PDF-Zusammenfassung:Never Split the Difference, von Chris Voss und Tahl Raz

Never Split the Difference soll einen umfassenden Leitfaden für Verhandlungstheorie und -strategie bieten und Ihnen die Werkzeuge an die Hand geben, die Sie für erfolgreiche Verhandlungen benötigen. Voss' These lautet, dass gute Verhandlungen auf der emotionalen Ebene des Gehirns stattfinden, nicht auf der rationalen Ebene. Ihre Aufgabe als Verhandlungsführer, so Voss, besteht darin, Empathie gegenüber Ihrem Gegenüber zu üben und zu zeigen, indem Sie dessen Emotionen verstehen, lernen, die Situation aus dessen Sicht zu betrachten – und letztendlich dafür sorgen, dass sich Ihr Gegenüber in Ihrer Gegenwart so wohl fühlt, dass es seine emotionale Abwehrhaltung aufgibt.

In diesem Leitfaden haben wir die Ideen von Voss durch Erkenntnisse aus externen Forschungsarbeiten ergänzt und Erkenntnisse aus anderen wichtigen Texten zum Thema Verhandlung einbezogen – wie beispielsweise „Getting to Yes“ von Roger Fisher und William Ury und „The Evolution of Cooperation“von Robert Axelrod –, um den Lesern eine ausgewogenere und differenziertere Perspektive auf Verhandlungen zu bieten und zu bewerten, inwieweit die Erkenntnisse von Voss mit denen anderer anerkannter Experten auf diesem Gebiet übereinstimmen.

(Fortsetzung)...

Ihre Perspektive ändern

Voss schreibt, dass das Verhalten und die Gedanken der Menschen in Verhandlungen in erster Linie von ihrem emotionalen Bedürfnis nach Sicherheit und Autonomie bestimmt werden. Als Verhandlungsführer müssen Sie wissen, wie Sie diese emotionalen Bedürfnisse richtig nutzen und zu Ihrem Vorteil einsetzen können. Dies erreichen Sie, indem Sie die Perspektive Ihrer Verhandlungspartner verändern – indem Sie ihnen zeigen, dass sie durch die Unterstützung Ihrer gewünschten Lösung ihre eigenen verborgenen Wünsche erfüllen können.

Deadlines einhalten

Voss warnt davor, dass Ihr Verhandlungspartner oft versuchen wird, Ihre Nervosität auszunutzen, indem er Fristen setzt, um Sie dazu zu bringen, Ihr rationales Urteilsvermögen außer Kraft zu setzen, und Sie unter Druck zu setzen, einen Deal abzuschließen. Voss argumentiert jedoch , dass Fristen fast immer willkürlich und flexibel sind und selten die gefürchteten Konsequenzen nach sich ziehen, die die Menschen befürchten. Solange Sie sich dazu verpflichten, nicht gegen sich selbst zu verhandeln, um die Frist einzuhalten, kann dies zu Ihrem Vorteil sein – Sie können den Spieß umdrehen und Ihren Verhandlungspartner dazu zwingen, sich Ihrer Frist anzupassen.

(Kurznotiz: Fristen sind wichtig für Verhandlungen im Profisport. In Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (2004) beschreibt der Autor Michael Lewis, wie Billy Beane, General Manager der Oakland A's, die Transferfrist der Major League Baseball im Jahr 2002 geschickt ausnutzte, um Top-Spieler von anderen Teams zu verpflichten, ohne dafür viel aufzugeben. Jedes Jahr führte die Transferfrist zu einem Zeitdruck, in dem verlierende Teams mit Starspielern verzweifelt versuchten, ihre Stars zu verkaufen, in der Hoffnung, zumindest etwas Wertvolles dafür zu erhalten. Dies senkte den Preis für Stars und gab Beane die Möglichkeit, Spieler zu verpflichten, die er sich zu Beginn der Saison niemals hätte leisten können.)

