Zusammenfassung des BuchesEntscheidende Gespräche, von Kerry Patterson, Joseph Grenny u. a.

1-seitige Zusammenfassung1-seitige Zusammenfassung des Buches „Crucial Conversations“

Hast du es schon einmal vermieden, kritisches Feedback zu geben, weil du Angst vor der Reaktion hattest? Oder hast du dich schon einmal dabei ertappt, wie du während eines Streits, den du eigentlich ruhig angehen wolltest, laut geworden bist? Wenn viel auf dem Spiel steht, Meinungen aufeinanderprallen und die Emotionen hochkochen, explodieren wir entweder oder verschließen uns völlig. Wir schreien und greifen an oder verstummen und ziehen uns zurück. So oder so wird nichts gelöst, und der Groll schwelt weiter.

In „Crucial Conversations“ argumentieren die Experten für Organisationsentwicklung Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler, dass die Beherrschung von Gesprächen mit hohem Einsatz der Schlüssel zum Erfolg sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld ist. Die meisten Menschen vermeiden diese schwierigen Gespräche entweder oder gehen schlecht damit um, was zu gestörten Beziehungen, verpassten Chancen und ungelösten Problemen führt. Doch jeder kann konkrete Gesprächskompetenzen erlernen, um selbst die heikelsten Themen erfolgreich anzugehen.

Patterson, Grenny, McMillan und Switzler sind Bestsellerautoren der New York Times und Sozialwissenschaftler, die gemeinsam VitalSmarts (heute Crucial Learning) gegründet haben, um Menschen darin zu schulen, wie sie ihre Kommunikationsfähigkeiten sowohl am Arbeitsplatz als auch im Alltag verbessern können. Sie haben mit mehr als 300 Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet, und ihre Forschungsergebnisse und Schulungsmethoden wurden in 36 Ländern in 28 Sprachen übersetzt.

In diesem Leitfaden werden wir ihr Rahmenkonzept in drei Teilen untersuchen: Zunächst werden wir uns damit befassen, was Gespräche „entscheidend“ macht und warum die meisten Menschen in diesen kritischen Momenten scheitern. Als Nächstes behandeln wir die vier Grundprinzipien, die Sie auf einen produktiven Dialog vorbereiten. Abschließend gehen wir detailliert auf die drei Kernkompetenzen ein, die Sie benötigen, um Ihre Ansichten zu äußern, die Perspektiven anderer zu verstehen und Gespräche in konkrete Ergebnisse umzusetzen. Außerdem vergleichen wir den Ansatz der Autoren mit anderen Kommunikationsmodellen, erklären, was zu tun ist, wenn Menschen sich über Fakten uneinig sind, gehen darauf ein, wie Machtverhältnisse den Dialog beeinflussen, und beleuchten die psychologische Forschung, die hinter dem Erfolg oder Misserfolg dieser Techniken steht.

Was macht Gespräche „entscheidend“?

Die Autoren erklären, dass ein entscheidendes Gespräch in der Regel drei Merkmale aufweist: Es steht viel auf dem Spiel, die Beteiligten vertreten unterschiedliche Meinungen, und es sind starke Emotionen im Spiel. Ein entscheidendes Gespräch findet beispielsweise statt, wenn man seinen Chef um eine Gehaltserhöhung bittet (viel auf dem Spiel), den Partner auf Beziehungsprobleme anspricht (unterschiedliche Meinungen) oder einem Kollegen kritisches Feedback gibt (starke Emotionen).

