A confiança é a base de toda iniciativa bem-sucedida de mudança no local de trabalho. Sem ela, até mesmo os esforços mais bem-intencionados de diversidade, equidade e inclusão correm o risco de fracassar. Em DEI desconstruídaa estrategista e consultora Lily Zheng fornece conselhos sobre a implementação da DEI em locais de trabalho com níveis altos, médios e baixos de confiança.
Compreender a posição de sua organização no espectro da confiança - e adaptar sua estratégia de acordo com isso - pode significar a diferença entre um progresso significativo e um esforço desperdiçado.
Índice
Como implementar a DEI no local de trabalho
Não existe uma prática única para se alcançar a DEI. Em vez disso, Zheng explica que o processo para realizar um trabalho eficaz de DEI em uma organização depende do nível de confiança nessa organização. A confiança refere-se ao grau de fé que todos os envolvidos em uma organização têm de que a organização cumprirá sua palavra. Quando os funcionários compartilham suas experiências ou participam de iniciativas organizacionais, eles estão gastando confiança, assim como gastam dinheiro. Uma organização pode nutrir e reabastecer essa confiança tratando seus membros com compreensão, apreciação e respeito. Entretanto, se uma organização retaliar os funcionários por compartilharem suas experiências ou não recompensar o trabalho árduo, essa confiança se dissipa.
(Nota breve: O motivo pelo qual a confiança organizacional é tão essencial para a realização de um bom trabalho de DEI pode ser o fato de ela proporcionar uma sensação de segurança psicológica. A segurança psicológica é o grau em que as pessoas sentem que é seguro assumir riscos interpessoais, como comunicar-se abertamente umas com as outras, expressar ideias e preocupações e solicitar feedback. Pesquisas mostram que as equipes têm um desempenho melhor quando há um alto grau de segurança psicológica, ao passo que a falta de segurança psicológica dificulta o aprendizado tanto no nível individual quanto no organizacional. Os especialistas observam que a implementação e a avaliação do trabalho de DEI requerem tanto aprendizado quanto feedback honesto, portanto, as organizações devem trabalhar para promover a segurança psicológica como parte de seus esforços de construção de confiança).
Zheng fornece conselhos sobre como abordar o trabalho de DEI em três tipos de ambientes: alta confiança, média confiança e baixa confiança.
Organizações de alta confiança
Zheng explica que, em ambientes de alta confiança, os membros de uma organização raramente contestam as decisões da liderança e as apóiam prontamente. Eles fornecem feedback sem medo e não ficam impacientes com as mudanças, pois se sentem confiantes de que a liderança está fazendo o que pode para o bem de todos os membros. (Isso é importante porque a maioria das iniciativas impactantes leva meses ou anos para produzir os resultados desejados). O comportamento anterior de uma organização de alta confiança garante aos membros que as decisões de sua liderança tendem a ser boas. Nesses ambientes, o poder formal pode efetivamente impulsionar a mudança e, como já existe uma confiança implícita, os principais papéis serão os de apoiadores, estrategistas, construtores e reformadores.
Isso faz com que as iniciativas de DEI sejam relativamente fáceis de implementar, pois enfrentam pouca resistência quando introduzidas. Os líderes nesses ambientes devem preparar a organização para as mudanças que estão por vir, certificando-se de que todos entendam seu papel. Eles devem avaliar a situação atual usando dados de pesquisas e arquivos pessoais, bem como o feedback dos funcionários. Eles também devem apresentar a iniciativa como uma história sobre o que precisa ser mudado, pois isso a tornará mais convincente e persuasiva do que meros dados e estatísticas. Em seguida, devem testar com cautela as possíveis intervenções em vez de implementá-las ao acaso. Por fim, devem comemorar os sucessos e repetir os processos que se mostrarem bem-sucedidos.
Organizações de confiança média
Zheng explica que, em ambientes de confiança média, os membros têm pouca fé de que a organização e a liderança cumprirão sua palavra. Eles não veem a mudança como impossível, mas abordam cada iniciativa com certa desconfiança e têm menos paciência com taxas lentas de mudança. Nesses ambientes, é fácil para as pessoas com menos poder formal sentirem que não têm como responsabilizar os tomadores de decisão, portanto, é essencial encontrar um equilíbrio igualitário entre todas as sete funções de movimento.
Para implementar a DEI em ambientes de confiança média, os líderes devem primeiro se comprometer com a responsabilidade, definindo a meta para todos os envolvidos para que fique claro se o progresso está sendo feito. Como há menos confiança na liderança nessas organizações, elas devem criar grupos adicionais - como os conselhos de DEI - liderados por pessoas que não ocupam cargos de liderança para manter os líderes responsáveis. E, o que é mais importante, a organização deve garantir que esses grupos tenham poder sobre as decisões que estão sendo tomadas. Por fim, os líderes devem se concentrar em pequenos sucessos antes de abordar mudanças sistêmicas maiores, pois isso ajuda a criar confiança de forma gradual. Uma vez que a confiança organizacional tenha sido reforçada, será mais fácil abordar questões maiores por meio das etapas descritas acima.
