Zusammenfassung des Buches„The Lean Startup“, von Eric Ries

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In „The Lean Startup“ vertritt der Unternehmer Eric Ries die Ansicht, dass das vorrangige Ziel Ihres Start-ups darin bestehen sollte, auf effiziente und kostengünstige Weise herauszufinden, was Kunden tatsächlich wollen und wofür sie bereit sind zu zahlen. Ries schreibt, dass dies ständiges Experimentieren erfordert – man präsentiert den Kunden etwas, beobachtet genau, wie sie darauf reagieren, und nutzt diese Informationen, um zu entscheiden, wie es weitergehen soll. Dieser Zyklus wiederholt sich kontinuierlich, während man sich tastend an ein Produkt herantastet, das die Menschen tatsächlich wollen.

In diesem Leitfaden werden wir diesen sich wiederholenden Experimentierzyklus näher betrachten und dabei folgende Schritte behandeln: 1) eine Hypothese über Ihre Kunden aufstellen, 2) eine einfache Version Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung auf den Markt bringen, um diese Hypothese zu testen, 3) Daten und Beobachtungen darüber sammeln, wie Ihre Kunden reagieren, und 4) Ihre Strategie auf der Grundlage der beobachteten Ergebnisse anpassen. Während wir Ries’ Experimentierzyklus durchgehen, werden wir seine Analyse durch Erkenntnisse anderer Experten aus den Bereichen Unternehmertum und Start-up-Gründung ergänzen.

Warum der experimentelle Ansatz funktioniert

Laut Ries muss man das Verhalten der Menschen beobachten, um zu verstehen, was sie wollen –man darf sich nicht einfach darauf verlassen, was sie sagen, dass sie wollen. Daher bieten Kaufentscheidungen, Zeitaufwand und Interaktionsmuster Einblicke in die wahren Bedürfnisse und Wünsche Ihrer Kunden.

(Anmerkung: Einige Experten vertreten die Ansicht, dass hinter allen Kaufentscheidungen eher tiefgreifende psychologische Faktoren stehen als konkrete Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung. Laut Josh Kaufman („The Personal MBA“) tätigen Menschen Käufe, um fünf Grundbedürfnisse zu befriedigen: sich selbst gut zu fühlen, mit anderen in Verbindung zu treten, zu wachsen und zu lernen, sich sicher zu fühlen und Anstrengung zu vermeiden. Wenn Sie also überlegen, welche dieser fünf Motivationen Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erfüllt, können Sie die angeborenen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe besser ansprechen.)

Um das Verhalten der Kunden zu beobachten, schreibt Ries, muss man ihnen etwas in die Hand geben und sehen, wie sie darauf reagieren. Daher muss man ein Pilotprojekt auf die Beine stellen und es zügig umsetzen. Je früher man es echten Kunden zur Verfügung stellt, desto eher erhält man echtes Feedback und deckt unerwartete Herausforderungen auf, die durch interne Planung allein nicht hätten vorhergesehen werden können. So hat man Zeit, Kurskorrekturen vorzunehmen, das Produkt zu überarbeiten und es im laufenden Betrieb zu verbessern. Entscheidend ist, dass der erste Versuchszyklus mit ziemlicher Sicherheit nicht der letzte sein wird: Man durchläuft mehrere Versuchsrunden mit dem Produkt, wobei in jeder Runde eine modifizierte Version des Produkts zum Einsatz kommt, die auf den Erkenntnissen aus den vorherigen Versuchsrunden basiert.

Weitere Tipps zur Erforschung Ihres Zielmarktes

Neben den von Ries vorgeschlagenen direkten Experimenten empfehlen Marketingexperten, relevante Daten zur Marktnachfrage nach Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung zu erheben. Dazu haben Sie folgende Möglichkeiten:

• Mithilfe von SEO-Tools analysieren, wie viele Menschen nach ähnlichen Produkten und Dienstleistungen wie den Ihren suchen und welche Unternehmen und Vertriebskanäle sie nutzen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen.

• Registrieren Sie sich für Social-Listening-Tools, die Online-Gespräche über Produkte, Marken und Verbraucherbedürfnisse überwachen, damit Sie erkennen können, wo bereits Nachfrage besteht und wie sich Wettbewerber positionieren.

