Vertrauen bildet die Grundlage jeder erfolgreichen Initiative zur Veränderung des Arbeitsplatzes. Ohne dieses Vertrauen laufen selbst die bestgemeinten Bemühungen um Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration Gefahr, zu scheitern. Unter DEI auseinandergenommengibt die Strategin und Beraterin Lily Zheng Ratschläge zur Umsetzung von DEI an Arbeitsplätzen mit hohem, mittlerem und geringem Vertrauen.
Zu wissen, wo Ihr Unternehmen auf dem Vertrauensspektrum steht - und Ihre Strategie entsprechend anzupassen - kann den Unterschied zwischen sinnvollem Fortschritt und vergeblicher Mühe bedeuten.
Inhaltsübersicht
Wie man DEI am Arbeitsplatz umsetzt
Es gibt kein Patentrezept für die Umsetzung von DEI. Vielmehr erklärt Zheng, dass der Prozess zur Durchführung einer effektiven DEI-Arbeit in einer Organisation vom Grad des Vertrauens in diese Organisation abhängt. Vertrauen bezieht sich darauf, wie sehr alle Beteiligten in einer Organisation darauf vertrauen, dass die Organisation ihr Wort einhält. Wenn Mitarbeiter ihre Erfahrungen weitergeben oder sich an Initiativen der Organisation beteiligen, geben sie Vertrauen aus, genau wie sie Geld ausgeben. Eine Organisation kann dieses Vertrauen aufbauen und wiederherstellen, indem sie ihre Mitglieder mit Verständnis, Wertschätzung und Respekt behandelt. Wenn eine Organisation jedoch Vergeltungsmaßnahmen gegen Mitarbeiter ergreift, die ihre Erfahrungen weitergeben, oder harte Arbeit nicht belohnt, schwindet dieses Vertrauen.
(Kurzer Hinweis: Der Grund, warum organisatorisches Vertrauen für eine gute DEI-Arbeit so wichtig ist, könnte darin liegen, dass es ein Gefühl der psychologischen Sicherheit vermittelt. Psychologische Sicherheit ist das Ausmaß, in dem sich Menschen sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, z. B. offen miteinander zu kommunizieren, Ideen und Bedenken zu äußern und um Feedback zu bitten. Die Forschung zeigt, dass Teams besser arbeiten, wenn ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit gegeben ist, während ein Mangel an psychologischer Sicherheit das Lernen auf individueller und organisatorischer Ebene behindert. Experten weisen darauf hin, dass die Umsetzung und Messung der DEI-Arbeit sowohl Lernen als auch ehrliches Feedback erfordert, so dass Organisationen darauf hinarbeiten sollten, die psychologische Sicherheit als Teil ihrer vertrauensbildenden Maßnahmen zu fördern).
Zheng gibt Ratschläge, wie man die DEI-Arbeit in drei Arten von Umgebungen angehen kann: hohes, mittleres und geringes Vertrauen.
Organisationen mit hohem Vertrauen
Zheng erklärt, dass die Mitglieder einer Organisation in Umgebungen mit hohem Vertrauen die Entscheidungen der Führung nur selten in Frage stellen und diese bereitwillig unterstützen. Sie geben ohne Angst Feedback und sind nicht ungeduldig gegenüber Veränderungen, da sie sich sicher sind, dass die Führung alles tut, was sie kann, um das Wohl aller Mitglieder zu erreichen. (Dies ist wichtig, da die meisten wirkungsvollen Initiativen Monate oder Jahre brauchen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen). Das bisherige Verhalten einer Organisation mit hohem Vertrauen gibt den Mitgliedern die Gewissheit, dass die Entscheidungen der Führung in der Regel gut sind. In diesen Umgebungen kann formale Macht den Wandel effektiv vorantreiben, und da bereits implizites Vertrauen vorhanden ist, sind die Schlüsselrollen Unterstützer, Strategen, Erbauer und Reformer.
Dadurch lassen sich DEI-Initiativen relativ leicht umsetzen, da sie kaum auf Widerstand stoßen, wenn sie eingeführt werden. Führungskräfte in diesem Umfeld sollten die Organisation auf die bevorstehenden Veränderungen vorbereiten und sicherstellen, dass jeder seine Rolle versteht. Sie sollten die aktuelle Situation anhand von Daten aus Umfragen und Personalakten sowie Rückmeldungen von Mitarbeitern beurteilen. Sie sollten die Initiative auch als eine Geschichte darüber präsentieren, was verändert werden muss, da dies überzeugender ist als bloße Daten und Statistiken. Anschließend sollten sie mögliche Maßnahmen vorsichtig testen, anstatt sie wahllos umzusetzen. Schließlich sollten sie Erfolge feiern und Prozesse, die sich als erfolgreich erweisen, wiederholen.
