Você está procurando os cofundadores certos para lançar sua startup? Encontrar cofundadores requer equilibrar diversidade com compatibilidade, escolher contatos profissionais em vez de amigos e familiares e estabelecer estruturas de equipe claras desde o primeiro dia. De acordo com Noam Wasserman em The Founder's Dilemmas (Os dilemas do fundador), os parceiros de negócios introduzem decisões complexas que os fundadores individuais evitam completamente, mas a formação da equipe certa pode proporcionar perspectivas diversas e resiliência.
Entender como encontrar cofundadores significa reconhecer que suas escolhas moldarão tudo, desde a velocidade da tomada de decisões até os pontos cegos de sua empresa. Este artigo analisa três considerações importantes ao procurar parceiros de negócios: formar equipes diversificadas em vez de homogêneas, selecionar cofundadores de sua rede e criar estruturas de liderança eficazes.
Índice
Encontre seus cofundadores
Noam Wasserman, autor de Os Dilemas do Fundadorafirma que tanto o empreendedorismo individual quanto a cofundação com uma equipe têm prós e contras a serem avaliados ao decidir como proceder. Mas, segundo ele, você deve estar ciente de que a cofundação introduz uma cascata de decisões adicionais e possíveis desafios que os fundadores individuais não precisam enfrentar. Exploraremos como encontrar cofundadores para a sua nova empresa e os três fatores que você precisa considerar: formar uma equipe homogênea em vez de criar uma equipe diversificada; cofundar com amigos e familiares ou com contatos profissionais existentes; e gerenciar as vantagens e desvantagens de criar uma estrutura de equipe eficaz.
Superando a homogeneidade para um conjunto de habilidades mais diversificado
Wasserman escreve que é comum que as equipes fundadoras sejam homogêneas em termos de etnia, gênero e experiência. Isso ocorre porque os fundadores acreditam que será mais fácil estabelecer um relacionamento e gerenciar possíveis conflitos entre pessoas de origens semelhantes. Entretanto, Wasserman desaconselha essa gravitação natural em direção à mesmice. Ele argumenta que uma equipe excessivamente homogênea pode levar a pontos cegos devido à falta de diversidade de habilidades e perspectivas. Uma equipe fundadora diversificada, por outro lado, fornece a plataforma para processos de tomada de decisão robustos, mais criatividade e, potencialmente, maior resiliência diante dos desafios da startup.
| Entendendo o pensamento de grupo: Causes and Consequences Wasserman adverte contra a formação de uma equipe excessivamente homogênea porque essas equipes são vulneráveis a pontos cegos cognitivos. Esse risco se assemelha muito a um fenômeno conhecido como pensamento de grupo, que ocorre quando um grupo prioriza o consenso em detrimento da avaliação crítica de ideias. No pensamento de grupo, as pessoas suprimem as opiniões divergentes para manter a harmonia e evitar conflitos. Essa dinâmica pode desestimular o pensamento independente e levar os membros a se autocensurarem, especialmente em ambientes organizacionais em que o acordo é mais valorizado do que o debate. Grupos homogêneos são particularmente suscetíveis ao pensamento de grupo. Quando um grupo já carece de perspectivas diversas devido à sua composição homogênea, os poucos pontos de vista divergentes que podem surgir enfrentam uma forte supressão por meio da dinâmica do pensamento de grupo. Isso cria uma barreira dupla para a tomada de decisões eficazes: 1. Barreira externa (Homogeneidade): Perspectivas diferentes não existem naturalmente dentro do grupo devido às experiências e aos históricos semelhantes de seus membros. 2. Barreira interna (pensamento de grupo): Qualquer pensamento potencialmente diverso que consiga surgir dentro do grupo é ativamente suprimido por meio de pressão social e exigências de conformidade. Por exemplo, vamos imaginar a Horizon Investments, uma empresa de tecnologia fictícia com uma equipe de liderança homogênea: sete sócios que se formaram nas mesmas três escolas de negócios de elite, pertencem a origens socioeconômicas semelhantes e compartilham visões políticas quase idênticas. Em 2023, a liderança da Horizon decide expandir suas ofertas para o Sudeste Asiático. A maioria dos sócios concorda, mas um deles, Jeremy, levanta preocupações sobre o mercado local, citando a possível instabilidade política. Os outros rapidamente o rejeitam, e ele aprende a manter pontos de vista contraditórios para si mesmo. Enquanto isso, a expansão para o Sudeste Asiático prossegue. Seis meses depois de a Horizon lançar seu produto no Sudeste Asiático, vários países da região sofrem a turbulência política que Jeremy previu. A liderança homogênea da Horizon não percebeu sinais de alerta que não se encaixavam em seu modelo mental compartilhado. E como eles reforçaram uma dinâmica de pensamento de grupo, Jeremy e outros não estão propensos a expressar opiniões divergentes no futuro - o que deixa a Horizon aberta a riscos semelhantes no futuro. |
Quem escolher como seus cofundadores
Wasserman recomenda procurar seus cofundadores em sua rede de relacionamentos profissionais pré-existentes. Ele diz que isso é benéfico porque vocês já conhecem os estilos de trabalho e as capacidades uns dos outros, o que pode agilizar os estágios iniciais da colaboração. Você também evitará os laços pessoais complicados que abordamos na última seção, tornando menos complicado separar-se se o negócio exigir.