• Nutzen Sie Markt- und Branchenberichte, um den größeren Kontext zu verstehen, in dem Ihr Experiment angesiedelt ist.

Viele Unternehmen nutzen die oben genannten Strategien als Inspiration für neue Marketingkampagnen. So hat beispielsweise The Body Shop Online-Diskussionen ausgewertet, um mehr über die Vorlieben seiner Kunden zu erfahren. Die Erkenntnis, dass den Kunden nachfüllbare Produkte wichtig sind, veranlasste das Unternehmen dazu, ein globales Nachfüllprogramm ins Leben zu rufen, das umweltbewusste und preisbewusste Kunden anspricht.

Schritt 1 des Versuchszyklus: Formulieren Sie Ihre Hypothese

Ries schreibt, dass Sie Ihren Experimentierzyklus damit beginnen, eine Hypothese über Ihre Kunden aufzustellen; wie jede gute Hypothese muss diese Vorhersagen enthalten, die beobachtet und überprüft werden können. In diesem Fall sollte Ihre Hypothese (sofern sie zutrifft) das Verhalten Ihrer Kunden vorhersagen und Ihnen wertvolle Erkenntnisse darüber liefern, ob Ihr Produkt ein Problem für sie löst. Entscheidend ist, dass sie Ihnen Aufschluss darüber gibt, ob Ihr Produkt echte Kundenbedürfnisse erfüllt und wie Ihr Kundenstamm über die Early Adopters hinaus wachsen wird – um sicherzustellen, dass das Geschäftsmodell nachhaltig skalierbar ist.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie entwickeln eine App, die Menschen dabei hilft, Wanderwege zu finden. Ihre Hypothese lautet, dass es Wanderern am wichtigsten ist, vor dem Aufbruch zu wissen, wie stark ein Wanderweg frequentiert sein wird. Wenn diese Annahme zutrifft, sollte sich daraus eine beobachtbare Vorhersage über das Verhalten der Kunden ableiten lassen. Sie stellen also folgende Vorhersage auf: Wenn Sie Ihrer App einen Indikator für die „Auslastung“ hinzufügen, werden die Nutzer die App vor Wochenendvormittagen – also zu den Zeiten, zu denen die Wanderwege in der Regel am stärksten frequentiert sind – häufiger aufrufen. Wenn Ihre Hypothese zutrifft, sollten Sie in diesen spezifischen Zeitfenstern einen Nutzungsanstieg feststellen. So lässt sich überprüfen, ob Sie ein echtes Problem lösen, das für Wanderer von Bedeutung ist.

Darüber hinaus müssten Sie auch testen, wie sich die App weiterentwickeln wird – vielleicht unter der Annahme, dass zufriedene Nutzer ihren Wanderpartnern über die App Wanderrouten empfehlen und so einen natürlichen Mechanismus zum Teilen schaffen, der Ihre Nutzerbasis ohne hohe Marketingausgaben erweitert.

(Anmerkung in Kurzform: Ries’ Hinweis, dass eine Hypothese überprüfbare Vorhersagen liefern muss, bringt einen wichtigen Punkt auf den Punkt: Nicht alle Hypothesen sind gleichwertig. In „Der Gotteswahn“schreibt der Evolutionsbiologe Richard Dawkins, dass wir...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Einleitung

Die Medien stellen den Erfolg von Start-ups fälschlicherweise als eine Frage des Schicksals dar – wenn man das Zeug dazu hat (eine gute Idee, Entschlossenheit, das richtige Timing und Glück), wird man unweigerlich Erfolg haben. Wenn man keinen Erfolg hat, liegt das daran, dass man das Zeug dazu nicht hatte. Entweder hat man es oder man hat es nicht.

Diese Vorstellung ist verlockend, weil sie sowohl einfachen Erfolg verspricht als auch Misserfolge rechtfertigt. Um erfolgreich zu sein, braucht man lediglich das richtige Zeug – ganz einfach! Und wenn man doch einmal scheitert, kann man den Misserfolg einfach damit begründen, dass man nicht das richtige Zeug hat, anstatt zuzugeben, dass man schlechte Entscheidungen getroffen hat. Das schont das Ego.

