Zusammenfassung des PDF:Never Split the Difference, von Chris Voss und Tahl Raz

„Never Split the Difference“ soll einen umfassenden Leitfaden zu Verhandlungstheorie und -strategie bieten und Ihnen die Werkzeuge an die Hand geben, die Sie für erfolgreiche Verhandlungen benötigen. Voss vertritt die These, dass gute Verhandlungen auf der emotionalen Ebene des Gehirns stattfinden, nicht auf der rationalen. Ihre Aufgabe als Verhandlungsführer, so argumentiert Voss, besteht darin, Empathie gegenüber Ihrem Gegenüber zu üben und zu zeigen, indem Sie dessen Emotionen verstehen, lernen, die Situation aus dessen Perspektive zu betrachten – und letztendlich dafür sorgen, dass er sich in Ihrer Gegenwart so wohlfühlt, dass er seine emotionale Abwehr fallen lässt.

In diesem Leitfaden haben wir Voss’ Ideen durch Erkenntnisse aus der externen Forschung ergänzt und Erkenntnisse aus anderen wichtigen Verhandlungstexten – wie „Getting to Yes“ von Roger Fisher und William Ury sowie „The Evolution of Cooperation“von Robert Axelrod – einbezogen, um den Lesern eine ausgewogenere und differenziertere Perspektive auf Verhandlungen zu bieten und zu beurteilen, inwieweit Voss’ Erkenntnisse mit denen anderer anerkannter Experten auf diesem Gebiet übereinstimmen.

(Fortsetzung)...

Ihre Sichtweise ändern

Voss schreibt, dass das Verhalten und die Gedanken der Menschen in Verhandlungen in erster Linie von ihren emotionalen Bedürfnissen nach Sicherheit und Autonomie bestimmt werden. Als Verhandlungsführer müssen Sie wissen, wie Sie diese emotionalen Bedürfnisse richtig ansprechen und zu Ihrem Vorteil nutzen können. Dies erreichen Sie, indem Sie die Perspektive Ihres Gegenübers verändern – indem Sie ihm zeigen, dass es durch die Unterstützung bei der Erreichung Ihrer gewünschten Lösung auch seine eigenen verborgenen Wünsche erfüllt.

Fristen sinnvoll nutzen

Voss warnt davor, dass Ihr Verhandlungspartner oft versuchen wird, Ihre Nervosität auszunutzen, indem er Fristen einsetzt, um Sie dazu zu verleiten, Ihr rationales Urteilsvermögen außer Kraft zu setzen, und Sie unter Druck zu setzen, einen Deal abzuschließen. Voss argumentiert jedoch , dass Fristen fast immer willkürlich und flexibel sind und selten die gefürchteten Konsequenzen nach sich ziehen, die man befürchtet. Solange Sie entschlossen sind, nicht gegen Ihre eigenen Interessen zu verhandeln, um die Frist einzuhalten, kann dies zu Ihrem Vorteil wirken – Sie können den Spieß umdrehen und Ihren Verhandlungspartner dazu zwingen, sich nach Ihrer Frist zu richten.

(Kurzer Hinweis: Fristen spielen bei Verhandlungen im Profisport eine wichtige Rolle. In „Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game“ (2004) beschreibt der Autor Michael Lewis, wie Billy Beane, General Manager der Oakland A’s, die Transferfrist der Major League Baseball im Jahr 2002 geschickt ausnutzte, um Top-Spieler von anderen Teams zu verpflichten, während er im Gegenzug nur wenig abgab. Jedes Jahr sorgte die Transferfrist für einen Zeitdruck, unter dem verlierende Teams mit Starspielern verzweifelt versuchten, ihre Stars zu verkaufen, in der Hoffnung, zumindest etwas von Wert zurückzubekommen. Dies senkte die Preisvorstellungen für Stars und gab Beane die Möglichkeit, Spieler zu verpflichten, die er sich zu Beginn der Saison niemals hätte leisten können.)

