PDF-Zusammenfassung:„Start With Why“, von Simon Sinek

Warum sind manche Unternehmen erfolgreich, während ihre Konkurrenten scheitern? Laut dem Wirtschafts- und Führungsexperten Simon Sinek liegt der entscheidende Unterschied im Unternehmenszweck (bzw. dessen Fehlen). In „Start With Why“ erklärt Sinek , wie man eine Organisation aufbaut, die ihre Werte in den Mittelpunkt ihres Geschäfts stellt. Das Kernkonzept ist einfach und klar: Großartige Unternehmen wissen, warum sie im Geschäft sind , und diese Mission bestimmt alles, was sie tun.

Zu Beginn dieses Leitfadens erläutern wir, warum ein Kernzweck oder eine Mission Ihr Unternehmen erfolgreicher macht als jedes Produkt. Anschließend besprechen wir, wie Sie dieses „Warum“ als Leitfaden für alle Aktivitäten Ihres Unternehmens und jede Entscheidung nutzen können. Abschließend werden wir untersuchen, wie Sie sich auch bei Wachstum und Weiterentwicklung Ihres Unternehmens weiterhin auf diese Mission konzentrieren können. In unseren Ausführungen werden wir Sineks Ideen mit denen anderer einflussreicher Wirtschaftsbücher wie „Purple Cow“ und „No Rules Rules“ vergleichen und Ihnen konkrete Schritte an die Hand geben, mit denen Sie beginnen können, ein „Why“-orientiertes Unternehmen aufzubauen.

(Fortsetzung)...

Vertrauen: Motivierte Mitarbeiter erkennen, dass alle – vom Geschäftsführer bis hin zum einfachen Mitarbeiter – einander brauchen, um ihr gemeinsames Ziel zu erreichen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter danach streben, sowohl vertrauensvoll als auch vertrauenswürdig zu sein. Die Mitarbeiter konzentrieren sich weniger auf den eigenen Vorteil, sondern tun stattdessen das, was für die Mission und das Unternehmen als Ganzes am besten ist. Inspirierte Mitarbeiter fühlen sich in ihren Unternehmen und durch ihre Führungskräfte geschützt, weil sie das Gefühl haben, dass die Führung Entscheidungen im Dienste eines höheren Ziels trifft und nicht zum eigenen Vorteil. Das gibt den Mitarbeitern das Selbstvertrauen, Risiken einzugehen, Neues zu entdecken, kreativ zu sein und das Unternehmen voranzubringen.

Sinek fügt hinzu, dass der Aufbau einer vertrauensbasierten Organisation bereits beim Einstellungsprozess beginnt. Wenn Sie ein starkes „WARUM“ haben, können Sie Mitarbeiter finden, die sich ebenfalls für Ihre Mission begeistern . Der Trick dabei ist, über den Lebenslauf hinauszuschauen. Stellen Sie nicht einfach qualifizierte Mitarbeiter ein, die Sie dann erst motivieren müssen. Stellen Sie stattdessen motivierte Mitarbeiter ein, die an Ihr „WARUM“ glauben, und inspirieren Sie sie; Fähigkeiten lassen sich vermitteln, Leidenschaft hingegen nicht.

Auf dem Fundament des Vertrauens aufbauen

Sineks Vorschläge zum Aufbau einer vertrauensbasierten Organisation spiegeln weitgehend wider, wie der ehemalige Netflix-CEO Reed Hastings seinen Führungsansatz beschreibt. In „No Rules Rules“schreibt Hastings, dass der beste Weg, ein Unternehmen zu führen, darin besteht, die besten Mitarbeiter einzustellen , die man bekommen kann – koste es, was es wolle. In diesem Fall sind das Menschen, die an das „WARUM“ Ihres Unternehmens glauben – wenn Sie jemanden finden, der sich wirklich für Ihre Mission begeistert, tun Sie alles, was nötig ist, um diese Person für Ihr Team zu gewinnen und dort zu halten.