(Anmerkung: Manche Gespräche mögen im Moment sehr wichtig erscheinen, sind aber in Wirklichkeit gar nicht so bedeutend. In seinem Buch „Thinking, Fast and Slow“ erklärt der Psychologe Daniel Kahneman , dass wir dazu neigen, die Bedeutung dessen, worüber wir gerade nachdenken, zu überschätzen – ein Phänomen, das er als „Fokussierungsillusion“ bezeichnet. Wenn wir emotional aktiviert sind, überhöht unser Gehirn die Bedeutung einer Situation, sodass vorübergehende Frustrationen sich wie beziehungsentscheidende Momente anfühlen. Ein Teil der Beherrschung entscheidender Gespräche besteht darin, zwischen wirklich wichtigen Diskussionen und solchen zu unterscheiden, die sich nur aufgrund emotionaler Intensität entscheidend anfühlen. Ein einfacher Test ist die Frage: „Wird das in einer Woche noch eine Rolle spielen?“)

Diese Gespräche sind selten geplante Treffen – oft handelt es sich um alltägliche Interaktionen, die über den Erfolg oder Misserfolg von Beziehungen und Chancen entscheiden können. Doch trotz ihrer Bedeutung gehen die meisten Menschen ihnen entweder ganz aus dem Weg oder gehen katastrophal damit um.

Die Autoren argumentieren, dass wir in solchen Momenten in der Regel aus vier Gründen schlecht reagieren:

1. Die Biologie spielt uns einen Streich: In Stresssituationen leitet Adrenalin Blut vom Gehirn in die Muskeln um, wodurch unsere Denkfähigkeit beeinträchtigt wird.
2. Wir sind unvorbereitet: Entscheidende Gespräche überraschen uns oft und lösen reflexartige Reaktionen aus, die wir später bereuen.
3. Uns fehlen die richtigen Fähigkeiten: Ohne die richtigen Werkzeuge improvisieren wir einfach und hoffen auf das Beste.
4. Unsere Reaktionen haben den gegenteiligen Effekt: Wir verhalten uns so, dass wir genau das verfehlen, was wir eigentlich erreichen wollen.

Diese Misserfolge sind jedoch nicht unvermeidlich. Die Autoren betonen, dass man lernen kann, schwierige Gespräche zu meistern, indem man die richtige Grundlage schafft und bestimmte Gesprächstechniken anwendet.

(Kurzhinweis: Viele dieser Probleme entstehen, weil diese Gespräche spontan stattfinden; wenn schwierige Gespräche jedoch – sofern möglich – im Voraus geplant werden, lassen sich viele dieser Schwachstellen vermeiden. Viele Therapeuten empfehlen, wichtige Gespräche zu planen, da dies verhindert, dass man unvorbereitet erwischt wird, stressbedingtes unklares Denken vermeidet und Zeit lässt, angemessene Antworten vorzubereiten. Zwar lassen sich nicht alle entscheidenden Gespräche planen, doch die proaktive Planung derjenigen, die planbar sind – Leistungsbeurteilungen, Beziehungsgespräche, Gespräche über die Familienfinanzen – ermöglicht es Ihnen, die Techniken der Autoren anzuwenden, wenn Sie psychologisch darauf vorbereitet sind.)

Die Stiftung für erfolgreichen Dialog

Die Autoren weisen darauf hin, dass es nicht ausreicht, Gesprächstechniken zu beherrschen – man muss sich zunächst innerlich darauf vorbereiten. Laut Patterson, Grenny, McMillan und Switzler schaffen vier grundlegende Prinzipien die Voraussetzungen für einen produktiven Dialog: mit klaren Absichten beginnen, ein sicheres Umfeld schaffen, gemeinsame Ziele und gegenseitigen Respekt etablieren sowie die eigenen emotionalen Reaktionen steuern.

Grundsatz 1: Beginnen Sie mit klaren...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 1: Ein entscheidendes Gespräch erkennen

Die Autoren von „Crucial Conversations“ vertreten die Ansicht , dass:

• Das Verhalten von Menschen, wenn sie in wichtigen, emotionalen Fragen anderer Meinung sind, ist die Ursache für viele Probleme im Berufs- und Privatleben.
• Man kann lernen, schwierige Gespräche effektiv zu führen.
• Wenn Menschen lernen, wie sie mit solchen Gesprächen umgehen, verbessern sich ihre Beziehungen und die Leistungsfähigkeit der Organisation.

