Cómo contratar a tu primer empleado: Los 12 principios clave

Contratar a su primer empleado es una de las decisiones más críticas que tomará como fundador de una startup: puede acelerar su crecimiento o convertirse en un costoso error. La clave está en saber cuándo contratar, a quién contratar y cómo evaluar eficazmente a los candidatos. Una mala contratación puede costar el 30% de su salario anual o más, mientras que la contratación adecuada te libera tiempo y refuerza los cimientos de tu negocio.

Para tomar decisiones de contratación inteligentes, es necesario contar con la orientación de quienes han conseguido hacer crecer empresas desde cero. Hemos recopilado estrategias probadas de varios libros de negocios y emprendimiento para guiarle en todo, desde determinar si realmente necesita contratar hasta llevar a cabo proyectos de prueba eficaces que revelen las verdaderas capacidades de un candidato.

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Estrategias para contratar a sus primeros empleados
Más información sobre la contratación de sus primeros empleados

Nota del editor: Este artículo forma parte de Guía de Shortform para la creación de equipos. Si te gusta lo que lees aquí, ¡hay mucho más en la guía!

Estrategias para contratar a sus primeros empleados

En Recupere su tiempoDan Martell escribe que contratar a la persona adecuada le liberará tiempo y hará crecer su negocio, pero contratar a la persona equivocada puede salirle caro. Entonces, ¿cómo asegurarse de encontrar a la persona adecuada para el trabajo? Estos principios le ayudarán a contratar a su primer empleado como emprendedor.

(Nota breve: Los estudios sugieren que el coste medio de una mala contratación es el 30% de su salario anual, pero puede ser incluso mayor, oscilando entre 240.000 y 850.000 dólares por empleado. Las malas contrataciones no sólo son costosas, sino que también dañan la productividad, la reputación y la cultura de su empresa, por lo que es imprescindible contratar bien).

Principio 1: No contrates hasta que hayas hecho el trabajo tú mismo

Como empresario que contrata para una startup, Jason Fried y David Heinemeier Hansson (autores de Rework) dicen que deberías saber cómo se hace cada trabajo en tu empresa antes de contratar a otra persona para hacerlo. Sólo así sabrás si el puesto debe ser a tiempo completo o parcial, qué preguntas hacer a los empleados potenciales y si la persona que contratas hace realmente un buen trabajo.

Puede que te resulte incómodo hacer un trabajo que no sabes hacer, pero hazlo de todos modos. Los conocimientos que adquiera le compensarán: Desarrollarás un profundo conocimiento de todos los aspectos de tu negocio.

Principio 2: No contratar a menos que sea necesario

Contrate a un empleado adicional sólo cuando tenga mucho más trabajo del que puede realizar: cuando esté tan ocupado durante tanto tiempo que tenga la sensación de que la calidad de su trabajo disminuye. Fried y Hansson recomiendan no contratar a nadie sólo porque nos sintamos desbordados durante un breve periodo de tiempo.

Como corolario, si alguien dimite o es despedido, no lo sustituya de inmediato. Si esperas unos meses, puede que descubras que puedes arreglártelas bien sin alguien en ese puesto.

Pregúntese si realmente necesita ampliar su plantilla. ¿Qué pasaría si no lo hiciera? ¿Ese trabajo es realmente necesario o puede prescindirse de él? ¿Hay alguna máquina o programa informático que pueda hacer ese trabajo en lugar de una persona?

Principio 3: No contratar sólo porque alguien sea genial

Puede que conozcas a alguien que te parezca brillante, enérgico, trabajador y, sencillamente, con quien da gusto estar: el empleado ideal en todos los aspectos. Pero eso no significa que deba contratarlo. Fried y Hansson le animan a preguntarse:

¿Su empresa necesita realmente a esta persona?
¿Qué funciones asumirá exactamente?
¿Tendrá usted que idear proyectos para ella, o existe un verdadero vacío que pueda empezar a llenar de inmediato?

Defina si necesita o no un empleado adicional y, a continuación, busque a alguien excelente para cubrir esa necesidad. No contrates a alguien estupendo y luego intentes averiguar qué debe hacer por ti.

