¿Qué diferencia a las empresas de más éxito de sus competidoras? Según líderes empresariales e investigadores, a menudo se reduce a un liderazgo poco convencional que desafía las normas empresariales tradicionales. La sabiduría convencional sugiere que los CEO eficaces deben ser diplomáticos, comedidos y seguir las prácticas de gestión establecidas. Sin embargo, algunas de las empresas más transformadoras han sido construidas por líderes que rompieron deliberadamente estas reglas, utilizando sus personalidades excéntricas y enfoques contrarios para impulsar un éxito sin precedentes.
Algunos rasgos que podrían parecer problemáticos en entornos corporativos tradicionales -como la confrontación pública, las estructuras organizativas extremas y la urgencia perpetua- pueden convertirse en poderosas herramientas para construir empresas. Hemos reunido ideas de De cero a uno de Peter Thiel, La máquina de pensar de Stephen Witt, y Steve Jobs y Elon Musk de Walter Isaacson para explorar cómo los enfoques de liderazgo no convencionales pueden crear ventajas competitivas que los estilos de gestión tradicionales no pueden reproducir.
Índice
Líderes empresariales no convencionales
En su libro Zero to One, Thiel señala que muchos fundadores influyentes de empresas de éxito mostraban rasgos de personalidad extremos y a veces extraños. Contempla si los rasgos de estos líderes poco convencionales eran innatos, cultivados deliberadamente o puramente fabricados por los medios de comunicación, y concluye que en la mayoría de los casos eran el resultado de un bucle de retroalimentación: Estas personas tenían realmente algunos rasgos extremos, que ellos mismos y la gente que los conocía tendían a exagerar, y cuanto más crecía su reputación, más intentaban estar a la altura.
En cualquier caso, sostiene que su singularidad fue importante para construir identidad de la empresa. Por ello, su excentricidad les convertía paradójicamente en fuente de inspiración para sus seguidores y, al mismo tiempo, en personas con las que a menudo resultaba difícil trabajar. Asimismo, les convertía en extraños para la sociedad "normal", al tiempo que les situaba en el círculo íntimo de la comunidad de su empresa.
Para ilustrar mejor su punto de vista, presentamos varios ejemplos de fundadores excéntricos:
- Howard Hughes, fallecido en 1976, fue conocido en su época como una de las personas más ricas del mundo. Produjo nueve películas de éxito en Hollywood y diseñó y construyó aviones que batieron múltiples récords de velocidad. Más tarde, se hizo famoso por su comportamiento excéntrico y un estilo de vida recluido, impulsado por un trastorno obsesivo-compulsivo.
- Richard Branson se ganó la atención de los medios y construyó su marca a base de excentricidades, como servir a los pasajeros bebidas con cubitos de hielo en forma de cabeza.
- Cuatro de los cofundadores de Thiel en PayPal experimentaron con artefactos explosivos en su juventud.
- Sean Parker, presidente fundador primero de Napster y luego de Facebook, fue detenido por el FBI cuando era adolescente acusado de piratería informática. Volvió a tener problemas legales con Napster, que fue cerrado por los tribunales. Tuvo que dejar Facebook tras acusaciones de consumo de drogas, pero cosechó admiración tras el retrato que hizo de él Justin Timberlake en la película La red social.
- Jensen Huang, fundador de Nvidia, se enfrenta a los empleados con bajo rendimiento ante grandes grupos para hacer de sus errores una lección para toda la empresa, y trabaja con la idea de que la empresa puede fracasar en cualquier momento.
- Steve Jobs, cofundador de Apple, se vio obligado a dejar la empresa en 1985 debido a su excéntrica personalidad: se negaba a llevar zapatos, no respetaba las normas de higiene y seguía una dieta basada exclusivamente en manzanas. Pero tras más de una década fuera, volvió a Apple y la transformó de una empresa tecnológica en dificultades en la compañía más valiosa del mundo al introducir el iPod, el iPhone y el iPad.
