Como empresario, ¿quieres control o quieres riqueza? Este dilema de "dominio frente a riqueza" muestra por qué algunos fundadores eligen construir solos mientras que otros se apoyan en cofundadores para avanzar más rápido y crecer más.
Este artículo reúne ideas de The Founder's Dilemmas (Los dilemas del fundador) e investigaciones relacionadas con los equipos de startups para explicar cómo los distintos tipos de emprendedores, ya sean lobos solitarios o fundadores en manada, dan forma a sus empresas desde el primer día. Si estás tratando de averiguar qué camino se alinea con tus objetivos y personalidad, esta guía desglosa las ventajas y desventajas para que puedas tomar decisiones con mayor claridad.
Índice
El dilema entre el poder y la riqueza
En Los dilemas del fundadorNoam Wasserman sostiene que hay dos tipos diferentes de empresarios: los que mantienen el control de su empresa y los que se enriquecen. Llamaremos a esta disyuntiva el "dilema entre dominio y riqueza". Señala que la mayoría de los empresarios logran una u otra cosa, pero rara vez ambas, porque cada camino requiere decisiones estratégicas diferentes que a menudo entran en conflicto entre sí.
Wasserman escribe que los fundadores orientados al control suelen seguir una estrategia de lobo solitario al fundar una empresa por su cuenta, lo que les permite conservar un poder de decisión indiscutible. Por su parte, los fundadores orientados a la riqueza son más propensos a correr en manada: aprovechan el talento y los recursos de cofundadores e inversores para emprender rápidamente el camino de los ingresos.
(Nota breve: algunos críticos sostienen que la formulación "dominio frente a riqueza" no capta plenamente la complejidad de las motivaciones y objetivos de los fundadores. Aunque Wasserman sugiere que los fundadores buscan la riqueza o el control al crear una empresa, esto no siempre es cierto, sobre todo en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM). En lugar de estar motivados principalmente por el beneficio económico o la autoridad personal, estos fundadores suelen tratar de impulsar grandes avances o cambios en sus campos. Consideran sus empresas principalmente como plataformas para probar y desarrollar nuevas ideas, y la riqueza y el poder tienden a ser efectos secundarios de su éxito más que motores principales).
La senda del lobo solitario
Wasserman escribe que elegir ser un empresario lobo solitario conlleva ventajas y riesgos inherentes. Para los fundadores que buscan el máximo control, la vía del lobo solitario puede resultar especialmente atractiva. Sin cofundadores, mantienes toda la autoridad en la toma de decisiones y evitas diluir tu posición de liderazgo, lo que te permite permanecer firmemente en el asiento del conductor. Sin embargo, este enfoque maximizador del control suele ir en detrimento de la creación potencial de riqueza. Como lobo solitario, puedes acabar preservando la autonomía a costa de los recursos, habilidades y conexiones adicionales que los cofundadores podrían aportar para acelerar el crecimiento y la creación de valor.
| The Personality Traits of Successful Founders Wasserman señala que los fundadores lobos solitarios suelen ser aquellos que valoran mucho el control y la autonomía. Aunque este tipo de personalidad orientada al control puede funcionar para algunos fundadores, investigaciones recientes sugieren que contar con personalidades diversas y complementarias en los equipos fundadores aumenta significativamente la probabilidad de éxito de una startup. De hecho, esta investigación indica que las startups cuyos líderes poseen una serie de rasgos de personalidad -lo que es más probable que ocurra con un equipo de cofundadores- tienen más del doble de probabilidades de prosperar en comparación con las creadas por emprendedores en solitario. La diversidad de personalidades dentro de los equipos fundadores puede compensar las limitaciones de cualquier personalidad única . Los equipos fundadores de éxito tienden a mostrar un perfil equilibrado en lo que los psicólogos denominan las "cinco grandes" dimensiones de la personalidad: Apertura a la experiencia: Su nivel de curiosidad, creatividad y disposición a considerar nuevos enfoques (en lugar de adherirse rígidamente a la tradición). Concienciación: La fuerza de sus habilidades de organización, fiabilidad y atención al detalle, rasgos que se vuelven cada vez más importantes a medida que las empresas escalan. Extraversión: Su capacidad para socializar -en el contexto de una startup, esto se traduce en la creación de redes, el lanzamiento de confianza, y la participación con diversas partes interesadas. Agreeableness: Tu disposición a cooperar y demostrar empatía, algo necesario para un liderazgo sostenible. Estabilidad emocional: Su capacidad para manejar bien el estrés y mantener respuestas emocionales coherentes, lo que le ayuda a navegar por los altibajos del espíritu empresarial. |
Los riesgos de ir por libre
Sin embargo, Wasserman señala que emprender en solitario conlleva importantes retos. Lo más grave es que los fundadores en solitario se enfrentan a lagunas de conocimiento inherentes, es decir, áreas en las que carecen de conocimientos o experiencia que podrían cubrir si contaran con socios con competencias complementarias.