Was sind also entscheidende Gespräche? Sie beschränken sich nicht darauf, dass wichtige Personen über hochrangige Themen sprechen. Es handelt sich um ganz normale Interaktionen, die man jeden Tag erlebt – und die einen enormen Einfluss auf das eigene Leben haben können.

Ein entscheidendes Gespräch ist ein Gespräch, das durch hohe Einsätze, unterschiedliche Meinungen und starke Emotionen gekennzeichnet ist.

Hier ist jeweils ein Beispiel für jedes der Kriterien:

• Unterschiedliche Meinungen: Du möchtest befördert werden, aber dein Chef hält dich noch nicht für bereit.
• Es steht viel auf dem Spiel: Du und deine Kollegen besprechen, wie ihr die erfolglose Marketingstrategie des Unternehmens ändern könnt.
• Starke Emotionen: Dein Partner glaubt, du hättest auf einer Party geflirtet.

Häufige wichtige Gespräche

Es gibt viele wichtige Gesprächsthemen, die, wenn sie falsch angegangen werden, katastrophale Folgen für Ihr Privatleben oder Ihren Beruf haben können. Sie...

Kurzübung: Ihre entscheidenden Gespräche

Ein entscheidendes Gespräch ist ein Gespräch, bei dem viel auf dem Spiel steht, unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen und starke Emotionen im Spiel sind. Wie gut du mit solchen Gesprächen umgehst, wirkt sich direkt auf deinen Erfolg im Beruf und in deinen persönlichen Beziehungen aus.

Denken Sie an ein wichtiges Gespräch am Arbeitsplatz, dem Sie ausweichen oder das Sie nicht gut meistern. Inwiefern könnte eine erfolgreiche Bewältigung dieses Gesprächs Ihrer Karriere Auftrieb geben?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 2: Der Dialog ist mächtig

Viele Menschen begehen in entscheidenden Gesprächen den Fehler zu glauben, sie müssten eine unangenehme Entweder-oder-Entscheidung treffen, zum Beispiel 1) die Wahrheit über ein Problem sagen oder 2) schweigen, um die Beziehung zu einem Vorgesetzten, Kollegen oder geliebten Menschen zu wahren.

Zu glauben, man hätte nur zwei problematische Alternativen zur Auswahl, ist töricht. Es gibt immer mehr Alternativen.

Wir alle haben schon einmal den Fehler begangen, Probleme mit Vorgesetzten, Familienmitgliedern oder Freunden nicht anzusprechen. Die Folgen können bedauerlich sein: Am Arbeitsplatz kann dies zu fatalen Entscheidungen führen; in persönlichen Beziehungen kann es zu Leid führen, wenn Partner sich nicht trauen, ihre Meinung zu sagen.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie sich das Schweigen der Mitarbeiter auf ein Unternehmen auswirken kann. Die Führungskräfte eines Unternehmens planen aus falschen Gründen die Verlegung des Firmensitzes. Wenn die Mitarbeiter eine unüberlegte Entscheidung treffen und aus Angst vor Vergeltungsmaßnahmen nicht auf mögliche Nachteile hinweisen, werden die Führungskräfte eine Entscheidung treffen, die schädliche Folgen für die Zukunft hat, und Geld verschwenden.

Es gibt jedoch noch eine andere Möglichkeit: Eine Führungskraft kann offen ihre Meinung sagen und gleichzeitig die Beziehung aufrechterhalten, indem sie ihre Kommunikationsfähigkeiten einsetzt, um überzeugend und respektvoll aufzutreten. Wenn ihr das gelingt, dann...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 3: Kenne dein Herz

Das Erlernen von Dialogfähigkeiten beginnt mit einer gründlichen Selbstreflexion, denn wenn man sich selbst nicht versteht, kann man im Dialog nicht seine volle Wirkung entfalten.

In schwierigen Gesprächen greifen Sie oft auf Verhaltensweisen zurück, die Sie seit Ihrer Kindheit gewohnt sind (Streit, Schweigen, Manipulation usw.). Sie müssen Ihre eigenen Tendenzen erkennen, um ihnen entgegenzuwirken und neue Fähigkeiten zu erlernen.