Während Sinek jedoch der Ansicht ist, dass diese Art von Vertrauen ganz natürlich zu einer gesunden und motivierten Organisation führt, mahnt Hastings dazu, eine solche Kultur durch ständiges Feedback auf allen Ebenen des Unternehmens aktiv weiterzuentwickeln. Jeder – von der Führungsetage bis hin zu den neuen Mitarbeitern – sollte sich ermutigt fühlen, seine Gedanken zu äußern und Vorschläge einzubringen. Dies fördert eine Kultur des Vertrauens und des Respekts am Arbeitsplatz und hilft dem Unternehmen zudem, seine Mission effektiver zu erfüllen (wodurch auch das Vertrauen der Kunden gestärkt wird).

Fang nicht mit „WAS“ an

Sinek sagt, dass die meisten Unternehmen leider nicht mit dem „WARUM“ beginnen, sondern mit dem „WAS“. Als oberflächlichster Aspekt eines Unternehmens lässt sich das „WAS“ am einfachsten identifizieren und potenziellen Kunden vermitteln.

Aus diesem Grund dreht sich so viel Werbung um Themen wie Produktmerkmale, die Beliebtheit eines Produkts und den Erfolg des Unternehmens: Das Unternehmen versucht, potenzielle Kunden davon zu überzeugen, dass das, WAS es verkauft, gut ist. Doch selbst wenn alles, was das Unternehmen sagt, wahr ist, sind solche Aussagen nicht inspirierend, und dieser Ansatz wird letztendlich scheitern.

(Anmerkung von Shortform: Sinek sagt, dass Ihr „WAS“ die Menschen ohne ein starkes „WARUM“ nicht dazu inspirieren wird, bei Ihnen zu kaufen, doch andere Marketingexperten sind anderer Meinung. In „Purple Cow“argumentiert Seth Godin, dass Produkte aus eigener Kraft erfolgreich sein können, allerdings nur, wenn sie bemerkenswert genug sind, um die Aufmerksamkeit der Menschen auf sich zu ziehen. Um wirklich bemerkenswert zu sein, muss ein Produkt sowohl einzigartig genug sein, um sich von der Masse abzuheben, als auch praktisch genug , damit die Menschen es kaufen wollen. Das einzigartige Design des Volkswagen Käfers beispielsweise sorgte dafür, dass viele Menschen darüber sprachen (sowohl positiv als auch negativ). Diese Gespräche dienten als kostenlose Werbung, was in Verbindung mit der Zuverlässigkeit des Autos direkt zum Erfolg des Käfers führte.)

WAS auf Manipulation beruht, nicht auf Inspiration

Wenn Unternehmen kein „WARUM“ haben, um ihre Kunden zu begeistern, müssen sie stattdessen auf das zurückgreifen, was Sinek als „Manipulationen“ bezeichnet, um ihre Produkte zu verkaufen. Manipulationen sind Taktiken, die Kunden künstlich dazu beeinflussen, bei Ihrem Unternehmen zu kaufen oder dessen Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Beispiele hierfür sind Preisgestaltung, Werbeaktionen, Ängste, Sehnsüchte, Gruppenzwang und Neuheit.

Sinek fügt hinzu, dass Manipulationen zwar funktionieren , jedoch nur kurzfristig – keine dieser Methoden wird treue Stammkunden schaffen . Daher müssen „WHAT“-orientierte Unternehmen die Menschen ständig dazu manipulieren, ihre Produkte zu kaufen, nur um im Geschäft zu bleiben. Darüber hinaus ist es unvermeidlich, dass ein solches Unternehmen irgendwann die falsche Taktik anwendet oder dass die Kunden beginnen, seine falschen Botschaften zu durchschauen. Wenn das geschieht, versiegen die Umsätze und das Unternehmen bricht zusammen.

