PDF-Zusammenfassung:Originaldokumente, von Adam Grant

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Das bedeutet nicht, dass sie in allen Bereichen moderate Risiken eingehen – vielmehr ermöglicht es ihnen die Verankerung in der Stabilität, auf der anderen Seite radikalere Risiken einzugehen, wodurch ein ausgewogenes Risikoportfolio entsteht. Die Stabilität bewahrt sie davor, unter Druck halbgaren Ideen verzweifelt auf den Markt zu bringen oder Manuskripte zu veröffentlichen, die noch nicht fertig sind. Im Allgemeinen ziehen Unternehmer kalkulierte, kontrollierte Risiken wilden, gefährlichen und rücksichtslosen Risiken vor.

Originaldenker gehen NICHT furchtlos voran, so sehr die Medien (und sie selbst) einem das auch glauben machen wollen. Auch sie kämpfen mit Versagensängsten und Unsicherheiten. Sowohl Martin Luther King Jr. als auch Kopernikus hatten Bedenken, die Aufgaben zu übernehmen, die von ihnen erwartet wurden.

Originelle Menschen sind KEINE geborenen Nonkonformisten, die gesellschaftliche Anerkennung ignorieren. Studien über Unternehmer legen nahe, dass das Bestreben, anderen zu gefallen, kein Indikator für Erfolg war.

Um ein Original zu werden, überlege dir, warum die Welt so ist, wie sie ist, und wie du sie mit einer neuen Idee verbessern könntest.

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Ebenso werden Ihnen Ihre Zielnutzer offen sagen, wie sich Ihre Idee in ihr Leben einfügen lässt und ob sie vielleicht sinnlos ist. (Es ist jedoch wichtig, die Nutzer in einer natürlichen Umgebung zu beobachten und nicht in einem Fokusgruppen-ähnlichen Rahmen, in dem sie zu einer künstlich gesteigerten Kritikneigung neigen.)

Umgekehrt machen genau die Eigenschaften, die Ihre Kollegen so treffsicher machen, andere zu trügerisch schlechten Beurteilern.

• Jemand, der über fundierte Fachkenntnisse in einem Bereich verfügt, kann in anderen Bereichen übermütig werden und dabei außer Acht lassen, dass sich sein Fachwissen nicht auf andere Bereiche übertragen lässt. Dies wird noch verstärkt, wenn sich das Umfeld rasch verändert, sodass frühere Erfahrungen in die falsche Richtung weisen. Ihre Intuition hilft hier nicht weiter; stattdessen ist eine gründliche Analyse erforderlich.
• Ein persönliches Interesse am Erfolg einer Idee (z. B. bei einem Manager) setzt einen einer Vielzahl von Verzerrungen aus (Bestätigungsfehler, Versunkene-Kosten-Fehler, Konsistenzfehler) und führt dazu, dass man risikoscheu wird.
• Menschen, die sich zu sehr auf ihre Intuition verlassen, lassen sich zudem von äußerlich gezeigter Leidenschaft beeinflussen, die jedoch nicht unbedingt ein verlässlicher Indikator für innere Leidenschaft oder Erfolg im Allgemeinen ist.

Viele Bewerter neigen zudem dazu, nach dem Prinzip der Analogieschlussfolgerung zu urteilen – sie vergleichen eine neue Idee mit früheren Erfolgen. Wenn eine neue Idee...

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• Das lässt Sie klüger wirken. Referenten, die Gegenargumente nicht ausdrücklich berücksichtigen, erwecken den Eindruck, nur eine oberflächliche Analyse durchgeführt zu haben. Indem Sie auf mögliche Schwachstellen hinweisen, wirken Sie nicht naiv.
• Du wirkst vertrauenswürdiger. Du wirkst ehrlich und bescheiden, statt wie ein Betrüger, der versucht, das Publikum zu täuschen.
• Dadurch wird der Zuhörer in die Lage versetzt, zu helfen, statt anzugreifen. Wenn man Schwachstellen erkennt, überlegt man automatisch, wie man diese überwinden kann. Zudem neigt der Zuhörer dazu, seine eigenen bevorzugten Lösungsansätze für die Ideen zu bevorzugen, wodurch die Schwachstellen leichter überwindbar erscheinen.
• Es listet die Schwächen auf. Wenn man seine acht größten Schwächen aufzeigt und nur zwei davon wirklich schwerwiegend erscheinen, sieht die Lage doch gar nicht so schlecht aus – „es sind ja nur zwei Schwächen!“
  • Das ist effektiver, als sich nur auf deine eine große Schwäche zu konzentrieren, da sich der Zuhörer dann fragt, welche weiteren Probleme noch unter der Oberfläche lauern.
• Durch den Recency-Bias fällt es dem Zuhörer schwerer, neue Schwachstellen zu finden. Die von Ihnen vorgebrachten Punkte stehen im Mittelpunkt.

