PDF-Zusammenfassung:Die fünf Dysfunktionen eines Teams, von Patrick M. Lencioni

Selbst wenn Teams gut ausgestattet sind und über Spitzenkräfte verfügen, können sie dennoch scheitern. Aber warum? In seinem Buch „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ argumentiert der Unternehmensberater Patrick Lencioni, dass Teams oft scheitern, weil sie in mindestens eine von fünf gängigen Verhaltensfallen geraten sind.

Diese Fallstricke – die mit Vertrauen, Konflikten, Engagement, Verantwortlichkeit und Ergebnissen zu tun haben – sind vom Konzept her einfach, aber schwer zu überwinden, da dies von den Beteiligten dauerhafte Verhaltensänderungen erfordert. Lencioni ist jedoch der Ansicht, dass sich der Aufwand lohnt: Da so viele Teams mit diesen Fallstricken zu kämpfen haben, verschafft sich jedes Team, das sie überwindet, einen enormen Wettbewerbsvorteil – groß genug, um in jedem Berufsfeld eine führende Position einzunehmen.

In diesem Leitfaden werden die fünf Verhaltensfallen (die Lencioni als „Dysfunktionen“ bezeichnet) beleuchtet und erläutert, wie sie sich äußern, welchen Schaden sie anrichten und wie man sie überwinden kann. In unseren Ausführungen werden wir Lencionis Ideen mit den Ansichten anderer Experten zum Thema Teamarbeit vergleichen, darunter Amy C. Edmondson (Teaming) und Stanley McChrystal (Team of Teams).

(Fortsetzung)...

Persönlichkeitstests und Möglichkeiten, dein Team besser kennenzulernen

Nicht jeder teilt Lencionis Ansicht, dass Persönlichkeitstests der beste Weg sind, sein Team kennenzulernen. In einem Beitrag für die Harvard Business Review argumentiert der Autor und Unternehmer Peter Bregman, dass solche Tests vereinfachende Versuche seien, Menschen in eine begrenzte Anzahl von Persönlichkeitstypen einzuordnen, anstatt ihnen zuzugestehen, dass sie komplex und wandlungsfähig sind. Da es sich bei diesen Tests um Selbsteinschätzungen handelt, spiegeln sie laut Bregman eher unser Selbstbild wider, anstatt uns unsere Vorurteile und blinden Flecken aufzuzeigen.

Insbesondere den Myers-Briggs-Typenindikator erachtet die wissenschaftliche Gemeinschaft im Allgemeinen nicht als valide. Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen kann dieselbe Person unterschiedliche Ergebnisse erzielen, wenn sie den Test zweimal im Abstand von einigen Wochen absolviert; zum anderen basiert er auf psychologischen Theorien aus dem frühen 20. Jahrhundert, die nicht bewiesen sind.

Ein direkterer und zuverlässigerer Ansatz könnte darin bestehen, Ihre Teammitglieder einfach zu beobachten und sich ein Bild von ihrem typischen Verhalten und ihrer Dynamik zu machen. Wer meldet sich meist als Erster zu Wort? Wer stellt klärende Fragen? Wer spielt häufiger den Advocatus Diaboli oder sorgt für Unruhe? Indem Sie diese beobachtbaren Muster kennenlernen, können Sie die Teamdynamik einschätzen, ohne auf Persönlichkeitsanalysen von zweifelhaftem Wert zurückgreifen zu müssen.

Verhaltensfalle Nr. 3: Teammitglieder bringen sich nicht voll ein

Sobald ein Team in der Lage ist, konstruktive Auseinandersetzungen zu führen, besteht der nächste Schritt darin, sicherzustellen, dass die Diskussion zu echtem Engagement führt. In diesem Abschnitt werden wir erörtern, was passiert, wenn sich Teammitglieder nicht voll und ganz engagieren, welche Probleme dies verursacht und wie man die Menschen dazu bringen kann, sich zu engagieren.

