Zusammenfassung des Buches„The Lean Startup“, von Eric Ries

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In „The Lean Startup“ vertritt der Unternehmer Eric Ries die Ansicht, dass das vorrangige Ziel Ihres Startups darin bestehen sollte, auf effiziente und kostengünstige Weise herauszufinden, was Kunden tatsächlich wollen und wofür sie bereit sind zu zahlen. Ries schreibt, dass dies ständiges Experimentieren erfordert: Man präsentiert den Kunden etwas, beobachtet genau, wie sie darauf reagieren, und nutzt diese Informationen, um zu entscheiden, wie es weitergehen soll. Dieser Zyklus wiederholt sich kontinuierlich, während man sich langsam an ein Produkt herantastet, das die Menschen tatsächlich wollen.

In diesem Leitfaden werden wir diesen sich wiederholenden Experimentierzyklus näher betrachten und dabei behandeln, wie man 1) eine Hypothese über seine Kunden aufstellt, 2) eine einfache Version seines Produkts oder seiner Dienstleistung auf den Markt bringt, um diese Hypothese zu testen, 3) Daten und Beobachtungen darüber sammelt, wie die Kunden reagieren, und 4) seine Strategie auf der Grundlage der beobachteten Ergebnisse anpasst. Während wir Ries’ Experimentierzyklus durchgehen, werden wir seine Analyse durch Erkenntnisse anderer Experten aus den Bereichen Unternehmertum und Start-up-Gründung ergänzen.

Warum der experimentelle Ansatz funktioniert

Laut Ries muss man das Verhalten der Menschen beobachten, um zu verstehen, was sie wollen –man darf sich nicht einfach darauf verlassen, was sie sagen, dass sie wollen. Kaufentscheidungen, Zeitaufwand und Interaktionsmuster sind daher Ihre Einblicke in die wahren Bedürfnisse und Wünsche Ihrer Kunden.

(Anmerkung: Einige Experten vertreten die Ansicht, dass hinter allen Kaufentscheidungen eher tiefgreifende psychologische Faktoren stehen als konkrete Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung. Laut Josh Kaufman (The Personal MBA) tätigen Menschen Käufe, um fünf Grundbedürfnisse zu befriedigen: sich selbst gut zu fühlen, mit anderen in Verbindung zu treten, zu wachsen und zu lernen, sich sicher zu fühlen und Anstrengung zu vermeiden. Wenn Sie also überlegen, welche dieser fünf Motivationen Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erfüllt, können Sie die angeborenen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe besser ansprechen.)

Um das Verhalten der Kunden zu beobachten, schreibt Ries, muss man ihnen etwas in die Hand geben und sehen, wie sie darauf reagieren. Man muss also ein Pilotprojekt auf die Beine stellen und es schnell umsetzen. Je früher man es an echte Kunden ausliefert, desto eher erhält man echtes Feedback und deckt unerwartete Herausforderungen auf, die durch interne Planung allein nicht vorhersehbar waren. So hat man Zeit, den Kurs zu korrigieren, zu iterieren und spontan Verbesserungen vorzunehmen. Entscheidend ist, dass der erste Versuchszyklus mit ziemlicher Sicherheit nicht der letzte sein wird: Man durchläuft mehrere Versuchsrunden mit dem Produkt, wobei jede Runde eine modifizierte Version des Produkts umfasst, die auf den Erkenntnissen aus den vorherigen Versuchsrunden basiert.

Weitere Tipps zur Erforschung Ihres Zielmarktes

Neben den von Ries vorgeschlagenen direkten Experimenten raten Marketingexperten dazu, relevante Daten zur Marktnachfrage nach Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung zu erheben. Dies können Sie wie folgt tun:

• Mithilfe von SEO-Tools analysieren, wie viele Menschen nach ähnlichen Produkten und Dienstleistungen wie den Ihren suchen und welche Unternehmen und Vertriebskanäle sie nutzen, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen.