Das ist die falsche Sichtweise auf das Unternehmertum. Der Erfolg eines Start-ups ist KEINE Frage des Schicksals. Es gibt eine stringente, wiederholbare Methode, um den Erfolg eines Start-ups zu erreichen – das „Lean Startup“.

Die Ursprünge des Lean Startup

Die Ideen in dem Buch entstanden, als Eric Ries frustriert war, weil er hart an Produkten arbeitete, die keinen Anklang fanden. Als Ingenieur dachte er zunächst, dass sie aufgrund technischer Probleme scheiterten, doch das war nie die richtige Antwort. In Wirklichkeit verschwendeten sie einfach viel Zeit damit, Dinge zu entwickeln, die niemand wollte.

Als er also sein neues Unternehmen IMVU gründete, wollte er versuchen, …

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Teil 1: Vision | Kapitel 1: Startups müssen geführt werden

„Management“ ist in Start-ups oft ein Schimpfwort, weil es Assoziationen mit grauen Anzügen, Bürokratie und TPS-Berichten weckt. Start-ups befürchten, dass das Management Energie und Kreativität ersticken könnte.

Das Problem ist, dass Start-ups in die andere Richtung übertreiben und ins Chaos abgleiten. Oft verfolgen sie bei der Unternehmensentwicklung einen unüberlegten, verzweifelten und undisziplinierten Ansatz. Das führt leider oft zum Scheitern – man verbringt Jahre seines Lebens damit, etwas aufzubauen, das niemanden interessiert oder an das sich niemand erinnert.

Start-ups brauchen tatsächlich ein Management, aber eine neue Art von Management, die auf risikoreiche Innovationen zugeschnitten ist – eine Art unternehmerisches Management. Wenn Sie diese Managementmethode anwenden, können Sie sicher sein, dass Sie sich in die richtige Richtung bewegen und mehr über Ihr Unternehmen erfahren. Überraschung – diese Methode heißt „Lean Startup“.

Start-ups müssen lernen, wie...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 2: Unternehmer gibt es überall

Wer genau ist eigentlich ein Unternehmer?

Unternehmer sind nicht nur Gründer von Start-ups, die von zu Hause aus arbeiten. Es kann sich dabei auch um Geschäftsführer großer Unternehmen handeln, die mit der Gründung neuer Unternehmen oder der Entwicklung neuer Produktlinien betraut sind.

Der Autor definiert ein Start-up als „eine von Menschen geschaffene Einrichtung, deren Ziel es ist, unter Bedingungen extremer Unsicherheit ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln“.

Die Definition ist bewusst weit gefasst – sie kann sich auf eine gemeinnützige Organisation, eine Behörde, ein großes Unternehmen oder ein kleines Unternehmen beziehen. Der entscheidende Aspekt dieser Definition, der ein Start-up einzigartig macht, ist der Umstand der „extremen Unsicherheit“.

In unsicheren Situationen versagen traditionelle Managementinstrumente – wie Prognosen, Geschäftspläne und Meilensteine. Es gibt zu viele Unbekannte in der Welt, um mit hoher Genauigkeit vorherzusagen, was funktionieren wird.

„The Lean Startup“ ist eine Sammlung von Methoden zum Aufbau eines erfolgreichen Start-ups – unabhängig davon, wo es angesiedelt ist und wer daran arbeitet.

Startup-Beispiel: Snaptax

Im Jahr 2009 wollte ein Start-up … automatisieren.

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 3: Finden Sie heraus, was Ihre Nutzer wollen

Denken Sie daran, dass ein Start-up versucht, unter extrem unsicheren Bedingungen ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln. Es gibt viele Dinge, von denen Sie wissen, dass Sie sie nicht wissen, und viele Dinge, von denen Sie nicht wissen, dass Sie sie nicht wissen.

Daher ist die wichtigste Aufgabe eines Start-ups das Lernen – insbesondere das Erkennen, was die Kunden wirklich wollen und was zu einem nachhaltigen Geschäft führt.