Wenn Teammitglieder Entscheidungen nicht mittragen

Laut Lencioni besteht die dritte Verhaltensfalle darin, dass Teammitglieder sich nicht zu Plänen und Entscheidungen bekennen. So kann es beispielsweise vorkommen, dass jemand in einer Besprechung nickt und einem neuen Projektzeitplan zustimmt, später aber unter vier Augen Zweifel äußert. Wenn das Bekenntnis zu einem Plan fehlt, liegt das oft daran, dass die Teammitglieder das Gefühl haben, in der Besprechung nicht gehört worden zu sein (was passiert, wenn keine Diskussion stattfindet).

(Kurzer Hinweis: Warum ist das Gefühl, gehört zu werden, für die Akzeptanz so wichtig? Ein Grund dafür ist, dass Veränderungen Angst machen: Untersuchungen zeigen, dass sie bei Mitarbeitern auf den unteren Ebenen Stress und Misstrauen auslösen. Dem kann man entgegenwirken, indem man jedem einen Platz am Tisch und ein Mitspracherecht bei der Entscheidung einräumt. Wenn sich Menschen einbezogen fühlen, sind sie eher bereit, Veränderungen anzunehmen, weil ihre Handlungsfähigkeit – ihre Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen – respektiert wurde.)

Wenn Sie Ihren Teammitgliedern nicht zuhören, kann dies folgende Folgen haben:

• Uneinheitliche Umsetzung. Ohne die volle Zustimmung der Beteiligten setzen diese Entscheidungen oft nur halbherzig um oder legen sie nach eigenem Gutdünken aus. Dies führt zu Unklarheiten hinsichtlich der Prioritäten und dazu, dass die Beteiligten aneinander vorbeiarbeiten, selbst wenn die ursprüngliche Entscheidung eindeutig war.
• Zweifel und Widerstand. Teammitglieder, die nicht voll und ganz hinter den Entscheidungen stehen, werden diese auch nach ihrer Umsetzung weiterhin anzweifeln und sich ihnen manchmal widersetzen – sei es offen oder passiv. Das kostet Zeit und Energie.

(Kurzer Hinweis: Selbst wenn es Ihnen gelingt, Ihrem Team zuzuhören, können andere Hindernisse die Akzeptanz und das Engagement beeinträchtigen. Ein solches Hindernis ist Überlastung, beispielsweise wenn Teammitglieder zu viele Aufgaben zu bewältigen haben. Dieser Mangel an Kapazitäten könnte der eigentliche Grund dafür sein, dass sie Entscheidungen nur halbherzig umsetzen oder Widerstand leisten. Um dieses Problem zu vermeiden, sollten Sie auf frühe Anzeichen eines Burnouts bei den Mitarbeitern achten und proaktiv Kapazitäten bei den Teammitgliedern freimachen, bevor Sie sie bitten, sich auf wichtige Entscheidungen festzulegen.)

Wie man Engagement schafft

Lencioni schreibt, dass der Aufbau von Engagement Klarheit und einen klaren Abschluss erfordert. Nachdem ein Team ein Thema erörtert hat, muss die Führungskraft sicherstellen, dass jeder die Sitzung mit dem genauen Wissen verlässt, was beschlossen wurde, warum es beschlossen wurde und wie es weitergeht. Um dies zu erreichen, empfiehlt Lencioni, dass das Team am Ende jeder Sitzung ausdrücklich bespricht, was es an seine jeweiligen Abteilungen weitergeben muss. So wird sichergestellt, dass jeder die getroffenen Entscheidungen versteht und weiß, wie er sie an seine Mitarbeiter weitergeben soll.