• Nutzen Sie Social-Listening-Tools, die Online-Gespräche über Produkte, Marken und Verbraucherbedürfnisse überwachen, damit Sie erkennen können, wo bereits Nachfrage besteht und wie sich die Konkurrenz positioniert.

• Nutzen Sie Markt- und Branchenberichte, um den größeren Kontext zu verstehen, in dem Ihr Experiment angesiedelt ist.

Viele Unternehmen nutzen die oben genannten Strategien als Inspiration für neue Marketingkampagnen. So hat beispielsweise The Body Shop Online-Diskussionen ausgewertet, um mehr über die Vorlieben der Kunden zu erfahren. Die Erkenntnis, dass den Kunden nachfüllbare Produkte wichtig sind, veranlasste das Unternehmen dazu, ein globales Nachfüllprogramm zu starten, das umweltbewusste und preisbewusste Kunden anspricht.

Schritt 1 des Versuchsablaufs: Formuliere deine Hypothese

Ries schreibt, dass man seinen Experimentierzyklus damit beginnt, eine Hypothese über seine Kunden aufzustellen; wie jede gute Hypothese muss sie Vorhersagen treffen, die beobachtet und überprüft werden können. In diesem Fall sollte Ihre Hypothese (sofern sie zutrifft) das Verhalten Ihrer Kunden vorhersagen und Ihnen wertvolle Erkenntnisse darüber liefern, ob Ihr Produkt ein Problem für sie löst. Entscheidend ist, dass sie dir Aufschluss darüber gibt, ob dein Produkt echte Kundenbedürfnisse erfüllt und wie dein Kundenstamm über die Early Adopters hinaus wachsen wird – damit sicherstellst du, dass das Geschäftsmodell nachhaltig skalierbar ist.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie entwickeln eine App, die Menschen dabei hilft, Wanderwege zu finden. Ihre Hypothese lautet, dass es Wanderern am wichtigsten ist, vor dem Aufbruch zu wissen, wie stark ein Wanderweg frequentiert sein wird. Wenn diese Annahme zutrifft, sollte sich daraus eine beobachtbare Vorhersage über das Verhalten der Kunden ableiten lassen. Sie stellen also folgende Prognose auf: Wenn Sie Ihrer App einen Indikator für die „Auslastung“ hinzufügen, werden die Nutzer die App vor Wochenendvormittagen – also zu den Zeiten, zu denen die Wanderwege in der Regel am stärksten frequentiert sind – häufiger aufrufen. Wenn Ihre Hypothese zutrifft, sollten Sie in diesen spezifischen Zeitfenstern einen Anstieg der Nutzung feststellen. Damit testen Sie, ob Sie ein echtes Problem lösen, das für Wanderer von Bedeutung ist.

Darüber hinaus müsstest du auch testen, wie sich die App weiterentwickeln wird – vielleicht unter der Annahme, dass zufriedene Nutzer ihren Wanderpartnern über die App Wanderrouten empfehlen und so einen natürlichen Mechanismus zum Teilen schaffen, der deine Nutzerbasis ohne hohe Marketingausgaben vergrößert.

(Anmerkung: Ries’ Hinweis, dass eine Hypothese überprüfbare Vorhersagen liefern muss, bringt einen wichtigen Punkt auf den Punkt: Nicht alle Hypothesen sind gleichwertig. In „Der Gotteswahn“schreibt der Evolutionsbiologe Richard Dawkins, dass wir...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Einleitung

Die Medien stellen den Erfolg von Start-ups fälschlicherweise als eine Frage des Schicksals dar – wenn man das Zeug dazu hat (eine gute Idee, Entschlossenheit, das richtige Timing und Glück), wird man unweigerlich Erfolg haben. Wenn man keinen Erfolg hat, liegt es daran, dass man das Zeug dazu nicht hatte. Entweder hat man es oder man hat es nicht.

Diese Vorstellung ist verlockend, weil sie sowohl einfachen Erfolg verspricht als auch Misserfolge rechtfertigt. Um erfolgreich zu sein, braucht man nur das richtige Zeug – ganz einfach! Und wenn man doch scheitert, kann man das einfach damit begründen, dass man nicht das richtige Zeug hat, anstatt zuzugeben, dass man schlechte Entscheidungen getroffen hat. Das schont das Ego.

