Buch ZusammenfassungHeikle Gespräche, von Kerry Patterson, Joseph Grenny, und anderen.

1-seitige Zusammenfassung1-seitige Buchzusammenfassung von Heikle Gespräche

Haben Sie jemals kritisches Feedback vermieden, weil Sie Angst vor der Reaktion hatten? Oder haben Sie sich schon einmal dabei ertappt, wie Sie während eines Streits, den Sie eigentlich ruhig angehen wollten, laut geworden sind? Wenn viel auf dem Spiel steht, Meinungen aufeinanderprallen und Emotionen hochkochen, explodieren wir entweder oder verschließen uns komplett. Wir schreien und greifen an oder verstummen und ziehen uns zurück. So oder so wird nichts gelöst und der Groll schwelt weiter.

In Heikle Gesprächeargumentieren die Organisationsentwicklungsexperten Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler, dass die Beherrschung von Gesprächen mit hohem Einsatz der Schlüssel zum Erfolg sowohl im Beruf als auch in persönlichen Beziehungen ist. Die meisten Menschen vermeiden diese schwierigen Diskussionen entweder oder gehen schlecht mit ihnen um, was zu beschädigten Beziehungen, verpassten Chancen und ungelösten Problemen führt. Jedoch kann jeder spezifische Dialogfähigkeiten erlernen, um selbst die sensibelsten Themen erfolgreich zu meistern.

Patterson, Grenny, McMillan und Switzler sind Bestsellerautoren der New York Times und Sozialwissenschaftler, die gemeinsam VitalSmarts (jetzt Crucial Learning) gegründet haben, um Menschen darin zu schulen, wie sie ihre Kommunikationsfähigkeiten sowohl am Arbeitsplatz als auch in der Welt insgesamt verbessern können. Sie haben mit mehr als 300 Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet, und ihre Forschungs- und Schulungsmethoden wurden in 28 Sprachen in 36 Ländern übersetzt.

In diesem Leitfaden werden wir ihr Rahmenwerk in drei Teilen untersuchen: Zunächst werden wir uns damit befassen, was Gespräche „entscheidend“ macht und warum die meisten Menschen in diesen kritischen Momenten scheitern. Als Nächstes werden wir die vier Grundprinzipien behandeln, die Sie auf einen produktiven Dialog vorbereiten. Schließlich werden wir die drei Kernkompetenzen detailliert beschreiben, mit denen Sie Ihre Ansichten zum Ausdruck bringen, die Perspektiven anderer verstehen und Gespräche in konkrete Ergebnisse umsetzen können. Außerdem vergleichen wir den Ansatz der Autoren mit anderen Kommunikationskonzepten, erklären, was zu tun ist, wenn Menschen sich über Fakten uneinig sind, gehen darauf ein, wie Machtverhältnisse den Dialog beeinflussen, und zeigen die psychologische Forschung auf, die erklärt, warum diese Techniken erfolgreich sind oder scheitern.

Was macht Gespräche „entscheidend“?

Die Autoren erklären, dass ein entscheidendes Gespräch in der Regel drei Merkmale aufweist: Es hat hohe Einsätze, die Beteiligten haben unterschiedliche Meinungen und es sind starke Emotionen im Spiel. Ein entscheidendes Gespräch findet beispielsweise statt, wenn Sie Ihren Chef um eine Gehaltserhöhung bitten (hohe Einsätze), Ihren Ehepartner wegen Beziehungsproblemen zur Rede stellen (unterschiedliche Meinungen) oder einem Kollegen kritisches Feedback geben (starke Emotionen).

