La confianza es la base del éxito de cualquier iniciativa de cambio en el lugar de trabajo. Sin ella, incluso las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión mejor intencionadas corren el riesgo de fracasar. En DEI deconstruidala estratega y consultora Lily Zheng ofrece consejos para aplicar la DEI en lugares de trabajo con niveles de confianza altos, medios y bajos.
Saber qué lugar ocupa su organización en el espectro de la confianza -y adaptar su estrategia en consecuencia- puede marcar la diferencia entre un progreso significativo y un esfuerzo inútil.
Índice
Cómo implantar la DEI en el lugar de trabajo
No existe una práctica única para lograr la DEI. Más bien, Zheng explica que el proceso para llevar a cabo un trabajo eficaz de DEI en una organización depende del nivel de confianza en esa organización. La confianza se refiere al grado de fe que todos los implicados en una organización tienen en que ésta cumplirá su palabra. Cuando los empleados comparten sus experiencias o participan en iniciativas organizativas, están gastando confianza, igual que gastan dinero. Una organización puede alimentar y reponer esa confianza tratando a sus miembros con comprensión, aprecio y respeto. Sin embargo, si una organización toma represalias contra los empleados por compartir sus experiencias o no recompensa el trabajo duro, esa confianza se disipa.
(Nota breve: La confianza en la organización es esencial para realizar un buen trabajo de DEI porque proporciona una sensación de seguridad psicológica. La seguridad psicológica es el grado en que las personas se sienten seguras para asumir riesgos interpersonales, como comunicarse abiertamente entre sí, expresar ideas y preocupaciones e invitar a la retroalimentación. Los estudios demuestran que los equipos funcionan mejor cuando hay un alto grado de seguridad psicológica, mientras que la falta de seguridad psicológica dificulta el aprendizaje tanto a nivel individual como organizativo. Los expertos señalan que implantar y medir el trabajo de DEI requiere tanto aprendizaje como retroalimentación sincera, por lo que las organizaciones deben trabajar para fomentar la seguridad psicológica como parte de sus esfuerzos de creación de confianza).
Zheng aconseja cómo abordar el trabajo de DEI en tres tipos de entornos: de alta confianza, de confianza media y de baja confianza.
Organizaciones de alta confianza
Zheng explica que, en los entornos de alta confianza, los miembros de una organización rara vez cuestionan las decisiones de la dirección y las respaldan de buen grado. Aportan su opinión sin miedo y no se impacientan ante el cambio, pues confían en que la dirección hace lo que puede por el bien de todos los miembros. (Esto es importante porque la mayoría de las iniciativas impactantes tardan meses o años en producir los resultados deseados). El comportamiento anterior de una organización de alta confianza asegura a sus miembros que las decisiones de sus dirigentes tienden a ser buenas. En estos entornos, el poder formal puede impulsar eficazmente el cambio y, como ya existe una confianza implícita, los papeles clave serán los de respaldadores, estrategas, constructores y reformadores.
Esto hace que las iniciativas de DEI sean relativamente fáciles de implantar, ya que se enfrentan a poca resistencia cuando se introducen. Los líderes de estos entornos deben preparar a la organización para los cambios que se avecinan, asegurándose de que todo el mundo comprende su papel. Deben evaluar la situación actual utilizando datos de encuestas y archivos de personal, así como las opiniones de los empleados. También deben presentar la iniciativa como una historia sobre lo que hay que cambiar, ya que esto la hará más convincente y persuasiva que los meros datos y estadísticas. A continuación, deben probar con cautela las posibles intervenciones en lugar de aplicarlas al azar. Por último, deben celebrar los éxitos y repetir los procesos que den buenos resultados.
Organizaciones de confianza media
Zheng explica que, en entornos de confianza media, los miembros tienen una fe limitada en que la organización y la dirección cumplirán su palabra. No ven el cambio como algo imposible, pero abordan todas las iniciativas con cierto recelo y tienen menos paciencia con la lentitud de los cambios. En estos entornos, es fácil que las personas con menos poder formal sientan que no tienen forma de responsabilizar a los responsables de la toma de decisiones, por lo que es esencial lograr un equilibrio equitativo entre las siete funciones del movimiento.
Para implantar la DEI en entornos de confianza media, los líderes deben comprometerse primero a rendir cuentas, definiendo el objetivo para todos los implicados, de modo que quede claro si se está progresando. Dado que en estas organizaciones hay menos fe en el liderazgo, deben crear grupos adicionales -como consejos de DEI- dirigidos por personas que no ocupen puestos de liderazgo para que los líderes rindan cuentas. Y, lo que es más importante, la organización debe asegurarse de que estos grupos tengan poder sobre las decisiones que se toman. Por último, los líderes deben centrarse en pequeños éxitos antes de abordar cambios sistémicos de mayor envergadura, ya que esto ayuda a generar confianza de forma gradual. Una vez apuntalada la confianza en la organización, es más fácil abordar problemas de mayor envergadura siguiendo los pasos descritos anteriormente.