Kognitive Verzerrungen verstehen

Voss schreibt, dass man auch die starken kognitiven Verzerrungen nutzen muss, die beeinflussen, wie wir Informationen aufnehmen und unsere Interessen bestimmen. Die wichtigsten kognitiven Verzerrungen, die Voss anspricht, sind:

• Der Framing-Effekt: Menschen reagieren unterschiedlich auf identische Auswahlmöglichkeiten, allein aufgrund der Art und Weise, wie diese präsentiert werden. Der Framing-Effekt würde beispielsweise dazu führen, dass gesundheitsbewusste Verbraucher eher Milch kaufen, wenn diese als „99 % fettfrei“ statt als „1 % Fett“ vermarktet wird.

(Kurzform: Eine Variante des Framing-Effekts ist der sogenannte Valenz-Framing-Effekt. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen ihre negativen Meinungen – also das, was sie ablehnen– viel stärker und selbstbewusster vertreten als ihre positiven Meinungen – also das, was sie befürworten . Mit anderen Worten: Wir scheinen das, was wir nicht mögen, mehr zu verabscheuen als das, was wir mögen. In einem sozialpsychologischen Experiment zeigten Teilnehmer, die eine Präferenz für den fiktiven politischen Kandidaten A gegenüber Kandidat B äußerten, eine deutliche Spaltung in ihrer Reaktion auf die Information, dass ihr bevorzugter Kandidat in Korruption verwickelt war. Diejenigen, die Kandidat A unterstützten, weil sie für Kandidat A waren, waren eher bereit, ihre Unterstützung angesichts dieser Information aufzugeben; diejenigen, die A bevorzugten, weil sie gegen Kandidat B waren, neigten viel eher dazu, die Korruptionsvorwürfe abzutun und ihre Unterstützung für A sogar noch zu verstärken.

• Verlustaversion: Menschen fürchten einen gleichwertigen Verlust mehr, als sie einen gleichwertigen Gewinn schätzen. Wenn Sie sich dessen bewusst sind, können Sie sich in eine starke Verhandlungsposition bringen, indem Sie Ihre bevorzugte Lösung so darstellen, dass sie Ihrem Gegenüber einen Verlust erspart. Wenn Sie beispielsweise ein Angebot für ein Haus machen, das renovierungsbedürftig ist, könnten Sie etwas sagen wie: „Das Haus ist großartig, aber es muss definitiv umfangreich renoviert werden. Ich bin bereit, auf eine Inspektion zu verzichten, aber wenn es zu lange dauert, muss ich mich vielleicht nach anderen Angeboten umsehen.“

(Kurzform-Anmerkung: In Influenceargumentiert Robert Cialdini, dass Verlustaversion eng mit einem Konzept namens Knappheitsprinzip verbunden ist. Das Knappheitsprinzip macht Dinge mit begrenzter Verfügbarkeit für uns attraktiver. Daher sind seltene Güter teuer und reichlich vorhandene Güter billig. Wir sind eher geneigt, diese Güter zu kaufen, weil wir instinktiv befürchten, dass wir unsere Chance verpassen, wenn wir nicht sofort handeln. Sie können dieses Prinzip zu Ihrem Vorteil nutzen, wenn Sie verhandeln, indem Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl geben, dass Ihr Angebot ein Element der Knappheit enthält.)

Sicherstellen der Umsetzung

Selbst wenn Sie Ihren Gesprächspartner dazu gebracht haben, Ihren Bedingungen zuzustimmen, bleibt noch ein Problem: Wie können Sie darauf vertrauen, dass er sich daran hält? Über die Vereinbarung hinaus müssen Sie sich die Zusage und Umsetzung sichern.

Verwenden Sie offene Fragen, um Ihrem Gegenüber ein persönliches Interesse zu vermitteln.