Principio 4: Considerar a los novatos frente a los veteranos

La contratación en una empresa emergente es una tarea crítica que puede determinar la trayectoria futura del negocio. Los primeros empleados influyen significativamente en la cultura y las capacidades de la empresa. Si no se contrata bien desde el principio, pueden producirse fracasos en cascada que pueden costar caro a la empresa durante mucho tiempo. Si se hacen contrataciones bien pensadas desde el principio, se sientan las bases de un equipo resistente y de alto rendimiento que puede adaptarse y crecer con la empresa. Por lo tanto, los líderes deben elegir cuidadosamente a sus primeros empleados, y una cosa a tener en cuenta es si contratar a novatos o a trabajadores veteranos.

Según Los dilemas del fundador de Noam Wasserman, algunos fundadores orientados al control contratan a novatos, personal con menos experiencia (y menos costoso ) que no es probable que desafíe la autoridad del fundador. Sin embargo, aunque este enfoque puede preservar el control del fundador y ahorrar fondos, puede limitar el acceso de la empresa a nuevas perspectivas y a la experiencia necesaria para innovar y crecer.

Wasserman escribe que los contratados experimentados, o "veteranos", pueden identificar rápidamente las pautas del sector, tienen experiencia en desenvolverse en el entorno corporativo y a menudo cuentan con una red de contactos que puede ser un activo inestimable. Estas relaciones pueden abrir puertas a posibles clientes, socios, inversores o incluso atraer a talentos más experimentados. Sin embargo, los veteranos también cobran sueldos más elevados, lo que puede preocuparle si es usted un fundador orientado al dinero. Además, advierte Wasserman, los veteranos pueden ser más inamovibles y tener dificultades para pasar de una mentalidad estructurada y corporativa a una cultura de startup flexible y acelerada. Tal vez lo más preocupante para un fundador orientado al control es que pueden ser más propensos a desafiar tu autoridad.

Consideraciones sobre la contratación en las primeras startups

Como escribe Wasserman, contratar a veteranos o a novatos tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Pero, en cualquier caso, los expertos en emprendimiento señalan que hay algunos principios generales a tener en cuenta a la hora de considerar las primeras contrataciones:

Busca generalistas, no especialistas: Tanto si son veteranos como novatos, sus primeros empleados deben ser profesionales versátiles capaces de desempeñar múltiples funciones y responsabilidades.

Proporcione títulos significativos: Aunque hay que evitar los nombramientos prematuros de nivel C, los fundadores deben dar a los primeros empleados títulos como el de "líder" que reconozcan su papel integral y el riesgo que están asumiendo al unirse a una empresa en fase inicial.

Fomentarlas oportunidades de crecimiento: Los primeros empleados deben recibir apoyo y oportunidades de desarrollo para llegar a desempeñar funciones ejecutivas a medida que la empresa se expande. Si se contrata a ejecutivos externos por encima de ellos, los fundadores deben ser transparentes sobre la decisión y presentarla como una oportunidad de aprendizaje.

Garantizar una remuneración justa: Los primeros empleados deben recibir una remuneración competitiva en lugar de promesas de futuros aumentos en función de la financiación.

Ser transparente sobre los riesgos: Los fundadores deben ser honestos sobre la situación financiera y las perspectivas de la startup, permitiendo a los potenciales empleados tomar decisiones informadas sobre su incorporación.

Principio 5: Contratar empleados capaces de establecer relaciones

El primer equipo que Peter Thiel (autor de De cero a uno) llegó a conocerse como la "mafia de PayPal" porque muchos de sus primeros empleados establecieron relaciones duraderas y se ayudaron mutuamente a crear grandes empresas. Entre ellas había siete nuevas empresas valoradas en más de mil millones de dólares cada una: LinkedIn, Yelp, Yammer, YouTube, Palantir, Tesla y SpaceX.

En lugar de centrarse en las comodidades de la oficina, Thiel se centró en contratar empleados compatibles y fomentar un fuerte sentido de comunidad y compromiso con un objetivo que entusiasmaba a todos. La cultura de PayPal, en efecto, se extendió a nuevas empresas.

