Como contratar seu primeiro funcionário: Os 12 princípios-chave

A contratação de seu primeiro funcionário é uma das decisões mais importantes que você tomará como fundador de uma startup - ela pode acelerar seu crescimento ou se tornar um erro dispendioso. O segredo é saber quando contratar, quem contratar e como avaliar os candidatos de forma eficaz. Uma contratação ruim pode custar 30% do salário anual ou mais, enquanto a contratação certa libera seu tempo e fortalece a base da empresa.

Tomar decisões inteligentes sobre contratações requer orientação daqueles que conseguiram escalar empresas com sucesso desde o início. Compilamos estratégias comprovadas de vários livros de negócios e empreendedorismo para orientá-lo em tudo, desde determinar se você realmente precisa contratar até conduzir projetos de teste eficazes que revelem as verdadeiras capacidades de um candidato.

Nota do editor: Este artigo faz parte do Guia do Shortform para formação de equipes. Se você gostou do que leu aqui, há muito mais para conferir no guia!

Estratégias para contratar seus primeiros funcionários

Em Recupere seu tempoDan Martell escreve que contratar a pessoa certa liberará seu tempo e fará sua empresa crescer, mas contratar a pessoa errada pode custar caro. Então, como garantir que você encontre a pessoa certa para o trabalho? Esses princípios o ajudarão a contratar seu primeiro funcionário como empreendedor de uma startup.

(Nota breve: Pesquisas sugerem que o custo médio de uma má contratação é de 30% do salário anual, mas pode ser ainda maior - variando de US$ 240.000 a US$ 850.000 por funcionário. As contratações ruins não são apenas caras, mas também prejudicam a produtividade, a reputação e a cultura de sua empresa, o que torna imperativo contratar bem).

Princípio 1: Não contrate até que você mesmo tenha feito o trabalho 

Como proprietário de uma empresa que está contratando para uma startup, Jason Fried e David Heinemeier Hansson (autores de Rework) dizem que você deve saber como fazer cada trabalho em sua empresa antes de recrutar alguém para fazê-lo. Essa é a única maneira de saber se o cargo deve ser de período integral ou de meio período, quais perguntas fazer para o cargo. Essa é a única maneira de saber se o cargo deve ser de período integral ou de meio período, que perguntas fazer aos possíveis funcionários e se a pessoa contratada está realmente fazendo um bom trabalho. 

Pode ser desconfortável fazer um trabalho que você não sabe como fazer, mas faça-o mesmo assim. O conhecimento que você adquire será compensador: Você desenvolverá uma compreensão profunda de todos os aspectos do seu negócio. 

Princípio 2: Não contrate a menos que seja necessário

Contrate um funcionário extra somente quando tiver sempre muito mais trabalho a fazer do que pode realizar - quando estiver tão ocupado por tanto tempo que sinta que a qualidade do seu trabalho está diminuindo. Não contrate apenas porque você se sente sobrecarregado por um curto período de tempo, recomendam Fried e Hansson.

Como corolário, se alguém se demitir ou for demitido, não o substitua imediatamente. Se você esperar alguns meses, poderá descobrir que pode se dar bem sem alguém nessa posição. 

Pergunte a si mesmo se realmente precisa aumentar sua equipe. O que aconteceria se você não o fizesse? Esse trabalho realmente precisa ser feito ou você pode passar sem ele? Existe uma máquina ou um software que possa fazer o trabalho em vez de uma pessoa? 

Princípio 3: Não contrate apenas porque alguém é incrível 

Talvez você conheça alguém que considere brilhante, enérgico, trabalhador e simplesmente ótimo de se conviver - o funcionário ideal em todos os aspectos. Mas isso não significa que você deva contratá-la. Fried e Hansson incentivam você a se perguntar: 

1. Sua empresa tem uma necessidade real dessa pessoa? 
2. Que funções exatamente ela assumirá? 
3. Você terá que criar projetos para ela ou há um vazio genuíno que ela pode começar a preencher imediatamente? 

Defina se você precisa ou não de um funcionário adicional e, em seguida, procure alguém excelente para atender a essa necessidade. Não contrate alguém excelente e depois tente descobrir o que ele deve fazer por você.

