de tu coaching
• Multiplica el resultado por 100

Medidas alternativas del ROI

Algunos expertos afirman que se ha puesto demasiado énfasis en evaluar el rendimiento financiero del trabajo de coaching. Recomiendan, en cambio, examinar el impacto de su inversión en los coachees. Calcúlelo de las siguientes maneras:

1. Feedback ROI: Mida la respuesta de su coachee y la aplicación de los comentarios de los demás sobre su rendimiento para evaluar si se ha vuelto más receptivo al feedback.

2. ROI de la motivación: Mide el empuje de tu coachee tanto en su trabajo actual como en la búsqueda de sus sueños profesionales. Esta medida analiza la motivación en sentido amplio y puede revelar lo que las métricas tradicionales no revelan: Por qué un coachee está muy motivado y otro no.

3. ROI de la felicidad: Mida la felicidad de su coachee dentro y fuera del trabajo para evaluar su estado emocional. Esta información puede ayudar a las empresas a identificar intervenciones que aumenten la felicidad y, por tanto, la productividad.