Das ist die falsche Sichtweise auf das Unternehmertum. Der Erfolg eines Start-ups ist KEINE Frage des Schicksals. Es gibt eine stringente, wiederholbare Methode, um den Erfolg eines Start-ups zu erreichen – das Lean-Startup-Konzept.

Die Ursprünge des Lean Startup

Die Ideen in dem Buch entstanden, als Eric Ries frustriert war, weil er hart an Produkten arbeitete, die keinen Anklang fanden. Als Ingenieur dachte er zunächst, sie seien aufgrund technischer Probleme gescheitert, doch das war nie der richtige Grund. In Wirklichkeit verschwendeten sie einfach viel Zeit damit, Dinge zu entwickeln, die niemand wollte.

Als er also sein neues Unternehmen IMVU gründete, wollte er versuchen...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Teil 1: Vision | Kapitel 1: Startups müssen geführt werden

„Management“ ist in Start-ups oft ein Schimpfwort, weil es Assoziationen mit grauen Anzügen, Bürokratie und TPS-Berichten weckt. Start-ups befürchten, dass das Management Energie und Kreativität ersticken könnte.

Das Problem ist, dass Start-ups ins andere Extrem verfallen und ins Chaos abgleiten. Oft verfolgen sie bei der Unternehmensentwicklung einen unüberlegten, verzweifelten und undisziplinierten Ansatz. Das führt leider oft zum Scheitern, sodass man Jahre seines Lebens damit verbringt, etwas aufzubauen, das niemanden interessiert oder an das sich niemand erinnert.

Start-ups brauchen tatsächlich ein Management, aber eine neue Art von Management, die auf risikoreiche Innovationen zugeschnitten ist – eine Art unternehmerisches Management. Wenn Sie diese Managementmethode anwenden, können Sie sicher sein, dass Sie sich in die richtige Richtung bewegen und mehr über Ihr Unternehmen erfahren. Überraschung – diese Methode heißt „Lean Startup“.

Start-ups müssen lernen, wie...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 2: Unternehmer gibt es überall

Wer genau ist eigentlich ein Unternehmer?

Unternehmer sind nicht nur Start-up-Gründer, die von zu Hause aus arbeiten. Es kann sich dabei auch um Geschäftsführer großer Unternehmen handeln, die mit der Gründung neuer Unternehmen oder der Entwicklung neuer Produktlinien betraut sind.

Der Autor definiert ein Start-up als „eine menschliche Einrichtung, die darauf ausgerichtet ist, unter Bedingungen extremer Unsicherheit ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln“.

Die Definition ist bewusst weit gefasst – sie kann sich auf gemeinnützige Organisationen, Behörden, große Unternehmen oder kleine Unternehmen beziehen. Der entscheidende Aspekt dieser Definition, der ein Start-up einzigartig macht, ist der Umstand der „extremen Unsicherheit“.

In unsicheren Situationen versagen herkömmliche Managementinstrumente – wie Prognosen, Geschäftspläne und Meilensteine. Es gibt zu viele Unbekannte, um mit hoher Genauigkeit vorherzusagen, was funktionieren wird.

„The Lean Startup“ ist eine Sammlung von Methoden zum Aufbau eines erfolgreichen Start-ups, unabhängig davon, wo es angesiedelt ist und wer daran arbeitet.

Startup-Beispiel: Snaptax

Im Jahr 2009 wollte ein Start-up ... automatisieren

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 3: Finden Sie heraus, was Ihre Nutzer wollen

Denken Sie daran, dass ein Start-up versucht, unter extrem unsicheren Bedingungen ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln. Es gibt viele Dinge, von denen Sie wissen, dass Sie sie nicht wissen, und viele Dinge, von denen Sie nicht wissen, dass Sie sie nicht wissen.

Daher ist die wichtigste Aufgabe eines Start-ups das Lernen – insbesondere das Erkennen, was die Kunden wirklich wollen und was zu einem nachhaltigen Geschäft führt.