(Nota breve: Além de cofundar com pessoas que você já conhece ou com as quais já trabalhou, você também tem a opção de conhecer seus parceiros por meio de um programa de combinação de cofundadores, como o oferecido pela Y Combinator. Em geral, esses programas começam com um processo de inscrição em que os fundadores descrevem suas habilidades, experiência e visão de negócios. O coordenador do programa usa essas informações para identificar possíveis correspondências com base em conjuntos de habilidades complementares, valores alinhados e estilos de trabalho compatíveis. Por exemplo, um fundador técnico pode ser combinado com alguém que tenha grande experiência em desenvolvimento de negócios, criando a "mistura equilibrada de metade e metade" que geralmente caracteriza as equipes fundadoras bem-sucedidas).
Evite fundar uma empresa com amigos e familiares
Wasserman adverte que não se deve iniciar um empreendimento com amigos, familiares ou parceiros românticos. Os fundadores com conexões pessoais profundas podem achar difícil dizer verdades duras uns aos outros, o que leva ao nepotismo ou a lacunas na responsabilidade. Além disso, adverte ele, os conflitos que surgem das relações comerciais podem, às vezes, assumir conotações pessoais. Se você for cofundador de uma empresa com familiares ou amigos, Wasserman aconselha a compartimentar esses relacionamentos - mantendo amigos e familiares em departamentos separados ou sob diferentes linhas de subordinação.
| As vantagens dos empreendimentos de empresas familiares Embora Wasserman advirta contra a co-fundação com familiares ou amigos, há algumas vantagens claras e histórias de sucesso famosas de tais empreendimentos. Por exemplo, abrir uma empresa com membros da família pode criar bases sólidas para o crescimento e a longevidade da empresa. Muitas das maiores corporações da atualidade - incluindo Walmart, Dell Technologies, Nike, Koch Industries e Mars - começaram como empresas familiares. Além disso, a confiança e o comprometimento inerentes às relações familiares criam uma dinâmica de equipe coesa que é difícil de reproduzir com não parentes. Os membros da família normalmente demonstram maior dedicação ao sucesso de longo prazo, vendo a empresa como um legado geracional em vez de uma simples fonte de renda. Além disso, quando os membros da família compartilham os mesmos valores e visão, a tomada de decisões e o planejamento estratégico tornam-se mais simples. Afinal de contas, os membros da família geralmente compartilham a história, a educação e o conjunto de experiências pessoais que naturalmente criam perspectivas e prioridades comuns. Isso tem um efeito real na forma como a empresa opera no dia a dia, criando uma cultura empresarial e uma abordagem operacional consistentes. Os membros da família que compreendem inerentemente as expectativas e os padrões uns dos outros podem manter essa consistência em diferentes departamentos e em meio a vários desafios comerciais. Por fim, a estrutura de gerenciamento nas empresas familiares geralmente é mais relaxada e menos formal em comparação com as empresas maiores. Isso significa que elas podem tomar decisões mais rapidamente e se adaptar mais facilmente às mudanças no mercado. |
Crie a estrutura da sua equipe
Além de escolher os cofundadores certos para a sua empresa, é fundamental que você estabeleça a estrutura de equipe certa com seus cofundadores. Wasserman identifica três dilemas que os fundadores enfrentam ao estabelecer essa estrutura: atribuir títulos, dividir o trabalho e delegar autoridade para a tomada de decisões.
Atribuição de títulos
Wasserman observa que os fundadores geralmente assumem funções sênior na empresa - coma pessoa que concebeu a ideia original assumindo o título de diretor executivo (CEO). Embora isso possa parecer apropriado no início, pode se tornar menos propício ao sucesso à medida que a empresa cresce e amadurece devido aos requisitos de habilidades variadas dos diferentes estágios de crescimento.