Du musst auch erkennen können, inwiefern du selbst zu den Problemen beiträgst, mit denen du zu kämpfen hast. Bei Meinungsverschiedenheiten liegt es in der Natur des Menschen, sich darauf zu konzentrieren, was der andere deiner Meinung nach falsch macht. Wenn du dich jedoch darauf konzentrierst, anderen die Schuld zu geben oder Fehler zu suchen, verlierst du aus den Augen, was du eigentlich willst – und das geht zu deinem Nachteil.

Beispielsweise haben zwei Kinder, die sich darüber gestritten haben, wer zuerst auf die Toilette darf, ihr eigentliches Ziel (die Toilette zu benutzen) aus den Augen verloren, als sie sich darauf konzentrierten, den Streit zu gewinnen. Dadurch haben sie ihr Leid nur noch verlängert.

Es ist wichtig, Gespräche über risikoreiche Themen mit dem Herzen anzugehen (aus den richtigen Beweggründen) und den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren, egal was passiert.

Dazu gehst du von zwei auf dem Herzen basierenden Annahmen aus:

1. Zunächst musst du wissen, was du willst, und trotz aller Versuchungen an deinen Zielen festhalten.
2. **Zweitens: Mach keine Dummheiten...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 4: Schaffen Sie einen sicheren Rahmen

Die wichtigste Voraussetzung für einen gesunden Dialog ist Sicherheit. Ein konstruktiver Dialog ist nicht möglich, wenn sich die Menschen nicht sicher fühlen, denn dann verhalten sie sich kontraproduktiv und tragen nicht mehr zu dem gemeinsamen Wissenspool bei.

Um die Sicherheit in einem Gespräch zu gewährleisten, müssen Sie zwei Aspekte berücksichtigen: worüber gesprochen wird und wie darauf reagiert wird – also sowohl den Inhalt als auch die Rahmenbedingungen des Gesprächs.

Die meisten Menschen konzentrieren sich auf den Inhalt, doch die Rahmenbedingungen sind ebenso wichtig.

• Wenn die Umstände es zulassen, kann man fast alles sagen, und die Leute hören einem zu.
• Wenn du keine Angst hast, angegriffen zu werden, kannst du fast alles hören, ohne in die Defensive zu gehen. Menschen gehen selten wegen dessen, was du sagst (Inhalt), in die Defensive, sondern nur, wenn sie sich nicht sicher fühlen.
• Du bist offen für möglicherweise kritisches Feedback, wenn du davon überzeugt bist, dass die andere Person dein Bestes im Sinn hat, und du ihre Meinung respektierst. Du vertraust ihren Motiven und hast nicht das Bedürfnis, dich zu verteidigen. Umgekehrt kannst du kein Feedback annehmen, wenn du dich nicht sicher fühlst. Du bist selbst bei gut gemeinten Kommentaren misstrauisch („Was meinst du damit, dass ich gut aussehe?“).

Trotzdem ist es ganz einfach...

Kurzaufgabe: Sich selbst beobachten

Man kann sich so sehr in den Inhalt eines intensiven Gesprächs vertiefen, dass man den Überblick darüber verliert, was man gerade tut und wie andere darauf reagieren (das Gehirn schaltet ab und die Emotionen übernehmen die Oberhand). Damit Gespräche erfolgreich verlaufen, muss man sowohl auf den Inhalt als auch auf die Rahmenbedingungen achten, um entsprechend reagieren zu können, falls ein Dialog aus der Bahn gerät.