Man muss das Lernen jedoch mit Disziplin angehen – ein Prozess, der als „validiertes Lernen“ bezeichnet wird.

Schlechtes Lernen bedeutet, einen Plan ohne große Vorüberlegungen umzusetzen, zu beobachten, ob er funktioniert oder scheitert, und dann im Nachhinein eine Rechtfertigung dafür zu finden. („Na klar hat X nicht funktioniert, das heißt, wir sollten Y tun!“)

Validiertes Lernen bedeutet, überprüfbare Hypothesen über die Welt aufzustellen, Experimente zu entwerfen, um diese Hypothesen zu überprüfen, und die Daten zu analysieren, um die Hypothesen zu bewerten. Man verfügt über echte, quantitative Daten, um zu belegen, was man gelernt hat.

Beispiel für ein Start-up: IMVU

Im Jahr 2004 wollten der Autor Eric Ries und seine Mitbegründer bei IMVU ein soziales Netzwerk rund um Instant Messaging (IM) aufbauen, das aufgrund seiner Netzwerkeffekte attraktiv erschien – je mehr Menschen sich anschließen, desto wertvoller wird das Netzwerk, was wiederum noch mehr Menschen dazu bewegt, sich anzuschließen....

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 4: Experimentieren wie ein Wissenschaftler

„Lean Startup“ betrachtet die Gründung eines Start-ups als eine Wissenschaft:

1. Stellen Sie eine Hypothese auf. Was ist Ihrer Meinung nach für Ihr Unternehmen wichtig?
2. Entwerfen Sie ein Experiment, um diese Hypothese direkt zu überprüfen. Führen Sie das Experiment durch und sammeln Sie Daten.
3. Betrachten Sie die Daten – können Sie Ihre Hypothese bestätigen oder verwerfen?

Dies steht wiederum in krassem Gegensatz zu dem typischen Ansatz „Erst mal auf den Markt bringen und dann sehen wir weiter“. Man ist gezwungen, seine Annahmen über das eigene Geschäft zu hinterfragen, und wird dazu ermutigt, diese Annahmen so schnell und kostengünstig wie möglich zu überprüfen.

Startup-Hypothesen

Was sind Hypothesen in einem Start-up? Deine Hypothesen sollten sich um das wichtigste Problem eines Start-ups drehen – nämlich darum, wie du ein nachhaltiges Unternehmen rund um deine Vision aufbauen kannst.

Im Allgemeinen gibt es zwei zentrale Hypothesen:

Wert-Hypothese: Hat der Kunde das Problem, das Sie zu lösen versuchen? Bietet das Produkt dem Kunden tatsächlich einen Mehrwert?

Wachstumsthese: Wie wird das Unternehmen wachsen, sobald die Menschen das Produkt nutzen?

In den folgenden Kapiteln werden wir auf jeden dieser Punkte näher eingehen und erläutern, wie man sie testet.

Grundsätze des Lean-Experimentierens

Wenn Sie lernen, wie man Experimente plant und Hypothesen überprüft, ...

Kurzübung: Die Anfänge Ihres Start-ups

Setzen Sie sich mit den Prinzipien des Lean Startup auseinander.

Sehen Sie sich selbst in einer unternehmerischen Situation – „der Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung unter Bedingungen extremer Unsicherheit“? Warum bzw. warum nicht?

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Teil 2: Lenken | Kapitel 5: Formuliere deine Hypothese

Mit deinem Startup ist es dein Ziel, durch disziplinierte Experimente so schnell wie möglich zu lernen. Im Mittelpunkt von Lean Startup steht der Feedback-Kreislauf „Entwickeln – Messen – Lernen“.

Lassen Sie uns diese Schleife einmal durchgehen:

Zunächst formulieren Sie Ihre Hypothese. Was glauben Sie über Ihre Kunden, das für Ihr Unternehmen entscheidend ist? Wie wollen Sie dies messen?

Als Nächstes entwickeln Sie das MINIMAL-Produkt, das zum Testen der Hypothese erforderlich ist.