Kognitive Verzerrungen verstehen

Voss schreibt, dass man sich auch die starken kognitiven Verzerrungen zunutze machen muss, die beeinflussen, wie wir Informationen aufnehmen und was wir als in unserem besten Interesse liegend ansehen. Die wichtigsten kognitiven Verzerrungen, auf die Voss eingeht, sind:

• Der Framing-Effekt: Menschen reagieren unterschiedlich auf identische Angebote, allein je nachdem, wie diese präsentiert werden. So würde der Framing-Effekt beispielsweise dazu führen, dass gesundheitsbewusste Verbraucher eher Milch kaufen, wenn diese als „zu 99 % fettfrei“ beworben wird, als wenn sie als „1 % Fett“ beworben wird.

(Anmerkung: Eine Variante des Framing-Effekts ist der sogenannte Valenz-Framing-Effekt. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen ihre negativen Meinungen – also das, wogegensie sind – viel stärker und selbstbewusster vertreten als ihre positiven Meinungen – das , wofür sie sind. Mit anderen Worten: Wir scheinen das, was wir nicht mögen, stärker abzulehnen, als das, was wir mögen, zu schätzen. In einem sozialpsychologischen Experiment zeigten Teilnehmer, die eine Präferenz für den fiktiven politischen Kandidaten A gegenüber Kandidat B äußerten, eine bemerkenswerte Spaltung in ihrer Reaktion auf die Information, dass ihr bevorzugter Kandidat in Korruption verwickelt war. Diejenigen, die Kandidat A unterstützten, weil sie für ihn waren, waren angesichts dieser Information eher bereit, ihre Unterstützung aufzugeben; diejenigen, die A bevorzugten, weil sie gegen Kandidat B waren, neigten weitaus eher dazu, die Korruptionsvorwürfe abzutun und ihre Unterstützung für A sogar noch zu verstärken.)

• Verlustaversion: Menschen fürchten einen gleich hohen Verlust mehr, als sie einen gleich hohen Gewinn schätzen. Wenn Sie sich dessen bewusst sind, können Sie sich eine starke Verhandlungsposition verschaffen, indem Sie Ihre bevorzugte Lösung so darstellen, dass sie Ihrem Verhandlungspartner einen Verlust erspart. Wenn Sie beispielsweise ein Angebot für ein Haus machen, das renovierungsbedürftig ist, könnten Sie etwa sagen: „Das Haus ist toll, aber es sind definitiv umfangreiche Renovierungsarbeiten erforderlich. Ich bin zwar bereit, auf eine Begutachtung zu verzichten, aber wenn wir zu lange warten, muss ich mich vielleicht nach anderen Objekten umsehen.“

(Kurznotiz: In „Influence“argumentiert Robert Cialdini, dass Verlustaversion eng mit einem Konzept verbunden ist, das als „Knappheitsprinzip“ bezeichnet wird. Das Knappheitsprinzip macht Dinge mit begrenzter Verfügbarkeit für uns attraktiver. Daher sind seltene Güter teuer und reichlich vorhandene Artikel billig. Wir fühlen uns stärker zum Kauf dieser Güter gedrängt, weil wir instinktiv befürchten, dass wir unsere Chance verpassen, wenn wir nicht sofort handeln. Sie können dieses Prinzip bei Verhandlungen zu Ihrem Vorteil nutzen, indem Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl vermitteln, dass Ihr Angebot ein Element der Knappheit enthält.)

Umsetzung sicherstellen

Selbst wenn Sie Ihren Verhandlungspartner dazu gebracht haben, Ihren Bedingungen zuzustimmen, bleibt noch ein Problem: Wie können Sie darauf vertrauen, dass er seine Zusagen auch einhält? Über die Einigung hinaus müssen Sie die Verpflichtung und die Umsetzung sicherstellen.

