PDF-Zusammenfassung:Die fünf Dysfunktionen eines Teams, von Patrick M. Lencioni

Selbst wenn Teams gut ausgestattet sind und mit Top-Talenten besetzt sind, können sie dennoch scheitern. Aber warum? In „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ argumentiert der Unternehmensberater Patrick Lencioni, dass Teams oft scheitern, weil sie mindestens einer von fünf häufigen Verhaltensfallen zum Opfer gefallen sind.

Diese Fallstricke – die mit Vertrauen, Konflikten, Engagement, Verantwortlichkeit und Ergebnissen zu tun haben – sind konzeptionell einfach, aber schwer zu überwinden, da dies von den Menschen eine dauerhafte Verhaltensänderung erfordert. Lencioni sagt jedoch, dass sich die Mühe lohnt: Da so viele Teams mit diesen Fallstricken zu kämpfen haben, verschafft jedes Team, das sie überwindet, sich einen enormen Wettbewerbsvorteil – genug, um in jedem Berufsfeld zu dominieren.

Dieser Leitfaden befasst sich mit den fünf Verhaltensfallen (die Lencioni als Dysfunktionen bezeichnet) und erläutert, wie sie aussehen, welchen Schaden sie anrichten und wie man sie überwinden kann. In unseren Kommentaren vergleichen wir Lencionis Ideen mit den Ansichten anderer Experten zum Thema Teamarbeit, darunter Amy C. Edmondson (Teaming) und Stanley McChrystal (Team of Teams).

(Fortsetzung)...

Persönlichkeitstests und Möglichkeiten, Ihr Team kennenzulernen

Nicht jeder stimmt Lencioni zu, dass Persönlichkeitstests der beste Weg sind, um sein Team kennenzulernen. In einem Artikel für die Harvard Business Review argumentiert der Autor und Unternehmer Peter Bregman, dass solche Tests reduktive Versuche sind, Menschen in eine begrenzte Anzahl von Persönlichkeitstypen einzuordnen, anstatt ihnen zu erlauben, komplex und veränderbar zu sein. Da es sich bei diesen Tests um Selbstbewertungen handelt, spiegeln sie laut Bregman eher unser Selbstbild wider, anstatt uns unsere Vorurteile und blinden Flecken aufzuzeigen.

Insbesondere was den Myers-Briggs-Typenindikator betrifft, so wird dieser von der Wissenschaft im Allgemeinen nicht als valide angesehen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen kann dieselbe Person unterschiedliche Ergebnisse erzielen, wenn sie den Test im Abstand von einigen Wochen zweimal durchführt; zum anderen basiert er auf psychologischen Theorien aus dem frühen 20. Jahrhundert, die nicht bewiesen sind.

Ein direkterer und zuverlässigerer Ansatz könnte darin bestehen, Ihre Teammitglieder einfach zu beobachten und ein Gefühl für ihr typisches Verhalten und ihre Dynamik zu entwickeln. Wer spricht in der Regel zuerst? Wer stellt klärende Fragen? Wer spielt häufiger den Advocatus Diaboli oder sorgt für Unruhe? Indem Sie diese beobachtbaren Muster kennenlernen, können Sie die Teamdynamik herausfinden, ohne auf Persönlichkeitsbewertungen mit ungewissem Wert zurückgreifen zu müssen.

Verhaltensfalle Nr. 3: Teammitglieder engagieren sich nicht voll und ganz

Sobald ein Team in der Lage ist, fruchtbare Konflikte zu führen, besteht der nächste Schritt darin, sicherzustellen, dass die Debatte zu echtem Engagement führt. In diesem Abschnitt werden wir diskutieren, was passiert, wenn Teammitglieder sich nicht voll und ganz engagieren, welche Probleme dies verursacht und wie man Menschen dazu bringt, sich zu engagieren.