(Kurznotiz: Im Team of Teamsfügt General Stanley McChrystal hinzu, dass eine explizite, offene Diskussion entscheidend ist, um das zu bewahren, was er als „gemeinsames Bewusstsein“ bezeichnet –die Gruppenmentalität, die entsteht, wenn alle auf einer Wellenlänge sind. Gemeinsames Bewusstsein hilft jedem in einem Team (egal ob groß oder klein), sich unter sich ändernden Umständen spontan geschickt abzustimmen. McChrystal empfiehlt, dieses Bewusstsein durch den Abbau von Silos zu fördern – also der üblicherweise voneinander getrennten Abteilungen innerhalb einer Organisation (wie Marketing oder Personalwesen), die kaum miteinander kommunizieren. Er tat dies mit einer Politik der „extremen Transparenz“, zu der es gehörte, eine Vielzahl von Personen in wichtige Mitteilungen einzubeziehen, Anrufe über die Freisprechanlage zu führen und eine offene Büroumgebung zu schaffen.)

Keller meint, Teams sollten auch klare Fristen für Entscheidungen festlegen. Auch wenn man theoretisch endlos über eine Entscheidung diskutieren könnte, zwingt eine festgelegte Frist dazu, sich festzulegen. Selbst wenn das Team nicht ganz sicher sein kann, die richtige Wahl zu treffen, ist es besser, voranzukommen, als in endlosen Analysen stecken zu bleiben.

(Kurzer Hinweis: Versuchen Sie, nicht nur Fristen festzulegen, sondern auch einen klaren Prozess für die Erarbeitung einer endgültigen Entscheidung zu etablieren. Teams neigen dazu zu glauben, sie könnten Meinungsverschiedenheiten bei der Entscheidungsfindung spontan lösen, wenn diese auftreten. Dieser Ansatz ist jedoch nicht so zuverlässig wie die vorherige Festlegung, wie Sie Differenzen beilegen und zu einem Konsens gelangen wollen. Eine Strategie besteht darin, eine Frist für die Entscheidungsfindung festzulegen – und wenn diese überschritten wird, eine Abstimmung durchzuführen.)

Verhaltensfalle Nr. 4: Teammitglieder ziehen sich gegenseitig nicht zur Rechenschaft

Wenn das Vertrauen aufgebaut, die Diskussion normalisiert und klare Verpflichtungen festgelegt sind, müssen die Teams die getroffenen Entscheidungen nun auch umsetzen. Hier kommt die nächste Falle ins Spiel: das Versagen der Rechenschaftspflicht. In diesem Abschnitt beschreiben wir diese Falle, die Probleme, die sie verursacht, und wie man sie überwinden kann.

Wenn Teammitglieder sich gegenseitig nicht zur Rechenschaft ziehen

Laut Lencioni baut die vierte Verhaltensfalle direkt auf der dritten auf –Teams, denen es an Engagement mangelt, tun sich schwer damit, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. Ohne die Zustimmung zu einem gemeinsamen Plan zögern die Teammitglieder, einander wegen schlechter Leistungen zur Rede zu stellen. Allerdings schreibt Lencioni auch, dass selbst Teams mit starkem Engagement Schwierigkeiten haben, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, da Menschen von Natur aus das zwischenmenschliche Unbehagen vermeiden, ihre Kollegen zur Rede zu stellen. In beiden Fällen:

• Standards verwässern sich. Wenn schlechte Leistungen oder kontraproduktives Verhalten nicht hinterfragt werden, wird dies zur neuen Normalität.
• Der Groll wächst. Diejenigen, die ihren Beitrag leisten, ärgern sich über diejenigen, die dies nicht tun, und da niemand dieses Ungleichgewicht direkt anspricht, schwelt dieser Groll weiter und schadet den Beziehungen.
• Teamleiter tragen die Last. Wenn sich die Teammitglieder gegenseitig nicht zur Rechenschaft ziehen oder dies nicht tun wollen, fällt diese Verantwortung auf den Leiter zurück. Da es jedoch für eine einzelne Person anstrengend ist, mehrere andere zur Rechenschaft zu ziehen, funktioniert dies auf Dauer nicht.