Man muss das Lernen jedoch mit Disziplin angehen – ein Prozess, der als „validiertes Lernen“ bezeichnet wird.

Schlechtes Lernen bedeutet, einen Plan ohne große Vorüberlegungen umzusetzen, zu beobachten, ob er funktioniert oder scheitert, und anschließend eine nachträgliche Rechtfertigung zu finden. („Na klar hat X nicht funktioniert, das heißt, wir sollten Y tun!“)

Validiertes Lernen bedeutet, überprüfbare Hypothesen über die Welt aufzustellen, Experimente zu entwerfen, um diese Hypothesen zu überprüfen, und die Daten zu analysieren, um die Hypothesen zu bewerten. Man verfügt über echte, quantitative Daten, um zu belegen, was man gelernt hat.

Startup-Beispiel: IMVU

Im Jahr 2004 wollten der Autor Eric Ries und seine Mitbegründer bei IMVU ein soziales Netzwerk rund um Instant Messaging (IM) aufbauen, das aufgrund seiner Netzwerkeffekte attraktiv erschien – je mehr Menschen sich anmelden, desto wertvoller wird das Netzwerk, was wiederum noch mehr Menschen dazu bewegt, sich anzumelden....

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 4: Experimentieren wie ein Wissenschaftler

„Lean Startup“ betrachtet den Aufbau eines Startups als wissenschaftlichen Prozess:

1. Stellen Sie eine Hypothese auf. Was ist Ihrer Meinung nach für Ihr Unternehmen wichtig?
2. Entwerfen Sie ein Experiment, um diese Hypothese direkt zu überprüfen. Führen Sie das Experiment durch und sammeln Sie Daten.
3. Denken Sie über die Daten nach – können Sie Ihre Hypothese bestätigen oder verwerfen?

Auch dies steht in krassem Gegensatz zu dem typischen Ansatz „Erst auf den Markt bringen, dann sehen wir weiter“. Man ist gezwungen, seine Annahmen über das eigene Geschäft zu hinterfragen, und wird dazu ermutigt, diese Annahmen so schnell und kostengünstig wie möglich zu überprüfen.

Startup-Hypothesen

Was sind Hypothesen in einem Start-up? Ihre Hypothesen sollten sich um das wichtigste Problem eines Start-ups drehen – nämlich darum, wie Sie ein nachhaltiges Unternehmen rund um Ihre Vision aufbauen können.

Im Allgemeinen gibt es zwei zentrale Hypothesen:

Wert-Hypothese: Hat der Kunde das Problem, das Sie zu lösen versuchen? Bietet das Produkt dem Kunden tatsächlich einen Mehrwert?

Wachstumshypothese: Wie wird das Unternehmen wachsen, sobald die Menschen das Produkt nutzen?

In den folgenden Kapiteln werden wir jeden dieser Punkte näher beleuchten und erläutern, wie man sie testet.

Grundsätze des Lean-Experimentierens

Während Sie lernen, wie man Experimente plant und Hypothesen überprüft, ...

Kurzübung: Die Anfänge Ihres Start-ups

Setzen Sie sich mit den Prinzipien des Lean Startup auseinander.

Sehen Sie sich selbst in einer unternehmerischen Situation – „der Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung unter Bedingungen extremer Unsicherheit“? Warum bzw. warum nicht?

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Teil 2: Lenken | Kapitel 5: Formulieren Sie Ihre Hypothese

Mit Ihrem Start-up verfolgen Sie das Ziel, durch disziplinierte Experimente so schnell wie möglich zu lernen. Im Mittelpunkt von „Lean Startup“ steht der Feedback-Kreislauf „Entwickeln – Messen – Lernen“.

Lassen Sie uns diese Schleife einmal durchgehen:

Zunächst formulieren Sie Ihre Hypothese. Was glauben Sie über Ihre Kunden, das für Ihr Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist? Wie wollen Sie dies messen?

Als Nächstes entwickeln Sie das MINIMAL-Produkt, das zum Testen der Hypothese erforderlich ist.