Wenn Teammitglieder Entscheidungen nicht mittragen

Laut Lencioni besteht die dritte Verhaltensfalle darin, dass Teammitglieder sich nicht auf Pläne und Entscheidungen festlegen. Beispielsweise könnten die Teilnehmer in einer Besprechung einem neuen Projektzeitplan zustimmen, später jedoch hinter verschlossenen Türen Zweifel äußern. Wenn die Zustimmung zu einem Plan fehlt, liegt das oft daran, dass die Teammitglieder das Gefühl haben, in der Besprechung nicht gehört worden zu sein (was passiert, wenn keine Debatte stattfindet).

(Kurznotiz: Warum ist es für die Akzeptanz so wichtig, sich gehört zu fühlen? Ein Grund dafür ist, dass Veränderungen beängstigend sind: Untersuchungen zeigen, dass sie bei Mitarbeitern der unteren Ebenen Stress und Misstrauen hervorrufen. Dies lässt sich abmildern, indem man jedem einen Platz am Tisch und ein Mitspracherecht bei der Entscheidung einräumt. Wenn Menschen sich einbezogen fühlen, sind sie eher bereit, Veränderungen anzunehmen, weil ihre Handlungsfähigkeit – ihre Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen – respektiert wurde.)

Wenn Sie Ihren Teammitgliedern nicht zuhören, kann dies zu folgenden Problemen führen:

• Inkonsistente Umsetzung. Ohne Zustimmung führen Menschen Entscheidungen oft nur halbherzig aus oder interpretieren sie entsprechend ihren eigenen Vorlieben. Dies führt zu Verwirrung hinsichtlich der Prioritäten und dazu, dass Menschen aneinander vorbeiarbeiten, selbst wenn die ursprüngliche Entscheidung klar war.
• Zweifel und Widerstand. Teammitglieder, die nicht voll und ganz hinter einer Entscheidung stehen, werden diese auch nach ihrer Umsetzung weiterhin anzweifeln und sich manchmal offen oder passiv dagegen wehren. Das kostet Zeit und Energie.

(Kurzform: Selbst wenn es Ihnen gelingt, Ihrem Team zuzuhören, können andere Hindernisse die Zustimmung und das Engagement verhindern. Ein solches Hindernis ist Überlastung, beispielsweise wenn Teammitglieder zu viele Aufgaben zu bewältigen haben. Diese mangelnde Kapazität könnte der wahre Grund dafür sein, dass sie Entscheidungen nur halbherzig umsetzen oder Widerstand zeigen. Um dieses Problem zu vermeiden, achten Sie auf frühe Anzeichen von Burnout bei Ihren Mitarbeitern und entlasten Sie Ihre Teamkollegen proaktiv, bevor Sie sie bitten, sich zu wichtigen Entscheidungen zu verpflichten.)

Wie man Engagement aufbaut

Lencioni schreibt, dass der Aufbau von Engagement Klarheit und Abschluss erfordert. Nachdem ein Team eine Frage diskutiert hat, muss der Leiter sicherstellen, dass alle Teilnehmer die Sitzung mit dem genauen Wissen verlassen, was beschlossen wurde, warum es beschlossen wurde und wie es weitergeht. Um dies zu erreichen, empfiehlt Lencioni, dass das Team am Ende jeder Sitzung ausdrücklich bespricht, was es seinen jeweiligen Abteilungen mitteilen muss. So wird sichergestellt, dass alle die getroffenen Entscheidungen verstehen und wissen, wie sie diese an ihre Untergebenen weitergeben können.

