Zusammenfassung des BuchesEntscheidende Gespräche, von Kerry Patterson, Joseph Grenny u. a.

1-seitige Zusammenfassung1-seitige Zusammenfassung des Buches „Crucial Conversations“

Haben Sie schon einmal darauf verzichtet, kritisches Feedback zu geben, weil Sie Angst vor der Reaktion hatten? Oder ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie während eines Streits, den Sie eigentlich ruhig führen wollten, laut geworden sind? Wenn viel auf dem Spiel steht, Meinungen aufeinanderprallen und die Emotionen hochkochen, explodieren wir entweder oder verschließen uns völlig. Wir schreien und greifen an oder verstummen und ziehen uns zurück. So oder so wird nichts gelöst, und der Groll schwelt weiter.

In ihrem Buch „Crucial Conversations“ vertreten die Experten für Organisationsentwicklung Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler die Ansicht, dass die Beherrschung von Gesprächen mit hohem Einsatz der Schlüssel zum Erfolg sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld ist. Die meisten Menschen vermeiden diese schwierigen Gespräche entweder oder gehen schlecht damit um, was zu beschädigten Beziehungen, verpassten Chancen und ungelösten Problemen führt. Doch jeder kann spezifische Gesprächskompetenzen erlernen, um selbst die heikelsten Themen erfolgreich anzugehen.

Patterson, Grenny, McMillan und Switzler sind Bestsellerautoren der „New York Times“ und Sozialwissenschaftler, die gemeinsam das Unternehmen VitalSmarts (heute Crucial Learning) gegründet haben, um Menschen darin zu schulen, wie sie ihre Kommunikationsfähigkeiten sowohl am Arbeitsplatz als auch im weiteren Umfeld verbessern können. Sie haben mit mehr als 300 Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet, und ihre Forschungsergebnisse und Schulungsmethoden wurden in 28 Sprachen in 36 Ländern übersetzt.

In diesem Leitfaden werden wir ihr Rahmenkonzept in drei Teilen beleuchten: Zunächst untersuchen wir, was Gespräche „entscheidend“ macht und warum die meisten Menschen in diesen kritischen Momenten scheitern. Als Nächstes behandeln wir die vier Grundprinzipien, die Sie auf einen produktiven Dialog vorbereiten. Abschließend gehen wir detailliert auf die drei Kernkompetenzen ein, mit denen Sie Ihre Ansichten zum Ausdruck bringen, die Perspektiven anderer verstehen und Gespräche in konkrete Ergebnisse umsetzen können. Außerdem werden wir den Ansatz der Autoren mit anderen Kommunikationsmodellen vergleichen, erläutern, wie man vorgehen sollte, wenn Menschen sich über die Fakten uneinig sind, darauf eingehen, wie Machtverhältnisse den Dialog beeinflussen, und die psychologischen Forschungsergebnisse aufzeigen, die erklären, warum diese Techniken erfolgreich sind oder scheitern.

Was macht Gespräche „entscheidend“?

Die Autoren erklären, dass ein entscheidendes Gespräch in der Regel drei Merkmale aufweist: Es steht viel auf dem Spiel, die Beteiligten vertreten unterschiedliche Meinungen, und es sind starke Emotionen im Spiel. Ein entscheidendes Gespräch findet beispielsweise statt, wenn man seinen Chef um eine Gehaltserhöhung bittet (viel auf dem Spiel), den Partner auf Beziehungsprobleme anspricht (unterschiedliche Meinungen) oder einem Kollegen kritisches Feedback gibt (starke Emotionen).