Stellen Sie offene Fragen, um Ihrem Gesprächspartner ein persönliches Interesse zu verschaffen

Voss schreibt, dass offene Fragen den Gesprächspartner zwar bei der Stange halten, ihn aber auch aus dem Gleichgewicht bringen. Außerdem zwingen sie ihn dazu, sich mit Ihrem Standpunkt auseinanderzusetzen. Dies ist entscheidend, wenn es darum geht, die Umsetzung sicherzustellen. Indem Sie Fragen stellen wie „Wie kann ich das tun?“ oder „Wie können wir sicherstellen, dass wir das, was wir heute vereinbart haben, auch umsetzen?“, machen Sie Ihren Gesprächspartner zu einem Partner, der Ihnen hilft , ein gemeinsames Problem zu lösen.

(Kurznotiz: In „Getting to Yes“verfolgen Roger Fisher und William Ury einen eher rationalistischen, weniger emotionsbasierten Ansatz bei der Umsetzung. Sie plädieren dafür, Vereinbarungen so auszuhandeln, dass der Erfolg anhand objektiver Standards und Leistungsindikatoren gemessen wird. Wenn man objektive Standards wie Marktwert oder Durchschnittsgehälter heranzieht, stützt man die Vereinbarung auf Prinzipien, anstatt Drucktaktiken oder Drohungen nachzugeben.)

Achte auf die Pronomen

Voss schreibt, dass man die sprachlichen Hinweise und Redemuster seines Gesprächspartners beobachten kann, um festzustellen, ob diese Person tatsächlich maßgeblich am Entscheidungsprozess beteiligt ist. Insbesondere, so warnt Voss, sollte man auf die Verwendung von Pronomen achten. Die Person, die wirklich das Sagen hat , sagt selten „ich“ oder „mich“. Stattdessen greift sie auf Pronomen der dritten Person zurück und sagt Dinge wie: „Wir müssen sehen, ob das für uns ein realistischer Weg nach vorne ist“ oder „Wir müssen das intern prüfen, bevor wir uns zu irgendetwas verpflichten können.“

(Kurznotiz: Eine aktuelle Studie der Universität von San Diego, in der über 90.000 Telefonkonferenzen ausgewertet wurden, ergab, dass CEOs, die Pronomen der ersten Person Singular verwendeten, bei Investoren auf positivere Resonanz stießen, da diese darin Ehrlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und Empathie sahen. Umgekehrt wurden jene CEOs, die sich stark auf Pronomen wie „uns“ oder „wir“ stützten, von Investoren eher als feige, schwach und als versuchend, sich der Verantwortung zu entziehen, wahrgenommen. Dies deutet auf einen möglichen Unterschied zwischen der Art und Weise hin, wie Führungskräfte sprechen, und der Art und Weise, wie Menschen sie interpretieren, und könnte auf eine Einschränkung von Voss’ Theorie hindeuten, da Führungskräfte, die sich der Vorliebe der Menschen für „Ich“-Pronomen bewusst sind, diese aus diesem Grund verwenden könnten, wodurch Voss’ Technik zunichte gemacht würde.)

Einen Lügner entlarven

Manchmal wird man es mit einem unehrlichen oder skrupellosen Gegenüber zu tun haben. Voss schreibt, dass Lügner dazu neigen, sich ausführlicher zu äußern und kompliziertere, ausschweifende Sätze zu verwenden– in der Hoffnung, die Aufmerksamkeit vom Netz der Unredlichkeit abzulenken, das sie um einen herum spinnen. Er sagt, dass sie zudem eher distanzierte Pronomen der dritten Person wie „sie“, „ihnen“ und „wir“ verwenden. Sie neigen dazu, „ich“ oder „mich“ zu vermeiden. Psychologisch gesehen hilft dies dem Lügner, sich von der Lüge zu distanzieren.