(Shortform : Manche Gespräche mögen im Moment sehr wichtig erscheinen, sind aber in Wirklichkeit nicht besonders bedeutend. In Schnelles Denken, langsames Denken erklärt der Psychologe Daniel Kahneman , dass wir dazu neigen, die Bedeutung dessen, worüber wir gerade nachdenken, zu überschätzen – ein Phänomen, das er als „Fokussierungsillusion“ bezeichnet. Wenn wir emotional aktiviert sind, überbewertet unser Gehirn die Bedeutung einer Situation, sodass vorübergehende Frustrationen wie entscheidende Momente für eine Beziehung empfunden werden. Um wichtige Gespräche zu meistern, muss man zwischen wirklich wichtigen Diskussionen und solchen unterscheiden, die sich aufgrund ihrer emotionalen Intensität nur wichtig anfühlen. Ein einfacher Test ist die Frage: „Wird das in einer Woche noch wichtig sein?“)

Diese Gespräche sind selten geplante Treffen – oft handelt es sich um alltägliche Interaktionen, die Beziehungen und Chancen entscheiden können. Trotz ihrer Bedeutung vermeiden die meisten Menschen sie jedoch entweder gänzlich oder gehen katastrophal mit ihnen um.

Die Autoren argumentieren, dass wir in der Regel aus vier Gründen schlecht mit solchen Momenten umgehen:

1. Die Biologie arbeitet gegen uns: Unter Stress leitet Adrenalin Blut von unserem Gehirn zu unseren Muskeln um und beeinträchtigt so unsere Denkfähigkeit.
2. Wir sind überrascht: Wichtige Gespräche überraschen uns oft und lösen reflexartige Reaktionen aus, die wir später bereuen.
3. Uns fehlen die richtigen Fähigkeiten: Ohne geeignete Werkzeuge improvisieren wir einfach und hoffen auf das Beste.
4. Unsere Reaktionen haben den gegenteiligen Effekt: Wir verhalten uns so, dass wir nicht das bekommen, was wir eigentlich wollen.

Diese Misserfolge sind jedoch nicht unvermeidlich. Die Autoren betonen, dass man lernen kann, wichtige Gespräche zu meistern, indem man die richtigen Grundlagen schafft und bestimmte Dialogfähigkeiten anwendet.

(Shortform : Viele dieser Probleme entstehen, weil diese Gespräche spontan stattfinden, aber die Planung schwieriger Gespräche – wenn möglich – viele dieser Schwachstellen beseitigt. Viele Therapeuten empfehlen, wichtige Gespräche zu planen, da dies verhindert, dass man unvorbereitet ist, stressbedingtes schlechtes Denken verhindert und Zeit lässt, um angemessene Antworten vorzubereiten. Zwar lassen sich nicht alle wichtigen Gespräche planen, aber wenn Sie diejenigen, die Sie planen können – Leistungsbeurteilungen, Beziehungsgespräche, Diskussionen über die Familienfinanzen – proaktiv planen, können Sie die Techniken der Autoren anwenden, wenn Sie psychologisch darauf vorbereitet sind, sie einzusetzen.)

Die Stiftung für erfolgreichen Dialog

Die Autoren weisen darauf hin, dass es nicht ausreicht, Konversationstechniken zu beherrschen – man muss sich zunächst innerlich darauf vorbereiten. Laut Patterson, Grenny, McMillan und Switzler schaffen vier Grundprinzipien die Voraussetzungen für einen produktiven Dialog: klare Absichten, die Schaffung einer sicheren Umgebung, die Festlegung gemeinsamer Ziele und gegenseitiger Respekt sowie der Umgang mit emotionalen Reaktionen.

Prinzip 1: Beginnen Sie mit klaren...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 1: Erkennen eines entscheidenden Gesprächs

Die Autoren von Heikle Gespräche argumentieren das:

• Die Art und Weise, wie sich Menschen verhalten, wenn sie mit anderen in wichtigen, emotionalen Fragen nicht einer Meinung sind, ist die Ursache für viele Probleme im Berufs- und Privatleben.
• Die Menschen können lernen, mit wichtigen Gesprächen effektiv umzugehen.
• Wenn Menschen lernen, wie sie mit diesen Gesprächen umgehen können, verbessern sich ihre Beziehungen und die Leistung des Unternehmens.