(Anmerkung von Shortform: Manche Gespräche mögen im Moment sehr bedeutsam erscheinen, sind aber eigentlich gar nicht so wichtig. In seinem Buch „Thinking, Fast and Slow“ erklärt der Psychologe Daniel Kahneman , dass wir dazu neigen, die Bedeutung dessen, worüber wir gerade nachdenken, zu überschätzen – ein Phänomen, das er als „Fokussierungsillusion“ bezeichnet. Wenn wir emotional erregt sind, überhöht unser Gehirn die Bedeutung einer Situation, sodass vorübergehende Frustrationen sich wie entscheidende Momente für eine Beziehung anfühlen. Um wichtige Gespräche meistern zu können, muss man unter anderem zwischen wirklich wichtigen Gesprächen und solchen unterscheiden, die sich aufgrund der emotionalen Intensität nur entscheidend anfühlen. Ein einfacher Test besteht darin, sich zu fragen: „Wird das in einer Woche noch eine Rolle spielen?“)

Bei diesen Gesprächen handelt es sich selten um geplante Treffen – oft sind es ganz alltägliche Interaktionen, die über den Erfolg oder Misserfolg von Beziehungen und Chancen entscheiden können. Doch trotz ihrer Bedeutung gehen die meisten Menschen ihnen entweder gänzlich aus dem Weg oder gehen damit völlig falsch um.

Die Autoren argumentieren, dass wir aus vier Gründen in der Regel schlecht mit solchen Momenten umgehen:

1. Die Biologie spielt uns einen Streich: In Stresssituationen leitet Adrenalin Blut vom Gehirn in die Muskeln um, wodurch unsere Denkfähigkeit beeinträchtigt wird.
2. Wir sind unvorbereitet: Entscheidende Gespräche überraschen uns oft und lösen reflexartige Reaktionen aus, die wir später bereuen.
3. Uns fehlen die richtigen Fähigkeiten: Ohne geeignete Hilfsmittel improvisieren wir einfach und hoffen auf das Beste.
4. Unsere Reaktionen haben den gegenteiligen Effekt: Wir verhalten uns so, dass wir genau das, was wir eigentlich wollen, nicht erreichen.

Diese Misserfolge sind jedoch nicht unvermeidbar. Die Autoren betonen, dass man lernen kann, entscheidende Gespräche zu meistern, indem man die richtige Grundlage schafft und bestimmte Gesprächstechniken anwendet.

(Anmerkung: Viele dieser Probleme entstehen, weil diese Gespräche spontan stattfinden; doch die Planung schwieriger Gespräche – sofern möglich – beugt vielen dieser Probleme vor. Viele Therapeuten empfehlen, wichtige Gespräche zu planen, da dies verhindert, dass man unvorbereitet erwischt wird, stressbedingte Denkfehler vermeidet und Zeit lässt, angemessene Antworten vorzubereiten. Zwar lassen sich nicht alle entscheidenden Gespräche planen, doch die proaktive Planung derjenigen, die sich planen lassen – Leistungsbeurteilungen, Beziehungsgespräche, Gespräche über die Familienfinanzen –, ermöglicht es Ihnen, die Techniken der Autoren anzuwenden, wenn Sie psychologisch darauf vorbereitet sind, sie einzusetzen.)

Die Stiftung für erfolgreichen Dialog

Die Autoren weisen darauf hin, dass es nicht ausreicht, Gesprächstechniken zu beherrschen – man muss sich zunächst innerlich darauf vorbereiten. Laut Patterson, Grenny, McMillan und Switzler schaffen vier grundlegende Prinzipien die Voraussetzungen für einen produktiven Dialog: mit klaren Absichten beginnen, ein sicheres Umfeld schaffen, ein gemeinsames Ziel und gegenseitigen Respekt etablieren sowie die eigenen emotionalen Reaktionen steuern.

Grundsatz 1: Beginnen Sie mit klaren...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 1: Ein entscheidendes Gespräch erkennen

Die Autoren von „Crucial Conversations“ vertreten folgende Ansicht:

• Die Art und Weise, wie Menschen sich verhalten, wenn sie in wichtigen, emotional aufgeladenen Fragen anderer Meinung sind, ist die Ursache für viele Probleme im Berufs- und Privatleben.
• Menschen können lernen, wichtige Gespräche effektiv zu führen.
• Wenn Menschen lernen, wie sie solche Gespräche führen können, verbessern sich ihre Beziehungen und die Leistungsfähigkeit der Organisation steigt.