- Elon Musk, fundador de SpaceX, consejero delegado de Tesla y ahora propietario de X (antes Twitter), rechaza la empatía como capacidad de liderazgo y se nutre de plazos ajustados mientras trabaja en sistemas racionalizados.
Veamos ahora tres de estos ejemplos con más detalle.
El exigente liderazgo de Jensen Huang en Nvidia
La mayoría de la gente conoce a Nvidia como la empresa responsable de las caras tarjetas gráficas para jugadores, pero quizá no sepas que también ayudó a crear los cimientos tecnológicos de la revolución de la IA. La apuesta contraria del CEO de Nvidia, Jensen Huang, por la computación paralela lo hizo posible. Mientras competidores como Intel se centraban en hacer más rápidos los procesadores tradicionales, Huang pasó más de una década invirtiendo en herramientas de computación académica que parecían carecer de valor comercial, pero que posicionaron a Nvidia perfectamente para el momento en que los sistemas de IA necesitaran una enorme potencia de procesamiento paralelo.
Cuando los avances en IA como AlexNet y los transformadores crearon una demanda explosiva de procesamiento paralelo, Nvidia se encontraba en una posición única para aprovecharla, pero no sólo por su tecnología. Según Stephen Witt, la diferencia entre Nvidia y sus competidores a menudo se reducía a la ejecución del liderazgo: la rapidez con la que pivotaba cuando surgían oportunidades, cómo mantenía la concentración durante años de pérdidas y cómo ampliaba las operaciones cuando llegaba el momento.
La capacidad de Huang para tomar estas decisiones cruciales se debe a su enfoque de liderazgo, forjado durante las primeras luchas de Nvidia por sobrevivir. La empresa estuvo a punto de quebrar en 1996 cuando su primer producto fracasó, lo que obligó a Huang a despedir a la mitad de la plantilla y apostar los fondos restantes de la empresa a chips no probados. Estas experiencias cercanas a la muerte, explica Witt, dieron forma a la exigente filosofía de liderazgo de Huang, construida en torno a tres principios básicos que permitieron a Nvidia actuar cuando la revolución de la IA creó oportunidades sin precedentes.
Principio 1: Huang utiliza la confrontación pública para impulsar el rendimiento
En primer lugar, Huang se enfrenta deliberadamente a los empleados con bajo rendimiento delante de grandes grupos en lugar de tratar los problemas en privado, convirtiendo los errores individuales en experiencias de aprendizaje para toda la organización. Según Witt, en un notorio incidente de 2008, Huang pasó más de una hora reprendiendo públicamente al arquitecto responsable de un chip gráfico defectuoso, con más de cien ejecutivos observando en la cafetería de la empresa. Witt señala que algunos empleados describen el enfoque de Huang como "abuso verbal", pero Huang emplea este método porque cree que la responsabilidad pública crea una motivación más fuerte que la retroalimentación privada.
A pesar de las intensas críticas que recibe del público, Huang combina sus exigentes normas con una auténtica preocupación por sus empleados. Witt dice que Huang recuerda detalles personales de la vida de sus empleados, les apoya en las crisis familiares y rara vez despide a alguien por problemas de rendimiento, en parte para que los empleados no tengan miedo de arriesgarse. Esta combinación de normas exigentes con lealtad personal crea lo que los empleados de Huang describen como un deseo abrumador de no decepcionarle, generando el intenso compromiso necesario para los ambiciosos objetivos técnicos de Nvidia.
(Nota breve: La eficacia del exigente estilo de liderazgo de Huang puede verse reforzada por lo que los expertos llaman "esposas de oro", incentivos financieros que dificultan la salida a pesar de un ambiente de trabajo estresante. Las acciones de Nvidia han subido más de un 3.700% desde 2019, creando miles de nuevos millonarios entre sus empleados. En 2025, Huang dijo que el 78% de los 42.000 empleados de Nvidia son millonarios, pero sus subvenciones de acciones normalmente se otorgan en cuatro años, lo que requiere que los trabajadores se queden para ganar su compensación completa. Esto ha creado una dinámica en la que los empleados trabajan jornadas extenuantes en lo que describen como un entorno de "olla a presión", a pesar de lo cual la tasa de rotación de Nvidia bajó del 5,3% a sólo el 2,7% después de que su valoración superara el billón de dólares).
