Unkonventionelle Führung führt zu großartigen Unternehmen - hier ist der Beweis dafür

Was unterscheidet die erfolgreichsten Unternehmen von ihren Konkurrenten? Nach Ansicht von Wirtschaftsführern und Forschern liegt es oft an einer unkonventionellen Führung, die traditionelle Unternehmensnormen in Frage stellt. Konventionelle Weisheit besagt, dass effektive CEOs diplomatisch und maßvoll sein und etablierte Managementpraktiken befolgen sollten. Einige der umwälzendsten Unternehmen wurden jedoch von Führungskräften aufgebaut, die bewusst gegen diese Regeln verstießen und mit ihrer exzentrischen Persönlichkeit und ihren konträren Ansätzen einen beispiellosen Erfolg erzielten.

Einige Eigenschaften, die im traditionellen Unternehmensumfeld problematisch erscheinen mögen - wie öffentliche Konfrontation, extreme Organisationsstrukturen und ständige Dringlichkeit - können sich als leistungsstarke Werkzeuge für den Aufbau von Unternehmen erweisen. Wir haben Ideen zusammengetragen von Null zu Eins von Peter Thiel zusammengestellt, Die Denkmaschine von Stephen Witt und Steve Jobs und Elon Musk von Walter Isaacson, um zu erforschen, wie unkonventionelle Führungsansätze Wettbewerbsvorteile schaffen können, die sich mit traditionellen Managementstilen nicht erreichen lassen.

Unkonventionelle Führungspersönlichkeiten in der Wirtschaft

In seinem Buch Zero to One stellt Thiel fest, dass viele einflussreiche Gründer erfolgreicher Unternehmen extreme und manchmal seltsame Persönlichkeitsmerkmale aufwiesen. Er überlegt, ob die Eigenschaften dieser unkonventionellen Führungspersönlichkeiten angeboren, absichtlich kultiviert oder von den Medien rein fabriziert waren, und kommt zu dem Schluss, dass sie in den meisten Fällen das Ergebnis einer Rückkopplungsschleife waren: Diese Menschen hatten tatsächlich einige extreme Eigenschaften, die sie selbst und Menschen, die sie kannten, tendenziell übertrieben, und je mehr ihr Ruf wuchs, desto mehr versuchten sie, diesen Eigenschaften gerecht zu werden.

Auf jeden Fall sei ihre Einzigartigkeit für den Aufbau des Unternehmens wichtig gewesen . des Unternehmens einzigartigen Identität. Ihre Exzentrizität machte sie paradoxerweise sowohl für ihre Anhänger inspirierend als auch für die Zusammenarbeit mit ihnen oft schwierig. Ebenso machte sie sie zu Außenseitern in der "normalen" Gesellschaft, während sie gleichzeitig zum inneren Kreis der Gemeinschaft ihres Unternehmens gehörten.

Zur weiteren Veranschaulichung seines Standpunkts stellen wir einige Beispiele für exzentrische Gründer vor:

• Howard Hughes, der 1976 starb, war zu seiner Zeit als einer der reichsten Menschen der Welt bekannt. Er produzierte neun erfolgreiche Hollywood-Filme und entwarf und baute Flugzeuge, die mehrere Geschwindigkeitsrekorde aufstellten. Später wurde er für sein exzentrisches Verhalten und seinen zurückgezogenen Lebensstil bekannt, der von einer Zwangsneurose angetrieben wurde.
• Richard Branson gewann die Aufmerksamkeit der Medien und baute seine Marke durch verschiedene Exzentrizitäten auf - zum Beispiel servierte er Fluggästen Getränke mit Eiswürfeln, die wie sein Kopf geformt waren.
• Vier von Thiels Mitbegründern von PayPal haben in ihrer Jugend mit Sprengkörpern experimentiert.
• Sean Parker, der Gründungspräsident von Napster und dann von Facebook, wurde als Teenager vom FBI wegen Hackens verhaftet. Mit Napster, das von den Gerichten geschlossen wurde, geriet er erneut in rechtliche Schwierigkeiten. Er musste Facebook verlassen, nachdem ihm Drogenkonsum vorgeworfen wurde, wurde aber durch Justin Timberlakes Darstellung in dem Film The Social Network bewundert.
• Jensen Huang, Gründer von Nvidia, konfrontiert leistungsschwache Mitarbeiter vor großen Gruppen, um ihre Fehler zu einer unternehmensweiten Lektion zu machen, und arbeitet mit dem Gedanken, dass das Unternehmen jederzeit scheitern könnte.
• Steve Jobs, der Mitbegründer von Apple, war 1985 gezwungen, das Unternehmen wegen seiner exzentrischen Persönlichkeit zu verlassen: Er weigerte sich, Schuhe zu tragen, setzte sich über die üblichen Hygienestandards hinweg und ernährte sich ausschließlich von Äpfeln. Doch nach mehr als einem Jahrzehnt kehrte er zu Apple zurück und verwandelte das Unternehmen mit der Einführung von iPod, iPhone und iPad von einem angeschlagenen Technologieunternehmen in das wertvollste Unternehmen der Welt.
• Elon Musk, Gründer von SpaceX, CEO von Tesla und jetzt Eigentümer von X (ehemals Twitter), lehnt Einfühlungsvermögen als Führungsqualifikation ab und lebt von knappen Fristen und der Arbeit in stromlinienförmigen Systemen.

