¿Estás buscando los cofundadores adecuados para lanzar tu startup? Encontrar cofundadores exige equilibrar la diversidad con la compatibilidad, elegir contactos profesionales en lugar de amigos y familiares, y establecer estructuras de equipo claras desde el primer día. Según Noam Wasserman en The Founder's Dilemmas, los socios empresariales introducen decisiones complejas que los fundadores en solitario eluden por completo, pero crear el equipo adecuado puede aportar perspectivas diversas y resistencia.
Entender cómo encontrar cofundadores significa reconocer que tus elecciones determinarán todo, desde la velocidad de toma de decisiones hasta los puntos ciegos de tu empresa. Este artículo desglosa tres consideraciones clave a la hora de buscar socios empresariales: crear equipos diversos frente a homogéneos, seleccionar cofundadores de tu red y crear estructuras de liderazgo eficaces.
Índice
Encuentre a sus cofundadores
Noam Wasserman, autor de Los dilemas del fundadorafirma que tanto el emprendimiento en solitario como la cofundación con un equipo tienen pros y contras que sopesar a la hora de decidir cómo proceder. Pero hay que tener en cuenta que la cofundación introduce una cascada de decisiones adicionales y retos potenciales que los fundadores en solitario no tienen que afrontar. Exploraremos cómo encontrar cofundadores para tu nueva empresa y los tres factores que debes tener en cuenta: formar un equipo homogéneo frente a crear uno diverso; cofundar con amigos y familiares o con contactos profesionales ya existentes; y gestionar las compensaciones que conlleva crear una estructura de equipo eficaz.
Superar la homogeneidad para lograr un conjunto de competencias más diverso
Wasserman escribe que es habitual que los equipos fundadores sean homogéneos en cuanto a etnia, sexo y experiencia. Esto se debe a que los fundadores creen que será más fácil establecer relaciones y gestionar posibles conflictos entre personas de orígenes similares. Sin embargo, Wasserman desaconseja esta tendencia natural a la homogeneidad. Afirma que un equipo demasiado homogéneo puede dar lugar a puntos ciegos debido a la falta de diversidad de aptitudes y perspectivas. Un equipo fundador diverso, por el contrario, proporciona la plataforma para unos procesos de toma de decisiones sólidos, más creatividad y potencialmente mayor resistencia ante los retos de la startup.
| Entender el pensamiento de grupo: Causas y consecuencias Wasserman advierte contra la formación de equipos excesivamente homogéneos, ya que son vulnerables a los puntos ciegos cognitivos. Este riesgo se asemeja mucho a un fenómeno conocido como pensamiento de grupo, que se produce cuando un grupo da prioridad al consenso sobre la evaluación crítica de las ideas. En el pensamiento de grupo, la gente suprime las opiniones discrepantes para mantener la armonía y evitar conflictos. Esta dinámica puede desalentar el pensamiento independiente y llevar a los miembros a autocensurarse, especialmente en entornos organizativos en los que se valora más el acuerdo que el debate. Los grupos homogéneos son especialmente susceptibles al pensamiento de grupo. Cuando un grupo ya carece de perspectivas diversas debido a su composición homogénea, los pocos puntos de vista disidentes que puedan surgir se enfrentan a una fuerte represión a través de la dinámica del pensamiento de grupo. Esto crea una doble barrera para la toma de decisiones eficaz: 1. Barrera externa (homogeneidad): Las perspectivas diferentes no existen de forma natural en el grupo debido a la similitud de los antecedentes y experiencias de sus miembros. 2. Barrera interna (pensamiento de grupo): Cualquier pensamiento potencialmente diverso que logre surgir dentro del grupo se suprime activamente a través de la presión social y las exigencias de conformidad. Por ejemplo, imaginemos Horizon Investments, una empresa tecnológica ficticia con un equipo directivo homogéneo: siete socios que se graduaron en las mismas tres escuelas de negocios de élite, pertenecen a entornos socioeconómicos similares y comparten opiniones políticas casi idénticas. En 2023, la dirección de Horizon decide ampliar su oferta al sudeste asiático. La mayoría de los socios están de acuerdo, pero uno de ellos, Jeremy, se muestra preocupado por el mercado de la zona, alegando una posible inestabilidad política. Los demás no tardan en cerrarle el paso y Jeremy aprende a guardarse para sí los puntos de vista contradictorios. Mientras tanto, la expansión al Sudeste Asiático sigue adelante. Seis meses después de que Horizon lance su producto en el Sudeste Asiático, varios países de la región experimentan la agitación política que Jeremy preveía. La homogénea dirección de Horizon pasó por alto señales de alarma que no encajaban en su modelo mental compartido. Y como reforzaron una dinámica de pensamiento de grupo, Jeremy y los demás no son propensos a expresar opiniones discrepantes en el futuro, lo que deja a Horizon expuesta a riesgos similares en el futuro. |
A quién elegir como cofundador
Wasserman recomienda buscar a los cofundadores en tu red de relaciones profesionales preexistentes. Según él, esto es beneficioso porque ya se conocen los estilos de trabajo y las capacidades de cada uno, lo que puede agilizar las primeras etapas de colaboración. También evitarás los complicados lazos personales de los que hablamos en la última sección, por lo que será menos complicado separarse si el negocio lo exige.