Voss schreibt, dass offene Fragen Ihr Gegenüber zwar bei der Stange halten, aber auch aus dem Gleichgewicht bringen. Außerdem zwingen sie Ihr Gegenüber dazu, Ihre Position zu berücksichtigen. Dies ist entscheidend, um die Umsetzung sicherzustellen. Durch Fragen wie „Wie kann ich das tun?“ oder „Wie können wir sicherstellen, dass wir das, was wir heute vereinbart haben, auch umsetzen?“ verwandeln Sie Ihr Gegenüber in einen Partner, der Ihnen bei der Lösung eines gemeinsamen Problems hilft .

(Kurzform-Anmerkung: In Getting to Yesverfolgen Roger Fisher und William Ury einen rationaleren, weniger emotionsbasierten Ansatz zur Umsetzung. Sie sprechen sich dafür aus, Vereinbarungen zu verhandeln, deren Erfolg anhand objektiver Standards und Leistungsindikatoren gemessen wird. Wenn Sie objektive Standards wie Marktwert oder Durchschnittsgehälter verwenden, stützen Sie die Vereinbarung auf Prinzipien, anstatt sich Drucktaktiken oder Drohungen zu beugen.)

Beachte die Pronomen

Voss schreibt, dass man die sprachlichen Hinweise und Sprachmuster seines Gegenübers beobachten kann, um festzustellen, ob diese Person wirklich integraler Bestandteil des Entscheidungsprozesses ist. Voss rät insbesondere dazu, auf die Verwendung von Pronomen zu achten. Die Person, die wirklich das Sagen hat , sagt selten „ich“ oder „mich“. Stattdessen weicht sie auf Pronomen in der dritten Person aus und sagt Dinge wie „Wir müssen sehen, ob das für uns ein realistischer Weg ist“ oder „Wir müssen das intern prüfen, bevor wir uns zu etwas verpflichten können“.

(Kurznotiz: Eine aktuelle Studie der Universität von San Diego, in der über 90.000 Telefonkonferenzen untersucht wurden, ergab, dass CEOs, die Pronomen der ersten Person Singular verwendeten, eine bessere Resonanz bei Investoren fanden, die darin Ehrlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und Empathie sahen. Umgekehrt wurden CEOs, die sich stark auf Pronomen wie „uns“ oder „wir“ stützten, von Investoren eher als feige, schwach und als jemand angesehen, der sich der Verantwortung entziehen wollte. Dies deutet auf einen möglichen Unterschied zwischen der Art und Weise, wie Führungskräfte sprechen, und der Art und Weise, wie Menschen sie interpretieren, hin und könnte auf eine Einschränkung der Theorie von Voss hindeuten, da Führungskräfte, die sich der Präferenz der Menschen für „Ich“-Pronomen bewusst sind, diese möglicherweise aus diesem Grund verwenden und damit die Technik von Voss zunichte machen.

Einen Lügner entlarven

Manchmal wirst du auf eine unehrliche oder skrupellose Person treffen. Voss schreibt, dass Lügner dazu neigen, wortreicher zu sein und kompliziertere, ausschweifende Sätze zu verwenden– in der Hoffnung, deine Aufmerksamkeit von dem Netz der Unehrlichkeit abzulenken, das sie um dich herum spinnen. Er sagt, dass sie auch distanziertere Pronomen der dritten Person wie „sie“, „ihnen“ und „wir“ verwenden. Sie vermeiden es tendenziell, „ich“ oder „mich“ zu sagen. Psychologisch gesehen hilft dies dem Lügner, sich von der Lüge zu distanzieren.

(Kurze Anmerkung: Voss schreibt, dass Lügner häufig Pronomen der dritten Person verwenden, aber wir haben auch gesehen , dass Menschen in Machtpositionen dasselbe tun, um sich nicht auf eine bestimmte Position festlegen zu müssen. Beides sind Beispiele für Ablenkungsmanöver, aber sie sind nicht dasselbe. Wenn Sie beispielsweise mit einer Geschäftsführerin sprechen und bemerken, dass sie viele Pronomen der dritten Person verwendet, sollten Sie nicht sofort zu dem Schluss kommen, dass sie lügt oder versucht, Sie in die Irre zu führen. Stattdessen versucht sie möglicherweise, abzulenken, um sich nicht zu sehr auf eine bestimmte Vorgehensweise festlegen zu müssen – das ist strategisch, nicht unehrlich. Um zwischen den beiden Szenarien zu unterscheiden, stellen Sie weiterhin offene Fragen, achten Sie auf tonale und nonverbale Hinweise und hören Sie auf wichtige Informationen, die Ihr Gegenüber möglicherweise preisgibt.