Als Nächstes führen Sie das Experiment durch. Oft bedeutet dies, dass die Nutzer mit dem Produkt in Kontakt kommen und Daten zu ihrem Verhalten erfasst werden.

Schließlich analysieren Sie die Daten und ziehen Ihre Schlussfolgerungen – wie weit lag Ihre Hypothese daneben? Was müssen Sie an Ihrer Strategie ändern? Sollten Sie vielleicht sogar Ihre gesamte Ausrichtung ändern?

Anschließend passt man die Hypothese an oder formuliert eine neue. Dann entwickelt man das Minimalprodukt, um diese Hypothese zu testen, und so weiter.

Je schneller du diesen Zyklus durchläufst, desto schneller lernst du und desto größere Fortschritte machst du. Stell dir vor, wie viel du aus 10 Prototypen, die sich stetig verbessern, im Vergleich zu einem einzigen riesigen, voll ausgestatteten Prototyp lernen würdest.

Startup-Hypothesen

Jedes Start-up beginnt mit einer Reihe von Hypothesen darüber, wie das Geschäft funktionieren wird. Wie oben bereits erwähnt, gibt es in der Regel zwei Kern...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 6: Testen mit dem Minimum Viable Product

Ihr Ziel ist es, den „Build-Measure-Learn“-Zyklus so schnell wie möglich zu durchlaufen. Auch wenn der Zyklus aus drei Schritten besteht, ist „Build“ oft der Schritt, bei dem Sie am meisten Zeit verlieren.

Die entscheidende Frage, die Sie beantworten müssen, lautet: Was ist das MINIMALE Produkt, das Sie entwickeln können, um verlässliche Daten zu Ihrer Hypothese zu erhalten?

Dieses Produkt wird als „Minimum Viable Product“ (MVP) bezeichnet und ist eines der wichtigsten Konzepte im Lean-Startup-Ansatz. Es handelt sich dabei um das Produkt, das gerade das absolute Minimum darstellt, um Ihre Hypothese zu testen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Produktentwicklung streben Sie hier NICHT nach Produktperfektion – Sie versuchen lediglich, so schnell wie möglich Erkenntnisse zu gewinnen.

Die Wertehypothese ist für die meisten Start-ups von entscheidender Bedeutung – „Will überhaupt jemand das, was wir entwickeln?“ Der typische Fehler, den viele Unternehmer begehen, besteht darin, einfach ihr Produkt vollständig zu entwickeln und dann auf Ergebnisse zu warten. Das Problem bei diesem Ansatz ist: Jede zusätzliche Funktion, die Sie vor dem Testen hinzufügen, bedeutet Zeitverschwendung. Möglicherweise bewegen Sie sich in die völlig falsche Richtung. Funktionen zu entwickeln, die niemand will, bedeutet noch mehr Zeitverschwendung, bevor Sie testen und feststellen, dass Sie auf dem falschen Weg sind.

Je nach Art Ihres Unternehmens gibt es verschiedene Möglichkeiten, Ihre Hypothese in der...

Kurzübung: Entwerfen Sie Ihr MVP

Versuchen Sie, das Minimalprodukt zu entwickeln, mit dem Sie Ihre Hypothese überprüfen können.

Was ist die zentrale Hypothese, die Sie überprüfen möchten? Oft dreht sich dabei alles um die Frage, ob Ihre Nutzer das, was Sie entwickeln, überhaupt wollen oder ob sie überhaupt das Problem haben, das Sie lösen wollen.

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Kapitel 7: Messen

Die Aufgabe eines Start-ups besteht darin:

1. Entwickeln Sie ein MVP, um den aktuellen Stand zu ermitteln
2. Experiment zur Verbesserung der Kennzahlen
3. Entscheiden Sie, ob Sie den bisherigen Kurs beibehalten oder eine neue Richtung einschlagen möchten.

Es ist entscheidend, die richtigen Kennzahlen zu definieren, die für Ihr Unternehmen tatsächlich von Bedeutung sind. Bevor wir Beispiele für gute Kennzahlen nennen, wollen wir zunächst gängige schlechte Kennzahlen definieren, für die sich Start-ups häufig entscheiden.