Wie sich Müdigkeit auf Teams auswirkt

Warum fällt es uns so schwer, uns gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen? Ein Grund dafür könnte sein, dass man dafür oft seine Komfortzone verlassen muss, was bei manchen Menschen zu einer zusätzlichen Belastung beiträgt, da sie ohnehin schon stark erschöpft sind. Im Jahr 2025 nahm die Erschöpfung aufgrund von Stress außerhalb der Arbeit zu – von Sorgen über politische Instabilität bis hin zum Umgang mit inflationsbedingten Lohnverlusten. Daher sollte man es sich vielleicht zweimal überlegen, bevor man von anderen verlangt, sich durch Maßnahmen wie gegenseitige Rechenschaftspflicht noch mehr anzustrengen.

Unser Wirtschaftssystem könnte zu dieser Erschöpfung beitragen. In seinem Buch „The Divide“ argumentiert der Ökonom Jason Hickel , dass unser Wirtschaftssystem (der neoliberale Kapitalismus) auf einer Logik des unaufhörlichen, exponentiellen Wachstums beruht. Mit anderen Worten: Es ist wie ein Motorrad, das nur beschleunigen kann – wenn es langsamer wird, gerät es ins Schlingern, und wenn es ganz zum Stillstand kommt, bricht alles zusammen. In einer Welt, die ständig nach mehr strebt, sind die Menschen irgendwann erschöpft.

Nicht nur das, argumentiert Tricia Hersey in Rest Is Resistance, sondern unsere Kultur der ständigen Hektik und des ständigen Kampfes macht uns krank und beraubt uns der ganzen Bandbreite menschlicher Erfahrungen. Wenn wir ständig arbeiten oder unter Druck stehen, sagt sie, können wir nicht wirklich innehalten, träumen und uns Dinge vorstellen, die unser Leben bereichern.

Wenn also die Standards an Ihrem Arbeitsplatz nachzulassen scheinen, Sie sich Sorgen über schwelenden Unmut machen oder Sie Ihre Mitarbeiter bis ins Detail kontrollieren müssen, sollten Sie einen Schritt zurücktreten und den systemischen Kontext betrachten: Nicht ganz optimales Verhalten könnte einfach eine Folge von Erschöpfung sein und nicht auf einen Mangel an Charakter oder Kompetenz zurückzuführen sein. Daher könnte es Ihrem Team zugutekommen, wenn Sie gemeinsam darüber nachdenken, wie Ihr Arbeitsplatz das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Erholung unterstützen oder ihnen belebende, motivierende Erlebnisse bieten könnte.

Wie man Verantwortlichkeit schafft

Lencioni schreibt, dass es viel einfacher ist, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, wenn in Teams Vertrauen herrscht, fruchtbare Diskussionen geführt werden und alle sich dem Plan verpflichtet fühlen. Sind diese Voraussetzungen gegeben, respektieren sich die Teammitglieder gegenseitig, und gegenseitige Rechenschaftspflicht wird eher als eine Form der Unterstützung empfunden denn als Kritik oder Kontrolle.

(Kurznotiz: Forschungsergebnisse stützen die These, dass gegenseitiger Respekt die Verantwortungsbereitschaft stärkt. Insbesondere sind Menschen eher zur Zusammenarbeit bereit, wenn sie sich emotional mit ihrem Team verbunden fühlen. Dies erhöht die Verantwortungsbereitschaft – allerdings ist weniger klar, ob sich dadurch auch die Leistung tatsächlich verbessert.)

Neben der Überwindung der drei zuvor genannten Fallstricke besteht der beste Weg zur Stärkung der Verantwortlichkeit darin, Ziele und Standards öffentlich und sichtbar zu machen. Sichtbare Maßstäbe für Erfolg oder Misserfolg wirken wie positiver Gruppendruck: Wenn sich alle zu einem eindeutigen Aktionsplan verpflichtet haben, wird jeder härter daran arbeiten, seinen Teil dazu beizutragen, weil niemand derjenige sein möchte, der die anderen im Stich lässt. Zu diesem Zweck schlägt Lencioni vor, dass Teams klare Kennzahlen festlegen und ihre Fortschritte regelmäßig in Anwesenheit aller Teammitglieder überprüfen sollten. Teamleiter sollten den Mitgliedern die Erlaubnis geben, sich gegenseitig zur Rede zu stellen, damit die Verantwortlichkeit nicht vollständig auf den Schultern des Leiters lastet. Dies normalisiert die direkte, kollegiale Verantwortlichkeit.