Lassen Sie uns nun drei dieser Beispiele näher betrachten.

Jensen Huangs anspruchsvolle Führungsrolle bei Nvidia

Die meisten Menschen kennen Nvidia als das Unternehmen, das teure Grafikkarten für Gamer herstellt, aber Sie wissen vielleicht nicht, dass es auch dazu beigetragen hat, die technologische Grundlage für die KI-Revolution zu schaffen. Nvidia-CEO Jensen Huang hat mit seiner konträren Wette auf parallele Datenverarbeitung dazu beigetragen. Während Konkurrenten wie Intel sich darauf konzentrierten, herkömmliche Prozessoren schneller zu machen, investierte Huang über ein Jahrzehnt lang in akademische Rechentools, die kommerziell wertlos schienen - doch damit war Nvidia perfekt für den Moment positioniert, als KI-Systeme massive parallele Rechenleistung benötigten.

Als KI-Durchbrüche wie AlexNet und Transformers eine explosionsartige Nachfrage nach paralleler Verarbeitung erzeugten, war Nvidia in einer einzigartigen Position, um daraus Kapital zu schlagen, aber nicht nur wegen seiner Technologie. Laut Stephen Witt lag der Unterschied zwischen Nvidia und seinen Konkurrenten oft in der Umsetzung durch die Unternehmensführung: wie schnell das Unternehmen umschwenkte, wenn sich Chancen ergaben, wie es den Fokus während Jahren mit Verlusten beibehielt und wie es den Betrieb skalierte, wenn die Zeit gekommen war. 

Huangs Fähigkeit, diese wichtigen Entscheidungen zu treffen, ist auf seinen Führungsstil zurückzuführen, der während der frühen Überlebenskämpfe von Nvidia entwickelt wurde. Das Unternehmen ging 1996 fast in Konkurs, als das erste Produkt floppte und Huang gezwungen war, die Hälfte der Belegschaft zu entlassen und die verbleibenden Mittel des Unternehmens auf unerprobte Chips zu setzen. Diese Beinahe-Todeserfahrungen, so Witt, formten Huangs anspruchsvolle Führungsphilosophie, die auf drei Kernprinzipien aufbaut, die Nvidia in die Lage versetzten, zu handeln, als die KI-Revolution noch nie dagewesene Möglichkeiten schuf.

Grundsatz 1: Huang nutzt die öffentliche Konfrontation zur Leistungssteigerung

Erstens konfrontiert Huang leistungsschwache Mitarbeiter absichtlich vor großen Gruppen, anstatt Probleme privat zu behandeln, wodurch individuelle Fehler zu unternehmensweiten Lernerfahrungen werden. Laut Witt verbrachte Huang bei einem berüchtigten Vorfall aus dem Jahr 2008 mehr als eine Stunde damit, den Architekten, der für einen fehlerhaften Grafikchip verantwortlich war, öffentlich zu beschimpfen, während mehr als hundert Führungskräfte in der Cafeteria des Unternehmens zusahen. Witt merkt an, dass einige Mitarbeiter Huangs Vorgehen als "Beschimpfung" bezeichnen, aber Huang wendet diese Methode an, weil er glaubt, dass öffentliche Rechenschaftspflicht eine stärkere Motivation schafft als privates Feedback.