En lugar de la visión profesional de un lugar de trabajo en el que los empleados entran y salen, simplemente intercambiando horas por un sueldo, las relaciones laborales deberían extenderse más allá del trabajo y también ser duraderas. De hecho, si el considerable tiempo que pasas en el trabajo no sirve para construir relaciones más duraderas, no lo has aprovechado bien. Saber cómo crear un equipo para una nueva startup es esencial.

Unas relaciones más sólidas se traducen en un mejor trabajo y ayudan a las personas a construir carreras de éxito más allá de PayPal. Crear un equipo para una startup también significa construir un futuro.

Principio 6: Muestre a los candidatos sus ventajas

Los primeros empleados de una startup pueden sentirse atraídos por funciones interesantes o por la equidad. Pero más allá de tu primera ronda de contrataciones, Thiel dice que debes ser capaz de articular al vigésimo candidato por qué debería querer unirse a tu empresa.

Dado que las personas con talento tienen muchas opciones, hay que llevar la pregunta anterior un paso más allá: ¿por qué deberían elegir tu empresa en lugar de otras que podrían ofrecer más salario y prestigio? Construir una startup tecnológica requiere atraer a estas personas.

La mayoría de las empresas dirían cosas como: ofrecemos la oportunidad de trabajar con gente inteligente, resolver problemas desafiantes y recibir opciones sobre acciones. Sin embargo, para destacar, sus respuestas deben ser específicas para su empresa. Deben referirse a dos cosas: la misión de su empresa y su equipo.

1) Su misión: Explica qué hace que tu misión sea única y convincente: ¿qué es lo importante que estás haciendo que nadie más está haciendo? La misión de PayPal de crear una nueva divisa digital para sustituir al dólar era única e inspiró a solicitantes de empleo y empleados.

2) Su equipo: Demuestre a los empleados potenciales que las personas de su equipo son el tipo de personas con las que quieren trabajar. Muéstrele a cada candidato cómo su empresa es una combinación única para él.

Pero no cite sus ventajas:no querrá que trabajen para usted personas a las que pueda convencer con cosas como la recogida de la colada, porque eso es un indicio de superficialidad. Tu misión única es lo que debe contar.

Principio 7: Contratar a un empleado cada vez

Si contratas a un montón de empleados nuevos simultáneamente, tu lugar de trabajo será el equivalente a un cóctel educadamente aburrido, advierten Jason Fried y David Heinemeier Hansson. Como tus múltiples nuevos empleados no tienen la confianza que surge de las relaciones duraderas, todos se esforzarán demasiado por ser "amables". Cuando el grupo discuta los problemas de tu producto, nadie adoptará una postura contradictoria o polémica. No quieres crear una cultura de apaciguamiento. Quieres una cultura de franqueza radical.

Principio 8: No te fíes de los currículos

Un currículum no es un reflejo exacto de quién es una persona. Redactar un currículum impresionante es una habilidad que no tiene nada que ver con la capacidad de un empleado para desempeñar un puesto: A la mayoría de los candidatos se les ha enseñado a rellenar sus currículos con verbos de acción y títulos exagerados. Los empleadores tienen muy pocos medios para comprobar el factor de exageración de un currículum, y las personas que solicitan trabajo en su empresa lo saben.

A la hora de revisar currículos, Fried y Hansson dicen que no hay que dejarse influir por un candidato que afirme tener "10 años de experiencia". En casi cualquier sector, no hay mucha diferencia entre 10 meses de experiencia y 10 años. Una vez que alguien supera un nivel mínimo, no importa cuánto tiempo lleve haciendo algo, lo que importa es lo bien que lo haya hecho.

Tampoco te dejes impresionar por los títulos académicos. La inteligencia no nace necesariamente en las aulas. De hecho, pasar demasiado tiempo en el mundo académico puede perjudicar habilidades empresariales clave, como la capacidad de escribir de forma concisa. A la hora de contratar, no temas tener en cuenta a candidatos que no hayan estudiado en una universidad prestigiosa o que ni siquiera hayan ido a la universidad.