Abschließend merkt Lencioni an, dass teamorientierte Belohnungen die Mitarbeiter zusätzlich dazu motivieren, sich für die Leistung der anderen zu interessieren – beispielsweise durch Vergütungsmodelle, bei denen die Bezahlung vom Teamerfolg und nicht von individuellen Leistungen abhängt.

(Anmerkung von Shortform: An jedem Arbeitsplatz gibt es etablierte kulturelle Normen, und wenn Ihr Arbeitsplatz noch nicht leistungsorientiert ist, könnten die Mitarbeiter zusätzlichen Kennzahlen und einer Kultur, in der man sich gegenseitig zur Rede stellt, ablehnend gegenüberstehen. Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein schlagen eine mögliche Lösung vor: die Gestaltung von Wahlmöglichkeiten. In Nudgesagen sie, dass keine Wahl jemals neutral ist, und indem wir bewusst darauf achten, wie wir Wahlmöglichkeiten gestalten, können wir Menschen dazu ermutigen, bessere Entscheidungen zu treffen, ohne ihre Freiheit einzuschränken. Lencionis teambasierte Belohnungen demonstrieren diesen„libertären Paternalismus“, indem sie Menschen dazu ermutigen, das Team an erste Stelle zu setzen, dies aber nicht vorschreiben. Ein Teamleiter könnte in ähnlicher Weise die gegenseitige Rechenschaftspflicht fördern, indem er sie als weniger hierarchisch darstellt als die Rechenschaftspflicht von oben nach unten.)

Verhaltensfalle Nr. 5: Teammitglieder stellen das Team nicht an erste Stelle

Die letzte Verhaltensfalle, ganz oben in der Pyramide, tritt auf, wenn Teammitglieder die gemeinsamen Ziele aus den Augen verlieren und persönlichen oder abteilungsbezogenen Interessen Vorrang einräumen. Wir werden dieses Thema im Folgenden behandeln, indem wir zunächst die Situation und die damit verbundenen Probleme beschreiben und anschließend erläutern, wie man sie lösen kann.

Wenn Teammitglieder sich selbst an die erste Stelle setzen

Laut Lencioni stellen Teammitglieder manchmal ihre persönlichen Bedürfnisse, wie Stolz oder Karriereziele, über das Team. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte in der Wirtschaft, da sie es gewohnt sind, Macht auszuüben, Gehör zu finden und das Sagen zu haben. Doch für die Mitglieder jedes Teams sollte das Team selbst immer an erster Stelle stehen. Wenn Teammitglieder das Team nicht an die erste Stelle setzen:

1. Die Ergebnisse leiden in jeder Hinsicht darunter. Teams verfehlen ihre Ziele, unterliegen der Konkurrenz und lassen Chancen ungenutzt verstreichen, weil die Energie eher in den individuellen Aufstieg als in den gemeinsamen Erfolg fließt.
2. Besprechungen werden zu politischen Schachzügen. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, was für die Organisation am besten ist, nutzen die Teammitglieder Besprechungen dazu, ihr Revier zu verteidigen, sich Ressourcen zu sichern oder persönliche Interessen durchzusetzen.
3. Spitzenkräfte springen ab. Mitarbeiter, denen der Erfolg des Teams am Herzen liegt, sind frustriert über den Mangel an spürbaren Fortschritten und könnten das Unternehmen verlassen, um sich Teams zu suchen, die besser funktionieren.