Als Nächstes führen Sie das Experiment durch. Oft bedeutet dies, dass die Nutzer mit dem Produkt in Kontakt kommen und Daten zu ihrem Verhalten gesammelt werden.

Schließlich analysierst du die Daten und ziehst Bilanz: Wie weit lag deine Hypothese daneben? Was musst du an deiner Strategie ändern? Solltest du vielleicht sogar deine gesamte Ausrichtung ändern?

Dann passt man die Hypothese an oder stellt eine neue auf. Anschließend entwickelt man das Minimalprodukt, um diese Hypothese zu testen, und so weiter.

Je schneller du diesen Zyklus durchläufst, desto schneller lernst du und desto größere Fortschritte machst du. Stell dir vor, wie viel du aus 10 sich stetig verbessernden Prototypen lernen würdest im Vergleich zu einem einzigen riesigen, voll ausgestatteten Prototyp.

Startup-Hypothesen

Jedes Start-up beginnt mit einer Reihe von Annahmen darüber, wie das Geschäft funktionieren wird. Wie bereits erwähnt, gibt es in der Regel zwei Kern...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 6: Testen mit dem Minimum Viable Product

Ihr Ziel ist es, den „Build-Measure-Learn“-Zyklus so schnell wie möglich zu durchlaufen. Auch wenn der Zyklus aus drei Schritten besteht, ist „Build“ oft der Schritt, bei dem Sie am meisten Zeit verlieren.

Die entscheidende Frage, die Sie beantworten müssen, lautet: Was ist das MINIMALE Produkt, das Sie entwickeln können, um verlässliche Daten zu Ihrer Hypothese zu erhalten?

Dieses Produkt wird als „Minimum Viable Product“ (MVP) bezeichnet und ist eines der wichtigsten Konzepte im Lean-Startup-Ansatz. Es handelt sich dabei um das Produkt, das gerade das Nötigste bietet, um Ihre Hypothese zu testen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Produktentwicklung streben Sie hier KEINE Produktperfektion an – Sie versuchen lediglich, so schnell wie möglich Erkenntnisse zu gewinnen.

Die Wertehypothese ist für die meisten Start-ups von entscheidender Bedeutung – „Will überhaupt jemand das, was wir entwickeln?“ Der typische Fehler, den viele Unternehmer begehen, besteht darin, einfach ihr komplettes Produkt zu entwickeln und dann auf Ergebnisse zu warten. Das Problem bei diesem Ansatz ist: Jede zusätzliche Funktion, die Sie vor dem Testen hinzufügen, bedeutet Zeitverschwendung. Möglicherweise bewegen Sie sich in die völlig falsche Richtung. Funktionen zu entwickeln, die niemand will, bedeutet noch mehr Zeitverschwendung, bevor Sie testen und feststellen, dass Sie auf dem falschen Weg sind.

Je nach Art Ihres Unternehmens gibt es verschiedene Möglichkeiten, Ihre Hypothese in der...

Kurzaufgabe: Entwerfen Sie Ihr MVP

Versuchen Sie, ein Minimalprodukt zu entwickeln, mit dem Sie Ihre Hypothese überprüfen können.

Was ist die zentrale Hypothese, die Sie überprüfen möchten? Oft dreht sich dabei die Frage darum, ob Ihre Nutzer das, was Sie entwickeln, überhaupt wollen, oder ob sie das Problem haben, das Sie lösen.

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 7: Messen

Die Aufgabe eines Start-ups ist es,

1. Entwickeln Sie ein MVP, um den aktuellen Stand zu ermitteln
2. Versuch zur Verbesserung der Kennzahlen
3. Entscheide, ob du denselben Kurs beibehältst oder eine neue Richtung einschlägst.

Es ist entscheidend, die richtigen Kennzahlen zu definieren, die für Ihr Unternehmen tatsächlich von Bedeutung sind. Bevor wir Beispiele für gute Kennzahlen nennen, wollen wir zunächst gängige schlechte Kennzahlen aufzeigen, für die sich Start-ups oft entscheiden.