(Kurznotiz: Sinek sagt, Manipulationen seien nicht wirksam, doch einige Forschungsergebnisse deuten genau auf das Gegenteil hin: Manipulatives Marketing ist so wirksam (und allgegenwärtig), dass es die Sichtweise der Menschen auf die Welt beeinflusst. Solche Botschaften nutzen oft Angst, Wut und Empörung, um Aufmerksamkeit zu erregen, was im Laufe der Zeit den individuellen Stresspegel und die gesellschaftliche Polarisierung erhöhen kann. Manipulatives Marketing stützt sich zudem oft auf übertriebene Behauptungen, die bei den Verbrauchern zu Enttäuschung führen. Dies kann, wie Sinek sagt, das Vertrauen in das Unternehmen untergraben – oder aber dazu führen, dass Kunden glauben, mit ihnen selbst liege etwas nicht im Reinen und nicht mit dem Produkt, was zu Problemen beitragen kann, die von Angstzuständen bis hin zu Essstörungen reichen.)

Das „WARUM“ sollte sich auf alles auswirken, was du tust

Um Ihr „WARUM“ herauszufinden, treten Sie einen Schritt zurück und hinterfragen Sie die Motivation hinter Ihrem Handeln. Es geht um mehr als nur darum, Gewinn zu erzielen (oder zumindest sollte es das). Es ist die große, kühne Vision, die Ihr Unternehmen antreibt. Sobald Sie Ihr „WARUM“ gefunden haben, können Sie sich darauf konzentrieren, es der Welt wirkungsvoll zu vermitteln.

Das „Golden Circle“-Megafon

Sinek kommt auf das „Golden Circle“-Modell zurück und stellt klar, dass es nicht wirklich flach wie eine Zielscheibe ist. Vielmehr handelt es sich um einen dreidimensionalen Kegel.

• Das „WARUM“ befindet sich an der Spitze des Kegels – dem schmalsten und kürzesten Ring –, wo die obersten Führungskräfte der Organisation angesiedelt sind. Sie sind dafür verantwortlich, das „WARUM“ zu formulieren und zu vermitteln.
• „HOW“ ist der mittlere Ring des Kegels. Dabei handelt es sich um die Führungskräfte der obersten Ebene, die herausfinden, wie das „WHY“ umgesetzt werden kann.
• WAS ist der unterste und größte Ring des Kegels? Diese Ebene umfasst alle Mitarbeiter, die für den Kontakt mit Kunden, den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen sowie die Herstellung von Waren zuständig sind.

(Anmerkung von Shortform: Sineks „Megafon“-Modell stützt sich auf eine traditionelle, hierarchische Struktur, um Ihr WARUM im gesamten Unternehmen und darüber hinaus zu verbreiten. In „Reinventing Organizations“entwirft der Unternehmensberater Frederic Laloux eine andere Art von Struktur – eine sogenannte visionäre Organisation–, die seiner Meinung nach effizienter ist und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter besser dient. In einer visionären Organisation gibt es keine starre Hierarchie. Stattdessen besteht ein fließendes Netzwerk von Beziehungen zwischen Einzelpersonen oder kleinen Teams, die sich alle demselben Leitzweck verschrieben haben. Laloux argumentiert, dass Mitarbeiter mit einem klaren Zweck (dem WARUM des Unternehmens) im Hinterkopf frei miteinander kooperieren werden, um Entscheidungen zu treffen und Ressourcen nach Bedarf zu verteilen.)

Sinek sagt, dass, um ein starkes „WARUM“ zu haben, jeder Ring des Unternehmens auf die Leitvision der Organisation ausgerichtet sein muss. Daher müssen die Führungskräfte im „WARUM“-Ring klar mit den Verantwortlichen im „WIE“-Ring kommunizieren. Die „WIE“-Verantwortlichen geben die Botschaft dann an die Mitarbeiter im „WAS“-Ring weiter und stellen sicher, dass diese in der Lage sind, die Botschaft der Organisation an alle anderen weiterzugeben. So entsteht das „Golden Circle Megaphone“, das Ihre Botschaft so verstärkt, dass sie jeden inspiriert, der damit in Berührung kommt.