Wie man verhandelt

Voss schreibt, dass hinter den Angeboten und Gegenangeboten, die Teil jeder Verhandlung sind, tiefe psychologische Strömungen stehen, die unsere verborgenen Wünsche, Ängste und Sehnsüchte – und die unserer Verhandlungspartner – antreiben. Ihre Aufgabe als guter Verhandlungsführer besteht darin, ein genaues psychologisches Profil Ihres Verhandlungspartners zu erstellen, damit Sie besser auf dessen tatsächliche Ziele eingehen können.

Die drei Arten von Verhandlungsführern

Voss unterscheidet drei Haupttypen von Verhandlungsführern:

• Geber: Menschen, die anderen gerne gefallen, sehr kontaktfreudig und umgänglich sind – aber auch schlecht mit ihrer Zeit umgehen können. Oft stimmen sie Dingen zu, die sie eigentlich gar nicht umsetzen können, weil sie so sehr darauf bedacht sind, andere glücklich zu machen.
• Kalkulierer: Methodische und gewissenhafte Menschen, die alle Fakten abwägen möchten, bevor sie eine Entscheidung treffen. Daher sind sie relativ unbesorgt, was Zeit angeht, und lassen sich weniger leicht durch Fristen unter Druck setzen.
• Aggressives: Sehr leistungsorientierte Menschen, denen es vor allem darum geht, Dinge zu erledigen. Sie hassen Zeitverschwendung und legen großen Wert darauf, Termine einzuhalten – und sogar zu übertreffen.

(Kurznotiz: Andere Verhandlungsanalysten haben unterschiedliche Verhandlungsstile identifiziert. Im Blog des Harvard Program on Negotiation werden vier Hauptstile aufgeführt: Individualisten, Kooperativisten, Kompetitivisten und Altruisten. Individualisten sind rein transaktionsorientiert, konzentrieren sich auf ihren eigenen Gewinn aus dem Geschäft und zeigen wenig Interesse daran, ihren Gegenüber dabei zu helfen, deren Ziele zu erreichen. Kooperativisten sind diejenigen, die sich bemühen, allen Verhandlungsparteien dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Wettbewerbsorientierte sind in erster Linie an relativen Ergebnissen interessiert und wollen vor allem besser abschneiden als ihre Gegenüber, die sie oft als Konkurrenten oder sogar Feinde betrachten. Altruisten sind eine seltene Spezies, denen es vor allem darum geht, dass ihre Gegenüber das bekommen, was sie wollen, auch wenn dies zu ihren eigenen Lasten geht.)

Kennen Sie Ihre Züge (und die Ihres Gegners)

Voss weist darauf hin, dass Sie sich vor Verhandlungen gut vorbereiten müssen – unabhängig davon, mit welcher Art von Verhandlungspartner Sie es zu tun haben. Das bedeutet, dass Sie sich vorab offene Fragen überlegen, wie Sie Feedback geben wollen und wie Sie die Situation bewerten werden. Sie brauchen vielleicht kein Skript, aber Sie brauchen einen Plan.

Es gibt einige spezifische Ausweich- und Kontermanöver, die Sie anwenden können, wenn Sie einem erfahrenen Verhandlungspartner gegenüberstehen.