Was sind also entscheidende Gespräche? Sie beschränken sich nicht darauf, dass wichtige Personen über hochkarätige Themen sprechen. Es handelt sich um ganz normale Interaktionen, die man jeden Tag erlebt – und die einen enormen Einfluss auf das eigene Leben haben können.

Ein entscheidendes Gespräch ist ein Gespräch, das durch hohe Risiken, unterschiedliche Meinungen und starke Emotionen gekennzeichnet ist.

Hier ist jeweils ein Beispiel für jedes der Kriterien:

• Unterschiedliche Meinungen: Du möchtest befördert werden, aber dein Chef ist der Ansicht, dass du noch nicht bereit dafür bist.
• Es steht viel auf dem Spiel: Sie und Ihre Kollegen beraten darüber, wie die erfolglose Marketingstrategie des Unternehmens geändert werden kann.
• Starke Emotionen: Dein Partner glaubt, du hättest auf einer Party mit jemandem geflirtet.

Häufige entscheidende Gespräche

Es gibt viele wichtige Gesprächsthemen, die, wenn sie falsch angegangen werden, in Ihrem Privatleben oder im Beruf katastrophale Folgen haben können. Sie...

Kurzübung: Ihre entscheidenden Gespräche

Ein entscheidendes Gespräch ist ein Gespräch, das durch hohe Einsätze, unterschiedliche Meinungen und starke Emotionen gekennzeichnet ist. Wie gut Sie mit solchen Gesprächen umgehen können, wirkt sich direkt auf Ihren Erfolg im Beruf und in Ihren persönlichen Beziehungen aus.

Denken Sie an ein wichtiges Gespräch am Arbeitsplatz, dem Sie ausweichen oder das Sie nicht gut meistern. Inwiefern könnte eine erfolgreiche Bewältigung dieses Gesprächs Ihrer Karriere Auftrieb geben?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 2: Der Dialog ist mächtig

Viele Menschen begehen in entscheidenden Gesprächen den Fehler zu glauben, sie müssten sich für eine der beiden unangenehmen Optionen entscheiden, zum Beispiel 1) die Wahrheit über ein Problem sagen oder 2) schweigen, um die Beziehung zu einem Vorgesetzten, Kollegen oder geliebten Menschen zu bewahren.

Zu glauben, man hätte nur zwei problematische Alternativen zur Auswahl, ist eine törichte Entscheidung. Es gibt immer mehr Alternativen.

Wir alle haben schon einmal den Fehler begangen, Probleme mit Vorgesetzten, Familienmitgliedern und Freunden nicht anzusprechen. Die Folgen können bedauerlich sein: Am Arbeitsplatz kann dies zu fatalen Entscheidungen führen; in persönlichen Beziehungen kann es zu Leid führen, wenn Partner sich nicht trauen, ihre Meinung zu sagen.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie sich das Schweigen der Mitarbeiter auf ein Unternehmen auswirken kann. Die Führungskräfte eines Unternehmens planen aus falschen Gründen die Verlegung des Firmensitzes. Wenn die Mitarbeiter eine unkluge Entscheidung treffen und aus Angst vor Repressalien nicht auf mögliche Nachteile hinweisen, werden die Führungskräfte eine Entscheidung treffen, die schädliche Folgen für die Zukunft hat, und Geld verschwenden.

Es gibt jedoch noch eine andere Möglichkeit: Eine Führungskraft kann ihre Meinung offen äußern und gleichzeitig die Beziehung aufrechterhalten, indem sie ihre Kommunikationsfähigkeiten einsetzt, um überzeugend und respektvoll aufzutreten. Wenn ihr das gelingt, dann...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 3: Erkenne dein Herz

Das Erlernen von Dialogfähigkeiten beginnt mit einer gründlichen Selbstreflexion, denn wenn man sich selbst nicht versteht, kann man im Dialog nicht seine volle Wirkung entfalten.

In entscheidenden Gesprächen greifen Sie auf Verhaltensweisen zurück, mit denen Sie aufgewachsen sind (Streit, Schweigen als Strafe, Manipulation usw.). Sie müssen Ihre Tendenzen erkennen, um ihnen entgegenzuwirken und neue Fähigkeiten zu erlernen.