Was sind also entscheidende Gespräche? Sie beschränken sich nicht auf wichtige Leute, die über hochrangige Dinge sprechen. Es sind typische Interaktionen, die Sie jeden Tag führen - und die einen großen Einfluss auf Ihr Leben haben können.

Ein kritisches Gespräch ist eine Diskussion, bei der viel auf dem Spiel steht, unterschiedliche Meinungen vertreten werden und starke Emotionen auftreten.

Hier ist ein Beispiel für jedes der Kriterien:

• Unterschiedliche Meinungen: Sie wollen befördert werden, aber Ihr Chef meint, Sie seien noch nicht so weit.
• Es steht viel auf dem Spiel: Sie und Ihre Kollegen diskutieren darüber, wie die erfolglose Marketingstrategie des Unternehmens geändert werden kann.
• Starke Gefühle: Ihr Ehepartner glaubt, Sie hätten auf einer Party geflirtet.

Gemeinsame Heikle Gespräche

Es gibt viele wichtige Gesprächsthemen, die, wenn sie falsch gehandhabt werden, zu katastrophalen Ergebnissen in Ihrem Privatleben oder bei der Arbeit führen können. Sie...

Übung Shortform : Ihre Heikle Gespräche

Ein wichtiges Gespräch ist eine Diskussion, bei der viel auf dem Spiel steht, unterschiedliche Meinungen vertreten werden und starke Emotionen im Spiel sind. Ihre Fähigkeit, solche Gespräche zu führen, wirkt sich direkt auf Ihren Erfolg bei der Arbeit und in Ihren persönlichen Beziehungen aus.

Denken Sie an ein wichtiges Gespräch bei der Arbeit, dem Sie ausweichen oder das Sie nicht gut führen. Wie könnte ein erfolgreicher Umgang mit diesem Gespräch Ihre Karriere fördern?

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 2: Der Dialog ist mächtig

Viele Menschen machen in entscheidenden Gesprächen den Fehler zu glauben, dass sie eine unangenehme Entweder-Oder-Entscheidung treffen müssen, z. B. 1) die Wahrheit über ein Problem zu sagen oder 2) zu schweigen, um die Beziehung zu einem Chef, einem Kollegen oder einem geliebten Menschen zu erhalten.

Zu glauben, dass man nur zwei problematische Alternativen zur Auswahl hat, ist eine dumme Entscheidung. Es gibt immer mehr Alternativen.

Wir alle haben schon einmal die dumme Entscheidung getroffen, Probleme mit Chefs, Familie und Freunden nicht anzusprechen. Die Folgen können bedauerlich sein: Am Arbeitsplatz kann es zu schrecklichen Entscheidungen führen; in persönlichen Beziehungen kann es zu Unglück führen, wenn die Partner Angst haben, etwas zu sagen.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie sich das Schweigen der Mitarbeiter auf ein Unternehmen auswirken kann. Die Leitung eines Unternehmens plant die Verlegung seines Hauptsitzes aus unzureichenden Gründen. Wenn die Mitarbeiter eine unüberlegte Entscheidung treffen und aus Angst vor Repressalien nicht auf mögliche Nachteile hinweisen, wird die Unternehmensleitung eine Entscheidung mit schädlichen Folgen für die Zukunft treffen und Geld verschwenden.

Aber es gibt noch eine andere Möglichkeit: Eine Führungskraft kann sich ehrlich äußern und gleichzeitig die Beziehung aufrechterhalten, indem sie ihre Dialogfähigkeit einsetzt, um überzeugend und respektvoll zu sein. Wenn es ihr gelingt, die...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 3: Erkenne dein Herz

Das Erlernen von Dialogfähigkeiten beginnt mit einer sorgfältigen Selbstprüfung, denn wenn man sich selbst nicht versteht, kann man im Dialog nicht voll leistungsfähig sein.

In wichtigen Gesprächen werden Sie auf Taktiken zurückgreifen, mit denen Sie aufgewachsen sind (Diskussion, Schweigen, Manipulation usw.). Sie müssen Ihre Tendenzen verstehen, um ihnen entgegenzuwirken und neue Fähigkeiten zu erlernen.