Trotz der heftigen öffentlichen Kritik, die er übt, verbindet Huang seine hohen Ansprüche mit echter Fürsorge für seine Mitarbeiter. Laut Witt erinnert sich Huang an persönliche Details aus dem Leben seiner Mitarbeiter, unterstützt sie bei familiären Krisen und entlässt sie nur selten aufgrund von Leistungsproblemen - auch, damit die Mitarbeiter keine Angst haben, Risiken einzugehen. Diese Kombination aus hohen Ansprüchen und persönlicher Loyalität führt zu dem, was Huangs Mitarbeiter als überwältigenden Wunsch beschreiben, ihn nicht zu enttäuschen, und erzeugt das intensive Engagement, das für Nvidias ehrgeizige technische Ziele notwendig ist.

(Kurzer Hinweis: Die Effektivität von Huangs anspruchsvollem Führungsstil wird möglicherweise durch das verstärkt, was Experten als "goldene Handschellen" bezeichnen: finanzielle Anreize, die das Verlassen des Unternehmens trotz eines stressigen Arbeitsumfelds erschweren. Die Nvidia-Aktie ist seit 2019 um mehr als 3.700 % gestiegen und hat Tausende von neuen Millionären unter den Mitarbeitern hervorgebracht. Laut Huang sind im Jahr 2025 78 % der 42.000 Nvidia-Mitarbeiter Millionäre, aber ihre Aktienzuteilungen werden in der Regel nach vier Jahren unverfallbar, sodass die Mitarbeiter bleiben müssen, um ihre volle Vergütung zu verdienen. Dies hat zu einer Dynamik geführt, bei der die Mitarbeiter zermürbende Arbeitszeiten in einer Umgebung leisten, die sie als "Druckkochtopf" bezeichnen . Dennoch ist die Fluktuationsrate bei Nvidia von 5,3 % auf nur 2,7 % gesunken, nachdem die Bewertung des Unternehmens 1 Billion Dollar überschritten hatte).

Prinzip 2: Huang beseitigt Informationsbarrieren durch flache Struktur

Zweitens unterhält Huang, um zu vermeiden, dass ihm wichtige Informationen entgehen, mehr als 60 direkte Untergebene und damit weit mehr als die von Wirtschaftsexperten empfohlenen acht bis zwölf, weil er nicht will, dass Informationen erst durch verschiedene Managementebenen gefiltert werden, bevor sie ihn erreichen. Laut Witt weigert sich Huang, einen Stellvertreter zu benennen oder hierarchische Strukturen zu schaffen, die die Entscheidungsfindung verlangsamen oder die Bildung bürokratischer Machtzentren innerhalb des Unternehmens ermöglichen könnten. 

Damit die flache Struktur von Nvidia funktioniert, verlangt Huang von jedem Mitarbeiter eine wöchentliche E-Mail, in der er seine fünf wichtigsten Aktivitäten zusammenfasst. Bei mehr als 30.000 Mitarbeitern erzeugt dies jede Woche Tausende von E-Mails, die Huang unmöglich lesen kann. Witt erklärt jedoch, dass Huang seine Stichproben weit genug fasst, um zu wissen, was bei Nvidia vor sich geht, so dass er Probleme und Chancen erkennen kann, die in einer traditionellen Unternehmenshierarchie vielleicht übersehen würden. Dieser Ansatz dient Huangs Ziel, direkt mit den technischen und betrieblichen Details im gesamten Unternehmen verbunden zu bleiben, so dass er, wenn kritische Entscheidungen getroffen werden müssen, bereits über die Informationen und Beziehungen verfügt, die für ein schnelles Handeln erforderlich sind.

Prinzip 3: Huang kultiviert die Dringlichkeit, um mutige Entscheidungen zu ermöglichen

Drittens kultiviert Huang bei Nvidia eine Mentalität, die wir als "dreißig Tage bis zum Leben" bezeichnen und die Mitarbeiter daran erinnert, dass das Unternehmen immer am Rande des Scheiterns steht. Diese Philosophie hat ihren Ursprung in der Beinahe-Pleite von Nvidia in den 1990er Jahren, doch Witt erklärt, dass Huang diese Mentalität auch in Zeiten des Erfolgs beibehalten hat, weil sie einem bestimmten Zweck dient: Sie rechtfertigt das Eingehen von Risiken, die bequemere Unternehmen vielleicht vermeiden würden. Wenn Mitarbeiter glauben, dass die Alternative zu aggressivem Handeln der sichere Tod ist, sind sie bereit, schnell drastische Veränderungen vorzunehmen. 

