O que separa as empresas mais bem-sucedidas de seus concorrentes? De acordo com líderes empresariais e pesquisadores, isso geralmente se resume a uma liderança não convencional que desafia as normas corporativas tradicionais. A sabedoria convencional sugere que os CEOs eficazes devem ser diplomáticos, comedidos e seguir as práticas de gerenciamento estabelecidas. No entanto, algumas das empresas mais transformadoras foram construídas por líderes que deliberadamente quebraram essas regras, usando suas personalidades excêntricas e abordagens contrárias para impulsionar um sucesso sem precedentes.
Algumas características que podem parecer problemáticas em ambientes corporativos tradicionais - como confronto público, estruturas organizacionais extremas e urgência perpétua - podem se tornar ferramentas poderosas para a construção de empresas. Reunimos ideias de Zero a Um de Peter Thiel, A Máquina de Pensar de Stephen Witt, e Steve Jobs e Elon Musk de Walter Isaacson, para explorar como abordagens de liderança não convencionais podem criar vantagens competitivas que os estilos de gerenciamento tradicionais não conseguem reproduzir.
Tabela de conteúdo
Líderes não convencionais nos negócios
Em seu livro Zero to One, Thiel observa que muitos fundadores influentes de empresas bem-sucedidas apresentavam traços de personalidade extremos e, às vezes, estranhos. Ele pondera se os traços desses líderes não convencionais eram inatos, deliberadamente cultivados ou puramente fabricados pela mídia e conclui que, na maioria dos casos, eles eram o resultado de um ciclo de feedback: Essas pessoas realmente tinham alguns traços extremos, que elas mesmas e as pessoas que as conheciam tendiam a exagerar, e quanto mais suas reputações cresciam, mais elas tentavam viver de acordo com eles.
De qualquer forma, ele argumenta que sua singularidade foi importante para a construção da empresa identidade exclusiva da empresa. Dessa forma, sua excentricidade, paradoxalmente, os tornava inspiradores para seus seguidores e, frequentemente, difíceis de trabalhar. Da mesma forma, isso os tornava estranhos à sociedade "normal", ao mesmo tempo em que os colocava no círculo interno da comunidade da empresa.
Para ilustrar melhor seu argumento, apresentamos vários exemplos de fundadores excêntricos:
- Howard Hughes, falecido em 1976, era conhecido em sua época como uma das pessoas mais ricas do mundo. Ele produziu nove filmes de sucesso em Hollywood e projetou e construiu aeronaves que estabeleceram vários recordes de velocidade. Posteriormente, ficou conhecido por seu comportamento excêntrico e estilo de vida recluso, motivado pelo transtorno obsessivo-compulsivo.
- Richard Branson ganhou a atenção da mídia e construiu sua marca por meio de várias excentricidades - por exemplo, servir bebidas aos passageiros de companhias aéreas com cubos de gelo no formato de sua cabeça.
- Quatro dos cofundadores de Thiel no PayPal fizeram experiências com dispositivos explosivos em sua juventude.
- Sean Parker, presidente fundador primeiro do Napster e depois do Facebook, foi preso pelo FBI quando era adolescente, acusado de hacking. Ele voltou a ter problemas legais com o Napster, que foi fechado pelos tribunais. Ele teve que deixar o Facebook após alegações de uso de drogas, mas ganhou admiração depois que Justin Timberlake o retratou no filme A Rede Social.
- Jensen Huang, fundador da Nvidia, confronta funcionários com baixo desempenho na frente de grandes grupos para transformar seus erros em uma lição para toda a empresa e trabalha com a ideia de que a empresa pode falir a qualquer momento.
- Steve Jobs, cofundador da Apple, foi forçado a deixar a empresa em 1985 por causa de sua personalidade excêntrica: ele se recusava a usar sapatos, não respeitava os padrões normais de higiene e tinha uma dieta composta exclusivamente de maçãs. Porém, depois de mais de uma década afastado, ele retornou à Apple e a transformou de uma empresa de tecnologia em dificuldades na empresa mais valiosa do mundo, lançando o iPod, o iPhone e o iPad.