(Kurznotiz: Ein Team, das in diese Verhaltensfalle tappt, verpasst möglicherweise nicht nur Chancen und verliert gegenüber der Konkurrenz – es könnte sogar vollständig zusammenbrechen. Genau das geschah bei Theranos, dem Biotech-Unternehmen der 2010er Jahre, dessen CEO, Elizabeth Holmes, wegen Betrugs verurteilt wurde. Holmes soll wichtige Informationen über Mängel ihres Produkts – eine als revolutionär angepriesene tragbare Bluttest-Technologie – vertuscht haben, um ihre eigene Position zu sichern. Genau wie Lencioni sagt, ist bekannt, dass Theranos mit Fluktuationsproblemen zu kämpfen hatte sowie mit häufigen Entlassungen in einem feindseligen und isolierten Arbeitsumfeld, in dem es den Teams nicht gestattet war, transparent zu kommunizieren.)

Wie man sicherstellt, dass das Team an erster Stelle steht

Laut Lencioni können Führungskräfte ihre Teammitglieder dazu bewegen, das Team an erste Stelle zu setzen, indem sie sie dazu bringen, sich öffentlich zu ihren Zielen zu bekennen, und den Erfolg an konkrete, messbare Ergebnisse knüpfen. Das öffentliche Bekenntnis stärkt die Verantwortlichkeit (wie im vorigen Abschnitt erläutert), während messbare Ergebnisse – beispielsweise eine Steigerung der Nutzerinteraktion um 35 % im ersten Quartal – eindeutige Maßstäbe für Erfolg oder Misserfolg vorgeben.

(Anmerkung von Shortform: Lencionis Empfehlung, öffentliche Verpflichtungen einzugehen, findet Unterstützung in den Arbeiten der Verhaltensökonomin Katy Milkman. In „How to Change“erläutert sie weiter, dass Menschen zwar dazu neigen, zusätzlichen Aufwand zu vermeiden, das Verbinden von Versagen mit einer Strafe– wie zum Beispiel das Enttäuschen eines Teamkollegen – uns jedoch dazu antreibt, unsere Verpflichtungen einzuhalten. Je härter die Strafe, desto stärker die Wirkung. Wenn die Strafe also darin besteht, dass der Rest des Teams sieht, dass man versagt (wie in Lencionis Lösung), wird man sich wahrscheinlich umso mehr bemühen, dies zu vermeiden.)

Der Teamleiter sollte den Teammitgliedernzudem ausdrücklich klarmachen, dass sie in erster Linie Teil des Teams sind– und dass ihre eigenen Interessen oder die ihnen unterstellten Teams erst an zweiter Stelle stehen. Wenn jemand beginnt, seine eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen, sollte der Leiter ihn zurechtweisen: „Das ist zwar ein berechtigtes Anliegen für Ihre Abteilung, aber im Moment müssen wir darüber nachdenken, was für das Unternehmen als Ganzes am besten ist.“ Insbesondere für Führungskräfte in der Wirtschaft lehrt dies die Mitglieder der Geschäftsleitung, sich in erster Linie als Mitglieder des Führungsteams zu verstehen, die zufällig Abteilungen leiten, und nicht als Abteilungsleiter, die zufällig im Führungsteam sitzen.

Lencioni merkt an, dass man, wenn Vertrauen, konstruktive Auseinandersetzungen, klares Engagement und gegenseitige Rechenschaftspflicht vorhanden sind, Eigeninteressen in den Hintergrund drängen und einen echten Teamzusammenhalt aufbauen kann.

(Kurzer Hinweis: Eigeninteresse steht nicht immer im direkten Widerspruch zu den Interessen der Gruppe. Oftmals sind Menschen durch die Aussicht auf einen guten Ruf motiviert. Stellen Sie sich also eine Arbeitskultur vor, in der gute Teamarbeit mit einem höheren Ansehen belohnt wird: Selbst die egoistischsten unter uns würden erkennen, dass unsere Interessen und die der Gruppe Hand in Hand gehen können. In der Spieltheorie wird dies als Win-Win-Situation bezeichnet– alle Beteiligten bekommen, was sie wollen.)