Außerdem musst du erkennen können, inwiefern du selbst zu den Problemen beiträgst, mit denen du zu kämpfen hast. Bei Meinungsverschiedenheiten liegt es in der menschlichen Natur, sich darauf zu konzentrieren, was der andere deiner Meinung nach falsch macht. Wenn du dich jedoch darauf konzentrierst, anderen die Schuld zu geben oder Fehler zu suchen, verlierst du aus den Augen, was du wirklich willst – und das geht zu deinem Nachteil.

Beispielsweise haben zwei Kinder, die sich darüber gestritten haben, wer als Erster auf die Toilette darf, ihr eigentliches Ziel (den Toilettengang) aus den Augen verloren, als sie sich darauf konzentrierten, den Streit zu gewinnen. Dadurch haben sie ihr Leid nur noch verlängert.

Es ist wichtig, Gespräche über hohe Risiken mit dem Herzen (aus den richtigen Beweggründen) zu beginnen und den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren, egal was passiert.

Dazu gehen Sie von zwei auf dem Herzen basierenden Annahmen aus:

1. Zunächst einmal musst du wissen, was du willst, und trotz aller Versuchungen an deinen Zielen festhalten.
2. **Zweitens: Mach keine Dummheiten...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 4: Schaffen Sie ein sicheres Umfeld

Die wichtigste Voraussetzung für einen gesunden Dialog ist Sicherheit. Ein konstruktiver Dialog ist nicht möglich, wenn sich die Menschen nicht sicher fühlen, denn dann verhalten sie sich kontraproduktiv und tragen ihre Informationen nicht mehr zum gemeinsamen Wissenspool bei.

Um die Sicherheit in einem Gespräch zu gewährleisten, müssen Sie zwei Aspekte berücksichtigen: worüber gesprochen wird und wie darauf reagiert wird – also sowohl den Inhalt als auch die Rahmenbedingungen des Gesprächs.

Die meisten Menschen konzentrieren sich auf den Inhalt, doch die Rahmenbedingungen sind ebenso wichtig.

• Wenn die Umstände es zulassen, kann man fast alles sagen, und die Leute werden zuhören.
• Wenn man keine Angst hat, angegriffen zu werden, kann man fast alles hören, ohne in die Defensive zu gehen. Menschen gehen selten wegen dessen, was man sagt (Inhalt), in die Defensive, sondern nur, wenn sie sich nicht sicher fühlen.
• Man ist offen für potenziell kritisches Feedback, wenn man davon überzeugt ist, dass die andere Person das Beste für einen will, und wenn man ihre Meinung respektiert. Man vertraut ihren Motiven und hat nicht das Bedürfnis, sich zu verteidigen. Umgekehrt gilt: Wenn man sich nicht sicher fühlt, kann man kein Feedback annehmen. Man hinterfragt sogar gut gemeinte Kommentare („Was meinst du damit, dass ich gut aussehe?“).

Trotzdem ist es ganz einfach...

Kurzübung: Sich selbst beobachten

Man kann sich so sehr in den Inhalt eines intensiven Gesprächs vertiefen, dass man den Überblick darüber verliert, was man gerade tut und wie andere darauf reagieren (das Gehirn schaltet ab und die Emotionen übernehmen die Oberhand). Damit Gespräche erfolgreich verlaufen, muss man sowohl auf den Inhalt als auch auf die Rahmenbedingungen achten, um entsprechend reagieren zu können, falls ein Dialog aus der Bahn gerät.