(Kurzhinweis: Damit alle in Ihrem Unternehmen dieselben Ziele und Werte im Blick behalten, empfehlen die Autoren von „CEO Excellence“ empfehlen Ihnen, einen kulturellen Anker zu wählen: eine einfache, aber emotional wirkungsvolle Idee, die sowohl als Leitfaden als auch als Aufruf dienen kann. Wenn es beispielsweise die Mission Ihres Unternehmens ist, die Umwelt zu sanieren, könnte Ihr kultureller Anker „Nachhaltigkeit“ lauten – dieses eine Wort im Hinterkopf zu behalten, könnte die Mitarbeiter daran erinnern, stets die umweltverträglichsten Optionen zu wählen, die langfristigen Auswirkungen von Geschäftsentscheidungen zu bedenken und so weiter.)

Der Sellerie-Test

Sinek rät außerdem, das „WARUM“ als Filter für gute Entscheidungen zu nutzen. Hier kommt der „Sellerie-Test“ ins Spiel. Ganz allgemein gesagt ist der Sellerie-Test eine Methode, die dir dabei hilft, alle möglichen Optionen auf die wenigen einzugrenzen, die dein „WARUM“ unterstützen – ganz gleich, wie dieses „WARUM“ aussieht oder wie kompliziert es auch sein mag.

Nehmen wir einmal an, du eröffnest einen Bioladen, und Freunde geben dir Ratschläge und sagen dir, du sollst Produkte wie Oreos, Stangensellerie und M&Ms anbieten. Die Ratgeber sind erfolgreiche, kluge und vertrauenswürdige Menschen, und sie versuchen aufrichtig, dir zum Erfolg zu verhelfen – die Leute lieben Junkfood, also wird es sich gut verkaufen! Wenn du deinen Laden jedoch mit allem füllst, was diese Leute dir raten, verschwendest du Geld und bietest Produkte an, die deinem Unternehmen letztendlich schaden. Schließlich würde niemand einem Bioladen vertrauen, der versucht, ihm Kekse und Süßigkeiten zu verkaufen.

(Kurzanmerkung: Gerade wenn Ihr Unternehmen in Schwierigkeiten steckt oder einen schweren Rückschlag erlitten hat, ist die Versuchung groß, Wege einzuschlagen, die nicht mit Ihrem „WARUM“ im Einklang stehen – beispielsweise den Verkauf von Junkfood in der Hoffnung, Ihre Gewinne schnell zu steigern. Doch gerade in schwierigen Zeiten ist es am wichtigsten , an Ihren Prinzipien festzuhalten. In „You Win in the Locker Room First“erläutern Jon Gordon und Mike Smith, dass Beständigkeit die Grundlage für Vertrauen ist: Ihr Team (und in diesem Fall Ihre Kunden) muss wissen, dass es darauf vertrauen kann, dass Sie auch in schwierigen Zeiten an Ihrem WARUM festhalten. Umgekehrt spielt es kaum eine Rolle, ob Sie es schaffen, Ihre aktuellen Herausforderungen zu meistern, wenn Sie Ihre Prinzipien aufgeben; Sie werden das Vertrauen der Menschen verloren haben und Ihr Unternehmen damit wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt haben.)

Umgekehrt gilt: Wenn Sie ein starkes „WARUM“ haben, können Sie Entscheidungen auf der Grundlage dieser Idee treffen. Wenn Ihr „WARUM“ darin besteht, gesunde und vollwertige Lebensmittel anzubieten, wissen Sie, dass Kekse und Süßigkeiten nicht in Ihr Sortiment passen. Sellerie hingegen steht im Einklang mit Ihrer Mission, daher sollten Sie ihn führen.