Vermeidung von „Vanity Metrics“

Die heimtückischste Art von Kennzahlen, die sogenannten „Vanity Metrics“, vermitteln einen falschen Optimismus – es scheint, als würde man große Fortschritte machen, doch in Wirklichkeit kommt man nicht vom Fleck.

Oft handelt es sich bei Vanity-Metriken um Kennzahlen, die im Laufe der Zeit zwangsläufig steigen müssen. Ein gängiges Beispiel ist die Gesamtnutzerzahl. Nehmen wir an, Ihre App gewinnt jede Woche 1.000 neue Nutzer hinzu. Nach zehn Wochen harter Arbeit haben Sie 10.000 Nutzer. Das ist eine riesige Zahl!

Nur dass ihr nicht schneller wächst – ihr gewinnt immer noch jede Woche 1.000 Nutzer hinzu. Eure harte Arbeit hat eure Wachstumsrate also eigentlich nicht verändert.

Diese „Vanity Metrics“ sind irreführend, weil sie im Laufe der Zeit immer weiter steigen und einem dadurch ein gutes Gefühl vermitteln. Um ein offensichtlich absurdes Beispiel zu nennen: Denken Sie an eine Kennzahl wie die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden. Jeden Tag leisten Sie und Ihr Team jeweils 10 Stunden mehr...

Kurzaufgabe: Wähle die richtigen Kennzahlen aus

Lass dich nicht von oberflächlichen Kennzahlen täuschen – konzentriere dich auf die für dein Start-up wichtigsten Kennzahlen.

Wurden Sie schon einmal gebeten, sich auf eine Kennzahl zu konzentrieren, die Sie für fehlgeleitet oder unsinnig hielten? Um welche Kennzahl handelte es sich, und warum war sie ungeeignet?

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 8: Kurswechsel oder Durchhalten

Wenn Sie nun die Daten vor sich haben, müssen Sie entscheiden, wie Sie weiter vorgehen wollen. Ist Ihr Ansatz noch vielversprechend, und sollten Sie weiterhin versuchen, den „Build-Measure-Learn“-Zyklus zu durchlaufen? Oder sind die Kennzahlen schon so oft enttäuschend ausgefallen, dass es an der Zeit ist, Ihre Strategie komplett zu ändern – also einen Kurswechsel vorzunehmen?

Die Antwort ist oft unklar, da man selten mit einem völligen, totalen Scheitern konfrontiert wird. Viel wahrscheinlicher ist es, dass man sich gerade so durchschlägt – man stürzt zwar nicht ab, hat aber auch das Gefühl, nicht wirklich voranzukommen. In dieser Situation fällt die Entscheidung schwer.

Es gibt zwei Anzeichen dafür, dass ein Kurswechsel erforderlich ist:

• Deine Kennzahlen reichen nicht aus, um die Ziele deines Start-ups zu erreichen.
• Deine Experimente bringen immer weniger Fortschritte (was ein Zeichen dafür ist, dass dir die guten Ideen ausgehen)

Startup-Beispiel: Votizen

„Lean Startup“ nennt als Beispiel Votizen, ein Unternehmen, das gegründet wurde, um das politische Engagement zu fördern. Ihr erstes Produkt war ein soziales Netzwerk, in dem sich Wähler für bestimmte Anliegen zusammenschließen und Aktionen organisieren konnten. Sie stellten Hypothesen zu vier Kennzahlen auf: Anmeldung (Registrierung), Verifizierung der Wähler (Aktivierung), Verbleib und Nutzung von Votizen (Kundenbindung) sowie die Gewinnung von Freunden für die Teilnahme...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ – Teil 3: Beschleunigen | Kapitel 9: In kleineren Einheiten arbeiten

Teil 2 bildet den eigentlichen Kern von „Lean Startup“. Du hast den gesamten „Build-Measure-Learn“-Zyklus kennengelernt. Du weißt, dass du Hypothesen über dein Unternehmen aufstellen und diese mit MVPs testen musst. Du weißt, dass du „Vanity Metrics“ vermeiden und dich auf die Kennzahlen konzentrieren solltest, die dir wirklich Aufschluss über den Zustand deines Unternehmens geben. Du weißt, dass du dich irgendwann der Frage stellen musst, ob du einen Kurswechsel vornehmen solltest.

