PDF-Zusammenfassung:Originaldokumente, von Adam Grant

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Das bedeutet nicht, dass sie in allen Bereichen moderate Risiken eingehen – vielmehr ermöglicht es ihnen, mit einem Fuß in der Stabilität zu stehen, auf der anderen Seite radikalere Risiken einzugehen, wodurch ein ausgewogenes Risikoportfolio entsteht. Die Stabilität verhindert den Druck, halbfertige Ideen verzweifelt auf den Markt zu bringen und Manuskripte zu veröffentlichen, die noch nicht ausgereift sind. Im Allgemeinen bevorzugen Unternehmer kalkulierte, kontrollierte Risiken gegenüber wilden, gefährlichen und rücksichtslosen Risiken.

Originaldenker gehen NICHT furchtlos ihren Weg, so sehr die Medien (und sie selbst) einem das auch glauben machen wollen. Auch sie haben Angst vor dem Scheitern und leiden unter Unsicherheit. Sowohl Martin Luther King Jr. als auch Kopernikus hatten Bedenken, die Aufgaben zu übernehmen, die von ihnen erwartet wurden.

Originelle Menschen sind KEINE geborenen Nonkonformisten, die gesellschaftliche Anerkennung ignorieren. Studien über Unternehmer legen nahe, dass das Bestreben, anderen zu gefallen, kein Indikator für Erfolg war.

Um ein „Original“ zu werden, überlege dir, warum die Welt so ist, wie sie ist, und wie du sie mit einer neuen Idee verbessern könntest.

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Ebenso werden Ihnen Ihre Zielnutzer offen sagen, wie sich Ihre Idee in ihr Leben einfügen lässt und ob sie möglicherweise sinnlos ist. (Es ist jedoch wichtig, dass die Nutzer in einer natürlichen Umgebung beobachtet werden und nicht in einem fokusgruppenähnlichen Rahmen, in dem sie ein künstlich gesteigertes Kritikbewusstsein haben.)

Umgekehrt betrachtet sind es genau jene Eigenschaften, die Ihre Kollegen so treffsicher machen, die andere zu trügerisch schlechten Beurteilern machen.

• Jemand, der über fundierte Fachkenntnisse in einem Bereich verfügt, kann in anderen Bereichen übermäßig selbstsicher werden und dabei außer Acht lassen, dass sich sein Fachwissen nicht auf andere Bereiche übertragen lässt. Dies wird noch verstärkt, wenn sich das Umfeld rasch verändert, sodass frühere Erfahrungen in die falsche Richtung weisen. Ihre Intuition hilft ihr hier nicht weiter; stattdessen ist eine gründliche Analyse erforderlich.
• Ein persönliches Interesse am Erfolg einer Idee (z. B. als Führungskraft) setzt einen einer Vielzahl von Verzerrungen aus (Bestätigungsfehler, Sunk-Cost-Effekt, Konsistenz) und führt dazu, dass man risikoscheu wird.
• Menschen, die sich zu sehr auf ihre Intuition verlassen, lassen sich auch von äußerlich gezeigter Leidenschaft beeinflussen, die jedoch nicht unbedingt ein guter Indikator für innere Leidenschaft oder Erfolg im Allgemeinen ist.

Viele Gutachter neigen zudem dazu, nach dem Prinzip der Analogie zu urteilen – sie vergleichen eine neue Idee mit früheren Erfolgen. Wenn eine neue Idee…

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• Das lässt Sie klüger wirken. Referenten, die Gegenargumente nicht ausdrücklich berücksichtigen, erwecken den Eindruck, als hätten sie nur eine oberflächliche Analyse durchgeführt. Indem Sie auf mögliche Schwachstellen hinweisen, wirken Sie nicht naiv.
• Du wirkst vertrauenswürdiger. Du wirkst ehrlich und bescheiden, statt wie ein Betrüger, der versucht, das Publikum zu täuschen.
• Dadurch wird der Zuhörer in die Lage versetzt, zu helfen, statt anzugreifen. Wenn man Schwachstellen erkennt, überlegt man automatisch, wie man diese überwinden kann. Zudem neigt der Zuhörer dazu, seine eigenen bevorzugten Lösungsansätze für die vorgestellten Ideen zu bevorzugen, wodurch die Schwachstellen leichter überwindbar erscheinen.
• Darin werden die Schwächen einzeln aufgeführt. Wenn man seine acht größten Schwächen auflistet und nur zwei davon wirklich schwerwiegend erscheinen, sieht die Lage doch gar nicht so schlecht aus – „es sind ja nur zwei Schwächen!“
  • Das ist effektiver, als sich nur auf deine eine große Schwäche zu konzentrieren, da sich der Zuhörer dann fragt, welche weiteren Probleme noch unter der Oberfläche lauern.
• Durch den „Recency-Bias“ fällt es dem Zuhörer schwerer, neue Schwachstellen zu finden. Die von Ihnen vorgestellten Schwachstellen stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit.