Denken Sie einmal an einige Ihrer schwierigsten Gespräche zurück. An welchen Anzeichen (körperlichen, emotionalen, verhaltensbezogenen) haben Sie gemerkt, dass Ihr Verstand sich langsam zurückzog und Ihre Emotionen Sie vom Gespräch abhielten?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 5: Schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre

Wir alle haben schon einmal Gespräche erlebt, in denen wir uns nicht sicher genug gefühlt haben, um unsere Meinung zu sagen. In diesem Kapitel wird erklärt, was man tun kann, um das zu ändern. Die grundlegenden Schritte lassen sich kurz wie folgt zusammenfassen:

1. Betrachten Sie den Inhalt des Gesprächs einmal aus einer anderen Perspektive.
2. Stellen Sie fest, ob das gemeinsame Ziel oder der gegenseitige Respekt auf dem Spiel steht.
3. Stellen Sie die Sicherheit wieder her, indem Sie das gemeinsame Ziel oder den gegenseitigen Respekt wiederherstellen (Nutzen Sie folgende Strategien: Entschuldigen, Gegenüberstellen, das gemeinsame Ziel wiederherstellen; oder, falls noch kein gemeinsames Ziel besteht, schaffen Sie eines mithilfe von CRIB: Commit, Respect, Invent, Brainstorm).
4. Kehren Sie zum Gespräch zurück: Kommen Sie auf das eigentliche Thema zurück.

Hier finden Sie eine detaillierte Übersicht über die einzelnen Schritte.

1. Geh weg

Wenn es dir schwerfällt, deine Meinung zu sagen, ist es am besten, dich zunächst aus dem Gespräch zurückzuziehen, bis du dich sicherer fühlst.

Beispiel: Ein Streit zwischen einem Paar

Das Paar Yvonne und Jotham hat Probleme mit der Intimität – Jotham möchte öfter Sex haben als Yvonne. Wenn Yvonne seine Einladung ablehnt, verschließt sich Jotham und schmollt (daraufhin hat sie noch weniger Lust auf Intimität). Wenn sie mitmacht, obwohl sie keine Lust hat, ärgert sie sich darüber. Die Situation spitzt sich immer weiter zu

Yvonne versucht, das Problem anzusprechen, aber Jotham...

Kurzübung: Ein gemeinsames Ziel finden

Manchmal geraten wir in eine Diskussion, weil wir unterschiedliche Absichten oder Ziele verfolgen. Am besten ist es, die Diskussion zu unterbrechen, einen Schritt zurückzutreten und ein gemeinsames Ziel zu formulieren. (Die CRIB-Schritte – Commit, Recognize, Invent, Brainstorm – können dabei helfen.)

Denken Sie an ein wichtiges Gespräch, das Sie in Ihrer Beziehung führen müssen. Haben Sie ein gemeinsames Ziel – sind Sie sich einig darüber, was Sie erreichen möchten? Wenn ja, was ist das?

Kurzübung: Gegensätzliche Aussagen formulieren

Wenn jemand in einem entscheidenden Gespräch Ihren Motiven misstraut, können Sie die Technik des Kontrastierens anwenden, um ihm Vertrauen zu vermitteln und das Gespräch wieder in die richtige Bahn zu lenken. Dazu erklären Sie zunächst, was Sie nicht wollen oder beabsichtigen, und nennen anschließend, was Sie wollen.

Denk an ein heikles Gespräch, das du nur ungern führen möchtest, weil du befürchtest, dass der andere einen falschen Eindruck bekommt. Formuliere eine gegenteilige Aussage, mit der du die Person beruhigen könntest.

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 6: Behalte deine Emotionen im Griff

Wenn Sie lernen, Ihre Emotionen zu kontrollieren, sind Sie besser in der Lage, die bisher besprochenen Methoden (duale Verarbeitung, Gegenüberstellung, Schaffung gemeinsamer Ziele usw.) einzusetzen, um wichtige Gespräche erfolgreich zu führen.

Ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie Emotionen funktionieren, ist der erste Schritt. Wenn wir die Beherrschung verlieren, neigen wir dazu, anderen die Schuld dafür zu geben, dass sie uns auf die Palme bringen oder wütend machen. Aber wir selbst sind die Lenker unserer Emotionen, die wiederum unser Handeln bestimmen.