Sie müssen auch in der Lage sein zu erkennen, inwiefern Sie zu den Problemen, die Sie erleben, beitragen. Es liegt in der menschlichen Natur, sich bei Meinungsverschiedenheiten darauf zu konzentrieren, was der andere Ihrer Meinung nach falsch macht. Aber wenn Sie sich auf Schuldzuweisungen oder die Suche nach Fehlern konzentrieren, verlieren Sie das, was Sie wirklich wollen, aus den Augen - zu Ihrem Nachteil.

Ein Beispiel: Zwei Kinder, die sich darüber streiten, wer zuerst auf die Toilette darf, vergessen ihr Ziel (die Toilette zu benutzen), wenn sie sich darauf konzentrieren, den Streit zu gewinnen. Infolgedessen verlängerten sie ihr Elend.

Es ist wichtig, risikoreiche Diskussionen mit dem Herzen zu beginnen (mit den richtigen Motiven) und konzentriert zu bleiben, egal was passiert.

Sie tun dies, indem Sie zwei auf dem Herzen beruhende Annahmen treffen:

1. Zunächst müssen Sie wissen, was Sie wollen, und trotz aller Versuchungen an Ihren Zielen festhalten.
2. **Zweitens: Machen Sie keine Dummheiten...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 4: Die Bedingungen sicher machen

Die erste Voraussetzung für einen gesunden Dialog ist Sicherheit. Man kann keinen konstruktiven Dialog führen, wenn sich die Menschen nicht sicher fühlen, weil sie anfangen, sich unproduktiv zu verhalten und ihre Informationen nicht mehr in den gemeinsamen Pool einbringen.

Um die Sicherheit in einem Gespräch aufrechtzuerhalten, müssen Sie zwei Elemente berücksichtigen: das, worüber gesprochen wird, und das, was als Reaktion darauf geschieht - sowohl den Inhalt als auch die Bedingungen des Gesprächs.

Die meisten Menschen konzentrieren sich auf den Inhalt, aber die Bedingungen sind ebenso wichtig.

• Wenn die Bedingungen sicher sind, kann man fast alles sagen, und die Leute werden zuhören.
• Wenn Sie keine Angst haben, dass Sie angegriffen werden, können Sie fast alles hören, ohne in eine Abwehrhaltung zu geraten. Die Leute werden selten defensiv wegen dem, was du sagst (Inhalt), nur wenn sie sich nicht sicher fühlen.
• Sie sind empfänglich für potenziell bedrohliches Feedback, wenn Sie glauben, dass die andere Person Ihr Bestes im Sinn hat und Sie ihre Meinung respektieren. Sie vertrauen ihren Motiven und haben nicht das Gefühl, sich verteidigen zu müssen. Umgekehrt können Sie kein Feedback annehmen, wenn Sie sich nicht sicher fühlen. Sie misstrauen selbst gut gemeinten Kommentaren ("Was meinen Sie damit, dass ich gut aussehe?").

Trotzdem ist es einfach...

Übung Shortform : Sich selbst beobachten

Sie können so sehr in den Inhalt eines intensiven Gesprächs vertieft sein, dass Sie nicht mehr wissen, was Sie tun und wie die anderen reagieren (Ihr Gehirn schaltet ab und Ihre Gefühle überwiegen). Damit Gespräche erfolgreich sind, müssen Sie sowohl auf den Inhalt als auch auf die Bedingungen achten, damit Sie sich anpassen können, wenn ein Gespräch aus dem Ruder läuft.

Denken Sie an einige Ihrer schwierigsten Gespräche. Was waren die Anzeichen (körperlich, emotional, verhaltensmäßig) dafür, dass Ihr Gehirn anfing, sich abzuschalten, und dass Ihre Emotionen Sie vom Dialog wegführten?