Por ejemplo, un fundador técnico puede tener dificultades para idear una estrategia de marketing, mientras que un empresario centrado en los negocios puede necesitar ayuda con el desarrollo de productos. Si eres el único responsable de la toma de decisiones, estas lagunas de conocimiento pueden conducir a decisiones erróneas en áreas críticas de la empresa. Podrías malinterpretar las señales del mercado, tomar decisiones de contratación poco óptimas o seguir estrategias erróneas sin nadie que cuestione tus ideas u ofrezca perspectivas alternativas.
Otro reto al que te enfrentas como empresario en solitario es que soportas toda la carga del fracaso de la empresa sin cofundadores con los que compartir las responsabilidades financieras, la carga de trabajo o la tensión emocional. No hay que subestimar la carga mental y emocional que supone ser la única persona responsable del éxito o el fracaso de la empresa. Sin cofundadores que les apoyen en los inevitables contratiempos, los fundadores en solitario suelen sentirse aislados precisamente cuando más ánimos necesitan.
| Cómo combatir la soledad del emprendedor solitario Wasserman señala que emprender en solitario puede conllevar una sensación de aislamiento, ya que los fundadores se enfrentan a retos sin el apoyo de sus cofundadores. Sin embargo, se puede mitigar esta soledad dando prioridad a estrategias activas para establecer contactos y seguir participando socialmente. Algunas tácticas son: 1. Compartir comidas y cafés regularmente con otras personas -ya sean colegas de negocios, mentores o posibles nuevos contactos- para mantener una red profesional dinámica 2. Hacer esfuerzos intencionados para participar en la comunidad y en las actividades de la empresa. 2. Esforzarse intencionadamente por participar en actividades comunitarias, voluntariado y eventos locales o de antiguos alumnos, que fomentan lazos comunitarios significativos y experiencias compartidas 3. Unirse a grupos estructurados de asesoramiento entre iguales para compartir experiencias. 3. Unirse a grupos estructurados de asesoramiento entre iguales, que ofrecen foros confidenciales para debatir abiertamente los problemas empresariales, recibir comentarios específicos y establecer relaciones de apoyo con otros líderes empresariales. |
Correr con la manada
En el lado opuesto, escribe Wasserman, los fundadores que dan prioridad a la "riqueza" sobre la "regla" a menudo optan por ser perros de presa, adoptando el trabajo en equipo y las responsabilidades compartidas a través de acuerdos de cofundación. La cofundación ofrece a los fundadores mayores posibilidades de éxito financiero cuando carecen de las redes, la experiencia o el capital necesarios para dirigir una empresa en solitario. Este enfoque es especialmente valioso en mercados complejos, regulados y maduros con grandes barreras de entrada, como los sectores tecnológico y científico. Los cofundadores pueden suplir las carencias de conocimientos de los demás y distribuir las tareas en función de los puntos fuertes de cada uno, lo que crea oportunidades para una mayor especialización y eficiencia y, en última instancia, mejora los resultados de la empresa.
Sin embargo, como señala Wasserman, la vía de la cofundación exige que los fundadores sacrifiquen cierto grado de autoridad personal. También introduce una serie completamente nueva de dilemas en torno a la división del capital, la autoridad de toma de decisiones y la definición de funciones, cada uno con sus propias implicaciones de regla contra riqueza.
(Nota breve: Aunque cofundar con un equipo te parezca el mejor camino, algunos expertos advierten de que un equipo fundador demasiado grande puede ser contraproducente. Escriben que el número ideal de cofundadores para una startup parece ser de dos o tres. Esto ayuda a mantener una toma de decisiones eficiente y una definición clara de las funciones, evitando al mismo tiempo la complejidad que conllevan los equipos fundadores más grandes. Con cada cofundador adicional más allá de tres, la complejidad de las relaciones crece exponencialmente. Este aumento de la complejidad a menudo conduce a una difusión de la responsabilidad donde la rendición de cuentas se vuelve confusa y las decisiones se estancan. Cuantos más fundadores participan, más dinámicas interpersonales hay que gestionar, lo que crea la posibilidad de conflictos y discordias).
Más información sobre los distintos tipos de empresarios
Para conocer mejor los distintos tipos de emprendedores, consulte nuestra guía sobre Los dilemas del fundador.