Im abschließenden Abschnitt des Buches erfahren wir, wie wir den „Build-Measure-Learn“-Zyklus beschleunigen und auch bei wachsendem Unternehmen agil bleiben können.

Verringerung der Losgrößen

Das Ziel des „Build-Measure-Learn“-Zyklus besteht darin, ihn so schnell wie möglich durchzugehen – oder zu wiederholen. Dadurch lernst du schneller.

Versuchen Sie dazu, Ihre Losgröße zu verringern. Setzen Sie nicht zu viel auf große Feature-Releases. Veröffentlichen Sie weniger, dafür aber öfter – so lernen Sie schneller dazu.

Die Umschlag-Analogie

Stell dir vor, du musst 100 Briefe verschicken. Jeder Brief muss unterschrieben, gefaltet, in einen Umschlag gesteckt, zugeklebt und frankiert werden. Wie würdest du das angehen?

Deine Intuition wird wahrscheinlich jeden einzelnen Schritt bündeln und alle 100 auf einmal erledigen. Du wirst alle 100 Briefe unterschreiben. Dann wirst du alle 100 Briefe falten. Dann wirst du 100 Briefe in 100 Umschläge stecken. Und so weiter...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 10: Wie Ihr Startup wächst

Ein Start-up ist ein neues Unternehmen, das darauf ausgelegt ist, zu wachsen. Wenn Sie mit Ihrem Start-up ehrgeizige Ziele verfolgen, möchten Sie so schnell wie möglich mehr Kunden und mehr Umsatz gewinnen. Wenn das Wachstum stagniert, deutet dies auf ein Problem mit Ihrer Wachstumsstrategie hin.

Im Idealfall streben Sie ein nachhaltiges Wachstum an – bei dem neue Kunden durch die Aktivitäten früherer Kunden gewonnen werden. Dies steht im Gegensatz zu nicht nachhaltigen einmaligen Maßnahmen wie einem Werbegag oder einem Super-Bowl-Werbespot.

Wie genau Ihr Unternehmen wächst, hängt von Ihrer Branche und Ihrem Produkt ab. Eric unterscheidet drei wichtige Wachstumsmotoren: Sticky, Viral und Paid. Diese schließen sich nicht gegenseitig aus, und oft nutzen Unternehmen alle drei gleichzeitig. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass einer dieser Faktoren die anderen dominiert.

Der treibende Motor des Wachstums

Die Sticky-Engine ist für ihr Wachstum auf die Kundenbindung angewiesen. Wenn man einen Nutzer gewinnt, möchte man, dass dieser so lange wie möglich bleibt.

Stellen Sie sich als Metapher einen Eimer mit Löchern vor. Wenn man Wasser hineingießt, fließt es durch die Löcher wieder heraus. Füllt man den Eimer mit Wasser in demselben Tempo, in dem es aus den Löchern austritt, bleibt der Wasserstand konstant – es gibt kein Wachstum. Das ist vergleichbar mit einem Start-up, das genauso schnell Kunden verliert, wie es neue gewinnt – die Gesamtzahl...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 11: Intelligentes Entschleunigen

Ein Lean Startup steht vor einem natürlichen Spannungsfeld zwischen Gegensätzen: schnell und improvisiert versus langsam und methodisch, provisorisch und agil versus robust und überdimensioniert.

Zunächst einmal erhält man durch die schnelle, aber schlampige Entwicklung eines Produkts zwar schneller Daten. Allerdings baut man dabei technische Schulden auf, die die Entwicklung in Zukunft verlangsamen werden.

Wie entscheidest du, wo auf diesem Spektrum du dich befindest? Du benötigst einen natürlichen Regelkreis, der dir anzeigt, wann du zu langsam oder zu schnell vorankommst, indem er die eigentlichen Ursachen von Problemen aufdeckt.