Denken Sie einmal an einige Ihrer schwierigsten Gespräche zurück. An welche Anzeichen (körperliche, emotionale, verhaltensbezogene) haben Sie erkannt, dass Ihr Gehirn sich allmählich zurückzog und Ihre Emotionen Sie vom Dialog abhielten?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 5: Schaffen Sie eine sichere Atmosphäre

Wir alle haben schon einmal an Gesprächen teilgenommen, in denen wir uns nicht sicher genug gefühlt haben, um unsere Gedanken offen zu äußern. In diesem Kapitel wird erklärt, was man tun kann, um das zu ändern. Die grundlegenden Schritte lassen sich kurz wie folgt zusammenfassen:

1. Betrachten Sie den Inhalt des Gesprächs einmal aus einer anderen Perspektive.
2. Stellen Sie fest, ob das gemeinsame Ziel oder der gegenseitige Respekt gefährdet ist.
3. Stellen Sie die Sicherheit wieder her, indem Sie das gemeinsame Ziel oder den gegenseitigen Respekt wiederherstellen (Nutzen Sie folgende Techniken: Entschuldigen, Gegenüberstellen, gemeinsames Ziel wiederaufbauen; oder, falls noch kein gemeinsames Ziel besteht, schaffen Sie eines mithilfe von CRIB: Commit, Respect, Invent, Brainstorm).
4. Schließen Sie sich der Diskussion wieder an: Kehren Sie zum eigentlichen Thema zurück.

Hier finden Sie eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Schritte.

1. Tritt zurück

Wenn Sie sich nicht wohl dabei fühlen, Ihre Meinung zu sagen, ist es am besten, sich vom Thema des Gesprächs zu distanzieren, bis Sie für mehr Sicherheit sorgen können.

Beispiel: Ein Streit zwischen einem Paar

Ein Paar, Yvonne und Jotham, hat Konflikte in Bezug auf Intimität – Jotham möchte öfter Sex haben als Yvonne. Wenn Yvonne seine Einladung ablehnt, wird Jotham schweigsam und schmollt (woraufhin sie noch weniger Lust auf Intimität hat). Wenn sie mitmacht, obwohl sie keine Lust hat, ärgert sie sich darüber. Die Situation spitzt sich immer weiter zu.

Yvonne versucht, das Problem anzusprechen, aber Jotham...

Kurzübung: Ein gemeinsames Ziel finden

Manchmal geraten wir in eine Diskussion, weil wir unterschiedliche Absichten oder Ziele verfolgen. Am besten ist es, die Diskussion zu unterbrechen, einen Schritt zurückzutreten und ein gemeinsames Ziel zu formulieren. (Die CRIB-Schritte – Commit, Recognize, Invent, Brainstorm – können dabei helfen.)

Denken Sie an ein entscheidendes Gespräch, das Sie in Ihrer Beziehung führen müssen. Haben Sie ein gemeinsames Ziel – sind Sie sich einig darüber, was Sie erreichen möchten? Wenn ja, was ist das?

Kurzübung: Kontrastierende Aussagen formulieren

Wenn jemand in einem entscheidenden Gespräch Ihre Motive anzweifelt, können Sie die Technik des Kontrastierens anwenden, um das Vertrauen Ihres Gesprächspartners wiederherzustellen und das Gespräch wieder in die richtige Bahn zu lenken. Dazu nennen Sie zunächst, was Sie nicht wollen oder beabsichtigen, und anschließend, was Sie tatsächlich wollen.

Denken Sie an ein heikles Gespräch, das Sie nur ungern führen möchten, weil Sie befürchten, dass der Gesprächspartner einen falschen Eindruck gewinnen könnte. Formulieren Sie eine gegenteilige Aussage, mit der Sie die Person beruhigen könnten.

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 6: Behalten Sie Ihre Emotionen im Griff

Wenn Sie lernen, Ihre Emotionen zu kontrollieren, sind Sie besser in der Lage, die bisher besprochenen Methoden (duale Verarbeitung, Gegenüberstellung, Schaffung eines gemeinsamen Ziels usw.) einzusetzen, um entscheidende Gespräche erfolgreich zu führen.

Ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie Emotionen funktionieren, ist der erste Schritt. Wenn wir die Beherrschung verlieren, neigen wir dazu, anderen die Schuld dafür zu geben, dass sie uns auf die Palme bringen oder wütend machen. Doch wir selbst sind die Treiber unserer Emotionen, die wiederum unser Handeln bestimmen.