(Kurzform-Anmerkung: In Team of Teamsfügt General Stanley McChrystal hinzu, dass eine explizite, offene Diskussion entscheidend ist, um das zu erhalten, was er als „gemeinsames Bewusstsein” bezeichnet –die Gruppenmentalität, die entsteht, wenn alle an einem Strang ziehen. Ein gemeinsames Bewusstsein hilft allen Mitgliedern eines Teams (egal ob groß oder klein), sich unter sich ändernden Umständen spontan und geschickt abzustimmen. McChrystal empfiehlt, dieses Bewusstsein zu entwickeln, indem man Silos abbaut, also die normalerweise voneinander getrennten Abteilungen innerhalb einer Organisation (wie Marketing oder Personalwesen), die wenig miteinander kommunizieren. Er tat dies mit einer Politik der „extremen Transparenz”, die unter anderem darin bestand, wichtige Mitteilungen an einen großen Kreis von Personen weiterzuleiten, Telefonate über die Freisprecheinrichtung zu führen und eine offene Büroumgebung zu schaffen.

Keller sagt, dass Teams auch klare Fristen für Entscheidungen festlegen sollten. Theoretisch könnten Menschen endlos über eine Entscheidung diskutieren, aber die Festlegung einer Frist zwingt sie dazu, sich festzulegen. Selbst wenn das Team nicht ganz sicher ist, ob es die richtige Entscheidung trifft, ist es besser, voranzukommen, als in endlosen Analysen stecken zu bleiben.

(Kurzform-Hinweis: Versuchen Sie zusätzlich zur Festlegung von Fristen einen klaren Prozess für die endgültige Entscheidungsfindung zu etablieren. Teams neigen dazu zu glauben, dass sie Meinungsverschiedenheiten bei Entscheidungen lösen können, wenn diese auftreten. Dieser Ansatz ist jedoch nicht so zuverlässig wie die vorherige Festlegung, wie Sie Differenzen beilegen und zu einem Konsens gelangen. Eine Strategie besteht darin, eine Frist für die Entscheidungsfindung festzulegen – und wenn diese überschritten wird, eine Abstimmung durchzuführen.)

Verhaltensfalle Nr. 4: Teammitglieder halten sich gegenseitig nicht zur Rechenschaft

Nachdem Vertrauen aufgebaut, Debatten normalisiert und klare Verpflichtungen festgelegt wurden, müssen die Teams nun die getroffenen Entscheidungen umsetzen. Hier kommt die nächste Falle ins Spiel: das Versagen der Rechenschaftspflicht. In diesem Abschnitt beschreiben wir diese Falle, die Probleme, die sie verursacht, und wie man sie überwinden kann.

Wenn Teammitglieder sich gegenseitig nicht zur Rechenschaft ziehen

Laut Lencioni baut die vierte Verhaltensfalle direkt auf der dritten auf:Teams, denen es an Engagement mangelt, haben Schwierigkeiten, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. Ohne die Zustimmung zu einem gemeinsamen Plan zögern die Teammitglieder, sich gegenseitig wegen schlechter Leistungen zur Rede zu stellen. Allerdings schreibt Lencioni auch, dass selbst Teams mit starkem Engagement vor Herausforderungen in Bezug auf die Rechenschaftspflicht stehen, da Menschen es von Natur aus vermeiden, ihre Kollegen zur Rede zu stellen, um zwischenmenschliche Unannehmlichkeiten zu vermeiden. In beiden Fällen gilt:

• Standards werden ausgehöhlt. Wenn schlechte Leistungen oder kontraproduktives Verhalten nicht beanstandet werden, werden sie zur neuen Normalität.
• Es entsteht Unmut. Menschen, die ihren Beitrag leisten, ärgern sich über diejenigen, die dies nicht tun, und da niemand dieses Ungleichgewicht direkt anspricht, schwelt dieser Unmut weiter und schadet den Beziehungen.
• Teamleiter tragen die Last. Wenn Teammitglieder sich gegenseitig nicht zur Rechenschaft ziehen oder ziehen wollen, fällt diese Verantwortung auf den Leiter zurück. Da es jedoch für eine Person anstrengend ist, mehrere andere zur Rechenschaft zu ziehen, funktioniert dies nicht auf Dauer.