Princípio 4: Considere os novatos e os veteranos

A contratação em uma startup é uma tarefa essencial que pode moldar a trajetória futura da empresa. Os primeiros funcionários influenciam significativamente a cultura e os recursos da empresa. Se você fizer contratações ruins logo no início, isso pode causar falhas em cascata que podem custar à sua empresa por um longo tempo. Se você fizer contratações bem pensadas logo no início, estará estabelecendo a base para uma equipe resiliente e de alto desempenho que pode se adaptar e crescer com a empresa. Portanto, os líderes devem escolher cuidadosamente suas primeiras contratações - e uma coisa a considerar é se devem contratar novatos ou veteranos.

De acordo com Os Dilemas do Fundador de Noam Wasserman, alguns fundadores orientados para o controle contratam novatos - pessoal menos experiente (e menos caro) que provavelmente não desafiará a autoridade do fundador. No entanto, embora essa abordagem possa preservar o controle do fundador e economizar fundos, ela pode limitar o acesso da empresa a novas perspectivas e conhecimentos necessários para inovar e crescer.

Wasserman escreve que as contratações experientes, ou "veteranos", podem identificar rapidamente os padrões do setor, têm experiência em navegar no ambiente corporativo e, muitas vezes, possuem uma rede de contatos que pode ser um ativo inestimável. Esses relacionamentos podem abrir portas para possíveis clientes, parceiros, investidores ou até mesmo atrair talentos mais experientes. No entanto, os veteranos também recebem salários mais altos, o que pode ser uma preocupação se você for um fundador que se preocupa com dinheiro. Além disso, adverte Wasserman, os veteranos podem ser mais rígidos e ter dificuldade para mudar de uma mentalidade corporativa estruturada para uma cultura de startup flexível e de ritmo acelerado. Talvez o mais preocupante para um fundador orientado para o controle é que eles podem estar mais propensos a desafiar sua autoridade.

Princípio 5: Contrate funcionários que possam construir relacionamentos

A primeira equipe que Peter Thiel (autor de Zero a Um) formou ficou conhecida como a "Máfia do PayPal", porque muitos dos primeiros funcionários estabeleceram relacionamentos duradouros e passaram a ajudar uns aos outros a fundar novas e excelentes empresas. Entre elas estavam sete novas empresas que valiam mais de um bilhão de dólares cada: LinkedIn, Yelp, Yammer, YouTube, Palantir, Tesla e SpaceX.

Em vez de se concentrar nas comodidades do escritório, Thiel se concentrou na contratação de funcionários compatíveis e na promoção de um forte senso de comunidade e compromisso com uma meta que entusiasmava a todos. A cultura do PayPal, de fato, se espalhou para novas empresas.

Em vez da visão profissional de um local de trabalho em que os funcionários entram e saem, simplesmente trocando horas por um contracheque, as relações de trabalho devem ir além do trabalho e também ser duradouras. Na verdade, se o tempo considerável que você gasta no trabalho não construir relacionamentos mais duradouros, você não o utilizou bem. Saber como formar uma nova equipe de startup é essencial.

Relacionamentos mais fortes resultam em um trabalho melhor e ajudam as pessoas a construir carreiras de sucesso além do PayPal. Construir uma equipe de startup também significa construir um futuro.

Princípio 6: Mostre aos candidatos suas vantagens

Os primeiros funcionários de uma startup podem ser atraídos por funções interessantes ou por capital próprio. Mas além da primeira rodada de contratações, Thiel diz que você deve ser capaz de articular com o vigésimo candidato o motivo pelo qual ele deve querer fazer parte da sua empresa.

Como as pessoas talentosas têm muitas opções, você precisa levar a pergunta acima um passo adiante: por que elas deveriam escolher a sua empresa em vez de outras que possam oferecer mais remuneração e prestígio? Para criar uma startup de tecnologia, é necessário atrair essas pessoas.

A maioria das empresas diria coisas como: oferecemos uma oportunidade de trabalhar com pessoas inteligentes, resolver problemas desafiadores e receber opções de ações. Entretanto, para se destacar, suas respostas precisam ser específicas para sua empresa. Elas devem abordar dois aspectos: a missão da sua empresa e a sua equipe

1) Sua missão: Explique o que torna sua missão única e atraente - qual é a coisa importante que você está fazendo e que ninguém mais está fazendo? A missão do PayPal de criar uma nova moeda digital para substituir o dólar era única e inspirou candidatos a emprego e funcionários.