Principio 2: Huang elimina las barreras informativas mediante una estructura plana
En segundo lugar, para evitar perder información crítica, Huang mantiene más de 60 subordinados directos, muy por encima de los ocho o doce que recomiendan los expertos empresariales, porque no quiere que la información se filtre a través de capas de gestión antes de llegar a él. Según Witt, Huang se niega a designar un segundo al mando o a crear estructuras jerárquicas que puedan ralentizar la toma de decisiones o permitir la formación de centros de poder burocráticos dentro de la empresa.
Para que la estructura plana de Nvidia funcione, Huang exige a cada empleado que le envíe un correo electrónico semanal resumiendo sus cinco actividades más importantes. Con más de 30.000 empleados, esto genera miles de correos semanales que Huang no puede leer. Pero Witt explica que las muestras de Huang son lo suficientemente amplias como para estar al tanto de lo que ocurre en toda Nvidia, lo que le permite detectar problemas y oportunidades que podrían pasarse por alto en una jerarquía corporativa tradicional. Este enfoque sirve al objetivo de Huang de mantenerse directamente conectado con los detalles técnicos y operativos de toda la empresa, de modo que cuando haya que tomar decisiones críticas, ya disponga de la información y las relaciones necesarias para actuar con rapidez.
Principio 3: Huang cultiva la urgencia para permitir decisiones audaces
En tercer lugar, Huang cultiva lo que llamaremos una mentalidad de "treinta días de vida" en toda Nvidia, recordando a los empleados que la empresa siempre está al borde del fracaso. Aunque esta filosofía tiene su origen en la casi bancarrota de Nvidia en la década de 1990, Witt explica que Huang ha conservado esta mentalidad incluso durante periodos de éxito porque sirve a un propósito concreto: justifica la asunción de riesgos que organizaciones más cómodas podrían evitar. Cuando los empleados creen que la alternativa a una acción agresiva es una muerte segura, están dispuestos a hacer cambios drásticos rápidamente.
Según Witt, esta filosofía también da cobertura a Huang para resistir las presiones a corto plazo de los inversores. Cuando la empresa opera en modo de supervivencia permanente, puede justificar inversiones que no dan resultados inmediatos como necesarias para la supervivencia a largo plazo, como la apuesta de una década por la computación paralela. Este planteamiento permitió a Nvidia mantener el enfoque estratégico durante años de pérdidas, lo que posicionó a la empresa para aprovechar el momento en que estalló la demanda de IA.
La mentalidad binaria de Steve Jobs en Apple
A pesar de la brillantez de las intuiciones de Steve Jobs, su fe en el poder de su propia intuición le hizo caer en la trampa del pensamiento binario. En la biografía Steve Jobs, Isaacson sostiene que este temperamento no sólo influía en la visión de futuro de Jobs, sino también en la forma en que trataba a la gente que le rodeaba. Para Jobs, cada persona que conocía era un genio o un idiota. Cada idea era brillante o basura. Cada producto era el mejor o era basura.
Jobs expresaba abiertamente sus opiniones y las utilizaba para enaltecer o desprestigiar a la gente, a veces el mismo día. Este tipo de comportamiento era especialmente manipulador: Jobs reprendía a un colega desafortunado y luego lo ponía en un pedestal. Esto hacía que la gente estuviera ansiosa por complacerle y aterrorizada de no hacerlo.