Wie sich Müdigkeit auf Teams auswirkt

Warum fällt es uns so schwer, einander zur Rechenschaft zu ziehen? Ein Grund dafür könnte sein, dass man dafür oft seine Komfortzone verlassen muss, was bei manchen Menschen zu einer zusätzlichen Belastung führt, die ohnehin schon unter hoher Erschöpfung leiden. Im Jahr 2025 stieg die Erschöpfung aufgrund von Stress außerhalb der Arbeit, der von Sorgen über politische Instabilität bis hin zu Lohnrückgängen aufgrund der Inflation reichte. Daher sollte man sich gut überlegen, bevor man Menschen dazu auffordert, sich durch gegenseitige Rechenschaftspflicht noch mehr zu belasten.

Unser Wirtschaftssystem könnte zu dieser Erschöpfung beitragen. In „The Divide“ argumentiert der Ökonom Jason Hickel , dass unser Wirtschaftssystem (der neoliberale Kapitalismus) auf einer Logik des permanenten, exponentiellen Wachstums basiert. Mit anderen Worten: Es ist wie ein Motorrad, das nur beschleunigen kann. Wenn es langsamer wird, beginnt es zu kippen, und wenn es ganz zum Stillstand kommt, fällt alles auseinander. In einer Welt, die ständig nach mehr strebt, werden die Menschen erschöpft.

Nicht nur das, argumentiert Tricia Hersey in Rest Is Resistance, sondern unsere Kultur der ständigen Hektik und Anstrengung macht uns krank und beraubt uns der ganzen Bandbreite menschlicher Erfahrungen. Wenn wir ständig arbeiten oder unter Druck stehen, können wir nicht richtig innehalten, träumen und uns Dinge vorstellen, die unser Leben bereichern.

Wenn also die Standards an Ihrem Arbeitsplatz zu schwinden scheinen, Sie sich über schwelende Unzufriedenheit Sorgen machen oder Sie Ihre Mitarbeiter mikromanagen müssen, treten Sie einen Schritt zurück und betrachten Sie den systemischen Kontext: Unideales Verhalten kann einfach eine Folge von Erschöpfung sein und nicht von mangelnder Charakterstärke oder Unfähigkeit. Daher kann es für Ihr Team von Vorteil sein, wenn Sie sich Gedanken darüber machen, wie Ihr Arbeitsplatz die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Erholung unterstützen oder ihnen energiegeladene, motivierende Erfahrungen bieten kann.

Wie man Verantwortlichkeit schafft

Lencioni schreibt, dass es viel einfacher ist, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, wenn Teams Vertrauen haben, fruchtbare Debatten führen und sich dem Plan verpflichtet fühlen. Wenn diese Elemente vorhanden sind, respektieren sich die Teammitglieder gegenseitig, und Rechenschaftspflicht wird eher als eine Form der Unterstützung denn als Kritik oder Kontrolle empfunden.

(Kurzform: Forschungsergebnisse stützen die Annahme, dass gegenseitiger Respekt die Verantwortlichkeit stärkt. Insbesondere sind Menschen eher zur Zusammenarbeit bereit, wenn sie sich emotional mit ihrem Team verbunden fühlen. Dies erhöht die Verantwortlichkeit – allerdings ist weniger klar, ob es tatsächlich zu einer Leistungssteigerung führt.)

Neben der Überwindung der drei zuvor genannten Fallstricke lässt sich die Verantwortlichkeit am besten fördern, indem Ziele und Standards öffentlich und sichtbar gemacht werden. Sichtbare Maßstäbe für Erfolg oder Misserfolg wirken als positiver Gruppendruck: Wenn sich alle zu einem eindeutigen Aktionsplan verpflichtet haben, werden alle härter daran arbeiten, ihren Teil dazu beizutragen, weil sie nicht diejenige Person sein wollen, die die anderen im Stich lässt. Zu diesem Zweck schlägt Lencioni vor, dass Teams klare Messgrößen festlegen und ihre Fortschritte regelmäßig mit allen Teammitgliedern gemeinsam überprüfen sollten. Teamleiter sollten den Mitgliedern erlauben, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, damit die Verantwortlichkeit nicht allein auf den Schultern des Leiters lastet. Dies normalisiert die direkte, gegenseitige Verantwortlichkeit unter Kollegen.