Laut Witt gibt diese Philosophie Huang auch die Möglichkeit, dem kurzfristigen Druck der Investoren zu widerstehen. Wenn das Unternehmen im permanenten Überlebensmodus arbeitet, kann es Investitionen, die sich nicht sofort auszahlen , als notwendig für das langfristige Überleben rechtfertigen , wie das jahrzehntelange Engagement für paralleles Computing. Dieser Ansatz ermöglichte es Nvidia, den strategischen Fokus während Jahren der Verluste beizubehalten und das Unternehmen so zu positionieren, dass es den Moment nutzen konnte, als die KI-Nachfrage explodierte.

Steve Jobs' binäre Denkweise bei Apple

Trotz der Brillanz von Steve Jobs' Erkenntnissprüngen ließ ihn sein Glaube an die Kraft seiner eigenen Intuition in die Falle des binären Entweder-Oder-Denkens tappen. In der Biografie Steve Jobs argumentiert Isaacson, dass dieses Temperament nicht nur Jobs' Vision von der Zukunft prägte, sondern auch die Art und Weise, wie er die Menschen um sich herum behandelte. In Jobs' Augen war jeder Mensch, den er traf, entweder ein Genie oder ein Idiot. Jede Idee war entweder brillant oder Blödsinn. Jedes Produkt war entweder das beste oder ein Müllprodukt.

Jobs vertrat seine Meinung lautstark und nutzte sie, um Menschen aufzubauen oder niederzumachen, manchmal sogar noch am selben Tag. Diese Art von Verhalten war besonders manipulativ - Jobs beschimpfte einen unglücklichen Kollegen, um ihn dann später auf ein Podest zu stellen. Das führte dazu, dass die Leute ihm unbedingt gefallen wollten und Angst hatten, es nicht zu schaffen.

Diejenigen, die am längsten mit Jobs zusammenarbeiteten, lernten, seine extremen Ansichten umzudeuten. Wenn Jobs zum Beispiel eine Idee als dumm bezeichnete, meinten sie, dass er damit eigentlich sagen wollte: "Erkläre deine Idee. Warum ist sie gut?" In einem Fall, über den der Autor Walter Isaacson in seinem Buch Steve Jobs berichtet, beschimpfte Jobs einen Ingenieur des Mac-Teams wegen eines Designs, mit dem er nicht zufrieden war. Der Ingenieur musste daraufhin ausführlich erklären, warum er das Design so entwickelt hatte, wie er es getan hatte. Aufgrund der Art und Weise, wie er seine Gedanken darlegen musste, entdeckte der Ingenieur dann eine noch bessere Lösung als die, die er Jobs ursprünglich gezeigt hatte.

So produktiv Jobs' Wutausbrüche auch waren, sie schadeten den Mitarbeitern und der Arbeitsmoral unnötig. Seine "Wutanfälle", wie Isaacson sie nennt, konnten sich auf jeden ausweiten, mit dem er zu tun hatte - Kellner, Hotelpersonal und sogar Geschäftspartner. Seine Kollegen fanden, dass der einzige Weg, mit ihm umzugehen, manchmal darin bestand, sich genauso hart gegen ihn zu wehren, wie er es tat.

Ein tyrannischer Aufseher

Jobs war von einer einzigartigen Vision getrieben, wenn es um alles ging, was er zu gestalten hatte. Sobald er wusste, was er wollte, ob es sich nun um ein Foto für eine Werbekampagne, das Layout eines Apple Store oder einen bestimmten Blauton für einen Computer handelte, hörte er nicht auf, bis er es genau richtig gemacht hatte. (Kurzer Hinweis: Ein anspruchsvoller, unnachgiebiger Führungsstil kann durchaus positive Ergebnisse hervorbringen, wie z. B. als der CEO von Pfizer, Albert Bourla, sein Unternehmen zur Produktion des Impfstoffs Covid antrieb. Er kann sich jedoch auch negativ auf die Produktivität und die Arbeitsmoral auswirken. In Die 21 unumstößlichen Gesetze der Führungnennt John Maxwell den Dienst an den Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, und die Befähigung, sie zu befähigen, als wesentliche Merkmale guter Führungskräfte - Eigenschaften, bei denen anspruchsvolle CEOs wie Jobs versagen).