Drittens: Sprechen Sie sowohl mit den Spitzenkräften als auch mit den Mitarbeitern an der Basis. Menschen in unterschiedlichen sozialen Schichten sind neuen Ideen gegenüber unterschiedlich aufgeschlossen. Menschen...

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Die Daten deuten jedoch auf etwas anderes hin – „Pionier“-Unternehmen scheiterten in 47 % der Fälle, während die Scheiterquote bei „Nachzüglern“ bei 8 % lag. Zudem erreichten Pioniere nur einen Marktanteil von 10 %, während Nachzügler 28 % erreichten. (Anmerkung: Genauer gesagt bedeutet „Scheitern“ laut der Originalstudie das Ende des Verkaufs eines Produkts. Es war nicht klar, ob sich der Marktanteil nur auf überlebende Pioniere bezog oder auch gescheiterte Pioniere einschloss (die somit mit 0 % Marktanteil gezählt wurden).)

Siedlungsunternehmen profitieren von dem Weg, den Pioniere ebnen, indem sie:

• Die Technologie der Pioniere weiterentwickeln. Nachzügler ahmen den Pionier oft nicht einfach nur nach – sie führen etwas Neues ein, das Kunden dazu bewegt, zu wechseln. Anstatt sich allgemein damit zu beschäftigen, was der Kunde will, kann sich der Nachzügler gezielter darauf konzentrieren, wie er überlegene Qualität und einen höheren Mehrwert bieten kann.
• Im richtigen Moment zuschlagen können. Pioniere führen ein neues Konzept ein, doch die Welt ist vielleicht noch nicht bereit dafür. Nachzügler können dasselbe Konzept weiterentwickeln und es dann umsetzen, wenn die Bedingungen günstiger sind.
• Vermeidung einer Überlastung der Pioniere. Da es niemanden gibt, der sie anleitet, und angesichts des Mythos vom „First-Mover-Vorteil“...

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Wenn Sie versuchen, Partnerschaften mit anderen Initiativen aufzubauen, sollten Sie zudem gemeinsame Strategien nicht außer Acht lassen, auch wenn Ihre Ziele sich nicht überschneiden. Bündnisse, deren Mitglieder voneinander lernen können, schließen sich zusammen – vielleicht lehrt die eine Seite, wie man Spenden sammelt, und die andere, wie man politische Interessen vertritt.

Wenn sich Ihr Anliegen letztendlich als zu radikal erweist, versuchen Sie, den Fokus auf das „Wie“ statt auf das „Warum“ zu legen. Das „Warum“ kann mit tief verwurzelten Überzeugungen kollidieren und eine automatische Abwehrhaltung auslösen. Nehmen wir das Beispiel der uBeam-Gründerin Meredith Perry, die Ingenieure für die Entwicklung eines kabellosen Ladegeräts rekrutierte. Als sie das gewünschte Ergebnis – das kabellose Laden – in den Vordergrund stellte, lehnten die Ingenieure dies als unrealistisch ab. Stattdessen war sie wesentlich erfolgreicher, als sie sich auf die Spezifikationen konzentrierte: „Entwickeln Sie einen Wandler mit diesen Leistungsmerkmalen.“ Als der eigentliche Zweck nicht im Vordergrund stand, waren die Ingenieure hinsichtlich der Erfolgsaussichten weniger voreingenommen.

(Kurzer Hinweis: Das Gegenteil könnte ebenfalls funktionieren, wenn die Mittel umstritten sind. Sprechen Sie in diesem Fall zuerst über das „Warum“ – wecken Sie das Interesse der Zuhörer mit einer Zukunftsvision, hinter der sie stehen können, und beschreiben Sie dann, was nötig ist, um dorthin zu gelangen. Im Fall von Carmen Medina hätte sie zunächst versuchen können, die Vorteile einer sofortigen … zu beschreiben.

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(Der Effekt scheint im mittleren Altersunterschied am stärksten zu sein. Bei einem Altersunterschied von nur einem Jahr kann sich das jüngere Kind behaupten; bei einem Altersunterschied von 10 Jahren ist die Nische des Erstgeborenen wieder frei.)