Drittens: Sprechen Sie sowohl mit den Spitzenkräften als auch mit den einfachen Mitarbeitern. Menschen auf unterschiedlichen sozialen Ebenen sind neuen Ideen gegenüber unterschiedlich aufgeschlossen. Menschen...

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Die Daten sprechen eine andere Sprache – „Pionier“-Unternehmen scheiterten in 47 % der Fälle, „Nachzügler“-Unternehmen hingegen nur in 8 %. Zudem erreichten Pioniere nur einen Marktanteil von 10 %, während Nachzügler 28 % erreichten. (Anmerkung: Um genau zu sein, bedeutet „Scheitern“ laut Originalarbeit das Ende des Verkaufs eines Produkts. Es war nicht klar, ob sich der Marktanteil nur auf überlebende Pioniere bezog oder auch gescheiterte Pioniere einschloss (die somit mit 0 % Marktanteil gezählt wurden).)

Nachfolgende Unternehmen profitieren von den Wegen, die Pioniere ebnen, indem sie:

• Die Technologie der Pioniere weiterentwickeln. Nachzügler ahmen den Pionier oft nicht einfach nach – sie führen etwas Neues ein, das Kunden dazu bewegt, zu wechseln. Anstatt sich breit gefächert damit zu befassen, was der Kunde will, kann sich der Nachzügler gezielter darauf konzentrieren, wie er überlegene Qualität und Mehrwert bieten kann.
• Im richtigen Moment zuschlagen können. Pioniere führen ein neues Konzept ein, doch die Welt ist vielleicht noch nicht bereit dafür. Nachzügler können dasselbe Konzept weiterentwickeln und es dann umsetzen, wenn die Bedingungen günstiger sind.
• Vermeidung einer Überlastung der Pioniere. Da niemand da ist, der sie anleitet, und angesichts des Mythos vom Vorteil des Vorreiters...

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Wenn Sie versuchen, Partnerschaften mit anderen Initiativen aufzubauen, sollten Sie zudem gemeinsame Strategien nicht außer Acht lassen, auch wenn Ihre Ziele sich nicht überschneiden. Bündnisse, in denen man voneinander lernen kann, schließen sich zusammen – vielleicht indem die eine Seite Wissen über Fundraising vermittelt und die andere über politische Interessenvertretung.

Wenn sich Ihr Anliegen am Ende als zu radikal erweist, versuchen Sie, sich auf das „Wie“ statt auf das „Warum“ zu konzentrieren. Das „Warum“ könnte mit tief verwurzelten Überzeugungen kollidieren und eine automatische Abwehrhaltung hervorrufen. Nehmen wir das Beispiel von Meredith Perry, der Gründerin von uBeam, die Ingenieure für die Entwicklung eines kabellosen Ladegeräts rekrutierte. Als sie das gewünschte Ergebnis – kabelloses Laden – in den Vordergrund stellte, lehnten die Ingenieure dies als unrealistisch ab. Stattdessen war sie wesentlich erfolgreicher, als sie sich auf die technischen Anforderungen konzentrierte: „Entwickeln Sie einen Wandler mit diesen Leistungsmerkmalen.“ Als der eigentliche Zweck nicht im Vordergrund stand, waren die Ingenieure weniger voreingenommen hinsichtlich der Erfolgsaussichten.

(Kurzer Hinweis: Das Gegenteil könnte ebenfalls funktionieren, wenn die Mittel umstritten sind. Sprechen Sie in diesem Fall zuerst über das „Warum“ – wecken Sie das Interesse der Zuhörer mit einer Zukunftsvision, hinter der sie stehen können, und beschreiben Sie dann, was nötig ist, um dorthin zu gelangen. Im Fall von Carmen Medina hätte sie zunächst versuchen können, die Vorteile der sofortigen...

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(Dieser Effekt scheint bei einem mittleren Altersunterschied am stärksten zu sein. Bei einem Altersunterschied von nur einem Jahr kann sich das jüngere Kind behaupten; bei einem Altersunterschied von zehn Jahren ist die Nische des Erstgeborenen wieder frei.)