Emotionen entstehen nicht einfach so. Hier sind zwei Fakten dazu:

• Emotionen werden dir nicht von anderen aufgezwungen. Andere bringen dich nicht zur Weißglut; du bringst dich selbst zur Weißglut. Du erschaffst deine eigenen Emotionen – du machst dich selbst wütend, gekränkt oder frustriert.
• Sobald Sie Ihre Emotionen entwickelt haben, haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können sie überdenken oder sich von ihnen zu unproduktivem Handeln verleiten lassen. Anders ausgedrückt: Entweder Sie kontrollieren Ihre Emotionen, oder sie kontrollieren Sie.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie Emotionen zu unproduktivem Verhalten führen können. Maria ist Texterin und hat gemeinsam mit ihrem Chef Louis an einem Projekt gearbeitet, das sie eigentlich gemeinsam präsentieren sollten. Doch Louis hat das gesamte Projekt allein vorgestellt, ohne Maria zu Wort kommen zu lassen. Sie ist wütend und...

Kurzübung: Meistere deine Geschichte

Wenn wir etwas sehen oder hören, das uns berührt, erzählen wir uns eine Geschichte, die erklärt, was passiert ist – und diese Geschichte bestimmt dann, wie wir uns fühlen und verhalten. Das kann kontraproduktiv sein, aber wir können unsere Geschichten und damit auch unsere Gefühle ändern.

Denk an eine Situation, in der dich etwas, was jemand gesagt oder getan hat, sehr bewegt hat. Welche Geschichte hast du dir erzählt, um diese Gefühle hervorzurufen?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 7: Erzählen Sie Ihre Geschichten

Es ist nicht einfach, seine Sichtweise zu äußern, wenn man etwas Schwieriges zu sagen hat, aber man kann lernen, dies erfolgreich zu tun. Denken Sie daran: Es ist wichtig, dass die Informationen aller Beteiligten, egal wie kontrovers sie auch sein mögen, in den gemeinsamen Informationspool einfließen.

Die meisten Gespräche beginnen ganz automatisch mit freundlichem Smalltalk, aber in Gesprächen, bei denen es um viel geht, kommen deine Emotionen ins Spiel, und dann schneidest du nicht mehr so gut ab.

Wenn es darum geht, sensible Informationen weiterzugeben:

• Oft sagen die Leute gar nichts.
• Die sind zu unverblümt.
• Sie sagen nur einen Teil dessen, was sie wirklich denken – aus Angst, andere zu verletzen, halten sie sich mit ihren Ansichten zurück oder beschönigen ihre Botschaft.

Am besten ist es jedoch, seine Meinung ganz offen zu äußern, aber so, dass es für andere sicher ist, zuzuhören und darauf zu reagieren.

Beispiel: Die verdächtige Affäre

Eine Ehefrau findet eine Hotelquittung und glaubt fälschlicherweise, ihr Mann habe eine Affäre. Der schlechteste Weg, mit einer heiklen Situation wie dieser umzugehen, wäre, sofort mit einer Anschuldigung und einer anschließenden Drohung loszulegen – genau das würden die meisten Menschen tun.

Es gibt jedoch einen konstruktiven Weg, wie die Frau ihre Bedenken mit Hilfe mehrerer Dialogschritte (unter dem Akronym STATE) äußern und klären kann. Mehr zu diesen Schritten in einem...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 8: Die Wege anderer erkunden

Wenn andere sich verschließen oder ausrasten (auf Schweigen oder Gewalt zurückgreifen), ist es wichtig, sie wieder in den Dialog einzubinden. Man kann seine Differenzen erst dann ausräumen, wenn alle Beteiligten ihre Beiträge zum Informationspool beigesteuert haben.

Zwar können Sie andere nicht zur Teilnahme zwingen, aber Sie können Maßnahmen ergreifen, um ihnen die Teilnahme zu erleichtern. Der Schlüssel zur Förderung der Teilnahme liegt darin, ihnen zu vermitteln, dass es in Ordnung ist, ihren Weg zum Handeln (ihre Fakten und Geschichten) zu teilen – ganz gleich, wie kontrovers dieser auch sein mag. Und so geht’s.