Eine weitere Erklärung liegt in den „Caretaker-Effekten“. Das Erstgeborene wird in der Regel besonders intensiv von den Eltern betreut, die sowohl die Ängste von Ersteltern als auch die Energie der Jugend mitbringen. Je mehr Kinder die Eltern bekommen, desto entspannter werden sie aufgrund ihrer zunehmenden Erfahrung und der mit dem Alter nachlassenden Energie. Auch die älteren Kinder übernehmen dann einen größeren Teil der Betreuung, setzen jedoch weniger Regeln durch als die Eltern es tun würden. Schließlich werden ältere Kinder verantwortungsbewusster und können Aufgaben besser bewältigen, sodass die Jüngsten mehr Freiraum haben. Aus all diesen Gründen genießt das Nesthäkchen somit relativ mehr Freiheit.

Dies sind allgemeine Tendenzen , da die meisten Eltern wahrscheinlich in der oben beschriebenen Weise auf die Geburtsreihenfolge reagieren. Es kann jedoch Ausnahmesituationen geben, die diesem Trend widersprechen – beispielsweise wenn die Eltern noch mehr Druck auf die jüngeren Kinder ausüben.

• Andre Agassi war das jüngste von vier Kindern eines Vaters, der sich wünschte, einen Tennis-Superstar großzuziehen. Als die ersten drei Kinder diesen Wunsch nicht erfüllten...

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Andere vermuteten, dass Gruppendenken darauf zurückzuführen sei, dass bei Brainstorming-Sitzungen Kritik zurückgehalten werde. Auch diese These wurde verworfen: Eine Studie ergab, dass Gruppen, in denen diskutiert wurde, mehr originelle Ideen hervorbrachten als solche, in denen dies nicht der Fall war, da selbst falsche Gegenmeinungen nützlich sein können.

Anstelle des Strebens nach sozialem Zusammenhalt scheint die wichtigere Ursache für Gruppendenken übermäßiges Selbstvertrauen zu sein sowie die Frage, inwieweit abweichende Meinungen im Unternehmen aktiv gefördert und belohnt werden . Je stärker man unter Bestätigungsfehlern leidet, desto anfälliger ist das Unternehmen für einen Verfall.

• Der CEO von Polaroid war bekannt dafür, Kritik nicht zuzulassen, die offizielle Linie bezüglich der anhaltenden Nachfrage nach gedruckter Fotografie zu betonen und seine Lieblingsprojekte wie Instant-Video abzuschirmen. Das Unternehmen war zu selbstsicher in Bezug auf seine Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen, und verließ sich zu sehr auf die hohen Gewinnspannen aus dem Verkauf von Film.

Im Gegensatz dazu ist Ray Dalios Hedgefonds Bridgewater Associates für seine Grundsätze radikaler Transparenz bekannt. In der Finanzwelt spielen Ego oder Beliebtheit keine Rolle – wer Recht hat, verdient Geld, und Meinungen, die vom Konsens abweichen, bergen das Potenzial für höhere Gewinne. Daher ist es sinnvoll, unpopuläre und kontroverse, aber möglicherweise...

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• Lassen Sie die Gruppe die Alternativen in eine Rangfolge bringen, anstatt nur die beste auszuwählen.

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Gemeinsam sind wir stark

Wenn man sich mit kontroversen Ideen beschäftigt, liegt die Stärke in der Gemeinschaft. „Der erste Anhänger macht aus einem einsamen Spinner einen Anführer.“

Niemand möchte der einzige Abweichler sein, der von allen kritisiert wird. In den berühmten Asch-Experimenten lag die Fehlerquote bei Personen, die unabhängig arbeiteten, bei weniger als 1 %. Als die Komplizen einstimmig die falsche Antwort gaben, waren 37 % der Antworten falsch. 75 % der Teilnehmer gaben mindestens eine falsche Antwort. Als jedoch ein einziger Komplize eine abweichende Antwort gab, sank die Fehlerquote auf 5,5 %.

Sorgen Sie dafür, dass sich Menschen weniger allein fühlen, wenn sie eine unpopuläre Idee unterstützen. Bei den Umstürzen in den Diktaturen des Nahen Ostens hielten Dissidenten ihre Meinungen zurück, aus Angst, zu verschwinden, wenn sie sich zu öffentlich äußerten. Um dem entgegenzuwirken:

• Die Strategen der Rebellen nutzten öffentliche Symbole wie geballte Fäuste, um den Eindruck zu erwecken, dass es noch weitere Rebellen gab, auch wenn diese nicht öffentlich in Erscheinung traten.
• Anstatt ihren Widerstand öffentlich zur Schau zu stellen, organisierten sie friedliche Protestaktionen, wie zum Beispiel das Ein- und Ausschalten ihrer Lichter zu einer vorher festgelegten Zeit oder das Herumtragen ihrer Fernseher in Schubkarren.

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