Vermeidung von „Vanity Metrics“

Die heimtückischste Art von Kennzahlen, die sogenannten „Vanity Metrics“, vermitteln Ihnen falschen Optimismus – es scheint, als würden Sie große Fortschritte machen, doch in Wirklichkeit kommen Sie überhaupt nicht voran.

Oft handelt es sich bei „Vanity Metrics“ um Kennzahlen, die im Laufe der Zeit zwangsläufig steigen müssen. Ein gängiges Beispiel ist die Gesamtnutzerzahl. Nehmen wir an, Ihre App gewinnt jede Woche 1.000 neue Nutzer hinzu. Nach 10 Wochen harter Arbeit haben Sie 10.000 Nutzer. Das ist eine riesige Zahl!

Nur dass ihr nicht schneller wächst – ihr gewinnt immer noch jede Woche 1.000 Nutzer hinzu. Eure harte Arbeit hat eure Wachstumsrate also eigentlich nicht verändert.

Diese „Vanity Metrics“ sind irreführend, weil sie im Laufe der Zeit immer weiter steigen und einem dadurch ein gutes Gefühl vermitteln. Um ein offensichtlich absurdes Beispiel zu nennen: Denken Sie an eine Kennzahl wie die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden. Jeden Tag leisten Sie und Ihr Team jeweils 10 Stunden mehr …

Kurzübung: Wählen Sie die richtigen Kennzahlen aus

Lassen Sie sich nicht von „Vanity Metrics“ täuschen – konzentrieren Sie sich auf die für Ihr Start-up wichtigsten Kennzahlen.

Wurden Sie schon einmal gebeten, sich auf eine Kennzahl zu konzentrieren, die Sie für fehlgeleitet oder unsinnig hielten? Um welche Kennzahl handelte es sich, und warum war sie ungeeignet?

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Kapitel 8: Kurswechsel oder Durchhalten

Wenn Sie nun mit den Daten konfrontiert sind, müssen Sie entscheiden, wie es weitergehen soll. Ist Ihr Ansatz noch vielversprechend, und sollten Sie weiterhin versuchen, den „Build-Measure-Learn“-Zyklus zu durchlaufen? Oder sind die Kennzahlen schon so oft enttäuschend ausgefallen, dass es an der Zeit ist, Ihre Strategie komplett zu ändern – also einen Kurswechsel vorzunehmen?

Die Antwort ist oft unklar, da man selten mit einem völligen, totalen Scheitern konfrontiert wird. Wahrscheinlicher ist es, dass man sich gerade so durchschlägt – man stürzt zwar nicht ab, hat aber auch das Gefühl, nicht wirklich voranzukommen. In dieser Situation fällt die Entscheidung schwer.

Es gibt zwei Anzeichen dafür, dass eine Neuausrichtung erforderlich ist:

• Ihre Kennzahlen reichen nicht aus, um die Ziele Ihres Start-ups zu erreichen.
• Deine Experimente bringen immer weniger Fortschritte (was ein Zeichen dafür ist, dass dir die guten Ideen ausgegangen sind)

Startup-Beispiel: Votizen

„Lean Startup“ nennt als Beispiel Votizen, ein Unternehmen, das gegründet wurde, um das politische Engagement zu fördern. Ihr erstes Produkt war ein soziales Netzwerk, in dem sich Wähler für bestimmte Anliegen zusammenschließen und zu Aktionen mobilisieren konnten. Sie stellten Hypothesen zu vier Kennzahlen auf: Anmeldung (Registrierung), Überprüfung der Wähler (Aktivierung), Verbleib und Nutzung von Votizen (Kundenbindung) sowie die Gewinnung von Freunden für die Teilnahme...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Teil 3: Beschleunigen | Kapitel 9: In kleineren Schritten arbeiten

Teil 2 bildet den eigentlichen Kern von „Lean Startup“. Sie haben den gesamten „Build-Measure-Learn“-Zyklus kennengelernt. Sie wissen, dass Sie Hypothesen zu Ihrem Unternehmen aufstellen und diese mit MVPs testen müssen. Sie wissen, dass Sie „Vanity Metrics“ vermeiden und sich auf die Kennzahlen konzentrieren sollten, die wirklich Aufschluss über den Zustand Ihres Unternehmens geben. Sie wissen, dass Sie sich irgendwann der Frage stellen müssen, ob Sie einen Pivot vornehmen sollten.