Organisationen mit mittlerem Vertrauen
Zheng erklärt, dass die Mitglieder in Umgebungen mit mittlerem Vertrauen nur begrenzt darauf vertrauen, dass die Organisation und die Führung ihr Wort halten werden. Sie betrachten Veränderungen nicht als unmöglich, aber sie begegnen jeder Initiative mit einem gewissen Misstrauen und haben weniger Geduld mit langsamen Veränderungen. In solchen Umgebungen haben Menschen mit weniger formalen Befugnissen leicht das Gefühl, dass sie keine Möglichkeit haben, die Entscheidungsträger zur Verantwortung zu ziehen, so dass es wichtig ist, ein Gleichgewicht zwischen allen sieben Bewegungsrollen herzustellen.
Um DEI in Umgebungen mit mittlerem Vertrauen umzusetzen, müssen sich die Führungskräfte zunächst zur Rechenschaftspflicht verpflichten und das Ziel für alle Beteiligten definieren, damit klar ist, ob Fortschritte erzielt werden. Da das Vertrauen in die Führung in diesen Organisationen geringer ist, sollten sie zusätzliche Gruppen - wie DEI-Räte - einrichten, die von Personen in Nicht-Führungspositionen geleitet werden, um die Führungskräfte zur Verantwortung zu ziehen. Wichtig ist auch, dass die Organisation dafür sorgt, dass diese Gruppen Einfluss auf die getroffenen Entscheidungen haben. Schließlich sollten sich die Führungskräfte auf kleinere Erfolge konzentrieren, bevor sie größere systemische Veränderungen in Angriff nehmen, da dies dazu beiträgt, das Vertrauen schrittweise aufzubauen. Wenn das Vertrauen in die Organisation erst einmal gestärkt ist, ist es einfacher, größere Probleme mit den oben beschriebenen Schritten anzugehen.
| Wie man eine Organisation zur Veränderung überredet Zusätzlich zu den praktischen Ratschlägen, die Zheng für Umgebungen mit hohem und mittlerem Vertrauen gibt, legt die Forschung nahe, dass Überzeugungsarbeit eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte ist, die versuchen, Veränderungen (wie DEI-Arbeit) in ihren Organisationen umzusetzen. Experten empfehlen eine vierteilige Strategie, um eine Organisation überzeugend auf Veränderungen vorzubereiten und diese durchzuführen. Zunächst müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf die bevorstehenden Veränderungen vorbereiten, indem sie eine Haltung kultivieren, die den Status quo in Frage stellt und neue Ideen begrüßt. Dazu kann es gehören, die Vorteile der Umsetzung von Veränderungen hervorzuheben und die negativen Folgen der Beibehaltung des derzeitigen Zustands zu erläutern (z. B. die Gefahr des Scheiterns des Unternehmens). Diese Phase ist besonders wichtig in Umgebungen mit mittlerem Vertrauen, in denen die anfängliche Skepsis und der Widerstand gegenüber neuen Initiativen größer sind. Zweitens müssen die Führungskräfte die Veränderungen so gestalten, dass jeder die Pläne versteht, ohne sie falsch zu interpretieren. Dazu kann es gehören, die Grundwerte der Organisation zu bekräftigen, die Details des Plans explizit darzulegen, damit die Mitarbeiter wissen, was sie zu erwarten haben, und auf Kritik oder Einwände einzugehen oder diese vorwegzunehmen. In Umgebungen mit hohem Vertrauen kann die Bekräftigung der Werte der Organisation besonders effektiv sein, um die Mitglieder an Bord zu holen, da diese eine gemeinsame Basis darstellen, der sich die Mitarbeiter bereits verpflichtet fühlen. In Umgebungen mit mittlerem Vertrauen sollten Führungskräfte besonders auf die Erläuterung von Zeitplänen und Messgrößen achten, damit die Mitarbeiter wissen, wie lange sie auf Veränderungen warten müssen und woran sie erkennen, dass sie funktionieren. Drittens müssen Führungskräfte die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Veränderungen genau beobachten und steuern. Veränderungen sind schwierig und können zu Niedergeschlagenheit, Entmutigung und Selbstgefälligkeit führen. Führungskräfte müssen die Stimmung der Mitarbeiter im Auge behalten und sie durch optimistische, aber realistische Botschaften aufmuntern, ihre Leistungen und Beiträge anerkennen und kontinuierliches Feedback willkommen