• Ausweichmanöver: Damit wehren Sie die „Schläge“ Ihres Gegenübers ab. Mit offenen Fragen können Sie „Nein“ sagen, ohne das Wort tatsächlich zu verwenden, oder das Gespräch auf nicht-monetäre Aspekte lenken. Stellen Sie Fragen wie: „Lassen wir den Preis einmal beiseite. Was können Sie mir noch bieten, damit sich dieses Geschäft für mich lohnt?“

(Kurznotiz: Einige Verhandlungsanalysten haben geschrieben, dass es für Verhandlungsführer, die es mit einem größeren und mächtigeren Gegenüber zu tun haben, eine wirksame Technik sein kann, das Gespräch auf nicht-monetäre Überlegungen zu lenken. Sie schlagen vor, dass man ein gewisses Gleichgewicht in der Verhandlungsumgebung wiederherstellen kann, indem man an Prinzipien wie das Gerechtigkeitsempfinden und den Ruf des Gegenübers appelliert oder indem man die einzigartigen nicht-monetären Vorteile hervorhebt, die man bieten kann – wie Flexibilität, Wissen oder personalisierter Service.)

• Gegenangriff: Sie müssen bereit sein, zurückzuschlagen, ohne wütend zu werden. Voss befürwortet eine Technik, die Psychologen als „strategische Empörung” bezeichnen. Das bedeutet, dass Sie wirklich wütend sind (und dies nicht vortäuschen), aber Ihre Emotionen unter Kontrolle haben. Der Schlüssel zu strategischer Empörung ist, sich über das Angebot zu ärgern – nicht über die Person, die es macht. Mit einem unzufriedenen, aber gemessenen Tonfall zu sagen: „Ich fürchte, es gibt keine Umstände, unter denen Ihr Vorschlag für mich funktionieren würde”, ist eine gute Möglichkeit, ein wenig Wut zu Ihrem Vorteil zu nutzen.

(Kurznotiz: Viele Psychologen argumentieren, dass Wut an sich keine „positive“ oder „negative“ Emotion ist. Wenn sie angemessen eingesetzt wird, kann Wut den beruflichen Erfolg fördern und die persönliche Kreativität beflügeln. Der Schlüssel liegt vielmehr darin, diese Wut für nützliche Zwecke in Situationen zu nutzen, in denen sie tatsächlich etwas bewirken kann. Dies ist eine weitere Möglichkeit, strategische Empörung zu betrachten – wütend, aber unter Kontrolle.)

Unbekannte Unbekannte

Abschließend betont Voss die Vorrangigkeit des Informationsbesitzes. Er sagt, dass alle Verhandlungen im Grunde genommen Übungen zum Sammeln von Informationen sind. Einige Informationen sind jedoch leichter zu beschaffen als andere. Voss schreibt, dass es in jeder Verhandlung versteckte Informationen gibt, die, wenn sie bekannt wären, die Dynamik der Verhandlung und das Endergebnis völlig verändern würden. Er bezeichnet diese als „Black Swans” (schwarze Schwäne).

Unbekannte Unbekannte: Schwarze Schwäne

Die wichtigsten Informationen sind laut Voss die unbekannten Unbekannten. Das sind die Informationen, die uns fehlen – und von denen wir vor allem nicht wissen , dass sie uns fehlen. Das sind die „Black Swans“.

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie möchten ein Haus von jemandem kaufen. Wenn Sie im Laufe Ihrer Verhandlungen mit dem Verkäufer herausfinden, dass dieser unter einem gewissen finanziellen Druck von außen steht (aufgrund einer Klage oder des Verlusts seines Arbeitsplatzes), hätten Sie einen großen Vorteil gegenüber ihm. Diese Information würde Ihnen zeigen, dass Ihr Gegenüber ein hochmotivierter Verkäufer ist, der wahrscheinlich ein stark reduziertes Angebot von Ihnen annehmen würde. Dies ist ein „Black Swan“ – etwas, das Sie zuvor nicht wussten, von dem Sie nicht wussten, dass Sie es nicht wussten, und das die Verhandlungsdynamik völlig verändert.