Inicialmente, escreve Wasserman, a fase de start-up geralmente exige visão, tomada de riscos e pensamento inovador - todos atributos comumente associados aos fundadores. Portanto, pode ser adequado que o fundador, movido por ideias, lidere como CEO durante essa fase. Entretanto, à medida que a empresa cresce e se estabelece, diferentes competências de liderança podem se tornar fundamentais. Por exemplo, a empresa pode exigir mais foco na eficiência operacional, no gerenciamento de processos, nos recursos humanos, no controle financeiro e no crescimento estável - habilidades que um fundador-CEO pode não possuir ou não se destacar. É nesse momento que pode ser a hora de outro cofundador com as habilidades necessárias assumir o cargo de CEO, ou a empresa pode contratar alguém de fora.
| Cuidado com o Culto do Fundador Alguns especialistas observaram que os CEOs-fundadores que as pessoas consideram visionários ou únicos geralmente apresentam problemas para suas empresas à medida que elas crescem de startups para negócios bem estabelecidos que atendem a várias partes interessadas. No mundo da tecnologia, há um fenômeno chamado "culto ao fundador" - uma cultura que eleva os fundadores de startups a um status quase mítico, muitas vezes atribuindo o sucesso de uma empresa somente à sua visão criativa e à disposição de quebrar regras. Por exemplo, surgiram cultos em torno de fundadores como Steve Jobs, da Apple, Bill Gates, da Microsoft, e Mark Zuckerberg, do Facebook. Essa crença no fundador gênio frequentemente levou os investidores a despejar dinheiro em empresas com modelos de negócios mal concebidos ou caminhos incoerentes para a lucratividade, com base em pouco mais do que o carisma ou a habilidade de vendas do fundador-CEO. De fato, um estudo mostrou que as empresas lideradas por seus fundadores têm uma classificação mais baixa do que aquelas com outras estruturas de liderança em uma série de critérios de gestão - incluindo a definição de metas de crescimento intermediárias e a recompensa de funcionários talentosos. O estudo também observou que os fundadores tendem a ter uma visão irrealista de suas próprias fraquezas, o que os leva a tomar decisões estratégicas e táticas ruins. |
Dividindo o trabalho
Wasserman aponta outro dilema comum que você enfrentará no caminho da cofundação: como dividir o trabalho entre os fundadores sem criar silos rígidos. Atribuir funções claras é atraente - por exemplo, você pode fazer com que um dos fundadores seja o CEO responsável pelas decisões estratégicas, outro seja o CFO (Chief Financial Officer, diretor financeiro) que cuida das questões financeiras e um terceiro seja o COO (Chief Operating Officer, diretor de operações) que supervisiona as operações diárias. Isso aumenta o foco e a responsabilidade de cada fundador e, ao mesmo tempo, minimiza a sobreposição e a confusão, assegurando que cada área da empresa tenha um líder dedicado que impulsione o progresso e tome decisões informadas com base em sua experiência.
(Nota breve: alguns especialistas expandem as ideias de Wasserman, escrevendo que a divisão de funções deve se alinhar com os pontos fortes e as paixões naturais de cada fundador. Isso ocorre porque as pessoas têm um desempenho significativamente melhor quando suas responsabilidades correspondem às suas habilidades e interesses, criando uma equipe de liderança mais energizada e eficaz. Esses especialistas recomendam mapear as habilidades e os interesses exclusivos de cada fundador para as responsabilidades apropriadas, buscando conjuntos de habilidades complementares em vez de sobrepostas entre os fundadores e buscando cargas de trabalho equilibradas para evitar o esgotamento e garantir a equidade nos compromissos de tempo e remuneração entre a equipe de fundadores).
No entanto, Wasserman adverte sobre a possível armadilha do silenciamento - umasituação em que os líderes da empresa compartimentam excessivamente suas responsabilidades e se concentram apenas em sua área designada, sem pensar no impacto sobre a empresa como um todo. Os silos podem fazer com que os fundadores percam o contato com as metas mais amplas da empresa. Por exemplo, se o diretor de tecnologia (CTO) estiver muito concentrado em aperfeiçoar os recursos de um produto sem consultar a equipe de marketing, ele poderá deixar de alinhar esses recursos com as necessidades do mercado. Essa falta de colaboração geralmente resulta em uma comunicação limitada entre os departamentos, reduzindo a visão geral da empresa e retardando a tomada de decisões e a solução de problemas.