heißen. Unabhängig vom Grad des Vertrauens ist dieser Schritt besonders wichtig, wenn die umzusetzende Veränderung mit erheblichen Opfern seitens der Beteiligten verbunden ist. Schließlich müssen die Führungskräfte hart daran arbeiten, dass das Unternehmen nach der Umsetzung der Veränderung nicht wieder zurückfällt. Es ist leicht, in schlechte Gewohnheiten zurückzufallen, wenn alte Probleme wieder auftauchen, daher müssen die Führungskräfte den Mitarbeitern ausreichend Gelegenheit geben, ihre neuen, guten Gewohnheiten zu üben. Die Führungskräfte sollten diese Gewohnheiten auch vorleben und die Mitarbeiter bei der Einübung unterstützen. In Umgebungen mit mittlerem Vertrauen kann es hilfreich sein, Personen in Nicht-Führungspositionen zu rekrutieren, die bei der Modellierung und dem Coaching helfen, da die Mitarbeiter den Führungskräften des Unternehmens immer noch misstrauen könnten. |
Wenig vertrauenswürdige Organisationen
In Umgebungen mit geringem Vertrauen führt das bisherige Verhalten der Organisation dazu, dass die Mitglieder jeder neuen Entscheidung standardmäßig mit Misstrauen und Pessimismus begegnen, erklärt Zheng. Die Mitglieder weigern sich, an Entscheidungen mitzuwirken, und betrachten DEI-Initiativen nur als böswillige Versuche, den Ruf der Organisation zu verbessern. Die Vergangenheit der Organisation hat gezeigt, dass sie nur selten das Beste für die Mitglieder im Sinn hat und dass Veränderungsversuche fast immer scheitern. In diesem Umfeld spielen Befürworter, Pädagogen und Organisatoren eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Veränderungen.
Die Umsetzung von DEI in einem Arbeitsumfeld mit geringem Vertrauen stellt die größte Herausforderung dar und erfordert einen grundlegend anderen Ansatz als die beiden anderen Szenarien. Alle Veränderungsversuche werden scheitern, bis die Organisation genug Vertrauen aufgebaut hat, um zu einem Umfeld mit mittlerem Vertrauen zu werden. Zheng rät, den Wandel von unten kommen zu lassen, wobei diejenigen, die die geringste formale Macht haben, den ersten Schritt machen sollten. Führungskräfte müssen auf Basisbewegungen reagieren, indem sie sich aufrichtig entschuldigen, zugeben, wo sie versagt haben, und die Macht neu verteilen, damit Basisbewegungen Veränderungen bewirken können. Wenn sie dies nicht tun können oder wollen, wird jede Bewegung scheitern.
| Verringerung der Risiken von Führungsrollen Die Förderung des Wandels von unten nach oben stellt eine besondere Herausforderung dar, denn wie Untersuchungen zeigen, scheuen sich die Menschen oft, Führungsrollen zu übernehmen, weil sie die damit verbundenen Risiken fürchten. Sie befürchten, dass die Übernahme einer Führungsrolle ihren Beziehungen zu anderen Mitarbeitern schaden könnte, dass sie von anderen negativ gesehen werden oder dass andere sie für Misserfolge verantwortlich machen. Daher kann die Förderung der psychologischen Sicherheit besonders wichtig sein, um diejenigen, die keine formale Macht haben, dazu zu bringen, Basisbewegungen zu bilden. Um das Risiko einer Führungsrolle zu verringern, sollten Organisationen dafür sorgen, dass Meinungsverschiedenheiten professionell und auf die Arbeit bezogen bleiben, und gleichzeitig Wege finden, wie Mitarbeiter Führungsrollen bei Projekten oder Themen mit geringem Risiko ausprobieren können. Einige Mitglieder, z. B. neuere Mitarbeiter oder Menschen aus Randgruppen, sind möglicherweise besonders risikoscheu, da sie am Arbeitsplatz mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert sind. Organisationen sollten sich überlegen, welche Mitarbeiter risikofreudiger sind, und darauf achten, dass ihnen Führungsmöglichkeiten geboten werden, dass sie sich einbringen können und dass ihre Leistungen und Fähigkeiten hervorgehoben werden. |
Erfahren Sie mehr über die Implementierung von DEI
Um die DEI-Implementierung in ihrem breiteren organisatorischen und gesellschaftlichen Kontext besser zu verstehen, lesen Sie unseren Leitfaden zu DEI dekonstruiert von Lily Zheng.