(Anmerkung von Shortform: Der eigentliche Wert des „Celery-Tests“ liegt vielleicht gar nicht im Test selbst – Sie wissen wahrscheinlich bereits, dass Sie Entscheidungen treffen sollten, die Ihrem Unternehmen zugutekommen. Vielmehr liegt sein Wert möglicherweise im Namen. In „The Life Brief“sagt die Markenstrategin Bonnie Wan, man solle sich einen einfachen, einprägsamen Slogan ausdenken, mit dem man sich schnell an seine Ziele erinnern kann. „Celery-Test“ ist genau so ein Slogan: Es ist ein kurzer Ausdruck, den man sich ins Gedächtnis rufen kann, wenn man vor einer schwierigen oder stressigen Entscheidung steht, und der einen daran erinnert, sich auf sein WARUM zu konzentrieren.)

Behalte das WARUM im Blick

Um ein „WARUM“ für ein Unternehmen oder eine Organisation zu entwickeln, braucht es eine visionäre, inspirierende Führungspersönlichkeit. Denken Sie an Steve Jobs, Bill Gates und Sam Walton. Führungspersönlichkeiten wie diese sind es, die dem Unternehmen Leidenschaft und Motivation verleihen, insbesondere in der Gründungsphase.

Eines der zentralen Probleme beim Ansatz, mit dem „WARUM“ zu beginnen, besteht jedoch paradoxerweise darin, dass er zum Erfolg führt. Sinek erklärt, dass sich die inspirierende Führungskraft mit zunehmendem Wachstum des Unternehmens immer weiter vom Tagesgeschäft entfernt. Dieses wird stattdessen von Vorgesetzten und Managern übernommen, deren Aufgaben es erfordern, sich auf das „WAS“ zu konzentrieren. Wenn dies geschieht, kann die Organisation ihr „WARUM“ aus den Augen verlieren.

(Anmerkung von Shortform: Sinek behauptet, dass Unternehmen ihr „WARUM“ aus den Augen verlieren, weil sich ihre Führungskräfte aus dem Tagesgeschäft zurückziehen; es gibt jedoch auch andere Theorien darüber, warum dies geschieht. So schreibt beispielsweise Jim Collins in „How the Mighty Fall“verloren, dass Unternehmen aufgrund von Selbstüberschätzung den Fokus verlieren und einen Niedergang erleben. Collins sagt, wenn man Marktführer ist (in seiner Branche dominiert), neigt man leicht dazu anzunehmen, dass alles, was man tut, einfach klappen wird – man glaubt, man sei zu groß, um zu scheitern. Diese Selbstüberschätzung kann zu kurzsichtigen, impulsiven Entscheidungen führen, die ein Unternehmen von dem „WARUM“ und dem „WIE“ entfernen, die es ursprünglich erfolgreich gemacht haben.)

Die Spaltung

Wenn sich ein erfolgreiches Unternehmen von einer „WARUM“-Organisation zu einer „WAS“-Organisation wandelt, spricht Sinek von „der Spaltung“. Diese Spaltung tritt ein, wenn die Unternehmensführung beginnt, sich zu sehr auf messbare Kennzahlen wie Umsatz und finanzielles Wachstum zu konzentrieren. Die Organisation richtet ihren Fokus auf das „WAS“ statt auf das „WARUM“ und stagniert infolgedessen. Sie beschäftigt sich mehr damit, wie sie Kunden manipulieren und Kennzahlen in die Höhe treiben kann, als mit inspirierenden neuen Innovationen, die zur Erfüllung ihrer Mission beitragen.

(Kurzer Hinweis: Wenn Ihr Unternehmen wächst, können Sie diese Falle möglicherweise durch den umsichtigen Einsatz von Delegation vermeiden. In „How to Get Rich“erklärt Felix Dennis, dass viele Unternehmensgründer langfristig nur noch minimal involviert sind, da es einfacher und effizienter ist, qualifizierten Managern die Abwicklung des Tagesgeschäfts zu überlassen. Er fügt jedoch hinzu, dass es wichtig ist, klare Richtlinien festzulegen, welche Maßnahmen oder Entscheidungen Ihrer persönlichen Zustimmung bedürfen. Im Zusammenhang mit „Start With Why“ könnte dies bedeuten, dass alle übergeordneten Entscheidungen zur Unternehmensstrategie oder zur Kommunikation über Sie laufen müssen. Diese Strategie stellt sicher, dass das Unternehmen Ihrer Vision treu bleibt und manipulative Werbetaktiken vermeidet, die das Vertrauen schädigen könnten.)