La investigación: Según un artículo publicado en 2006 en el Wall Street Journal, de las 500 empresas estadounidenses más importantes, sólo el 10% de los directores ejecutivos se licenciaron en universidades de la Ivy League. El 90% restante se licenció en universidades públicas o privadas menos prestigiosas (la Universidad de Wisconsin obtuvo el mayor número de títulos, 9 de 500).

En lugar de leer currículos, lea cartas de presentación. Ahí es donde descubrirá si la candidata puede comunicarse con claridad y con frases completas, si sabe o no algo sobre su empresa y si podría encajar o no en ella.

Principio 9: Contratar hacedores, no delegadores

Contrate a personas que hagan el trabajo en lugar de delegarlo. Muchos libros de gestión del tiempo aconsejan a la gente que gestione su tiempo delegando tareas en otros, pero en una empresa pequeña dirigida por un equipo reducido, cada empleado tiene que ser práctico.

Además, a la hora de contratar, Fried y Hansson recomiendan buscar candidatos que hayan gestionado sus propios proyectos o dirigido sus propias empresas. Tienes una empresa que dirigir, así que quieres empleados que fijen sus propios objetivos y busquen la forma de alcanzarlos: empleados que no necesiten ni quieran ser dirigidos.

Principio 10: Contratar a personas que tengan las aptitudes adecuadas y algo más

Tanto si necesitas contratar a un programador, a un gurú del marketing o a un mecánico, asegúrate de que esa persona sea un gran escritor. Los escritores piensan con claridad y tienen presente a su público. Se aseguran de que la gente entienda lo que comunican. Como gran parte de los negocios de hoy en día se realizan por correo electrónico y mensajería instantánea -no por teléfono ni cara a cara-, ahora más que nunca son importantes unas sólidas habilidades de redacción.

Dan Martell recomienda definir los requisitos y responsabilidades específicos del puesto. Así podrás contratar a personas que destaquen en las tareas básicas del puesto y evitarás distraerte y contratar a alguien que tenga otras cualidades atractivas pero menos relevantes.

(Nota breve: En First, Break All the RulesGallup Press recomienda que piense en sus empleados anteriores y actuales a la hora de determinar los requisitos y responsabilidades de cualquier nuevo puesto. Esto le permitirá definir claramente los talentos que hacen que un candidato sea ideal para el puesto. Piense en las cualidades de su mejor empleado en ese puesto o en uno similar y, a continuación, utilícelas como guía a la hora de redactar la descripción del puesto).

A continuación, busque candidatos que tengan las aptitudes y características que busca. Martell sugiere que pidas a los candidatos que suban un breve vídeo respondiendo a varias preguntas básicas. Esto puede ayudar a revelar su personalidad, sus habilidades comunicativas y su capacidad para seguir instrucciones. También puedes utilizar evaluaciones de perfil o tests de personalidad para conocer mejor los rasgos de un candidato y cómo podría desenvolverse en situaciones laborales.

Unas palabras de precaución sobre las entrevistas unidireccionales y los tests de personalidad

Aunque las entrevistas unidireccionales en vídeo pueden resultar atractivas por su comodidad, también tienen algunos inconvenientes que debe tener en cuenta:

Los críticos señalan que las entrevistas unidireccionales pueden reducir su grupo de contratación de dos maneras. En primer lugar, muchos solicitantes de empleo consideran que este formato es deshumanizado e impersonal, lo que puede disuadir de presentarse a candidatos potencialmente prometedores. De hecho, la investigación ha demostrado que el 58% de los solicitantes de empleo han rechazado una oferta de trabajo debido a una mala experiencia de contratación. En segundo lugar, las entrevistas unidireccionales ponen en desventaja a las personas que no disponen de un buen equipo de Internet o de grabación de vídeo, así como a los discapacitados.

Otros afirman también que las entrevistas unidireccionales por vídeo pueden introducir prejuicios en el proceso de contratación. Sin la posibilidad de una conversación bidireccional, los responsables de contratación pueden ver estos vídeos y juzgar inconscientemente a los candidatos por su aspecto, edad o sexo, en lugar de por sus aptitudes o experiencia. Este sesgo involuntario puede dar lugar a lugares de trabajo menos diversos e inclusivos.