2) Sua equipe: Mostre aos funcionários em potencial que as pessoas da sua equipe são o tipo de pessoa com quem eles querem trabalhar. Mostre a cada recruta como sua empresa é uma combinação única para ele.

Mas não cite suas vantagens - vocênão quer que as pessoas que trabalham para você sejam convencidas a fazê-lo por coisas como pegar a roupa na lavanderia, pois isso é uma indicação de superficialidade. Sua missão exclusiva é o que deve contar.

Princípio 7: Contrate um funcionário de cada vez

Se você contratar vários novos funcionários simultaneamente, seu local de trabalho será o equivalente a um coquetel educadamente chato, alertam Jason Fried e David Heinemeier Hansson. Como seus vários novos funcionários não têm a confiança que vem com os relacionamentos de longa data, todos se esforçarão demais para serem "simpáticos". Quando o grupo estiver discutindo problemas com o seu produto, ninguém assumirá uma posição contraditória ou controversa. Você não quer criar uma cultura de apaziguamento. Você quer uma cultura de franqueza radical.

Princípio 8: Não confie em currículos 

Um currículo não é um reflexo preciso de quem é uma pessoa. Escrever um currículo impressionante é uma habilidade que não tem nada a ver com o desempenho de um funcionário em qualquer cargo: A maioria dos candidatos foi ensinada a preencher seus currículos com verbos de ação e títulos de cargos inflados. Os empregadores têm muito poucos meios para verificar o fator de exagero de um currículo - e as pessoas que estão se candidatando à sua empresa sabem disso.

Ao analisar currículos, Fried e Hansson dizem que você não deve se deixar influenciar por um candidato que alega "10 anos de experiência". Em praticamente qualquer setor, não há muita diferença entre 10 meses de experiência e 10 anos. Quando alguém ultrapassa uma linha de base mínima, não importa há quanto tempo está fazendo algo - o que importa é quão bem está fazendo.

Além disso, não se impressione demais com títulos acadêmicos sofisticados. A inteligência não nasce necessariamente na sala de aula. Na verdade, muito tempo no mundo acadêmico pode prejudicar habilidades comerciais importantes, como a capacidade de escrever de forma concisa. Ao contratar, não tenha receio de considerar candidatos que não estudaram em uma universidade de prestígio ou que nem mesmo frequentaram a faculdade. 

A pesquisa: De acordo com um artigo de 2006 do Wall Street Journal, das 500 maiores empresas americanas, apenas 10% dos CEOs receberam diplomas de graduação de faculdades da Ivy League. Os outros 90% se formaram em faculdades estaduais ou em faculdades particulares de menor prestígio (a Universidade de Wisconsin teve o maior total de faculdades, 9 de 500). 

Em vez de ler currículos, leia cartas de apresentação. É aí que você descobrirá se o candidato consegue se comunicar de forma clara e com frases completas, se ele sabe ou não alguma coisa sobre sua empresa e se ele pode ou não se encaixar em sua empresa. 

Princípio 9: Contrate executores, não delegadores 

Contrate pessoas que façam o trabalho em vez de delegar o trabalho. Muitos livros de gerenciamento de tempo aconselham as pessoas a gerenciar seu tempo delegando tarefas a outras pessoas, mas em uma empresa pequena administrada por uma equipe pequena, cada funcionário precisa ser ativo. 

Além disso, ao contratar, Fried e Hansson recomendam procurar candidatos que tenham gerenciado seus próprios projetos ou administrado suas próprias empresas. Você tem uma empresa para administrar, portanto, quer funcionários que estabeleçam suas próprias metas e descubram maneiras de atingi-las - funcionários que não precisem ou queiram ser gerenciados. 

Princípio 10: Contrate pessoas que tenham as habilidades certas e mais algumas

Se você precisar contratar um programador, um guru de marketing ou um mecânico, certifique-se de que essa pessoa seja um ótimo escritor. Os escritores pensam com clareza e mantêm o público em mente. Eles garantem que as pessoas possam entender o que estão comunicando. Como grande parte dos negócios atuais é feita por e-mail e mensagens instantâneas - e não por telefone ou pessoalmente -, habilidades sólidas de redação são mais importantes do que nunca. 