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 5: Den Inhalt sicher machen

Wir alle haben schon an Gesprächen teilgenommen, in denen wir uns nicht sicher gefühlt haben, das zu sagen, was uns auf dem Herzen liegt. In diesem Kapitel wird erklärt, wie man das ändern kann. Die grundlegenden Schritte sind in Kürze:

1. Nehmen Sie Abstand vom Inhalt des Gesprächs.
2. Stellen Sie fest, ob das gegenseitige Ziel oder der gegenseitige Respekt gefährdet ist.
3. Stellen Sie die Sicherheit wieder her, indem Sie die gegenseitige Absicht oder den gegenseitigen Respekt wiederherstellen (Verwenden Sie folgende Fähigkeiten: sich entschuldigen, kontrastieren, die gegenseitige Absicht wiederherstellen; oder, wenn Sie noch keine gegenseitige Absicht haben, erstellen Sie eine mit Hilfe von CRIB: Commit, Respect, Invent, Brainstorm).
4. Nehmen Sie das Gespräch wieder auf: Kehren Sie zum aktuellen Thema zurück.

Im Folgenden werden die einzelnen Schritte im Detail beschrieben.

1. Schritt weg

Wenn Sie sich nicht wohl dabei fühlen, Ihre Meinung zu sagen, ist es am besten, wenn Sie sich vom Inhalt des Gesprächs zurückziehen, bis Sie die Sicherheit erhöhen können.

Beispiel: Der Streit eines Paares

Ein Paar, Yvonne und Jotham, hat einen Konflikt über Intimität - Jotham möchte öfter Sex haben als Yvonne. Wenn Yvonne seine Einladung ablehnt, wird Jotham still und schmollt (dann will sie noch weniger Intimität). Wenn sie sich darauf einlässt, obwohl sie es nicht will, ist sie verärgert. Die Dinge eskalieren weiter

Yvonne versucht, das Problem zu besprechen, aber Jotham...

Shortform : Ein gemeinsames Ziel finden

Manchmal geraten wir in eine Debatte, weil wir unterschiedliche Ziele haben. Am besten ist es, die Debatte zu beenden, sich zurückzuziehen und ein gemeinsames Ziel zu finden. (Die CRIB-Schritte - Commit, Recognize, Invent, Brainstorm - können dabei helfen).

Denken Sie an ein wichtiges Gespräch, das Sie in Ihrer Beziehung führen müssen. Haben Sie ein gemeinsames Ziel - sind Sie sich darüber einig, was Sie erreichen wollen? Wenn ja, wie lautet es?

Shortform : Gegensätzliche Aussagen machen

Wenn jemand in einem wichtigen Gespräch Ihren Motiven misstraut, können Sie die Technik des Kontrastierens anwenden, um die Person zu beruhigen und das Gespräch wieder in Gang zu bringen. Sie tun dies, indem Sie zuerst sagen, was Sie nicht wollen oder beabsichtigen, und dann, was Sie wirklich wollen.

Denken Sie an ein heikles Gespräch, das Sie nur ungern führen, weil Sie befürchten, dass die andere Person einen falschen Eindruck bekommt. Schreiben Sie eine kontrastierende Aussage, mit der Sie die Person beruhigen könnten.

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 6: Kontrollieren Sie Ihre Emotionen

Wenn Sie lernen, Ihre Emotionen zu kontrollieren, sind Sie besser in der Lage, die bisher besprochenen Instrumente (duale Verarbeitung, Kontrastierung, Schaffung eines gemeinsamen Ziels usw.) zu nutzen, um erfolgreich entscheidende Gespräche zu führen.

Ein besseres Verständnis der Funktionsweise von Emotionen ist der erste Schritt. Wenn wir die Fassung verlieren, neigen wir dazu, anderen die Schuld dafür zu geben, dass wir uns aufregen oder wütend werden. Aber wir sind die Treiber unserer Emotionen, die wiederum unsere Handlungen steuern.