| Cómo persuadir a una organización para que cambie Además de los consejos prácticos que Zheng da para entornos de confianza alta y media, la investigación sugiere que la persuasión es una habilidad clave para los líderes que intentan implantar el cambio (como el trabajo de DEI) en sus organizaciones. Los expertos recomiendan una estrategia en cuatro partes para preparar de forma persuasiva a una organización para el cambio y llevarlo a cabo. En primer lugar, los líderes deben preparar a los empleados para los cambios que se avecinan, cultivando una mentalidad que desafíe el statu quo y adopte nuevas ideas. Esto podría incluir destacar los beneficios de aplicar los cambios, así como explicar las consecuencias negativas de continuar con la situación actual (por ejemplo, la posibilidad de que la organización fracase). Esta etapa puede ser especialmente importante en entornos de confianza media, donde habrá un mayor escepticismo inicial y resistencia a las nuevas iniciativas. En segundo lugar, los líderes deben enmarcar los cambios de forma que ayuden a todos a entender los planes sin malinterpretarlos. Esto puede incluir la afirmación de los valores fundamentales de la organización, la descripción explícita de los detalles del plan para que la gente sepa qué esperar y la respuesta o anticipación a las críticas u objeciones. En entornos de alta confianza, afirmar los valores de la organización puede ser especialmente eficaz para conseguir la adhesión de los miembros, ya que representan una base común con la que los empleados ya se sienten comprometidos. En entornos de confianza media, los directivos deben prestar especial atención a explicar los plazos y los parámetros para que los empleados sepan cuánto tiempo tendrán que esperar para ver el cambio y cómo sabrán que está funcionando. En tercer lugar, los directivos deben vigilar y gestionar de cerca las respuestas emocionales de la gente a medida que se implanta el cambio. El cambio es difícil y puede provocar desánimo, desaliento y complacencia. Los directivos deben vigilar el estado de ánimo de los empleados y animarles con mensajes optimistas pero realistas, reconociendo sus logros y contribuciones y aceptando sus comentarios. Independientemente del nivel de confianza, este paso es especialmente importante cuando el cambio que se está implantando implica sacrificios significativos por parte de las personas implicadas. Por último, los líderes deben esforzarse por evitar que la organización retroceda una vez implantado el cambio. Es fácil recaer en los malos hábitos cuando surgen viejos problemas, por lo que los directivos deben crear amplias oportunidades para que los empleados practiquen sus nuevos y buenos hábitos. Los líderes también deben modelar estos hábitos y ayudar a entrenar a los empleados mientras los practican. En entornos de confianza media, puede ser útil contratar a personas que no ocupen puestos de liderazgo para que ayuden a modelar y entrenar, ya que los empleados pueden seguir desconfiando de los líderes de la organización. |
Organizaciones de baja confianza
En entornos de baja confianza, el comportamiento anterior de la organización lleva a los miembros a abordar cada nueva decisión con desconfianza y pesimismo por defecto, explica Zheng. Los miembros se niegan a participar en las decisiones y no ven las iniciativas de DEI más que como intentos de mala fe de mejorar la reputación de la organización. El pasado de la organización ha demostrado que rara vez tiene en cuenta los intereses de sus miembros y que los intentos de cambio casi siempre fracasan. En estos entornos, los defensores, educadores y organizadores desempeñan un papel fundamental a la hora de impulsar el cambio.
La implantación de la DEI en entornos laborales de baja confianza presenta el mayor desafío y requiere un enfoque fundamentalmente diferente al de los otros dos escenarios. Cualquier intento de cambio fracasará hasta que la organización genere la confianza suficiente para convertirse en un entorno de confianza media. Zheng aconseja dejar que el cambio surja desde abajo, y que los que tienen menos poder formal den el primer paso. Los líderes deben responder a los movimientos de base disculpándose sinceramente, reconociendo en qué han fallado y redistribuyendo el poder para que los movimientos de base puedan crear el cambio. Si no pueden o no quieren hacerlo, cualquier movimiento fracasará.
| Reducir los riesgos de los roles de liderazgo Cultivar el cambio desde la base plantea un reto único porque, como demuestran las investigaciones, las personas suelen ser reacias a asumir roles de liderazgo por los riesgos que conlleva. Les preocupa que convertirse en líderes pueda dañar sus relaciones con otros empleados, hacer que los demás les vean de forma negativa o llevar a otros a culparles de los fracasos. Por eso, fomentar la seguridad psicológica puede ser especialmente vital para impulsar a quienes carecen de poder formal a formar movimientos de base. Para que el liderazgo sea menos arriesgado, las organizaciones deben asegurarse de que los desacuerdos sigan siendo profesionales y centrados en el trabajo, al tiempo que encuentran formas de que la gente experimente con funciones de liderazgo en proyectos o cuestiones de bajo riesgo. Algunos miembros, como los empleados más nuevos o las personas de grupos marginados, pueden ser especialmente reacios al riesgo, ya que se enfrentan a retos adicionales en el lugar de trabajo. Las organizaciones deben considerar qué empleados pueden ser más sensibles a los riesgos y poner especial cuidado en ofrecerles oportunidades de liderazgo, invitarles a hacer aportaciones y llamar la atención sobre sus logros y habilidades. |
Más información sobre la implantación de la DEI
Para comprender mejor la implantación de la DEI en su contexto organizativo y social más amplio, consulte nuestra guía de DEI deconstruida de Lily Zheng.