- Elon Musk, fundador da SpaceX, CEO da Tesla e agora proprietário da X (ex-Twitter), rejeita a empatia como uma habilidade de liderança e prospera com prazos apertados enquanto trabalha em sistemas simplificados.
Agora vamos examinar três desses exemplos com mais detalhes.
A liderança exigente de Jensen Huang na Nvidia
A maioria das pessoas conhece a Nvidia como a empresa por trás das caras placas de vídeo para jogadores, mas talvez você não saiba que ela também ajudou a criar a base tecnológica para a revolução da IA. A aposta contrária do CEO da Nvidia, Jensen Huang, na computação paralela fez com que isso acontecesse. Enquanto concorrentes como a Intel se concentravam em tornar os processadores tradicionais mais rápidos, Huang passou mais de uma década investindo em ferramentas de computação acadêmica que pareciam não ter valor comercial, mas que posicionaram a Nvidia perfeitamente para o momento em que os sistemas de IA precisavam de um enorme poder de processamento paralelo.
Na época em que as descobertas da IA, como a AlexNet e os transformadores, criaram uma demanda explosiva por processamento paralelo, a Nvidia estava em uma posição única para capitalizar sobre isso, mas não apenas por causa de sua tecnologia. De acordo com Stephen Witt, a diferença entre a Nvidia e seus concorrentes muitas vezes se resumia à execução da liderança: a rapidez com que ela se articulava quando surgiam oportunidades, como mantinha o foco durante anos de perdas e como dimensionava as operações quando chegava a hora.
A capacidade de Huang de tomar essas decisões cruciais decorre de sua abordagem de liderança, forjada durante as primeiras lutas da Nvidia pela sobrevivência. A empresa quase foi à falência em 1996, quando seu primeiro produto fracassou, forçando Huang a demitir metade da força de trabalho e apostar os fundos restantes da empresa em chips não testados. Essas experiências de quase morte, explica Witt, moldaram a exigente filosofia de liderança de Huang, construída em torno de três princípios fundamentais que permitiram que a Nvidia executasse quando a revolução da IA criou oportunidades sem precedentes.
Princípio 1: A Huang usa o confronto público para impulsionar o desempenho
Primeiro, Huang confronta deliberadamente os funcionários com baixo desempenho na frente de grandes grupos em vez de lidar com os problemas em particular, transformando erros individuais em experiências de aprendizado em toda a organização. De acordo com Witt, em um incidente notório de 2008, Huang passou mais de uma hora repreendendo publicamente o arquiteto responsável por um chip gráfico defeituoso, com mais de cem executivos assistindo no refeitório da empresa. Witt observa que alguns funcionários descrevem a abordagem de Huang como "abuso verbal", mas Huang emprega esse método porque acredita que a responsabilidade pública cria uma motivação mais forte do que o feedback privado.
Apesar da intensa crítica pública que faz, Huang combina seus padrões de exigência com um cuidado genuíno com seus funcionários. Witt diz que Huang se lembra de detalhes pessoais sobre a vida dos funcionários, oferece apoio durante crises familiares e raramente demite pessoas por problemas de desempenho - em parte para que os funcionários não tenham medo de correr riscos. Essa combinação de padrões exigentes com lealdade pessoal cria o que os funcionários de Huang descrevem como um desejo irresistível de não decepcioná-lo, gerando o intenso comprometimento necessário para as ambiciosas metas técnicas da Nvidia.
(Nota curta: a eficácia do estilo de liderança exigente de Huang pode ser reforçada pelo que os especialistas chamam de "algemas de ouro", incentivos financeiros que dificultam a saída, apesar de um ambiente de trabalho estressante. As ações da Nvidia subiram mais de 3.700% desde 2019, criando milhares de novos milionários entre seus funcionários. Em 2025, Huang disse que 78% dos 42.000 funcionários da Nvidia são milionários, mas suas concessões de ações normalmente são adquiridas ao longo de quatro anos, exigindo que os trabalhadores permaneçam para ganhar sua remuneração total. Isso criou uma dinâmica em que os funcionários trabalham horas exaustivas no que eles descrevem como um ambiente de "panela de pressão", mas a taxa de rotatividade da Nvidia caiu de 5,3% para apenas 2,7% depois que sua avaliação ultrapassou US$ 1 trilhão).