(Nota breve: además de cofundar con personas que ya conoces o con las que has trabajado, también tienes la opción de conocer a tus socios a través de un programa de búsqueda de cofundadores, como el que ofrece Y Combinator. Estos programas suelen comenzar con un proceso de solicitud en el que los fundadores describen sus habilidades, experiencia y visión empresarial. A continuación, el coordinador del programa utiliza esta información para identificar posibles coincidencias basadas en conjuntos de habilidades complementarias, valores alineados y estilos de trabajo compatibles. Por ejemplo, un fundador técnico puede ser emparejado con alguien que tenga una sólida experiencia en desarrollo empresarial, creando la equilibrada "mezcla mitad y mitad" que suele caracterizar a los equipos fundadores de éxito).
Evitar la cofundación con amigos y familiares
Wasserman desaconseja crear una empresa con amigos, familiares o parejas sentimentales. A los fundadores con profundas conexiones personales puede resultarles difícil decirse las verdades a los demás, lo que puede dar lugar a nepotismo o a lagunas en la rendición de cuentas. Además, advierte, los conflictos que surgen de las relaciones empresariales pueden adquirir a veces tintes personales. Si se cofunda con familiares o amigos, Wasserman aconseja compartimentar esas relaciones, manteniendo a amigos y familiares en departamentos separados o bajo líneas jerárquicas distintas.
| The Advantages of Family Business Ventures Aunque Wasserman advierte contra la cofundación con familiares o amigos, existen algunas ventajas claras y famosas historias de éxito de este tipo de empresas. Por ejemplo, crear una empresa con miembros de la familia puede sentar unas bases sólidas para el crecimiento y la longevidad de la empresa. Muchas de las mayores corporaciones actuales -incluidas Walmart, Dell Technologies, Nike, Koch Industries y Mars- empezaron como empresas familiares. Además, la confianza y el compromiso inherentes a las relaciones familiares crean una dinámica de equipo cohesionado difícil de reproducir con personas que no son parientes. Los miembros de la familia suelen demostrar una mayor dedicación al éxito a largo plazo, considerando la empresa como un legado generacional en lugar de una simple fuente de ingresos. Además, cuando los miembros de la familia comparten los mismos valores y visión, la toma de decisiones y la planificación estratégica resultan más sencillas. Después de todo, los miembros de la familia suelen compartir una historia, una educación y un conjunto de experiencias personales que, naturalmente, crean perspectivas y prioridades comunes. Esto tiene un efecto real en el funcionamiento diario de la empresa, creando una cultura empresarial y un enfoque operativo coherentes. Los miembros de la familia que comprenden las expectativas y normas de los demás pueden mantener esta coherencia en los distintos departamentos y a través de los diversos retos empresariales. Por último, la estructura de gestión de las empresas familiares suele ser más relajada y menos formal que la de las empresas más grandes. Esto significa que pueden tomar decisiones más rápidamente y adaptarse más fácilmente a los cambios del mercado. |
Construya la estructura de su equipo
Además de elegir a los cofundadores adecuados para tu empresa, es fundamental que establezcas la estructura de equipo adecuada con tus cofundadores. Wasserman identifica tres dilemas a los que se enfrentan los fundadores a la hora de establecer esa estructura: asignar títulos, dividir el trabajo y delegar la autoridad para tomar decisiones.
Asignación de títulos
Wasserman señala que los fundadores suelen asumir funciones directivas en la empresa, yla persona que concibió la idea original asume el título de director general (CEO). Si bien esto puede parecer adecuado al principio, puede resultar menos propicio para el éxito a medida que la empresa crece y madura, debido a los distintos requisitos de cualificación de las diferentes etapas de crecimiento.