Emotionen entstehen nicht einfach so. Hier sind zwei Tatsachen dazu:

• Emotionen werden dir nicht von anderen aufgezwungen. Andere machen dich nicht wütend; du machst dich selbst wütend. Du erschaffst deine eigenen Emotionen – du machst dich selbst wütend, gekränkt oder frustriert.
• Sobald Sie Ihre Emotionen entwickelt haben, haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können sie überdenken oder sich von ihnen zu unproduktivem Handeln verleiten lassen. Anders ausgedrückt: Entweder Sie kontrollieren Ihre Emotionen, oder sie kontrollieren Sie.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie Emotionen zu unproduktivem Verhalten führen können. Maria ist Texterin und hat gemeinsam mit ihrem Chef Louis an einem Projekt gearbeitet, das sie eigentlich gemeinsam präsentieren sollten. Doch Louis hat das gesamte Projekt allein vorgestellt, ohne Maria zu Wort kommen zu lassen. Sie ist wütend und...

Kurzübung: Meistere deine Geschichte

Wenn wir etwas sehen oder hören, das uns bewegt, erzählen wir uns eine Geschichte, die erklärt, was passiert ist, und die dann bestimmt, wie wir uns fühlen und verhalten. Das kann kontraproduktiv sein, aber wir können unsere Geschichten und damit auch unsere Gefühle ändern.

Denk an eine Situation, in der dich etwas, was jemand gesagt oder getan hat, sehr bewegt hat. Welche Geschichte hast du dir erzählt, um diese Gefühle hervorzurufen?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 7: Erzählen Sie Ihre Geschichten

Es ist nicht einfach, seine Meinung zu äußern, wenn man etwas Schwieriges zu sagen hat, aber man kann lernen, dies erfolgreich zu tun. Denken Sie daran: Es ist wichtig, dass die Informationen aller Beteiligten, egal wie kontrovers sie auch sein mögen, in den gemeinsamen Informationspool einfließen.

Die meisten Gespräche beginnen ganz automatisch mit freundlichem Smalltalk, aber in Gesprächen, bei denen es um viel geht, kommen deine Emotionen ins Spiel und du schneidest nicht mehr so gut ab.

Wenn es darum geht, sensible Informationen weiterzugeben:

• Oft sagen die Leute gar nichts.
• Sie sind zu direkt.
• Sie sagen nur einen Teil dessen, was sie wirklich denken – sie halten sich mit ihren Ansichten zurück, aus Angst, andere zu verletzen, oder sie beschönigen ihre Botschaft.

Am besten ist es jedoch, seine Meinung ganz offen zu sagen, aber so, dass es für andere sicher ist, zuzuhören und darauf zu reagieren.

Beispiel: Die verdächtige Angelegenheit

Eine Frau findet eine Hotelrechnung und glaubt fälschlicherweise, ihr Mann habe eine Affäre. Der schlechteste Weg, mit einer heiklen Situation wie dieser umzugehen, wäre, sofort mit einer Anschuldigung und einer Drohung loszulegen – genau das würden die meisten Menschen tun.

Es gibt jedoch eine konstruktive Möglichkeit, wie die Frau ihre Bedenken mit Hilfe mehrerer Dialogschritte (unter dem Akronym STATE) äußern und klären kann. Mehr zu diesen Schritten in einem...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 8: Die Wege anderer erkunden

Wenn andere sich verschließen oder ausrasten (in Schweigen verfallen oder gewalttätig werden), ist es wichtig, sie wieder in den Dialog einzubeziehen. Man kann Differenzen erst dann ausräumen, wenn alle Beteiligten ihre Sichtweisen in den Informationspool einbringen.