Princípio 2: A Huang elimina as barreiras de informação por meio de uma estrutura plana
Em segundo lugar, para evitar a perda de informações críticas, Huang mantém mais de 60 subordinados diretos, excedendo em muito os oito a 12 recomendados pelos especialistas em negócios, porque ele não quer que as informações sejam filtradas por camadas de gerência antes de chegarem a ele. De acordo com Witt, Huang se recusa a designar um segundo em comando ou a criar estruturas hierárquicas que possam retardar a tomada de decisões ou permitir a formação de centros de poder burocráticos dentro da empresa.
Para que a estrutura plana da Nvidia funcione, Huang exige que cada funcionário lhe envie um e-mail semanal com um resumo das cinco atividades mais importantes. Com mais de 30.000 funcionários, isso gera milhares de e-mails por semana que Huang não consegue ler. Mas Witt explica que Huang tem uma amostragem ampla o suficiente para ficar ciente do que está acontecendo em toda a Nvidia, o que lhe permite identificar problemas e oportunidades que poderiam passar despercebidos em uma hierarquia corporativa tradicional. Essa abordagem atende ao objetivo de Huang de permanecer diretamente conectado aos detalhes técnicos e operacionais de toda a empresa, de modo que, quando decisões críticas precisam ser tomadas, ele já tem as informações e os relacionamentos necessários para agir rapidamente.
Princípio 3: Huang cultiva a urgência para possibilitar decisões ousadas
Em terceiro lugar, Huang cultiva o que chamaremos de mentalidade de "trinta dias de vida" em toda a Nvidia, lembrando aos funcionários que a empresa está sempre à beira do fracasso. Embora essa filosofia tenha se originado da quase falência da Nvidia na década de 1990, Witt explica que Huang preservou essa mentalidade mesmo durante períodos de sucesso porque ela serve a um propósito específico: justifica a assunção de riscos que organizações mais confortáveis poderiam evitar. Quando os funcionários acreditam que a alternativa à ação agressiva é a morte certa, eles estão dispostos a fazer mudanças drásticas rapidamente.
De acordo com Witt, essa filosofia também dá à Huang cobertura para resistir às pressões de curto prazo dos investidores. Quando a empresa opera em modo de sobrevivência permanente, ela pode justificar os investimentos que não dão retorno imediato como necessários para a sobrevivência de longo prazo, como o compromisso de uma década com a computação paralela. Essa abordagem permitiu que a Nvidia mantivesse o foco estratégico durante anos de perdas, posicionando a empresa para aproveitar o momento em que a demanda por IA explodiu.
A mentalidade binária de Steve Jobs na Apple
Apesar do brilhantismo dos saltos de percepção de Steve Jobs, sua crença no poder de sua própria intuição o fez cair na armadilha do pensamento binário "ou/ou". Na biografia Steve Jobs, Isaacson argumenta que esse temperamento influenciou não apenas a visão de Jobs sobre o futuro, mas também a maneira como ele tratava as pessoas ao seu redor. Aos olhos de Jobs, cada pessoa que ele conhecia era um gênio ou um idiota. Toda ideia era brilhante ou lixo. Todo produto era o melhor ou era lixo.
Jobs expressava suas opiniões e as usava para fortalecer ou derrubar as pessoas, às vezes no mesmo dia. Esse tipo de comportamento era particularmente manipulador - Jobs repreendia um colega infeliz e depois o colocava em um pedestal. Isso fazia com que as pessoas ficassem ansiosas para agradá-lo e aterrorizadas com a possibilidade de não conseguir.