Los que más tiempo trabajaron con Jobs aprendieron a reinterpretar sus opiniones extremistas. Por ejemplo, si Jobs decía que una idea era estúpida, decidían que en realidad estaba diciendo: "Explica tu idea. ¿Por qué es buena?". En un incidente que el autor Walter Isaacson relata en su libro Steve Jobs, Jobs increpó verbalmente a un ingeniero del equipo Mac por un diseño que no le gustaba. El ingeniero tuvo que explicar pormenorizadamente por qué había desarrollado el diseño de esa manera. Debido a la forma en que tuvo que explicar sus ideas, el ingeniero descubrió una solución aún mejor que la que le había mostrado a Jobs.
Por productivas que fueran, las diatribas de Jobs eran innecesariamente dañinas para el personal y la moral. Sus "rabietas", como las llama Isaacson, se extendían a cualquier persona con la que se relacionara: camareros, personal del hotel e incluso socios. A veces, sus colegas se daban cuenta de que la única forma de tratar con él era reprimiéndole con la misma dureza que él.
Un jefe tiránico
Jobs tenía una visión singular de todo lo que diseñaba. Una vez que sabía lo que quería, ya fuera una foto para una campaña publicitaria, el diseño de una Apple Store o un determinado tono de azul para un ordenador, no paraba hasta conseguirlo. (Nota breve: Un estilo de liderazgo exigente y sin límites puede producir resultados positivos, como cuando Albert Bourla, Consejero Delegado de Pfizer, impulsó a su empresa a producir la vacuna Covid. Sin embargo, también puede afectar negativamente a la productividad y la moral. En Las 21 leyes irrefutables del liderazgoJohn Maxwell identifica el servicio y la capacitación de las personas con las que se trabaja como características vitales de los buenos líderes, rasgos en los que los CEO exigentes como Jobs se quedan cortos).
La intensidad de la visión creativa de Jobs, unida a su eterno deseo de perfección, le llevó a dirigir a los demás con mano dura, creando inadvertidamente muchos de los escollos que plagaron su primer mandato en Apple y en NeXT. Según Isaacson, el interés de Jobs por los detalles minuciosos a menudo provocaba retrasos, aumentos de costes, rediseños totales y empleados sobrecargados de trabajo. Llevado al extremo, su perfeccionismo desembocó en exigencias ridículas, como que el ordenador NeXT fuera un cubo perfecto, independientemente de sus necesidades de ingeniería.
Isaacson señala que la necesidad de control de Jobs es lo que definió la postura de Apple en el debate entre sistemas informáticos abiertos y cerrados, que propició la mayor cuota de mercado de Microsoft. Este mismo conflicto resurgió en la década de 2000, cuando Google lanzó su sistema abierto Android para competir contra el SO cerrado del iPhone. Aunque la visión de Jobs le llevaba a menudo a actuar como un dictador, sus colegas aprendieron que podían desafiarle si tenían ideas mejores que las suyas. (De hecho, el equipo que diseñó el Macintosh instituyó un premio anual para el empleado que mejor se opusiera a Jobs). Muchos de los que trabajaron con Jobs se convirtieron en personas más duras y visionarias.
A pesar del comportamiento a menudo tiránico de Jobs, tenía habilidad para fomentar la colaboración en grupo. Muchas empresas del mundo corporativo están fracturadas, divididas en divisiones que compiten entre sí. Jobs no lo permitía, ni en Pixar ni en Apple. Cuando Jobs diseñó un nuevo edificio para Pixar, Isaacson dice que lo dispuso deliberadamente para que los equipos que trabajaban en diferentes proyectos cinematográficos no estuvieran segregados; se verían obligados a interactuar, aunque fuera por accidente. En Apple, en lugar de que ingeniería, producción y marketing trabajaran en sus facetas de cualquier proyecto por separado, Jobs insistía en que todas las divisiones trabajaran en tándem, lo que permitía una polinización cruzada de ideas.