Auch wenn Sie andere nicht zur Teilnahme zwingen können, können Sie Maßnahmen ergreifen, um ihnen den Einstieg zu erleichtern. Der Schlüssel zur Förderung der Beteiligung liegt darin, ihnen zu vermitteln, dass es in Ordnung ist, ihren Weg zum Handeln (ihre Fakten und Geschichten) zu teilen, ganz gleich, wie kontrovers dieser auch sein mag. Und so geht’s:

Beginne mit dem Herzen – Hör zu

• Seien Sie aufrichtig: Wenn Sie andere bitten, Ihnen ihre Gedanken mitzuteilen, sollten Sie es auch ernst meinen und bereit sein, zuzuhören. Menschen erkennen Unaufrichtigkeit sofort.
• Seien Sie neugierig: Wenn andere starke Emotionen zeigen, sollten Sie neugierig werden. Fragen Sie sich, was hinter diesen Emotionen steckt – nur wenn man den Ursprung findet, kann man wieder in einen Dialog zurückfinden.
• Bleiben Sie neugierig. Wenn Menschen beginnen, emotional aufgeladene oder wenig schmeichelhafte Geschichten zu erzählen, ist es ganz natürlich, sie zu beurteilen. Um eine übertriebene Reaktion zu vermeiden, bewahren Sie sich Ihre Neugier. Fragen Sie sich, warum ein vernünftiger Mensch so reagieren würde. Wenn Sie den Weg der anderen Person nachverfolgen, werden Sie...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 9: Vom Gespräch zum Ergebnis

Sobald alle ihre Informationen in ein entscheidendes Gespräch eingebracht haben, folgt der letzte Schritt: das Handeln. Alle Bemühungen im Rahmen des Gesprächs sind sinnlos, wenn es keinen Aktionsplan und keine konsequente Umsetzung gibt, um Ergebnisse zu erzielen. Dies ist ein entscheidender Wendepunkt, an dem neue Herausforderungen auftauchen können.

Gruppen schaffen es oft nicht, Ideen in Taten und Ergebnisse umzusetzen, und zwar aus zwei Gründen:

• Ihnen ist nicht klar, wie Entscheidungen getroffen werden.
• Sie setzen die Entscheidungen, die sie treffen, nicht in die Tat um.

In diesem Kapitel geht es darum, was nötig ist, um Ideen in die Tat umzusetzen.

Vom Dialog zur Entscheidungsfindung

Wenn Sie die aus der Diskussion resultierenden Schlussfolgerungen und Entscheidungen nicht klar formulieren, kann es später zu unerfüllten Erwartungen kommen.

Probleme entstehen auf zwei Arten:

• Die Leute verstehen nicht, wie Entscheidungen getroffen werden. Man hat vielleicht grundsätzlich etwas zugestimmt, aber keine konkreten Maßnahmen (und dennoch handeln manche und sind überrascht, wenn andere Einwände erheben).
• Manchmal wird einfach keine Entscheidung getroffen. Ideen geraten in Vergessenheit oder man weiß nicht, wie man sie umsetzen soll – oder alle warten darauf, dass jemand anderes die Entscheidung trifft.

Entscheiden Sie, wie Sie entscheiden werden

Um diese beiden Probleme zu vermeiden, benötigen Sie...

Kurzübung: Entscheidungsfindung

Vier gängige Methoden der Entscheidungsfindung sind: Anweisung, Beratung, Abstimmung und Konsens. Welche Methode zum Einsatz kommt, hängt von den Umständen ab. Die Entscheidung trifft man anhand von vier Fragen: Wer ist betroffen, wer verfügt über das nötige Wissen, wer muss mit an Bord sein und wie viele Personen müssen einbezogen werden?

Denken Sie an eine wichtige Entscheidung, an der Sie kürzlich beteiligt waren oder von der Sie betroffen waren. Wie wurde diese Entscheidung getroffen?

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 10: Schwierige Fälle

Oft glauben Menschen, ihre Situation sei einzigartig und die in diesem Buch beschriebenen Kommunikationsfähigkeiten seien nicht anwendbar oder würden nicht funktionieren. Den Autoren zufolge lassen sich diese Fähigkeiten jedoch tatsächlich auf nahezu jedes Problem anwenden, auch wenn manche Probleme eine größere Herausforderung darstellen als andere.