Aqueles que trabalharam com Jobs por mais tempo aprenderam a reinterpretar suas opiniões extremistas. Por exemplo, se Jobs dizia que uma ideia era estúpida, eles decidiam que ele estava realmente dizendo: "Explique sua ideia. Por que ela é boa?" Em um incidente que o autor Walter Isaacson relata em seu livro Steve Jobs, Jobs atacou verbalmente um engenheiro da equipe do Mac sobre um projeto que não o agradou. O engenheiro, então, teve que explicar detalhadamente por que havia desenvolvido o design da maneira que havia feito. Devido à maneira como teve que explicar seus pensamentos, o engenheiro descobriu uma solução ainda melhor do que a que havia mostrado originalmente a Jobs.
Embora produtivas, as tiradas furiosas de Jobs prejudicavam desnecessariamente a equipe e o moral. Suas "birras", como Isaacson as chama, podiam se estender a qualquer pessoa com quem ele pudesse interagir - garçons, funcionários do hotel e até mesmo colegas de trabalho. Seus colegas descobriram que, às vezes, a única maneira de lidar com ele era reagir com a mesma intensidade que ele.
Um mestre de tarefas tirânico
Jobs era movido por uma visão singular quando se tratava de qualquer coisa em que estivesse envolvido no design. Quando ele sabia o que queria, fosse uma foto para uma campanha publicitária, o layout de uma Apple Store ou um determinado tom de azul para um computador, ele não parava até conseguir o resultado ideal. (Nota breve: um estilo de liderança exigente e sem limites pode certamente produzir resultados positivos, como quando o CEO da Pfizer, Albert Bourla, levou sua empresa a produzir a vacina contra a Covid. Entretanto, ele também pode afetar negativamente a produtividade e o moral. Em As 21 Leis Irrefutáveis da LiderançaJohn Maxwell identifica o serviço e a capacitação das pessoas com quem você trabalha como características vitais dos bons líderes - características em que CEOs exigentes como Jobs ficam aquém).
A intensidade da visão criativa de Jobs, aliada ao desejo de perfeição que sempre teve, fez com que ele liderasse os outros com uma mão muito pesada, criando inadvertidamente muitas das armadilhas que atormentaram seu primeiro mandato na Apple e na NeXT. Isaacson diz que o foco de Jobs em detalhes minuciosos muitas vezes resultava em atrasos, aumentos de custos, reformulações totais e funcionários sobrecarregados. Levado ao extremo, seu perfeccionismo levou a exigências ridículas, como a de que o computador NeXT fosse um cubo perfeito, independentemente de suas necessidades de engenharia.
Isaacson ressalta que a necessidade de controle de Jobs foi o que definiu a posição da Apple no debate entre sistemas de computador abertos e fechados, o que levou à maior participação de mercado da Microsoft. Esse mesmo conflito ressurgiu nos anos 2000, quando o Google lançou seu sistema aberto Android para competir com o sistema operacional fechado do iPhone. Embora a visão de Jobs muitas vezes o levasse a agir como um ditador, seus colegas aprenderam que podiam desafiá-lo se tivessem ideias melhores que as dele. (Na verdade, a equipe que projetou o Macintosh instituiu um prêmio anual para o funcionário que melhor se opusesse a Jobs). Muitas das pessoas que trabalharam com Jobs se tornaram pessoas mais duras e visionárias.
Apesar do comportamento muitas vezes tirânico de Jobs, ele tinha uma habilidade para promover a colaboração em grupo. Muitas empresas no mundo corporativo são fragmentadas, divididas em divisões que competem entre si. Jobs não permitia que isso acontecesse, nem na Pixar nem na Apple. Quando Jobs projetou um novo prédio para a Pixar, Isaacson diz que ele o montou deliberadamente para que as equipes que trabalhavam em diferentes projetos de filmes não ficassem segregadas; elas seriam forçadas a interagir, mesmo que por acidente. Na Apple, em vez de fazer com que a engenharia, a produção e o marketing trabalhassem em suas facetas de qualquer projeto separadamente, Jobs insistia para que todas as divisões trabalhassem em conjunto, permitindo a polinização cruzada de ideias.