(Anmerkung von Shortform: Voss schreibt, dass Lügner häufig Pronomen der dritten Person verwenden, aber wir haben auch festgestellt , dass Menschen in Machtpositionen dasselbe tun, um sich nicht auf einen bestimmten Standpunkt festlegen zu lassen. Beides sind Beispiele für Ausweichmanöver, aber es handelt sich nicht um dasselbe. Wenn du beispielsweise mit einer Geschäftsführerin sprichst und feststellst, dass sie viele Pronomen der dritten Person verwendet, solltest du nicht sofort zu dem Schluss kommen, dass sie lügt oder versucht, dich in die Irre zu führen. Stattdessen versucht sie möglicherweise, abzulenken, um nicht zu sehr an eine bestimmte Vorgehensweise gebunden zu sein – das ist strategisches Vorgehen ihrerseits, keine Unehrlichkeit. Um zwischen den beiden Szenarien zu unterscheiden, stellen Sie weiterhin offene Fragen, achten Sie auf tonale und nonverbale Signale und hören Sie auf wichtige Informationen, die Ihr Gesprächspartner möglicherweise preisgibt.)

So verhandelt man

Voss schreibt, dass hinter den Angeboten und Gegenangeboten, die zu jeder Verhandlung gehören, ein Wirbel tiefgreifender psychologischer Strömungen steckt, der unsere verborgenen Wünsche, Ängste und Sehnsüchte – und die unseres Verhandlungspartners – antreibt. Ihre Aufgabe als guter Verhandlungsführer besteht darin, ein genaues psychologisches Profil Ihres Verhandlungspartners zu erstellen, damit Sie besser einschätzen können, wonach er wirklich sucht.

Die drei Arten von Verhandlungsführern

Voss unterscheidet drei Haupttypen von Verhandlungsführern:

• Geber: Menschen, die es jedem recht machen wollen, sehr kontaktfreudig und umgänglich sind – aber auch schlecht im Zeitmanagement. Oft sagen sie Dinge zu, die sie eigentlich gar nicht einhalten können, weil sie so sehr darauf bedacht sind, andere glücklich zu machen.
• Kalkulierer: Methodische und gewissenhafte Menschen, die alle Fakten abwägen wollen, bevor sie eine Entscheidung treffen. Daher sind sie relativ unbeeindruckt von Zeitdruck und lassen sich seltener von Terminen unter Druck setzen.
• Aggressive: Sehr leistungsorientierte Menschen, denen es vor allem darauf ankommt, Dinge zu erledigen. Sie verabscheuen Zeitverschwendung und legen großen Wert darauf, Fristen einzuhalten – und sogar zu unterbieten.

(Anmerkung: Andere Verhandlungsexperten haben verschiedene Verhandlungsstile identifiziert. Im Blog des „Program on Negotiation“ der Harvard University werden vier Hauptstile aufgeführt: Individualisten, Kooperative, Konkurrenten und Altruisten. Individualisten verhalten sich rein transaktional, konzentrieren sich auf ihren eigenen Gewinn aus dem Geschäft und zeigen wenig Interesse daran, ihren Verhandlungspartnern beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen. Kooperative sind diejenigen, die bestrebt sind, allen Verhandlungsparteien dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Konkurrenten sind in erster Linie auf relative Ergebnisse bedacht und wollen vor allem besser abschneiden als ihre Verhandlungspartner – die sie oft als Konkurrenten oder sogar als Feinde betrachten. Altruisten sind eine seltene Spezies, deren Hauptanliegen es ist, sicherzustellen, dass ihr Verhandlungspartner bekommt, was er will, selbst wenn dies auf ihre eigenen Kosten geht.)

Kenne deine Züge (und die deines Gegners)

Voss weist darauf hin, dass man gut vorbereitet sein muss, bevor man in eine Verhandlung geht – ganz gleich, mit welcher Art von Verhandlungspartner man es zu tun hat. Das bedeutet, dass man sich im Vorfeld Gedanken über offene Fragen, Rückmeldungen und Formulierungen machen muss. Man braucht vielleicht kein festes Skript – aber man braucht auf jeden Fall einen Plan.

Es gibt einige spezielle Ausweich- und Kontertechniken, die Sie anwenden können, wenn Sie es mit einem erfahrenen Verhandlungspartner zu tun haben.