Die Intensität von Jobs' kreativer Vision, gepaart mit seinem lebenslangen Wunsch nach Perfektion, führte dazu, dass er andere mit sehr harter Hand führte und dabei unbeabsichtigt viele der Fallstricke verursachte, die seine erste Amtszeit bei Apple und bei NeXT plagten. Isaacson sagt, dass Jobs' Laserfokus auf winzige Details oft zu Verzögerungen, Kostensteigerungen, völligen Umgestaltungen und überlasteten Mitarbeitern führte. Auf die Spitze getrieben, führte sein Perfektionismus zu lächerlichen Forderungen, wie zum Beispiel, dass der NeXT-Computer ein perfekter Würfel sein sollte, unabhängig von seinen technischen Anforderungen.

Isaacson weist darauf hin, dass Jobs' Kontrollbedürfnis die Position von Apple in der Debatte zwischen offenen und geschlossenen Computersystemen bestimmte, was zu Microsofts größerem Marktanteil führte. Derselbe Konflikt tauchte in den 2000er Jahren wieder auf, als Google sein offenes Android-System veröffentlichte, um mit dem geschlossenen Betriebssystem des iPhone zu konkurrieren. Während Jobs' Visionen ihn oft dazu brachten, wie ein Diktator zu handeln, lernten seine Kollegen, dass sie ihn herausfordern konnten, wenn sie bessere Ideen hatten als er. (Tatsächlich führte das Team, das den Macintosh entwickelte, eine jährliche Auszeichnung für den Mitarbeiter ein, der sich am besten gegen Jobs durchsetzen konnte.) Viele der Mitarbeiter, die mit Jobs zusammenarbeiteten, wurden selbst zu härteren, visionäreren Menschen. 

Trotz seines oft tyrannischen Verhaltens verstand es Jobs, die Zusammenarbeit in der Gruppe zu fördern. Viele Unternehmen in der Welt der Konzerne sind zersplittert und in Abteilungen aufgeteilt, die gegeneinander konkurrieren. Jobs würde das nicht zulassen, weder bei Pixar noch bei Apple. Als Jobs ein neues Gebäude für Pixar entwarf, so Isaacson, richtete er es absichtlich so ein, dass die Teams, die an verschiedenen Filmprojekten arbeiteten, nicht getrennt waren; sie waren gezwungen, miteinander zu interagieren, wenn auch nur zufällig. Bei Apple hat Jobs darauf bestanden, dass alle Abteilungen zusammenarbeiten, damit sich die Ideen gegenseitig befruchten können, anstatt dass Technik, Produktion und Marketing getrennt voneinander an einem Projekt arbeiten.

Elon Musks unsympathische, intensive Führungsarbeit bei Tesla und SpaceX

Als Isaacson für die gleichnamige Biografie Elon Musk als Führungskraft untersuchte, entdeckte er mehrere Merkmale, die für Musks Stil von zentraler Bedeutung sind: die Schaffung von Arbeitsumgebungen mit hoher Intensität, ein System zur Rationalisierung von allem, was ein Unternehmen tut oder schafft, und die völlige Ablehnung, dass menschliches Einfühlungsvermögen beim Streben nach Innovation irgendeinen Platz hat. Schauen wir uns jedes dieser Merkmale von Elon Musk im Detail an.

Merkmal Nr. 1: Hochintensive Arbeitsumgebungen

Musk liebt Intensität und Chaos und sieht es als positiv an, diese Energie in seine Unternehmen zu bringen. Er erreicht dies, indem er sehr enge und scheinbar willkürliche Fristen für Projektziele setzt. Um diese Fristen einzuhalten, ermutigt Musk seine Teams, zu experimentieren, zu scheitern und etwas Neues auszuprobieren, ohne sich zu scheuen, Lösungen für Probleme zu improvisieren. Musks Fristen zwingen seine Manager und Ingenieure dazu, kreativ zu denken und Projekte auf ihre Grundprinzipien zu vereinfachen, aber sie können auch extrem demoralisierend sein, vor allem wenn Teammitglieder glauben, dass Musk Dinge verlangt, die unmöglich zu erreichen sind.