Abschließend merkt Lencioni an, dass teamorientierte Belohnungen die Mitarbeiter zusätzlich dazu motivieren, sich für die Leistung der anderen zu interessieren – beispielsweise durch Vergütungsstrukturen, bei denen die Bezahlung eher vom Teamerfolg als von individuellen Leistungen abhängt.

(Kurzform-Anmerkung: Alle Arbeitsplätze haben etablierte kulturelle Normen, und wenn Ihr Arbeitsplatz noch nicht leistungsorientiert ist, könnten die Mitarbeiter sich gegen zusätzliche Messgrößen und eine Kultur des gegenseitigen Kritisierens wehren. Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein schlagen eine mögliche Lösung vor: Choice Design. In Nudge, sagen sie, dass keine Entscheidung jemals neutral ist und dass wir Menschen dazu ermutigen können, bessere Entscheidungen zu treffen, ohne ihre Freiheit einzuschränken, indem wir bewusst gestalten, wie wir Entscheidungen formulieren. Lencionis teamorientierte Belohnungen demonstrieren diesen„libertären Paternalismus“, indem sie Menschen dazu ermutigen, das Team an erste Stelle zu setzen, ohne dies jedoch vorzuschreiben. Ein Teamleiter könnte in ähnlicher Weise die gegenseitige Rechenschaftspflicht fördern, indem er sie weniger hierarchisch als eine Rechenschaftspflicht von oben nach unten formuliert.)

Verhaltensfalle Nr. 5: Teammitglieder stellen das Team nicht an erste Stelle

Die letzte Verhaltensfalle, die sich an der Spitze der Pyramide befindet, tritt ein, wenn Teammitglieder gemeinsame Ziele aus den Augen verlieren und persönliche oder abteilungsbezogene Interessen in den Vordergrund stellen. Wir werden dieses Problem im Folgenden behandeln, indem wir es zunächst beschreiben und die damit verbundenen Probleme erläutern und anschließend erklären, wie es gelöst werden kann.

Wenn Teammitglieder sich selbst priorisieren

Laut Lencioni stellen Teammitglieder manchmal ihre persönlichen Bedürfnisse, wie Stolz oder Karriereziele, über das Team. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte in Unternehmen, da sie es gewohnt sind, mächtig zu sein, Gehör zu finden und das Sagen zu haben. Aber für die Mitglieder eines jeden Teams sollte die oberste Priorität immer das Team selbst sein. Wenn Teammitglieder das Team nicht an erste Stelle setzen:

1. Die Ergebnisse leiden auf ganzer Linie. Teams verfehlen ihre Ziele, verlieren gegenüber Wettbewerbern und versäumen es, Chancen zu nutzen, weil die Energie eher in die individuelle Weiterentwicklung als in den gemeinsamen Erfolg fließt.
2. Meetings werden politisch. Anstatt sich auf das zu konzentrieren, was für die Organisation am besten ist, nutzen Teammitglieder Meetings, um ihr Revier zu verteidigen, Ressourcen zu ergattern oder persönliche Ziele voranzutreiben.
3. Top-Talente verlassen das Unternehmen. Mitarbeiter, denen der Erfolg des Teams am Herzen liegt, sind frustriert über den Mangel an bedeutenden Fortschritten und verlassen möglicherweise das Unternehmen, um sich Teams anzuschließen, die besser funktionieren.