Im abschließenden Abschnitt des Buches erfahren wir, wie wir den „Build-Measure-Learn“-Zyklus beschleunigen und auch bei zunehmendem Wachstum agil bleiben können.

Verringerung der Losgrößen

Das Ziel des „Build-Measure-Learn“-Zyklus besteht darin, ihn so schnell wie möglich durchzulaufen – also zu iterieren. Dadurch steigern Sie Ihre Lerngeschwindigkeit.

Um dies zu unterstützen, versuchen Sie, Ihre Batch-Größe zu verringern. Investieren Sie nicht zu viel in umfangreiche Feature-Releases. Veröffentlichen Sie weniger, dafür aber häufiger – so lernen Sie schneller dazu.

Die Umschlag-Analogie

Stellen Sie sich vor, Sie müssten 100 Briefe verschicken. Jeder Brief muss unterschrieben, gefaltet, in einen Umschlag gesteckt, zugeklebt und frankiert werden. Wie würden Sie dabei vorgehen?

Deine Intuition wird wahrscheinlich jeden einzelnen Schritt bündeln und alle 100 auf einmal erledigen. Du wirst alle 100 Briefe unterschreiben. Dann wirst du alle 100 Briefe falten. Anschließend wirst du 100 Briefe in 100 Umschläge stecken. Und so weiter...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Kapitel 10: Wie Ihr Startup wächst

Ein Start-up ist ein neues Unternehmen, das auf Wachstum ausgelegt ist. Wenn Sie mit Ihrem Start-up ehrgeizige Ziele verfolgen, möchten Sie so schnell wie möglich mehr Kunden und mehr Umsatz gewinnen. Wenn das Wachstum stagniert, deutet dies auf ein Problem mit Ihrer Wachstumsstrategie hin.

Im Idealfall streben Sie ein nachhaltiges Wachstum an – bei dem neue Kunden durch die Aktivitäten früherer Kunden gewonnen werden. Dies steht im Gegensatz zu nicht nachhaltigen einmaligen Maßnahmen wie einem Werbegag oder einem Super-Bowl-Werbespot.

Wie genau Ihr Unternehmen wächst, hängt von Ihrer Branche und Ihrem Produkt ab. Eric unterscheidet drei wichtige Wachstumsmotoren: „Sticky“, „Viral“ und „Paid“. Diese schließen sich nicht gegenseitig aus, und oft nutzen Unternehmen alle drei gleichzeitig. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass einer dieser Faktoren die anderen dominiert.

Der treibende Motor des Wachstums

Die Sticky-Engine ist für ihr Wachstum auf die Kundenbindung angewiesen. Wenn Sie einen Nutzer gewinnen, möchten Sie, dass dieser so lange wie möglich bei Ihnen bleibt.

Stellen Sie sich als Metapher einen undichten Eimer mit Löchern vor. Wenn Sie Wasser hineingießen, fließt es durch die Löcher wieder heraus. Wenn Sie den Eimer mit Wasser in derselben Geschwindigkeit füllen, wie es aus den Löchern austritt, bleibt der Wasserstand konstant – es gibt kein Wachstum. Das ist vergleichbar mit einem Start-up, das Kunden genauso schnell verliert, wie es neue gewinnt – die Gesamtzahl...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 11: Intelligent das Tempo drosseln

Ein Lean Startup steht vor einem natürlichen Spannungsfeld zwischen Gegensätzen: schnell und improvisiert versus langsam und methodisch, provisorisch und agil versus robust und überdimensioniert.

Zunächst einmal erhält man durch die schnelle, aber schlampige Entwicklung eines Produkts zwar schneller Daten. Allerdings entstehen dabei technische Schulden, die die Entwicklung in Zukunft verlangsamen werden.

Wie entscheidet man, wo auf diesem Spektrum man sich einordnen soll? Man braucht einen natürlichen Regelkreis, der einem signalisiert, wann man zu langsam oder zu schnell vorankommt, indem er die eigentliche Ursache von Problemen aufdeckt.