| Como persuadir uma organização a mudar Além dos conselhos práticos que Zheng dá para ambientes de alta e média confiança, as pesquisas sugerem que a persuasão é uma habilidade fundamental para os líderes que tentam implementar mudanças (como o trabalho de DEI) em suas organizações. Os especialistas recomendam uma estratégia em quatro partes para preparar uma organização de forma persuasiva para a mudança e realizá-la. Em primeiro lugar, os líderes precisam preparar os funcionários para as mudanças que estão por vir, cultivando uma mentalidade de desafiar o status quo e adotar novas ideias. Isso pode incluir o destaque dos benefícios da implementação de mudanças, bem como a explicação das consequências negativas de continuar com o estado atual das coisas (por exemplo, a possibilidade de a organização fracassar). Essa etapa pode ser especialmente importante em ambientes de confiança média, onde haverá maior ceticismo inicial e resistência a novas iniciativas. Em segundo lugar, os líderes devem estruturar as mudanças de forma a ajudar todos a entender os planos sem interpretá-los erroneamente. Isso pode incluir a afirmação dos valores essenciais da organização, a descrição explícita dos detalhes do plano para que as pessoas saibam o que esperar e a resposta ou antecipação de críticas ou objeções. Em ambientes de alta confiança, a afirmação dos valores da organização pode ser especialmente eficaz para conseguir a adesão dos membros, pois eles representam um ponto em comum com o qual os funcionários já se sentem comprometidos. Em ambientes de confiança média, os líderes talvez queiram dar atenção especial à explicação de cronogramas e métricas para que os funcionários saibam quanto tempo terão de esperar para ver a mudança e como saberão que ela está funcionando. Em terceiro lugar, os líderes devem monitorar e gerenciar de perto as reações emocionais das pessoas à medida que a mudança é implementada. A mudança é difícil e pode levar ao desânimo, à desmotivação e à complacência. Os líderes precisam ficar atentos ao humor dos funcionários e animá-los por meio de mensagens otimistas, mas realistas, reconhecendo suas realizações e contribuições e acolhendo o feedback contínuo. Independentemente do nível de confiança, essa etapa é especialmente importante quando a mudança que está sendo implementada envolve sacrifícios significativos das pessoas envolvidas. Por fim, os líderes devem se esforçar para evitar que a organização regrida após a implementação da mudança. É fácil voltar aos maus hábitos quando velhos problemas surgem, portanto, os líderes devem criar amplas oportunidades para que os funcionários pratiquem seus novos e bons hábitos. Os líderes também devem ser modelos desses hábitos e ajudar a treinar os funcionários enquanto eles os praticam. Em ambientes de confiança média, pode ser útil recrutar pessoas em posições que não sejam de liderança para ajudar na modelagem e no treinamento, pois os funcionários ainda podem desconfiar dos líderes da organização. |
Organizações de baixa confiança
Em ambientes de baixa confiança, o comportamento passado da organização faz com que os membros abordem cada nova decisão com desconfiança e pessimismo por padrão, explica Zheng. Os membros se recusam a participar das decisões e não veem as iniciativas de DEI como nada além de tentativas de má-fé para melhorar a reputação da organização. O passado da organização mostrou que ela raramente tem em mente os melhores interesses dos membros e que as tentativas de mudança quase sempre fracassam. Nesses ambientes, os defensores, educadores e organizadores desempenham um papel fundamental na promoção de mudanças.
A implementação da DEI em ambientes de trabalho de baixa confiança apresenta o maior desafio e requer uma abordagem fundamentalmente diferente dos outros dois cenários. Qualquer tentativa de mudança fracassará até que a organização crie confiança suficiente para se tornar um ambiente de confiança média. Zheng aconselha deixar que a mudança surja de baixo para cima, com aqueles que detêm menos poder formal dando o primeiro passo. Os líderes devem responder aos movimentos de base pedindo desculpas sinceras, reconhecendo onde falharam e redistribuindo o poder para que os movimentos de base possam criar mudanças. Se eles não puderem ou não quiserem fazer isso, qualquer movimento fracassará.
| Reduzindo os riscos dos papéis de liderança Cultivar a mudança de baixo para cima representa um desafio único, pois, como mostram as pesquisas, as pessoas geralmente não gostam de assumir papéis de liderança por causa dos riscos envolvidos. Elas se preocupam com o fato de que se tornar um líder pode prejudicar seus relacionamentos com outros funcionários, fazer com que os outros as vejam de forma negativa ou fazer com que os outros as culpem pelos fracassos. Portanto, a promoção da segurança psicológica pode ser especialmente vital para incentivar as pessoas sem poder formal a formar movimentos de base. Para tornar a liderança menos arriscada, as organizações devem se certificar de que as divergências permaneçam profissionais e focadas no trabalho e, ao mesmo tempo, encontrar maneiras de as pessoas experimentarem papéis de liderança em projetos ou questões de baixo risco. Alguns membros, como os funcionários mais novos ou pessoas de grupos marginalizados, podem ser especialmente avessos a riscos, pois enfrentam desafios adicionais no local de trabalho. As organizações devem considerar quais funcionários podem ser mais sensíveis a riscos e tomar cuidado especial para oferecer a eles oportunidades de liderança, convidar suas contribuições e chamar a atenção para suas realizações e habilidades. |
Saiba mais sobre a implementação da DEI
Para entender melhor a implementação da DEI em seu contexto organizacional e social mais amplo, confira nosso guia DEI desconstruído de Lily Zheng.