(Kurznotiz: Ein Team, das dieser Verhaltensfalle zum Opfer fällt, verpasst möglicherweise nicht nur Chancen und verliert gegenüber Wettbewerbern, sondern könnte sogar vollständig zusammenbrechen. Dies geschah bei Theranos, einem Biotech-Unternehmen aus den 2010er Jahren, dessen CEO Elizabeth Holmes wegen Betrugs verurteilt wurde. Holmes soll wichtige Informationen über Mängel ihres Produkts – eine als revolutionär angepriesene tragbare Bluttesttechnologie – vertuscht haben, um ihre eigene Position zu sichern. Wie Lencioni sagt, ist bekannt, dass Theranos Probleme mit der Fluktuation hatte und es in einem feindseligen und isolierten Arbeitsumfeld, in dem Teams nicht transparent kommunizieren durften, häufig zu Entlassungen kam.

Wie man sicherstellt, dass das Team an erster Stelle steht

Laut Lencioni können Führungskräfte ihre Teammitglieder dazu bringen, das Team an erste Stelle zu setzen, indem sie sie dazu verpflichten, sich öffentlich zu ihren Zielen zu bekennen und den Erfolg an konkrete, messbare Ergebnisse zu knüpfen. Das öffentliche Bekenntnis stärkt die Verantwortlichkeit (siehe vorheriger Abschnitt), während messbare Ergebnisse – beispielsweise eine Steigerung der Nutzeraktivität um 35 % im ersten Quartal – eindeutige Parameter für Erfolg oder Misserfolg liefern.

(Kurznotiz: Lencionis Empfehlung, öffentliche Verpflichtungen zu nutzen, findet Unterstützung in der Arbeit der Verhaltensökonomin Katy Milkman. In How to Changeerläutert sie weiter, dass Menschen zwar dazu neigen, zusätzliche Anstrengungen zu vermeiden, aber die Verhängung einer Strafe für Versagen– wie das Enttäuschen eines Teamkollegen – uns dazu motiviert, unsere Verpflichtungen einzuhalten. Je härter die Strafe, desto stärker der Effekt. Wenn die Strafe also darin besteht, dass der Rest des Teams sieht, dass Sie versagen (wie in Lencionis Lösung), werden Sie sich wahrscheinlich mehr anstrengen, dies zu vermeiden.)

Der Teamleiter sollte den Teammitgliedernauch ausdrücklich sagen, dass sie in erster Linie Teil des Teams sind– und dass ihre eigenen Interessen oder untergeordneten Teams an zweiter Stelle stehen. Wenn jemand beginnt, seine eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen, sollte der Leiter ihn zurechtweisen: „Das ist ein berechtigtes Anliegen für Ihre Abteilung, aber im Moment müssen wir darüber nachdenken, was für das Unternehmen als Ganzes am besten ist.“ Insbesondere für Führungskräfte in der Wirtschaft lehrt dies die Mitglieder der Geschäftsleitung, sich in erster Linie als Mitglieder des Führungsteams zu verstehen, die zufällig Abteilungen leiten, und nicht als Abteilungsleiter, die zufällig im Führungsteam sitzen.

Lencioni merkt an, dass man mit Vertrauen, fruchtbaren Konflikten, klarem Engagement und gegenseitiger Rechenschaftspflicht Eigeninteressen abwehren und echte Teamkohäsion aufbauen kann.

(Kurznotiz: Eigeninteresse steht nicht immer im diametralen Gegensatz zu den Interessen der Gruppe. Oftmals sind Menschen durch die Möglichkeit motiviert, sich einen guten Ruf aufzubauen. Stellen Sie sich also eine Arbeitskultur vor, in der gute Teamarbeit mit einem höheren Status belohnt wird: Selbst die egoistischsten unter uns würden erkennen, dass unsere Interessen und die der Gruppe Hand in Hand gehen können. In der Spieltheorie wird dies als Win-Win-Situation bezeichnet– alle Beteiligten bekommen, was sie wollen.)