Elon Musk lidera Tesla y SpaceX sin empatía ni intensidad
Cuando Isaacson examinó a Elon Musk como líder para la biografía homónima, descubrió varias características que son fundamentales en el estilo de Musk: la creación de entornos de trabajo de alta intensidad, un sistema para racionalizar todo lo que hace o crea una empresa y una negación rotunda de que la empatía humana tenga cabida en la búsqueda de la innovación. Veamos en detalle cada una de las características de Elon Musk.
Característica nº 1: Entornos de trabajo de alta intensidad
A Musk le encanta la intensidad y el caos, y considera que llevar esa energía a sus empresas es algo positivo. Lo consigue fijando plazos muy ajustados y aparentemente arbitrarios para los objetivos de los proyectos. Para cumplirlos, Musk anima a sus equipos a experimentar, fracasar y probar algo nuevo, sin miedo a improvisar soluciones a los problemas. Los plazos de Musk obligan a sus directivos e ingenieros a pensar de forma creativa y simplificar los proyectos hasta sus principios básicos, pero también pueden ser desmoralizadores en extremo, sobre todo cuando los miembros del equipo creen que Musk pide cosas imposibles de conseguir.
(Nota breve: En la biografía de 2015 de la periodista especializada en tecnología Ashlee Vance Elon Muskdescribe de forma más positiva la insistencia de Musk en unos plazos asombrosamente ajustados. Vance sugiere que los empleados de Musk entendían que las expectativas de plazos más extremas de Musk debían tomarse con humor. Vance subraya los resultados positivos de la ambiciosa programación de Musk, como superar las expectativas de la industria si no cumplir las del propio Musk. Isaacson también lo reconoce, al tiempo que llama la atención sobre el desgaste mental y físico del trabajo las veinticuatro horas del día).
Característica nº 2: Sistemas racionalizados
Isaacson escribe que los trabajadores de Musk a menudo descubren que sus plazos de alta velocidad son en realidad alcanzables mediante el método de Musk de racionalizar los sistemas. En primer lugar, exige que los ingenieros y diseñadores cuestionen cada mandato supuestamente necesario, como qué materiales utilizar, cuántas líneas de código necesita un programa o incluso qué medidas de seguridad deben seguirse. A continuación, Musk exige que se elimine cualquier proceso o componente de un sistema que pueda suprimirse. Una vez hecho esto, lo que quede en un producto o procedimiento debe optimizarse y acelerarse.
Característica nº 3: No hay lugar para la empatía
El tercer componente del estilo de gestión de Musk, y quizá el que más aliena a las personas con las que trabaja, es que Musk rechaza la empatía humana como una valiosa habilidad de liderazgo. Musk ha dicho a menudo que los directivos que son amigos de sus trabajadores no pueden ser buenos directivos: no serán capaces de desafiar a sus trabajadores y darles una dura, si es necesario, retroalimentación y crítica. Isaacson dice que, en opinión de Musk, hay una elección binaria entre proteger los sentimientos de los compañeros y alcanzar los objetivos. El propio Musk nunca ha sido tímido a la hora de enfrentarse a los demás con un lenguaje duro y sin filtros, y aunque lo ha utilizado en su beneficio, sus allegados afirman que es una faceta de la personalidad de Musk que aprendió de su abusivo padre.
(Nota breve: Musk no es el único que sugiere que la empatía está sobrevalorada. En Contra la empatíaPaul Bloom sostiene que las decisiones basadas en la empatía suelen ser contraproducentes. Aunque la empatía aumenta nuestra bondad a corto plazo, lleva a tomar decisiones irracionales con consecuencias negativas a largo plazo. En lugar de la empatía, Bloom recomienda practicar la compasión razonada, que describe como un enfoque intelectual sobre el bienestar general de otras personas en lugar de sus sentimientos en el momento. Dada la declarada preocupación de Musk por el bienestar de toda la raza humana, podría decirse que intenta una compasión razonada a gran escala).
Leer más sobre Liderazgo no convencional
Para profundizar en el liderazgo no convencional y su contexto más amplio, consulte las completas guías de Shortform sobre The Thinking Machine, Zero to One, Steve Jobs y Elon Musk.