Del mismo modo, algunos expertos aconsejan ser cautelosos a la hora de utilizar tests de personalidad en la contratación, ya que no todas las evaluaciones de personalidad son adecuadas para la contratación. De hecho, algunas empresas crean estas evaluaciones para predecir el rendimiento laboral, pero acaban exagerando su capacidad. No todas estas evaluaciones son iguales: algunas carecen de validez (es decir, no miden lo que dicen medir) y otras carecen de fiabilidad (es decir, pueden dar resultados incoherentes a lo largo del tiempo). Por lo tanto, los equipos de contratación deben asegurarse de que las pruebas que utilizan son válidas, fiables y muy pertinentes para el puesto que están contratando.

Otro posible punto débil podría ser su uso indebido. Por ejemplo, el popular Indicador de Tipo Myers-Briggs no está pensado para procesos de contratación, pero a veces se utiliza de todos modos. Esto puede dar lugar a una mala toma de decisiones de contratación o incluso a consecuencias legales.

Principio 11: Contratar independientemente de la ubicación geográfica

El trabajo a distancia es la nueva normalidad, por lo que Fried y Hansson afirman que debes contratar a los mejores sin importar en qué parte del mundo vivan. Para garantizar la eficacia de tu equipo remoto, asegúrate de que durante dos o cuatro horas al día todos trabajen simultáneamente (independientemente de la zona horaria). Además, celebre una reunión en persona cada pocos meses. Cuando todos estéis en la misma sala, podréis debatir conceptos generales y conoceros un poco mejor.

Principio 12: Ofrezca a los empleados potenciales un proyecto de prueba

Dado que las entrevistas ofrecen una visión muy limitada de quién es una persona y de lo bien que encajará en su empresa, contrate a los mejores candidatos para realizar un pequeño proyecto, quizá algo que le lleve unas 20 horas. Así podrá hacerse una mejor idea de su potencial. Dan Martell recomienda dar un mínimo de instrucciones: Esto dará a los candidatos la oportunidad de mostrar sus habilidades para resolver problemas y su estilo de trabajo.

(Nota breve: ¿Y si no puede permitirse dar a los candidatos un proyecto de prueba remunerado? En The Making of a ManagerJulie Zhuo afirma que puedes obtener información útil sobre las aptitudes y la capacidad de resolución de problemas de un candidato echando un vistazo a sus proyectos anteriores. Busca proyectos terminados que sean relevantes para el trabajo que pretendes que hagan en tu empresa).

Por último, cuando haya encontrado a la persona adecuada que haya superado el proyecto de prueba, dirija sus esfuerzos a convencerla de que se incorpore a su empresa. Destaque las oportunidades y el crecimiento que ofrece su organización y comunique claramente cómo el puesto encaja con sus objetivos profesionales.

(Nota breve: En QuiénGeoff Smart y Randy Street sostienen que no sólo hay que convencer al candidato de que acepte la oferta de trabajo durante la entrevista, sino también mantener su compromiso durante los 100 primeros días de empleo. Muchas personas reconsideran su decisión dentro de ese plazo, por lo que los autores recomiendan abordar las preocupaciones más comunes, entre las que suelen figurar las siguientes: desconexión entre el puesto y sus objetivos, impacto negativo en sus seres queridos, autonomía limitada, remuneración inadecuada y entorno de trabajo inadecuado. Por ejemplo, si su candidato tiene que trasladarse a un país extranjero y le preocupa el entorno de trabajo, puede ofrecerle un curso de introducción a la lengua extranjera para abordar esta preocupación).

Modelo para el éxito: El fabricante de aviones Cessna crea una simulación de jornada laboral para futuros directivos. Cada candidato tiene que gestionar problemas imaginarios de atención al cliente y responder a otros problemas ficticios de la empresa.

Más información sobre la contratación de sus primeros empleados

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Cómo contratar a su primer empleado: Los 12 principios clave