Eine weitere Erklärung liegt in den sogenannten „Caretaker-Effekten“. Das Erstgeborene wird von den Eltern in der Regel besonders intensiv umsorgt, da diese sowohl die Ängste von Ersteltern als auch die Energie der Jugend mitbringen. Mit jedem weiteren Kind werden die Eltern aufgrund ihrer wachsenden Erfahrung und der mit dem Alter nachlassenden Energie gelassener. Die älteren Kinder übernehmen dann ebenfalls einen größeren Teil der Betreuung, setzen jedoch weniger Regeln durch als die Eltern es tun würden. Schließlich werden ältere Kinder verantwortungsbewusster und fähiger, Aufgaben zu übernehmen, sodass die jüngsten Kinder frei herumtollen können. Aus all diesen Gründen genießt das Nesthäkchen somit relativ mehr Freiheit.

Dies sind allgemeine Tendenzen , da die meisten Eltern wahrscheinlich in der oben beschriebenen Weise auf die Geburtsreihenfolge reagieren. Es kann jedoch Ausnahmesituationen geben, die diesem Trend widersprechen – beispielsweise wenn die Eltern noch mehr Druck auf die jüngeren Kinder ausüben.

• Andre Agassi war das jüngste von vier Kindern eines Vaters, der sich einen Tennis-Superstar als Sohn wünschte. Als die ersten drei Kinder diesen Wunsch nicht erfüllten...

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Andere vermuteten, dass Gruppendenken darauf zurückzuführen sei, dass man während des Brainstormings Kritik zurückhalte. Auch diese These wurde verworfen: Eine Studie ergab, dass Gruppen, in denen diskutiert wurde, mehr originelle Ideen hervorbrachten als solche, in denen dies nicht der Fall war, da selbst falsche Gegenmeinungen nützlich sein können.

Anstelle des Strebens nach sozialem Zusammenhalt scheint die wichtigere Ursache für Gruppendenken übermäßiges Selbstvertrauen zu sein sowie die Frage, inwieweit abweichende Meinungen im Unternehmen aktiv gefördert und belohnt werden . Je stärker man unter Bestätigungsfehlern leidet, desto anfälliger ist das Unternehmen für einen Verfall.

• Der CEO von Polaroid war bekannt dafür, Kritik nicht zuzulassen; er hielt an der offiziellen Linie fest, wonach die Nachfrage nach gedruckten Fotos ungebrochen sei, und schirmte seine Lieblingsprojekte wie Instant-Video ab. Das Unternehmen war zu zuversichtlich, was seine Fähigkeit anging, die Zukunft vorherzusagen, und klammerte sich an die hohen Gewinnspannen aus dem Filmverkauf.

Im Gegensatz dazu ist Ray Dalios Hedgefonds Bridgewater Associates für seine Grundsätze radikaler Transparenz bekannt. In der Finanzwelt spielen Ego oder Beliebtheit keine Rolle – wer Recht hat, verdient Geld, und Meinungen, die vom Konsens abweichen, bergen das Potenzial für höhere Gewinne. Daher sind unpopuläre und kontroverse, aber möglicherweise...

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• Lassen Sie die Gruppe die Alternativen in eine Rangfolge bringen, anstatt nur die beste auszuwählen.

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Gemeinsam sind wir stark

Wenn man sich mit kontroversen Ideen beschäftigt, liegt die Stärke in der Gemeinschaft. „Der erste Anhänger macht aus einem einsamen Spinner einen Anführer.“

Niemand möchte der einzige Abweichler sein, der von allen kritisiert wird. In den berühmten Asch-Experimenten machten Personen, die unabhängig voneinander arbeiteten, weniger als 1 % Fehler. Wenn die Komplizen einstimmig die falsche Antwort gaben, waren 37 % der Antworten falsch. 75 % der Teilnehmer gaben mindestens eine falsche Antwort. Wenn jedoch ein einziger Komplize eine abweichende Antwort gab, sank die Fehlerquote auf 5,5 %.

Sorgen Sie dafür, dass sich Menschen weniger allein fühlen, wenn sie eine unpopuläre Idee unterstützen. Bei den Umstürzen in den Diktaturen des Nahen Ostens hielten Dissidenten ihre Meinungen zurück, aus Angst, zu verschwinden, sollten sie sich zu öffentlich äußern. Um dem entgegenzuwirken:

• Die Strategen der Rebellion nutzten öffentliche Symbole wie geballte Fäuste, um den Eindruck zu erwecken, dass es noch weitere Rebellen gab, auch wenn diese nicht öffentlich in Erscheinung traten.
• Anstatt öffentlich ihre Ablehnung zu bekunden, organisierten sie friedliche Protestaktionen, wie zum Beispiel das Ein- und Ausschalten ihrer Lichter zu einer vorher festgelegten Zeit oder das Transportieren ihrer Fernseher auf Schubkarren.

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