Mit dem Herzen beginnen – Zuhören

• Seien Sie aufrichtig: Wenn Sie andere bitten, Ihnen ihre Gedanken mitzuteilen, sollten Sie es auch ernst meinen und bereit sein, zuzuhören. Menschen erkennen Unaufrichtigkeit sofort.
• Seien Sie neugierig: Wenn andere starke Emotionen zeigen, sollten Sie neugierig werden. Fragen Sie sich, was hinter dieser Emotion steckt – nur wenn man den Ursprung ergründet, kann man wieder in einen Dialog zurückfinden.
• Bleiben Sie neugierig. Wenn Menschen anfangen, ihre emotional aufgeladenen oder wenig schmeichelhaften Geschichten zu erzählen, ist es ganz natürlich, sie zu beurteilen. Um eine übertriebene Reaktion zu vermeiden, bewahren Sie Ihre Neugier. Fragen Sie sich, warum ein vernünftiger Mensch so reagieren würde. Wenn Sie den Weg der anderen Person nachverfolgen, werden Sie...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 9: Vom Gespräch zum Ergebnis

Sobald alle Beteiligten ihre Informationen in ein entscheidendes Gespräch eingebracht haben, ist der letzte Schritt das Handeln. Alle Bemühungen im Rahmen des Gesprächs sind sinnlos, wenn es keinen Aktionsplan und keine konsequente Umsetzung gibt, um Ergebnisse zu erzielen. Dies ist ein entscheidender Wendepunkt, an dem neue Herausforderungen auftreten können.

Gruppen schaffen es oft nicht, Ideen in Taten und Ergebnisse umzusetzen, und zwar aus zwei Gründen:

• Ihnen ist nicht klar, wie Entscheidungen getroffen werden sollen.
• Sie setzen die Beschlüsse, die sie fassen, nicht in die Tat um.

In diesem Kapitel geht es darum, was nötig ist, um Ideen in die Tat umzusetzen.

Der Übergang vom Dialog zur Entscheidungsfindung

Wenn Sie die aus der Diskussion resultierenden Schlussfolgerungen und Entscheidungen nicht klar formulieren, kann es später zu unerfüllten Erwartungen kommen.

Probleme entstehen auf zwei Arten:

• Die Leute verstehen nicht, wie Entscheidungen getroffen werden. Man hat sich vielleicht grundsätzlich auf etwas geeinigt, aber nicht auf konkrete Maßnahmen (trotzdem handeln manche vielleicht und sind dann überrascht, wenn andere Einwände erheben).
• Manchmal wird einfach keine Entscheidung getroffen. Ideen geraten in Vergessenheit oder die Beteiligten wissen nicht, wie sie diese umsetzen sollen – oder alle warten darauf, dass jemand anderes die Entscheidung trifft.

Entscheiden Sie, wie Sie entscheiden werden

Um diese beiden Probleme zu vermeiden, benötigen Sie...

Kurzübung: Entscheidungsfindung

Vier gängige Methoden der Entscheidungsfindung sind: Anweisung, Beratung, Abstimmung und Konsens. Welche Methode zum Einsatz kommt, hängt von den Umständen ab. Die Entscheidung trifft man anhand von vier Fragen: Wer ist betroffen, wer verfügt über das nötige Wissen, wer muss mit an Bord sein und wie viele Personen müssen einbezogen werden?

Denken Sie an eine wichtige Entscheidung, an der Sie kürzlich beteiligt waren oder von der Sie betroffen waren. Wie wurde diese Entscheidung getroffen?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 10: Schwierige Fälle

Oftmals glauben Menschen, ihre Situation sei einzigartig und die in diesem Buch beschriebenen Dialogfähigkeiten seien nicht anwendbar oder würden nicht funktionieren. Den Autoren zufolge lassen sich diese Fähigkeiten jedoch tatsächlich auf nahezu jedes Problem anwenden, auch wenn manche Probleme eine größere Herausforderung darstellen als andere.