Voss hebt einige wichtige Taktiken hervor, um den „Black Swan“ Ihres Gegenübers zu finden:

• Treffen Sie sich persönlich, um verbale und nonverbale Signale aufzunehmen. Voss argumentiert, dass bei unpersönlichen Medien wie E-Mails zu viel verloren geht.

(Kurze Anmerkung: Obwohl Voss dies bei der Veröffentlichung seines Buches im Jahr 2016 nicht vorhersehen konnte, erschwerte die COVID-19-Pandemie Geschäftsleuten die Durchführung von persönlichen Treffen und Verhandlungen, sodass solche Zusammenkünfte weitgehend auf virtuelle Plattformen wie Skype, Microsoft Teams und Zoom verlagert wurden. Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ohne den Vorteil der persönlichen Interaktion brachte eine Reihe von Schwierigkeiten mit sich, darunter die Unmöglichkeit, die gesamte Körpersprache einer Person zu sehen (da sie in der Regel nur als „sprechende Köpfe” erscheinen); die Schwierigkeit, direkten Augenkontakt herzustellen, was den Aufbau von Vertrauen hemmt; und ein gesteigertes Bewusstsein für Unterschiede in Bezug auf Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Alter und Geschlecht zwischen uns und unseren Gesprächspartnern, da wir bei Videokonferenzen gleichzeitig uns selbst und die andere Person sehen können – etwas, das bei persönlichen Interaktionen nicht der Fall ist und uns unbewusst dazu zwingen kann, uns auf Stereotypen zu stützen.

• Nutzen Sie das Ähnlichkeitsprinzip. Voss schreibt, dass jahrzehntelange sozialwissenschaftliche Forschungen zeigen, dass wir Menschen, die wir als uns ähnlich empfinden, eher vertrauen. Dieses Konzept ist als Ähnlichkeitsprinzip bekannt. Voss rät Ihnen, nach Gemeinsamkeiten mit Ihrem Gegenüber zu suchen. Bauen Sie eine Beziehung zu ihm auf und schaffen Sie eine Gesprächsatmosphäre, in der auch Vertrauliches angesprochen werden kann.

(Kurzinformation: Das Ähnlichkeitsprinzip kann leider auch für kriminelle Zwecke missbraucht werden. Betrüger wenden häufig eine Form der Täuschung an, die als Affinitätsbetrug bekannt ist, bei der sie Mitglieder ihrer eigenen Alters-, ethnischen, religiösen oder anderen Identitätsgruppe ins Visier nehmen und ausnutzen. Ihre Ausbeutung ist effektiv, weil ihre Opfer den Betrüger als jemanden sehen, der ihnen ähnlich ist, was dazu führt, dass sie ein gewisses Maß an Vertrauen empfinden und ihre Wachsamkeit auf eine Weise verlieren, wie sie es bei jemandem, den sie als „Außenstehenden” wahrnehmen, möglicherweise nicht tun würden.)

Die Sprache Ihres Gegenübers sprechen

Voss schreibt, dass Black Swans uns auch wichtige Einblicke darin geben, wie unser Gegenüber die Welt sieht. Sobald Sie das wissen, haben Sie den Code geknackt – Sie können mit ihnen fließend in einer Sprache sprechen, die sie verstehen. Das hilft Ihnen, den Fehler zu vermeiden, Ihr Gegenüber für „verrückt” zu halten, nur weil Sie sein Verhalten nicht verstehen.

(Kurzform-Anmerkung: Voss' Argument, dass irrationales oder unerklärliches Verhalten einer Partei in einer Verhandlung oft das Ergebnis ihrer schlechten Informationslage ist, spricht für ein Konzept, das als Informationsasymmetrie bekannt ist. In Freakonomicsschreiben die Autoren Steven Levitt und Stephen J. Dubner, dass Informationsasymmetrie auftritt, wenn Informationen ungleichmäßig zwischen den Parteien verteilt sind. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf Verhandlungen, in denen Experten darauf setzen, mehr zu wissen als die andere Partei, um einen Vorteil daraus zu ziehen.)