| How to Break Down Silos: Lessons From the US's War in Iraq O silenciamento não é um fenômeno exclusivo das startups do setor privado; os líderes de organizações governamentais e militares também precisam superar o desafio de os chefes de departamento perderem a visão da missão geral. Os sucessos desses líderes fornecem um roteiro de como os líderes do setor privado também podem fazer isso. Por exemplo, em Equipe de Equipeso General Stanley McChrystal discute os desafios organizacionais e operacionais enfrentados em 2004 pela Força-Tarefa Conjunta de Operações Especiais dos EUA no Iraque ao tentar uma contrainsurgência contra a Al Qaeda. Ele escreve que um dos principais obstáculos que a força-tarefa enfrentou foi o silenciamento, no qual as equipes funcionavam em suas próprias esferas, coordenando-se com seus comandos, mas não com outras equipes. Para mudar a cultura organizacional de silos, a força-tarefa adotou uma política de "extrema transparência", ou seja, amplo compartilhamento de informações, que proporcionava a todos uma visão clara e em tempo real da organização. McChrystal criou um ambiente de escritório aberto na sede da força-tarefa, onde sua equipe enviava e-mails para várias pessoas e atendia a maioria das ligações no viva-voz para "normalizar" o compartilhamento de informações. Sua equipe também criou um briefing diário de Operações e Inteligência (O&I). Qualquer pessoa convidada podia se conectar à reunião por meio de um laptop de qualquer lugar, desde embaixadas até escritórios de campo do FBI e equipe em Fort Bragg. A reunião era uma discussão sem filtros sobre os sucessos e fracassos da força-tarefa, onde todos podiam ver como os problemas estavam sendo resolvidos e como as informações conflitantes estavam sendo conciliadas. McChrystal escreveu que a O&I economizou um tempo incalculável ao eliminar a necessidade de as pessoas obterem esclarecimentos. Embora houvesse o risco de as informações caírem em mãos erradas, a força-tarefa nunca teve nenhum vazamento, e o compartilhamento de informações salvou vidas. |
Estabelecimento de autoridade para tomada de decisões
Wasserman enfatiza que não é apenas vital para as startups determinar quem tomará quais decisões, mas também como essas decisões serão tomadas. Ele observa outra troca que os fundadores têm de enfrentar: estilo de comitê, liderança orientada por consenso ou uma estrutura de cima para baixo com um CEO forte.
Inicialmente, ele escreve, as startups geralmente adotam uma abordagem no estilo de comitê em que as decisões são tomadas coletivamente, com todos tendo voz. Esse método orientado por consenso pode promover um senso de camaradagem e igualdade de opinião entre a equipe de fundadores, incentivando pensamentos e ideias diferentes. Ele também tem o potencial de reduzir conflitos, pois nenhuma pessoa detém todo o poder de decisão. Entretanto, a tomada de decisões por consenso também pode consumir muito tempo e atrasar decisões importantes nos casos em que é difícil chegar a um acordo unificado.
Embora as startups geralmente comecem com a abordagem orientada por consenso, à medida que crescem, elas podem fazer a transição para uma estrutura de tomada de decisões de cima para baixo. Nesse modelo, um CEO ou líder forte geralmente assume a responsabilidade de tomar as decisões finais. Essa abordagem pode levar a decisões rápidas, manter o ímpeto e garantir o avanço da organização de acordo com a visão do CEO.
| Ditaduras de CEOs: When Corporate Governance Fails (Quando a governança corporativa falha) As ideias de Wasserman sobre a tomada de decisões em uma empresa se referem à questão da governança corporativa - o sistema de regras, práticas e processos pelos quais uma empresa é dirigida e responsabilizada perante seus acionistas, diretoria, clientes, fornecedores e a comunidade em geral. Infelizmente, à medida que uma empresa se afasta da governança no estilo de comitê, podem surgir ditaduras de CEOs, nas quais o poder executivo excessivo prejudica os controles e equilíbrios da organização. Isso acontece quando os conselhos de administração não conseguem manter uma supervisão eficaz, permitindo que os executivos-chefes consolidem o controle e tomem decisões que ignoram o escrutínio adequado. Em parte como resposta a alguns dos excessos percebidos de CEOs excessivamente poderosos, algumas empresas voltaram a adotar uma abordagem mais voltada para o consenso. Em especial, Tim Cook, que sucedeu Steve Jobs como CEO da Apple, mudou o estilo de liderança da empresa. Sob Jobs, a Apple era conhecida por sua abordagem forte e centralizada de tomada de decisões. No entanto, Cook introduziu uma estratégia mais democrática e orientada para o consenso, com o objetivo de promover maior colaboração e inclusão na estrutura de liderança da empresa. |
Saiba mais sobre como encontrar cofundadores para sua startup
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