Inicialmente, escribe Wasserman, la fase de puesta en marcha suele exigir visión, asunción de riesgos y pensamiento innovador, atributos que suelen asociarse a los fundadores. Por lo tanto, sería adecuado que el fundador impulsor de ideas dirigiera como CEO durante esta fase. Sin embargo, a medida que la empresa crece y se consolida, pueden resultar fundamentales otras competencias de liderazgo. Por ejemplo, es posible que la empresa necesite centrarse más en la eficiencia operativa, la gestión de procesos, los recursos humanos, el control financiero y el crecimiento estable, competencias que un fundador-CEO puede no poseer o en las que no destaque. Es entonces cuando puede ser el momento de que otro cofundador con las habilidades necesarias asuma el cargo de CEO, o la empresa puede contratar a alguien de fuera.
| Cuidado con el culto al fundador Algunos expertos han señalado que los fundadores-CEO que la gente percibe como visionarios o únicos a menudo presentan problemas para sus empresas cuando éstas pasan de ser startups a negocios bien establecidos que sirven a múltiples partes interesadas. En el mundo de la tecnología, existe un fenómeno llamado "culto al fundador", una cultura que eleva a los fundadores de startups a un estatus casi mítico, atribuyendo a menudo el éxito de una empresa únicamente a su visión creativa y a su voluntad de romper las reglas. Por ejemplo, han surgido cultos en torno a fundadores como Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook. Esta creencia en el genio fundador ha llevado a menudo a los inversores a invertir en empresas con modelos de negocio mal concebidos o vías de rentabilidad incoherentes, basadas en poco más que el carisma o las dotes de venta del fundador-CEO. De hecho, un estudio demostró que las empresas dirigidas por sus fundadores obtienen peores resultados que las que tienen otras estructuras de liderazgo en una serie de criterios de gestión, como el establecimiento de objetivos de crecimiento intermedios y la recompensa a los empleados con talento. El estudio señalaba además que los fundadores tienden a tener una visión poco realista de sus propias debilidades, lo que les lleva a tomar malas decisiones estratégicas y tácticas. |
Dividir el trabajo
Wasserman señala otro dilema común al que te enfrentarás en el camino de la cofundación: cómo dividir el trabajo entre los fundadores sin crear silos rígidos. Por ejemplo, uno de los fundadores puede ser el director general responsable de las decisiones estratégicas, otro el director financiero (CFO) que se ocupe de los asuntos financieros y un tercero el director de operaciones (COO) que supervise las operaciones diarias. De este modo, se refuerza el enfoque y la responsabilidad de cada fundador al tiempo que se minimiza el solapamiento y la confusión, garantizando que cada área de la empresa cuente con un líder dedicado que impulse el progreso y tome decisiones informadas basadas en su experiencia.
(Nota breve: Algunos expertos amplían las ideas de Wasserman, escribiendo que la división de funciones debe alinearse con las fortalezas y pasiones naturales de cada fundador. Esto se debe a que las personas rinden mucho más cuando sus responsabilidades coinciden con sus habilidades e intereses, lo que crea un equipo de liderazgo más enérgico y eficaz. Estos expertos recomiendan asignar las habilidades e intereses únicos de cada fundador a las responsabilidades apropiadas, buscar conjuntos de habilidades complementarias en lugar de solapadas entre los fundadores, y esforzarse por equilibrar las cargas de trabajo para evitar el agotamiento y garantizar la equidad en los compromisos de tiempo y la compensación entre el equipo fundador).
Sin embargo, Wasserman advierte del peligro potencial del silo, unasituación en la que los líderes de la empresa compartimentan excesivamente sus responsabilidades y se centran únicamente en su área designada sin pensar en el impacto sobre la empresa en su conjunto. Los silos pueden hacer que los fundadores pierdan el contacto con los objetivos más amplios de la empresa. Por ejemplo, si el director de tecnología (CTO) se centra demasiado en perfeccionar las características de un producto sin consultar al equipo de marketing, puede que no consiga alinear estas características con las necesidades del mercado. Esta falta de colaboración suele traducirse en una comunicación limitada entre departamentos, lo que reduce el pensamiento global de la empresa y ralentiza la toma de decisiones y la resolución de problemas.