Emotionen entstehen nicht einfach so. Hier sind zwei Wahrheiten über sie:

• Emotionen werden einem nicht von anderen aufgezwungen. Nicht andere machen Sie wütend, sondern Sie machen sich selbst wütend. Sie erzeugen Ihre eigenen Emotionen - Sie machen sich selbst wütend, beleidigt oder frustriert.
• Sobald Sie Ihre Emotionen erzeugt haben, können Sie eines von zwei Dingen tun: Sie überdenken oder sich von ihnen zu unproduktiven Handlungen treiben lassen. Anders ausgedrückt: Entweder Sie kontrollieren Ihre Emotionen, oder Sie werden von ihnen kontrolliert.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie Emotionen zu unproduktivem Verhalten führen können. Maria ist eine Werbetexterin, die mit ihrem Chef Louis an einem Projekt gearbeitet hat, das sie gemeinsam vorstellen sollten. Doch Louis präsentierte das gesamte Projekt selbst, ohne Maria zu Wort kommen zu lassen. Sie ist wütend und...

Shortform : Meistere deine Story: Die Prinzipien des Drehbuchschreibens

Wenn wir etwas sehen oder hören, das uns berührt, erzählen wir uns eine Geschichte, die erklärt, was passiert ist, und die dann bestimmt, wie wir uns fühlen und uns verhalten. Das kann kontraproduktiv sein, aber wir können unsere Geschichten und damit unsere Gefühle ändern.

Erinnern Sie sich an eine Zeit, in der Sie sich sehr stark über etwas gefühlt haben, das jemand gesagt oder getan hat. Welche Geschichte haben Sie sich erzählt, um Ihre Gefühle hervorzurufen?

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 7: Erzählen Sie Ihre Geschichten

Es ist nicht einfach, seinen Standpunkt zu vertreten, wenn man etwas Schwieriges zu sagen hat, aber man kann lernen, es erfolgreich zu tun. Denken Sie daran, dass es wichtig ist, dass die Informationen aller Beteiligten, egal wie kontrovers sie sind, in den gemeinsamen Pool aufgenommen werden.

Die meisten Gespräche beginnen auf Autopilot mit freundlichem Smalltalk, aber bei Gesprächen, bei denen viel auf dem Spiel steht, schalten sich die Emotionen ein und man kommt nicht so gut voran.

Wenn es um die Weitergabe heikler Informationen geht:

• Die Menschen sagen oft nichts.
• Sie sind zu stumpf.
• Sie sagen nur einen Teil dessen, was sie auf dem Herzen haben - aus Angst, andere zu verletzen, schwächen sie ihre Ansichten ab, oder sie beschönigen ihre Botschaft.

Am besten ist es jedoch, wenn Sie Ihre Meinung vollständig äußern, aber in einer Weise, die es für andere sicher macht, sie zu hören und zu beantworten.

Beispiel: Die verdächtige Affäre

Eine Frau findet eine Hotelquittung und glaubt fälschlicherweise, ihr Mann habe eine Affäre. Die schlechteste Art, mit einer heiklen Situation wie dieser umzugehen, wäre es, sich mit einer Anschuldigung und einer anschließenden Drohung auf sie einzulassen - so würden es die meisten Menschen tun.

Aber es gibt einen konstruktiven Weg, wie die Frau ihre Bedenken mitteilen und lösen kann, indem sie mehrere Dialogschritte (mit dem Akronym STATE) durchführt. Mehr zu diesen Schritten in einem...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 8: Die Wege der anderen erforschen

Wenn andere den Mund halten oder in die Luft gehen (durch Schweigen/Gewalt), ist es wichtig, sie dazu zu bringen, sich wieder am Dialog zu beteiligen. Sie können Ihre Meinungsverschiedenheiten erst dann ausräumen, wenn alle Parteien ihren Beitrag zum Informationspool geleistet haben.

Sie können andere zwar nicht zur Teilnahme zwingen, aber Sie können Maßnahmen ergreifen, die es ihnen leichter machen, sich zu beteiligen. Der Schlüssel zur Förderung der Teilnahme liegt darin, sie wissen zu lassen, dass es in Ordnung ist, ihren Weg zum Handeln (ihre Fakten und Geschichten) mitzuteilen, unabhängig davon, wie kontrovers er sein mag. Und so geht's.