• Ausweichmanöver: So weichen Sie den „Schlägen“ Ihres Verhandlungspartners aus. Sie können offene Fragen stellen, um „Nein“ zu sagen, ohne das Wort tatsächlich zu verwenden, oder auf nicht-monetäre Aspekte umlenken. Stellen Sie Fragen wie: „Lassen wir den Preis vorerst einmal beiseite. Was können Sie mir sonst noch bieten, damit sich das Geschäft für mich lohnt?“

(Kurzer Hinweis: Einige Verhandlungsexperten haben darauf hingewiesen, dass es für Verhandlungsführer, die es mit einem größeren und mächtigeren Verhandlungspartner zu tun haben, eine wirksame Technik sein kann, das Gespräch auf nicht-monetäre Aspekte zu lenken. Sie empfehlen, das Gleichgewicht in der Verhandlungssituation wiederherzustellen, indem man an Prinzipien wie das Gerechtigkeitsempfinden und den Ruf des Verhandlungspartners appelliert oder die besonderen nicht-monetären Vorteile hervorhebt, die man bieten kann – wie Flexibilität, Fachwissen oder persönlichen Service.)

• Gegenangriff: Sie müssen bereit sein, zurückzuschlagen, ohne wütend zu werden. Voss befürwortet eine Technik, die Psychologen als „strategische Empörung“ bezeichnen. Das bedeutet, aufrichtig wütend zu sein (ohne es vorzutäuschen), aber die Kontrolle über Ihre Emotionen zu behalten. Der Schlüssel zur strategischen Empörung liegt darin, sich über das gemachte Angebot zu ärgern – nicht über die Person, die es macht. Zu sagen: „Ich fürchte, es gibt keine Umstände, unter denen das, was Sie gerade vorgeschlagen haben, für mich funktionieren würde“, in einem missfallenen – aber beherrschten – Tonfall, ist eine gute Möglichkeit, ein wenig Wut zu Ihrem Vorteil zu nutzen.

(Anmerkung: Viele Psychologen vertreten die Ansicht, dass Wut an sich weder eine „positive“ noch eine „negative“ Emotion ist. Richtig eingesetzt, kann Wut den beruflichen Erfolg beflügeln und die persönliche Kreativität anregen. Entscheidend ist vielmehr, diese Wut so zu nutzen, dass sie in Situationen, in denen sie tatsächlich etwas bewirken kann, einem sinnvollen Zweck dient. Dies ist eine weitere Möglichkeit, strategische Empörung zu betrachten – wütend, aber die Kontrolle bewahrend.)

Unbekannte Unbekannte

Abschließend betont Voss, wie entscheidend der Besitz von Informationen ist. Tatsächlich sagt er, dass alle Verhandlungen im Grunde genommen darauf hinauslaufen, Informationen zu sammeln. Doch manche Informationen sind leichter zu beschaffen als andere. Voss schreibt, dass es in jeder Verhandlung eine verborgene Information gibt, die, wäre sie bekannt, die Dynamik der Verhandlung und das Endergebnis völlig verändern würde. Er bezeichnet diese als „Black Swans“.

Unbekannte Unbekannte: Schwarze Schwäne

Die wichtigsten Informationen sind laut Voss die „unbekannten Unbekannten“. Das sind jene Informationen, die uns fehlen – und vor allem: von denen wir nicht wissen, dass sie uns fehlen. Das sind die „Schwarzen Schwäne“.

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie wollten ein Haus von jemandem kaufen. Wenn Sie im Laufe Ihrer Verhandlungen mit dem Verkäufer herausfinden würden, dass dieser unter einem gewissen finanziellen Druck von außen steht (aufgrund eines Rechtsstreits oder des Verlusts seines Arbeitsplatzes), hätten Sie eine starke Verhandlungsposition gegenüber ihm. Diese Information würde Ihnen zeigen, dass Ihr Verhandlungspartner ein hochmotivierter Verkäufer ist, der wahrscheinlich ein stark reduziertes Angebot von Ihnen annehmen würde. Das ist ein „Black Swan“ – etwas, das Sie vorher nicht wussten, von dem Sie nicht wussten, dass Sie es nicht wussten, und das die Verhandlungsdynamik völlig verändert.