Wenn Sie mit einem neuen Problem konfrontiert sind, liefert Ihnen die Ursachenanalyse genaue Erkenntnisse darüber , warum das Problem aufgetreten ist, und zeigt Ihnen Wege zur Behebung auf. So vermeiden Sie eine überdimensionierte Lösung und verhindern, dass das Problem erneut auftritt.

Die fünf Warum-Fragen

Finden Sie die eigentliche Ursache mit der „Fünf-Warum “-Methode heraus. Wenn Sie ein Problem feststellen, fragen Sie sich nacheinander fünf Mal „Warum?“.

Hier ist ein Beispiel von Toyota, bei dem eine Maschine ausgefallen ist:

1. Warum ist die Maschine stehen geblieben? Es gab eine Stromüberlastung, und die Sicherung ist durchgebrannt.
   1. Wenn wir es dabei belassen würden, würden wir lediglich die Sicherung austauschen. Die Sicherung würde wieder durchbrennen, und wir würden sie erneut austauschen, und so weiter. Wir würden das Symptom behandeln, aber nicht die Ursache.
2. Warum? Das Lager war nicht geschmiert.
3. Warum? Die Schmierpumpe war nicht...

Kurzaufgabe: Probieren Sie die „Fünf Warum“-Methode aus

Versuche, die eigentliche Ursache eines Problems herauszufinden.

Mit welchem Problem hattest du in letzter Zeit zu kämpfen? Warum ist das passiert?

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 12: Startups in großen Unternehmen

Das letzte inhaltliche Kapitel von „Lean Startup“ befasst sich mit Innovation in Großunternehmen und internen Start-ups.

Wenn Wachstum Ihr Ziel ist und Sie es erreichen, werden Sie Ihr Start-up weiter auf 10, 100 oder 1.000 Mitarbeiter ausbauen. Wie schaffen Sie es, innovativ zu bleiben, um neue Geschäftsfelder zu erschließen und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit bestehender Produkte zu sichern? Wie verhindern Sie, dass Sie sich in bürokratischen Abläufen verzetteln?

Die Lösung besteht darin, verschiedene Innovationsstränge parallel zu verfolgen.

Jedes Produkt hat einen Lebenszyklus:

• neues Produkt
• Wachstum und Skalierung
• Optimierung, operative Exzellenz und der Kampf gegen neue Marktteilnehmer
• Unterstützung für ältere Systeme und Kostensenkung

Sobald ein Unternehmen die Anfangsphase hinter sich gelassen hat, muss es sich Gedanken darüber machen, wie es weitergeht. Das bedeutet, mehrere Produkte in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus gleichzeitig zu verwalten. Ältere Projekte laufen aus und bringen weniger Umsatz ein, während die nächste große Innovation neue Wege beschreitet.

Die Personen der jeweiligen Produktphase zuordnen

Wer ist am besten geeignet, ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg zu begleiten? Eine typische Antwort lautet, das ursprüngliche Produktteam über den gesamten Lebenszyklus des Produkts hinweg einzubinden. Schließlich haben sie es entwickelt, und daher scheinen sie die naheliegenden Kandidaten zu sein, um es weiterzuentwickeln und schließlich aus dem Verkehr zu ziehen...

Zusammenfassung von „The Lean Startup“ Kapitel 13: Epilog

Eric Ries ist der Ansicht, dass heute ein enormer Teil der Anstrengungen verschwendet wird. Im Laufe des letzten Jahrhunderts ist unsere Produktionskapazität weitaus größer geworden als unsere Fähigkeit, zu erkennen, was wir eigentlich entwickeln sollten. Dieses Problem wird durch das rasante Tempo des Wandels in vielen Branchen noch verschärft.

Glücklicherweise lässt sich das vermeiden. „The Lean Startup“ ist ein Rahmenkonzept, mit dem man herausfinden kann, was man eigentlich entwickeln sollte. Es gibt eine Antwort auf die Frage der Innovation: Wie können wir eine nachhaltige Organisation rund um ein neues...