Wenn Sie mit einem neuen Problem konfrontiert sind, liefert Ihnen die Ursachenanalyse genaue Erkenntnisse darüber , warum das Problem aufgetreten ist, und zeigt Ihnen Wege zur Behebung auf. Dadurch wird eine Überdimensionierung vermieden und ein erneutes Auftreten des Problems verhindert.

Die fünf „Warum“-Fragen

Finden Sie die eigentliche Ursache mit der „Fünf-Warum “-Methode heraus. Wenn Sie ein Problem feststellen, fragen Sie sich nacheinander fünfmal „Warum?“.

Hier ist ein Beispiel von Toyota, bei dem eine Maschine ausgefallen ist:

1. Warum ist die Maschine stehen geblieben? Es kam zu einer Stromüberlastung, und die Sicherung ist durchgebrannt.
   1. Wenn wir es dabei belassen würden, würden wir lediglich die Sicherung austauschen. Die Sicherung würde erneut durchbrennen, und wir würden sie wieder austauschen, und so weiter. Wir würden zwar das Symptom behandeln, aber nicht die Ursache.
2. Warum? Das Lager war nicht geschmiert.
3. Warum? Die Schmierpumpe war nicht…

Kurzübung: Probieren Sie die „Fünf Warum“-Methode aus

Versuchen Sie, die eigentliche Ursache eines Problems herauszufinden.

Mit welchem Problem hattest du in letzter Zeit zu kämpfen? Warum ist es passiert?

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Kapitel 12: Startups in großen Unternehmen

Das letzte inhaltliche Kapitel von „Lean Startup“ befasst sich mit Innovation in großen Unternehmen und internen Start-ups.

Wenn Wachstum Ihr Ziel ist und Sie dieses erreichen, werden Sie Ihr Start-up weiter auf 10, 100 oder 1.000 Mitarbeiter ausbauen. Wie schaffen Sie es, weiterhin innovativ zu sein, um neue Geschäftsfelder zu erschließen und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit bestehender Produkte zu sichern? Wie verhindern Sie, dass Sie sich in bürokratischen Abläufen verzetteln?

Die Lösung besteht darin, verschiedene Innovationsstränge parallel voranzutreiben.

Jedes Produkt durchläuft einen Lebenszyklus:

• neues Produkt
• Wachstum und Skalierung
• Optimierung, operative Exzellenz und der Kampf gegen neue Marktteilnehmer
• Unterstützung für ältere Systeme und Kostensenkung

Sobald ein Unternehmen die Anfangsphase hinter sich gelassen hat, muss es sich Gedanken darüber machen, wie es weitergeht. Das bedeutet, mehrere Produkte in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus gleichzeitig zu verwalten. Frühere Projekte werden auslaufen und Umsatz einbüßen, während die nächste große Innovation neue Wege beschreitet.

Personen der jeweiligen Produktphase zuordnen

Wer ist am besten geeignet, ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg zu begleiten? Eine typische Antwort lautet, das ursprüngliche Produktteam über den gesamten Lebenszyklus des Produkts hinweg einzubinden. Schließlich haben sie es entwickelt, daher scheinen sie die naheliegenden Kandidaten zu sein, um es weiter auszubauen und schließlich aus dem Verkehr zu ziehen...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 13: Epilog

Eric Ries ist der Ansicht, dass heute ein enormer Aufwand verschwendet wird. Im Laufe des letzten Jahrhunderts ist unsere Produktionskapazität weitaus größer geworden als unsere Fähigkeit, zu erkennen, was wir eigentlich entwickeln sollten. Dieses Problem wird durch das hohe Tempo des Wandels in vielen Branchen noch verschärft.

Glücklicherweise lässt sich dies vermeiden. Das „Lean Startup“-Konzept ist ein Rahmenwerk, mit dessen Hilfe sich herausfinden lässt, was tatsächlich entwickelt werden sollte. Es gibt eine Antwort auf die Innovationsfrage: Wie können wir eine nachhaltige Organisation rund um ein neues … aufbauen?