Dan Martell recomenda que você defina os requisitos e as responsabilidades específicas do cargo. Dessa forma, você pode contratar pessoas que se destacam nas tarefas principais do cargo e evitar se distrair e contratar alguém que tenha outras qualidades atraentes, mas menos relevantes.

(Nota breve: Em Primeiro, quebre todas as regrasa Gallup Press recomenda que você pense em seus funcionários anteriores e atuais ao determinar os requisitos e as responsabilidades de qualquer novo cargo. Isso permite que você defina claramente os talentos que tornam um candidato ideal para a função. Pense nas qualidades do seu melhor funcionário nessa função ou em outra semelhante e, em seguida, use essas qualidades para orientá-lo ao escrever a descrição do cargo).

Em seguida, procure candidatos que tenham as habilidades e características que você está procurando. Martell sugere que você peça aos candidatos que enviem um vídeo curto respondendo a várias perguntas básicas. Isso pode ajudar a revelar suas personalidades, habilidades de comunicação e capacidade de seguir instruções. Você também pode usar avaliações de perfil ou testes de personalidade para obter insights sobre as características de um candidato e como ele pode se comportar em cenários de local de trabalho.

Princípio 11: Contratar independentemente da localização geográfica

O trabalho remoto é o novo normal, por isso Fried e Hansson dizem que você deve contratar as melhores pessoas, não importa em que parte do mundo elas vivam. Para garantir a eficiência da sua equipe remota, certifique-se de que, durante duas a quatro horas por dia, todos trabalhem simultaneamente (independentemente do fuso horário). Além disso, faça uma reunião presencial a cada poucos meses. Quando todos estiverem na mesma sala, vocês poderão discutir conceitos gerais e se conhecerem um pouco melhor. 

Princípio 12: Ofereça aos funcionários em potencial um projeto de teste 

Como as entrevistas fornecem uma visão extremamente limitada de quem é a pessoa e de como ela se encaixará em sua empresa, contrate os melhores candidatos para realizar um pequeno projeto, talvez algo que leve cerca de 20 horas. Você terá uma visão melhor do potencial deles. Dan Martell recomenda que você dê instruções mínimas: Isso dará aos candidatos a oportunidade de mostrar suas habilidades de resolução de problemas e estilo de trabalho.

(Nota breve: E se você não puder dar aos candidatos um projeto de teste pago? Em A formação de um gerenteJulie Zhuo diz que você pode obter informações úteis sobre as habilidades e a capacidade de resolução de problemas de um candidato analisando seus projetos anteriores. Procure projetos concluídos que sejam relevantes para o trabalho que você pretende que ele faça em sua empresa).

Por fim, quando tiver encontrado a pessoa certa que passou no projeto de teste, concentre seus esforços em convencê-la a ingressar na empresa. Destaque as oportunidades e o crescimento que sua organização oferece e comunique claramente como o cargo se alinha com as metas de carreira dela.

(Nota breve: Em WhoGeoff Smart e Randy Street argumentam que você não deve apenas convencer seu candidato a aceitar a oferta de emprego durante a entrevista, mas também mantê-lo engajado nos primeiros 100 dias de trabalho. Muitas pessoas reconsideram sua decisão dentro desse período, portanto, os autores recomendam que você aborde as preocupações comuns, que normalmente incluem o seguinte: uma desconexão entre a função e seus objetivos, um impacto negativo sobre os entes queridos, autonomia limitada, remuneração inadequada e um ambiente de trabalho inadequado. Por exemplo, se o candidato tiver que se mudar para um país estrangeiro e estiver preocupado com o ambiente de trabalho, você pode oferecer um curso introdutório de língua estrangeira para resolver essa preocupação).

Modelo para o sucesso: A fabricante de aviões Cessna cria uma simulação de dia de trabalho para possíveis gerentes. Cada candidato deve lidar com problemas imaginários de atendimento ao cliente e responder a outros problemas fictícios da empresa. 

Saiba mais sobre a contratação de seus primeiros funcionários

Para entender melhor como expandir sua startup com novos funcionários, leia os guias completos da Shortform sobre os seguintes livros:

• Recupere seu tempo
• Retrabalho
• Os dilemas do fundador
• De zero a um
• Primeiro, quebre todas as regras
• A formação de um gerente
• Quem