| How to Break Down Silos: Lessons From the US's War in Iraq El silenciamiento no es sólo un fenómeno en las empresas emergentes del sector privado; los líderes de organizaciones gubernamentales y militares también tienen que superar el reto de que los jefes de departamento pierdan de vista la misión general. Los éxitos de estos líderes ofrecen una hoja de ruta sobre cómo pueden hacerlo también los dirigentes del sector privado. Por ejemplo, en Team of Teamsel General Stanley McChrystal analiza los retos organizativos y operativos a los que se enfrentó en 2004 la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales de Estados Unidos en Irak en su intento de contrainsurgencia contra Al Qaeda. Escribe que uno de los principales obstáculos a los que se enfrentó la fuerza especial fue el aislamiento, en el que los equipos funcionaban en sus propias esferas, coordinándose con sus mandos pero no con otros equipos. Para cambiar la cultura organizativa de los silos, el grupo especial adoptó una política de "transparencia extrema", o de amplio intercambio de información, que proporcionaba a todo el mundo una visión sin ambages y en tiempo real de la organización. McChrystal creó un entorno de oficina abierta en el cuartel general del grupo operativo, en el que su personal enviaba correos electrónicos a una amplia gama de personas y atendía la mayoría de las llamadas por el altavoz del teléfono para "normalizar" el intercambio de información. Su personal también creó una sesión informativa diaria sobre Operaciones e Inteligencia. Cualquiera que fuera invitado podía conectarse a la reunión a través de un ordenador portátil desde cualquier lugar, desde las embajadas hasta las oficinas del FBI y el personal de Fort Bragg. La reunión era un debate sin filtros sobre los éxitos y fracasos del grupo operativo, en el que todos podían ver cómo se resolvían los problemas y se conciliaba la información contradictoria. McChrystal escribe que la O&I ahorró un tiempo incalculable al eliminar la necesidad de que la gente pidiera aclaraciones. Aunque existía el riesgo de que la información cayera en manos equivocadas, el grupo operativo nunca tuvo filtraciones, y compartir información salvó vidas. |
Establecer la autoridad decisoria
Wasserman subraya que no sólo es vital que las empresas de nueva creación determinen quién tomará qué decisiones, sino también cómo lo harán . cómo decisiones. Señala otra disyuntiva a la que deben enfrentarse los fundadores: un liderazgo basado en el consenso al estilo de un comité o una estructura descendente con un CEO fuerte.
Al principio, escribe, las startups suelen adoptar un enfoque de tipo comité en el que las decisiones se toman de forma colectiva y todo el mundo tiene voz. Este método basado en el consenso puede fomentar un sentimiento de camaradería y de igualdad de opinión entre el equipo fundador, alentando la diversidad de pensamientos e ideas. También tiene el potencial de reducir los conflictos, ya que ninguna persona tiene todo el poder de decisión. Sin embargo, la toma de decisiones por consenso también puede llevar mucho tiempo y retrasar decisiones importantes en casos en los que es difícil lograr un acuerdo unificado.
Aunque las startups suelen empezar con un enfoque basado en el consenso, a medida que crecen pueden pasar a una estructura de toma de decisiones descendente. En este modelo, un CEO o líder fuerte suele ser el responsable de tomar las decisiones finales. Este enfoque puede conducir a decisiones rápidas, mantener el impulso y garantizar el avance de la organización en línea con la visión del CEO.
| CEO Dictatorships: Cuando falla el gobierno corporativo Las ideas de Wasserman sobre la toma de decisiones en una empresa se refieren a la cuestión del gobierno corporativo: el sistema de normas, prácticas y procesos por los que una empresa se dirige y rinde cuentas a sus accionistas, directivos, clientes, proveedores y la comunidad en general. Desgraciadamente, cuando una empresa se aleja de la gobernanza basada en comités, pueden surgir dictaduras de CEO en las que un poder ejecutivo excesivo socava los controles y equilibrios de la organización. Esto sucede cuando los consejos de administración no mantienen una supervisión eficaz, lo que permite a los consejeros delegados consolidar el control y tomar decisiones que eluden el escrutinio adecuado. En parte como respuesta a algunos de los excesos percibidos de los consejeros delegados excesivamente poderosos, algunas empresas han vuelto a un enfoque más basado en el consenso. En particular, Tim Cook, que sucedió a Steve Jobs como CEO de Apple, ha cambiado el estilo de liderazgo de la empresa. Con Jobs, Apple era conocida por su enfoque fuerte y centralizado de la toma de decisiones. Sin embargo, Cook ha introducido una estrategia más democrática y basada en el consenso que pretende fomentar una mayor colaboración e inclusión dentro de la estructura de liderazgo de la empresa. |
Descubre más sobre cómo encontrar cofundadores para tu startup
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