Mit dem Herzen beginnen - Zuhören

• Seien Sie aufrichtig: Wenn Sie Ihre Gesprächspartner bitten, Ihnen mitzuteilen, was ihnen auf dem Herzen liegt, sollten Sie es ernst meinen und bereit sein, zuzuhören. Menschen erkennen Unaufrichtigkeit sofort.
• Seien Sie neugierig: Wenn andere intensive Gefühle zeigen, sollten Sie neugierig werden. Fragen Sie sich, was hinter den Emotionen steckt - nur so können Sie zum Dialog zurückfinden.
• Bleiben Sie neugierig. Wenn Menschen anfangen, ihre emotional aufgeladenen oder wenig schmeichelhaften Geschichten mitzuteilen, ist es ganz natürlich, sie zu verurteilen. Um eine Überreaktion zu vermeiden, bleiben Sie neugierig. Fragen Sie sich, warum eine vernünftige Person auf diese Weise reagieren würde. Wenn Sie den Weg der anderen Person zurückverfolgen, können Sie...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 9: Vom Gespräch zu Ergebnissen

Sobald jeder seine Informationen zu einem wichtigen Gespräch beisteuert, ist der letzte Schritt das Handeln. Die ganze Mühe des Gesprächs ist umsonst, wenn es keinen Aktionsplan gibt, der zu Ergebnissen führt. Dies ist ein entscheidender Wendepunkt, an dem neue Herausforderungen auftauchen können.

Gruppen scheitern oft aus zwei Gründen bei der Umsetzung von Ideen in Aktionen und Ergebnisse:

• Sie sind sich nicht im Klaren darüber, wie die Entscheidungen getroffen werden sollen.
• Sie setzen die Entscheidungen, die sie treffen, nicht in die Tat um.

In diesem Kapitel geht es darum, was nötig ist, um von Ideen zu Taten zu gelangen.

Der Übergang vom Dialog zur Entscheidungsfindung

Wenn Sie die Schlussfolgerungen und Entscheidungen, die sich aus der Diskussion ergeben, nicht klären, können Sie später auf unerfüllte Erwartungen stoßen.

Probleme entstehen auf zwei Arten:

• Die Menschen verstehen nicht, wie die Entscheidungen getroffen werden. Sie haben vielleicht einer Sache grundsätzlich zugestimmt, nicht aber konkreten Maßnahmen (und dennoch handeln sie und sind überrascht, wenn andere dagegen sind).
• Manchmal wird keine Entscheidung getroffen. Ideen verblassen oder die Leute können sie nicht umsetzen - oder alle warten darauf, dass jemand anders entscheidet.

Entscheiden Sie, wie Sie entscheiden werden

Um diese beiden Probleme zu vermeiden, müssen Sie...

Übung Shortform : Entscheidungsfindung

Es gibt vier gängige Methoden der Entscheidungsfindung: Befehl, Konsultation, Abstimmung und Konsens. Welche Methode Sie anwenden, hängt von den Umständen ab. Sie entscheiden anhand von vier Fragen: Wer hat ein Interesse, wer hat das Wissen, wer muss mitmachen und wie viele Personen müssen beteiligt werden.

Denken Sie an eine wichtige Entscheidung, an der Sie kürzlich beteiligt waren oder von der Sie betroffen waren. Wie wurde die Entscheidung getroffen?

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 10: Schwierige Fälle

Die Menschen denken oft, dass ihre Situation einzigartig ist und dass die in diesem Buch beschriebenen Dialogfähigkeiten nicht anwendbar sind oder nicht funktionieren werden. Nach Ansicht der Autoren lassen sich die Fähigkeiten tatsächlich auf praktisch jedes Problem anwenden, auch wenn einige Probleme schwieriger sind als andere.