(Kurzer Hinweis: In der 2015 erschienenen Biografie der Technologiejournalistin Ashlee Vance Elon Muskschildert er Musks Beharren auf erstaunlich knappen Fristen in einem positiveren Licht. Vance legt nahe, dass Musks Mitarbeiter verstanden, dass Musks extremste Terminvorgaben mit Vorsicht zu genießen waren. Vance hebt die positiven Ergebnisse von Musks ehrgeiziger Zeitplanung hervor, wie etwa das Übertreffen der Erwartungen der Branche, wenn auch nicht von Musks eigenen. Isaacson erkennt dies ebenfalls an, weist aber auch auf die psychische und physische Belastung durch die Arbeit rund um die Uhr hin).

Merkmal Nr. 2: Straffe Systeme

Isaacson schreibt, dass Musks Mitarbeiter oft feststellen, dass die von ihm gesetzten hohen Fristen mit Hilfe von Musks Methode der Rationalisierung von Systemen tatsächlich eingehalten werden können. Zunächst verlangt er von den Ingenieuren und Konstrukteuren, dass sie jede vermeintlich notwendige Vorgabe hinterfragen, z. B. welche Materialien zu verwenden sind, wie viele Codezeilen ein Programm benötigt oder welche Sicherheitsmaßnahmen befolgt werden sollten. Als Nächstes fordert Musk, dass jeder Prozess oder jede Komponente eines Systems, die gestrichen werden kann, dies auch tun sollte . Sobald dies geschehen ist, sollte alles, was in einem Produkt oder Verfahren übrig bleibt, optimiert und beschleunigt werden.

Merkmal Nr. 3: Kein Raum für Empathie

Die dritte Komponente von Musks Führungsstil, die vielleicht am meisten zur Entfremdung der Menschen beiträgt, mit denen Musk zusammenarbeitet, besteht darin, dass Musk menschliches Einfühlungsvermögen als wertvolle Führungsqualifikation ablehnt. Musk hat oft gesagt, dass Manager, die mit ihren Mitarbeitern befreundet sind, keine guten Manager sein können - sie sind nicht in der Lage, ihre Mitarbeiter herauszufordern und ihnen, wenn nötig, hartes Feedback und Kritik zu geben. Isaacson sagt, dass es für Musk eine binäre Wahl zwischen dem Schutz der Gefühle seiner Kollegen und dem Erreichen von Zielen gibt. Musk selbst hat sich noch nie gescheut, andere mit einer harten, ungefilterten Sprache zu konfrontieren, und obwohl er dies zu seinem Vorteil genutzt hat, behaupten diejenigen, die ihm am nächsten stehen, dass dies eine Facette von Musks Persönlichkeit ist, die er von seinem misshandelnden Vater gelernt hat.

(Kurzer Hinweis: Musk ist nicht der Einzige, der behauptet, dass Empathie überbewertet wird. Unter Gegen Empathieargumentiert Paul Bloom, dass Entscheidungen, die auf Empathie beruhen, oft kontraproduktiv sind. Empathie erhöht zwar kurzfristig unser Wohlwollen, führt aber zu irrationalen Entscheidungen mit negativen langfristigen Folgen. Anstelle von Empathie empfiehlt Bloom, vernunftgeleitetes Mitgefühl zu praktizieren, das er als intellektuelle Konzentration auf das Gesamtwohl anderer Menschen und nicht auf ihre momentanen Gefühle beschreibt. In Anbetracht von Musks erklärter Sorge um das Wohlergehen der gesamten Menschheit könnte man argumentieren, dass er vernunftbegabtes Mitgefühl im großen Stil anstrebt).

Lesen Sie mehr über unkonventionelle Führung

Wenn Sie sich eingehender mit unkonventioneller Führung und ihrem breiteren Kontext beschäftigen möchten, lesen Sie die umfassenden Leitfäden von Shortform zu The Thinking Machine, Zero to One, Steve Jobs und Elon Musk.