Sinek ist jedoch der Ansicht, dass es nicht zwangsläufig zu dieser Spaltung kommen muss. Hier sind einige Strategien, wie Sie den Fokus auf das „WARUM“ behalten können, während Ihr Unternehmen wächst:

Stellen Sie sicher, dass das „WARUM“ von der Führungsspitze bis hinunter zu jedem einzelnen Mitarbeiter durchdringt. So bleibt jeder – von der Geschäftsleitung bis hin zu den Mitarbeitern an vorderster Front – auf das Endziel fokussiert. (Anmerkung von Shortform: Um sicherzustellen, dass Ihr „WARUM“ von der Führungsspitze nach unten durchdringt, müssen Sie bei sich selbst anfangen. Die Autoren von „CEO Excellence“ betonen, dass Ihre Mitarbeiter viel mehr darauf achten, was Sie tun, als darauf, was Sie sagen. Daher ist es entscheidend, dass Sie die Kultur und die Mission Ihres Unternehmens in Ihrem täglichen Handeln verkörpern. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Treue zu dieser Mission persönliche Opfer oder Risiken erfordert – beispielsweise könnten Sie Ihr eigenes Gehalt kürzen, um eine neue Initiative zu finanzieren oder Verluste auszugleichen.)

Messen Sie nur die Kennzahlen, auf die es ankommt. Wenn Sie sich auf Ihre Überzeugungen konzentrieren und diese als Maßstab für Ihren Erfolg heranziehen, wird Ihr Unternehmen auch weiterhin mit dem „WARUM“ beginnen. Wenn Ihr „WARUM“ beispielsweise der Umweltschutz ist, könnten Sie den Erfolg anhand des CO₂-Fußabdrucks Ihres Unternehmens im vergangenen Jahr messen und nicht anhand seiner Gewinne.

(Anmerkung von Shortform: Sinek empfiehlt, nur Kennzahlen zu erfassen, die mit Ihrem „WARUM“ in Zusammenhang stehen, gibt jedoch kaum konkrete Ratschläge dazu, wie dies umgesetzt werden soll. In „Measure What Matters“liefert der Risikokapitalgeber John Doerr hierfür ein effektives Rahmenkonzept: Definieren Sie die Ziele Ihres Unternehmens (klare und konkrete Ziele), die Schlüsselergebnisse (Kennzahlen oder Ergebnisse, die zeigen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind, diese Ziele zu erreichen) sowie den Zielsetzungszyklus– also, wie oft Sie Ziele anpassen oder neue festlegen, basierend auf den Schlüsselergebnissen des Unternehmens. Doerrs System umfasst insgesamt neun Teile, wobei die verbleibenden sechs Schritte weitere Details zur Anwendung dieses Rahmens liefern.)

Planen Sie Führungswechsel im Voraus. Selbst die visionärsten Persönlichkeiten können nicht ewig führen. Stellen Sie daher sicher, dass Sie neue Führungskräfte gewinnen, die das „WARUM“ des Unternehmens genauso stark vertreten wie die derzeitige Führung.

(Kurzhinweis: Jim Collins und Jerry Porras betonen in ihrem Buch „Built to Last“ die Bedeutung der Planung von Führungswechseln . Sie sagen, dass sich jede Führungskraft dazu verpflichten muss, den Nachfolgeplan fortzuführen– mit anderen Worten: Sobald eine neue Führungskraft das Ruder übernimmt, sollte sie damit beginnen, Kandidaten zu evaluieren, die später ihre Nachfolge antreten sollen. Diese kontinuierliche Nachfolgeplanung schafft das, was die Autoren als „Führungskontinuitätskreislauf“ bezeichnen, der sicherstellt, dass die Macht bei Bedarf reibungslos von einer Person auf eine andere übergehen kann.)