In diesem Kapitel werden einige schwierige (aber nicht ungewöhnliche) Herausforderungen beleuchtet und Möglichkeiten zu deren Bewältigung aufgezeigt.

Belästigung

Dir ist die Art und Weise, wie du behandelt wirst, unangenehm, auch wenn du sie nicht als offensichtliche Belästigung empfindest.

Herausforderung

Du empfindest das Verhalten als beleidigend, aber es ist so subtil oder sporadisch, dass du zögerst, dich an deinen Chef oder die Personalabteilung zu wenden, aus Angst, es könnte so aussehen, als würdest du überreagieren. Wenn du dich in eine „Bösewicht“-Geschichte verstrickst, könnte dich das dazu bringen, auf eine Weise zu reagieren, die dir letztendlich schadet.

Lösung

Erzählen Sie die ganze Geschichte. Geben Sie zu, wenn Sie das Verhalten schon eine Weile hingenommen haben, ohne etwas zu sagen. Sprechen Sie dann mit der anderen Person darüber. Versuchen Sie, die Person als vernünftig zu behandeln – auch wenn das Verhalten es nicht ist.

Nachdem Sie ein gemeinsames Ziel für das Gespräch festgelegt haben, legen Sie Ihren Standpunkt dar. Wenn Sie respektvoll, aber bestimmt auftreten, wird die betreffende Person das beanstandete Verhalten in der Regel unterlassen. Sollte das Verhalten jemals eine Grenze überschreiten, wenden Sie sich an die Personalabteilung, um...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 11: Alles zusammenfassen

Wenn man in ein temporeiches, entscheidendes Gespräch verwickelt ist, kann es schwierig sein, sich an die Gesprächstechniken und -grundsätze zu erinnern und sie anzuwenden. Dieses Kapitel bietet einen einfachen Vorschlag für den Einstieg sowie einen kurzen Überblick über die Grundsätze und Techniken.

Konzentrieren Sie sich auf diese beiden Dinge

Zunächst der Vorschlag: Eine Möglichkeit, wie es Menschen gelungen ist, den Umgang mit schwierigen Gesprächen zu verbessern, besteht darin, sich auf nur zwei zentrale Grundsätze zu konzentrieren: Achten Sie darauf, was gerade geschieht, und sorgen Sie für ein sicheres Gesprächsklima.

1. Achte darauf, was gerade passiert: Frage dich ständig , ob du gerade im Dialog bist oder nicht. Das macht einen riesigen Unterschied.

Selbst wenn Sie sich nicht an die Abkürzungen oder Schritte erinnern können, können Sie dazu beitragen, den Dialog aufrechtzuerhalten, indem Sie darauf achten, ob Sie selbst oder andere in Schweigen oder Gewalt verfallen. Selbst wenn Sie nicht genau wissen, wie Sie das Problem beheben können, wenn Sie es bemerken, lohnt es sich, etwas zu versuchen, um den Dialog wiederherzustellen.

Mit dem Satz „Ich glaube, wir sind vom Thema abgekommen“ können Sie das Gespräch wieder in die richtige Bahn lenken.

2. Für Sicherheit sorgen: Wenn du feststellst, dass du und andere vom Dialog abgekommen sind, unternimm etwas, um die Situation sicherer zu gestalten – stelle zum Beispiel eine Frage und zeige Interesse an den Ansichten der anderen.

Mach es einfach...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Nachwort

In einem 2012 veröffentlichten Nachwort reflektieren die vier Autoren darüber, was sie in den zehn Jahren gelernt haben, in denen sie ihre Dialogprinzipien vermittelt und Rückmeldungen von Menschen erhalten haben, die diese Prinzipien in entscheidenden Gesprächen angewendet haben. Zu ihren Erkenntnissen gehörten:

• Ein entscheidendes Gespräch kann jederzeit aufkommen, und man muss auf die Anzeichen achten.
• Ihre Position oder Ihr Titel im Unternehmen spielen keine Rolle. Die Verantwortung für die Leitung eines entscheidenden Gesprächs liegt bei der Person, die als Erste das Problem erkennt...