In diesem Kapitel werden einige schwierige (aber nicht ungewöhnliche) Herausforderungen behandelt und Möglichkeiten aufgezeigt, wie man mit ihnen umgehen kann.

Belästigung

Dir ist die Art und Weise, wie du behandelt wirst, unangenehm, auch wenn du es nicht als offensichtliche Belästigung empfindest.

Herausforderung

Du empfindest das Verhalten als beleidigend, aber es ist so subtil oder sporadisch, dass du zögerst, dich an deinen Chef oder die Personalabteilung zu wenden, aus Angst, überzureagieren. Wenn du dich in einer „Bösewicht“-Geschichte verlierst, könnte dich das dazu bringen, auf eine Weise zu reagieren, die dir letztendlich schadet.

Lösung

Erzählen Sie die ganze Geschichte. Geben Sie zu, wenn Sie das Verhalten schon eine Weile stillschweigend hingenommen haben. Sprechen Sie dann mit der anderen Person darüber. Versuchen Sie, die Person als vernünftig zu behandeln – auch wenn ihr Verhalten es nicht ist.

Nachdem Sie ein gemeinsames Ziel für das Gespräch festgelegt haben, legen Sie Ihren Standpunkt dar. Wenn Sie respektvoll, aber bestimmt auftreten, wird die betreffende Person das unerwünschte Verhalten in der Regel unterlassen. Sollte das Verhalten jemals eine Grenze überschreiten, wenden Sie sich an die Personalabteilung, um...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Kapitel 11: Alles zusammenführen

Wenn man in ein temporeiches, entscheidendes Gespräch verwickelt ist, kann es schwierig sein, sich an die Gesprächstechniken und -grundsätze zu erinnern und sie anzuwenden. Dieses Kapitel bietet einen einfachen Einstieg sowie eine kurze Zusammenfassung der Grundsätze und Techniken.

Konzentrieren Sie sich auf diese beiden Dinge

Zunächst ein Tipp: Eine Möglichkeit, wie Menschen es geschafft haben, den Umgang mit schwierigen Gesprächen zu verbessern, besteht darin, sich auf nur zwei zentrale Grundsätze zu konzentrieren: Achten Sie darauf, was geschieht, und sorgen Sie für ein sicheres Umfeld.

1. Achte darauf, was gerade passiert: Frage dich immer wieder , ob du im Dialog bist oder nicht. Das macht einen riesigen Unterschied.

Selbst wenn dir die Abkürzungen oder Schritte nicht mehr einfallen, kannst du dazu beitragen, den Dialog aufrechtzuerhalten, indem du darauf achtest, ob du oder andere in Schweigen oder Gewalt verfallen. Auch wenn du nicht genau weißt, wie du das Problem beheben kannst, wenn du es bemerkst, lohnt es sich, etwas zu versuchen, um den Dialog wiederherzustellen.

Mit dem Satz „Ich glaube, wir sind vom Thema abgekommen“ kannst du das Gespräch wieder in die richtige Bahn lenken.

2. Für Sicherheit sorgen: Wenn du merkst, dass du und andere vom eigentlichen Gespräch abgekommen sind, tu etwas, um die Situation wieder sicherer zu machen – stelle zum Beispiel eine Frage und zeige Interesse an den Ansichten der anderen.

Mach es einfach...

Zusammenfassung von „Crucial Conversations“ Nachwort

In einem 2012 veröffentlichten Nachwort reflektieren die vier Autoren darüber, was sie in zehn Jahren der Vermittlung ihrer Dialogprinzipien und durch das Feedback von Menschen, die diese Prinzipien in entscheidenden Gesprächen angewandt haben, gelernt haben. Zu ihren Erkenntnissen gehörten:

• Ein entscheidendes Gespräch kann jederzeit aufkommen, und man muss auf die Anzeichen achten.
• Ihre Position oder Ihr Titel im Unternehmen spielen keine Rolle. Die Verantwortung für die Leitung eines entscheidenden Gesprächs liegt bei der Person, die als Erste das Problem erkennt...