In diesem Kapitel geht es um einige schwierige (aber nicht ungewöhnliche) Herausforderungen und wie man sie bewältigen kann.

Belästigung

Sie fühlen sich unwohl mit der Art und Weise, wie Sie behandelt werden, auch wenn Sie es nicht als offensichtliche Belästigung empfinden.

Herausforderung

Sie empfinden das Verhalten als beleidigend, aber es ist so subtil oder sporadisch, dass Sie zögern, sich an Ihren Chef oder die Personalabteilung zu wenden, weil Sie befürchten, dass Sie überreagieren. Wenn Sie sich in einer Schurkengeschichte verstricken, könnten Sie auf eine Weise reagieren, die Sie letztendlich verletzt.

Lösung

Erzählen Sie die ganze Geschichte. Geben Sie es zu, wenn Sie das Verhalten eine Zeit lang hingenommen haben, ohne etwas zu sagen. Besprechen Sie es dann mit der anderen Person. Versuchen Sie, die Person als vernünftig zu behandeln - auch wenn das Verhalten nicht vernünftig ist.

Nachdem Sie ein gemeinsames Ziel für das Gespräch festgelegt haben, bleiben Sie auf Ihrem Weg. Wenn Sie sich respektvoll, aber bestimmt verhalten, wird die Person in der Regel das anstößige Verhalten einstellen. Wenn das Verhalten die Grenze überschreitet, wenden Sie sich an die Personalabteilung, um...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Kapitel 11: Alles zusammenhalten

Wenn Sie in ein schnelles, wichtiges Gespräch verwickelt sind, kann es schwierig sein, sich an die Dialogfähigkeiten und -prinzipien zu erinnern und sie anzuwenden. Dieses Kapitel bietet eine einfache Anregung für den Einstieg sowie einen kurzen Überblick über die Grundsätze und Fähigkeiten.

Konzentrieren Sie sich auf diese zwei Dinge

Zunächst der Vorschlag: Eine Methode, mit der Menschen erfolgreich ihren Umgang mit kritischen Gesprächen verbessert haben, besteht darin, sich auf nur zwei Schlüsselprinzipien zu konzentrieren: Achten Sie darauf, was passiert, und sorgen Sie für Sicherheit.

1. Achten Sie darauf, was passiert: Fragen Sie sich immer wieder, ob Sie gerade im Dialog sind oder nicht. Das macht einen großen Unterschied.

Auch wenn Sie sich nicht an die Abkürzungen oder Schritte erinnern können, können Sie zur Aufrechterhaltung des Dialogs beitragen, indem Sie bemerken, ob Sie oder andere in Schweigen oder Gewalt verfallen. Auch wenn Sie nicht genau wissen, wie Sie das Problem lösen können, wenn Sie es sehen, lohnt es sich, etwas zu versuchen, um den Dialog wiederherzustellen.

Sie können die Aussage "Ich glaube, wir haben uns vom Dialog entfernt" verwenden, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen.

2. Sorgen Sie für Sicherheit: Wenn Sie bemerken, dass Sie und andere sich vom Dialog entfernt haben, tun Sie etwas, um ihn sicherer zu machen - zum Beispiel, indem Sie eine Frage stellen und Interesse an den Ansichten der anderen zeigen.

Mach einfach...

Heikle Gespräche Zusammenfassung Nachwort

In einem Nachwort, das 2012 veröffentlicht wurde, reflektieren die vier Autoren, was sie in den zehn Jahren gelernt haben, in denen sie ihre Dialogprinzipien lehrten und Rückmeldungen von Menschen erhielten, die die Prinzipien in entscheidenden Gesprächen anwendeten. Ihre Erkenntnisse umfassen:

• Ein wichtiges Gespräch kann jederzeit anstehen, und Sie müssen auf die Anzeichen achten.
• Ihre Position oder Ihr Titel in Ihrem Unternehmen spielt keine Rolle. Die Leitung eines wichtigen Gesprächs liegt in der Verantwortung der ersten Person, die das...