A liderança intensa e não empática de Elon Musk na Tesla e na SpaceX
Quando Isaacson examinou Elon Musk como líder para a biografia homônima, ele descobriu várias características que são fundamentais para o estilo de Musk: a criação de ambientes de trabalho de alta intensidade, um sistema para simplificar tudo o que uma empresa faz ou cria e uma negação absoluta de que a empatia humana tenha algum lugar na busca pela inovação. Vamos dar uma olhada em cada um deles em detalhes de Elon Musk.
Característica nº 1: Ambientes de trabalho de alta intensidade
Musk gosta de intensidade e caos e considera que trazer essa energia para suas empresas é um aspecto positivo. Ele consegue isso estabelecendo prazos muito apertados e aparentemente arbitrários para os objetivos do projeto. Para cumprir esses prazos, Musk incentiva suas equipes a experimentar, fracassar e tentar algo novo, sem ter medo de criar soluções para os problemas. Os prazos de Musk forçam seus gerentes e engenheiros a pensar de forma criativa e a simplificar os projetos até seus princípios básicos, mas também podem ser extremamente desmoralizantes, especialmente quando os membros da equipe acreditam que Musk pede coisas impossíveis de serem realizadas.
(Nota breve: Na biografia de 2015 do jornalista de tecnologia Ashlee Vance Elon Musk de 2015, o jornalista de tecnologia Ashlee Vance apresenta de forma mais positiva a insistência de Musk em prazos surpreendentemente apertados. Vance sugere que os funcionários de Musk entendiam que as expectativas de prazo mais extremas de Musk deveriam ser encaradas com cautela. Vance destaca os resultados positivos da programação ambiciosa de Musk, como o fato de superar as expectativas do setor, mesmo que não correspondesse às expectativas do próprio Musk. Isaacson também reconhece esse fato, ao mesmo tempo em que chama a atenção para o ônus mental e físico do trabalho ininterrupto).
Característica nº 2: Sistemas simplificados
Isaacson escreve que os funcionários de Musk geralmente descobrem que seus prazos de alta velocidade são de fato alcançáveis por meio do método de Musk de simplificar os sistemas. Em primeiro lugar, ele exige que os engenheiros e projetistas questionem cada ordem supostamente necessária, como, por exemplo, quais materiais usar, quantas linhas de código um programa precisa ou até mesmo quais medidas de segurança devem ser seguidas. Em seguida, Musk exige que qualquer processo ou componente de um sistema que possa ser excluído seja. Uma vez feito isso, o que restar em um produto ou procedimento deve ser otimizado e acelerado.
Característica nº 3: Não há espaço para empatia
O terceiro componente do estilo de gestão de Musk, e o que talvez mais afaste as pessoas com quem Musk trabalha, é o fato de Musk rejeitar a empatia humana como uma habilidade de liderança valiosa. Musk sempre disse que os gerentes que são amigos de seus funcionários não podem ser bons gerentes - eles não serão capazes de desafiar seus funcionários e dar feedback e críticas severas, se necessário. Isaacson diz que, na visão de Musk, há uma escolha binária entre proteger os sentimentos dos colegas e atingir as metas. O próprio Musk nunca teve vergonha de confrontar os outros com uma linguagem dura e sem filtros e, embora tenha usado isso a seu favor, as pessoas mais próximas a ele afirmam que essa é uma faceta da personalidade de Musk que ele aprendeu com seu pai abusivo.
(Nota breve: Musk não é o único a sugerir que a empatia é superestimada. Em Contra a empatiaPaul Bloom argumenta que as decisões baseadas na empatia geralmente são contraproducentes. Embora a empatia aumente nossa bondade a curto prazo, ela nos leva a fazer escolhas irracionais com consequências negativas a longo prazo. No lugar da empatia, Bloom recomenda a prática da compaixão racional, que ele descreve como um foco intelectual no bem-estar geral de outras pessoas em vez de seus sentimentos no momento. Dada a preocupação declarada de Musk com o bem-estar de toda a raça humana, pode-se argumentar que ele está tentando praticar a compaixão racional em grande escala).
Leia mais sobre liderança não convencional
Para se aprofundar na liderança não convencional e em seu contexto mais amplo, confira os guias abrangentes da Shortform sobre The Thinking Machine, Zero to One, Steve Jobs e Elon Musk.