Voss stellt einige wichtige Strategien vor, mit denen man den „Black Swan“ seines Gegenübers aufspüren kann:

• Sorge für persönliche Begegnungen, um verbale und nonverbale Signale wahrzunehmen. Voss argumentiert, dass bei unpersönlichen Kommunikationsmitteln wie E-Mails zu viel verloren geht.

(Anmerkung: Auch wenn Voss dies bei der Veröffentlichung seines Buches im Jahr 2016 nicht vorhersehen konnte, erschwerte die COVID-19-Pandemie Geschäftsleuten die Durchführung von persönlichen Besprechungen und Verhandlungen, sodass solche Treffen weitgehend auf virtuelle Plattformen wie Skype, Microsoft Teams und Zoom verlagert wurden. Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ohne den Vorteil der persönlichen Interaktion brachte eine Reihe von Fallstricken mit sich, darunter die Unfähigkeit, die gesamte Körpersprache einer Person zu erkennen (da diese meist nur als „sprechende Köpfe“ erscheinen); die Schwierigkeit, direkten Augenkontakt herzustellen, was den Aufbau von Vertrauen hemmt; und ein gesteigertes Bewusstsein für Unterschiede in Bezug auf Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Alter und Geschlecht zwischen uns und unseren Gesprächspartnern, da Videokonferenzen es uns ermöglichen, uns selbst und die andere Person gleichzeitig zu sehen – etwas, das bei persönlichen Interaktionen nicht geschieht und uns unbewusst dazu zwingen kann, auf Stereotypen zurückzugreifen.

• Nutzen Sie das Ähnlichkeitsprinzip. Voss schreibt, dass jahrzehntelange sozialwissenschaftliche Forschung zeigt, dass wir Menschen eher vertrauen, die wir als uns ähnlich empfinden. Dieses Konzept ist als Ähnlichkeitsprinzip bekannt. Voss rät Ihnen, nach Gemeinsamkeiten mit Ihrem Gesprächspartner zu suchen. Bauen Sie eine gute Beziehung zu ihm auf und schaffen Sie eine gesprächsfördernde – ja sogar vertrauliche – Atmosphäre.

(Anmerkung: Das Ähnlichkeitsprinzip kann leider auch für unlautere Zwecke missbraucht werden. Betrüger wenden häufig eine Form der Täuschung an, die als „Affinity Fraud“ (Vertrauensbetrug) bekannt ist, bei der sie Mitglieder ihrer eigenen Alters-, ethnischen, religiösen oder sonstigen Identitätsgruppe ins Visier nehmen und ausnutzen. Ihre Ausbeutung ist erfolgreich, weil ihre Opfer den Betrüger als jemanden sehen, der ihnen ähnlich ist, was dazu führt, dass sie ein gewisses Maß an Vertrauen entwickeln und ihre Wachsamkeit in einer Weise aufgeben, wie sie es bei jemandem, den sie als „Außenseiter“ wahrnehmen, vielleicht nicht tun würden.)

Die Sprache des Gegenübers sprechen

Voss schreibt, dass „Black Swans“ uns auch wichtige Einblicke darin geben, wie unser Gegenüber die Welt sieht. Sobald man das weiß, hat man den Code geknackt – man kann mit ihm fließend in einer Sprache sprechen, die er versteht. Das hilft einem, den Fehler zu vermeiden, den Gegenüber für „verrückt“ zu halten, nur weil man sein Verhalten nicht versteht.

(Kurzer Hinweis: Voss’ Argument, dass irrationales oder unerklärliches Verhalten einer Verhandlungspartei oft auf deren mangelnde Informationen zurückzuführen ist, verweist auf ein Konzept, das als Informationsasymmetrie bekannt ist. In Freakonomicsschreiben die Autoren Steven Levitt und Stephen J. Dubner, dass Informationsasymmetrie auftritt, wenn Informationen ungleichmäßig zwischen den Parteien verteilt sind. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf Verhandlungen, in denen Experten darauf setzen, mehr zu wissen als die andere Partei, um von ihr einen Vorteil zu erlangen.)