Sind Sie auf der Suche nach den richtigen Mitgründern, um Ihr Startup zu starten? Bei der Suche nach Mitgründern gilt es, ein Gleichgewicht zwischen Vielfalt und Kompatibilität zu finden, professionelle Kontakte über Freunde und Familie zu stellen und vom ersten Tag an klare Teamstrukturen zu schaffen. Laut Noam Wasserman in seinem Buch The Founder's Dilemmas (Die Dilemmas des Gründers) bringen Geschäftspartner komplexe Entscheidungen mit sich, die Einzelgründer völlig umgehen, aber der Aufbau des richtigen Teams kann verschiedene Perspektiven und Widerstandsfähigkeit bieten.
Wenn Sie wissen, wie Sie Mitgründer finden, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Ihre Entscheidungen alles beeinflussen, von der Entscheidungsgeschwindigkeit bis hin zu den blinden Flecken Ihres Unternehmens. In diesem Artikel werden drei wichtige Überlegungen bei der Suche nach Geschäftspartnern dargelegt: Aufbau vielfältiger statt homogener Teams, Auswahl von Mitgründern aus Ihrem Netzwerk und Schaffung effektiver Führungsstrukturen.
Inhaltsübersicht
Finden Sie Ihre Mitbegründer
Noam Wasserman, Autor von Die Dilemmata des Gründersbehauptet, dass sowohl das Einzelunternehmertum als auch die Mitgründung mit einem Team Vor- und Nachteile haben, die es bei der Entscheidung über das weitere Vorgehen abzuwägen gilt. Sie sollten sich jedoch darüber im Klaren sein, dass die Mitgründung eine Kaskade zusätzlicher Entscheidungen und potenzieller Herausforderungen mit sich bringt, die Einzelgründer nicht bewältigen müssen. Wir gehen der Frage nach, wie Sie Mitgründer für Ihr neues Unternehmen finden und welche drei Faktoren Sie dabei berücksichtigen müssen: die Bildung eines homogenen Teams im Gegensatz zum Aufbau eines vielfältigen Teams, die Mitgründung mit Freunden und Familie oder mit bestehenden beruflichen Kontakten und die Bewältigung der Kompromisse, die mit dem Aufbau einer effektiven Teamstruktur einhergehen.
Überwindung der Homogenität für ein vielfältigeres Qualifikationsangebot
Wasserman schreibt, dass es üblich ist, dass Gründungsteams in Bezug auf ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht und Erfahrung homogen sind. Dies liegt daran, dass die Gründer glauben, dass es einfacher ist, zwischen Menschen mit ähnlichem Hintergrund eine Beziehung aufzubauen und potenzielle Konflikte zu bewältigen. Wasserman rät jedoch von dieser natürlichen Neigung zur Gleichheit ab. Er argumentiert, dass ein zu homogenes Team zu blinden Flecken führen kann, weil es an unterschiedlichen Fähigkeiten und Perspektiven mangelt. Ein vielfältiges Gründungsteam hingegen bietet die Grundlage für solide Entscheidungsprozesse, mehr Kreativität und potenziell größere Widerstandsfähigkeit gegenüber den Herausforderungen eines Startups.
| Gruppendenken verstehen: Ursachen und Folgen Wasserman warnt davor, ein zu homogenes Team zusammenzustellen, da solche Teams anfällig für kognitive blinde Flecken sind. Dieses Risiko ähnelt stark dem Phänomen des Gruppendenkens, das auftritt, wenn eine Gruppe den Konsens über die kritische Bewertung von Ideen stellt. Beim Gruppendenken werden abweichende Meinungen unterdrückt, um die Harmonie zu wahren und Konflikte zu vermeiden. Diese Dynamik kann unabhängiges Denken verhindern und die Mitglieder zur Selbstzensur veranlassen, insbesondere in Organisationen, in denen Einigkeit wichtiger ist als Diskussionen. Homogene Gruppen sind besonders anfällig für Gruppendenken. Wenn es einer Gruppe aufgrund ihrer homogenen Zusammensetzung bereits an unterschiedlichen Perspektiven mangelt, werden die wenigen abweichenden Standpunkte, die auftauchen könnten, durch die Gruppendenken-Dynamik stark unterdrückt. Dies schafft ein doppeltes Hindernis für eine effektive Entscheidungsfindung: 1. Externes Hindernis (Homogenität): Aufgrund des ähnlichen Hintergrunds und der ähnlichen Erfahrungen der Mitglieder gibt es innerhalb der Gruppe keine unterschiedlichen Perspektiven. 2. Interne Barriere (Gruppendenken): Jedes potenziell unterschiedliche Denken, das innerhalb der Gruppe aufkommt , wird aktiv durch sozialen Druck und Konformitätsanforderungen unterdrückt. Stellen wir uns zum Beispiel Horizon Investments vor, ein fiktives Technologieunternehmen mit einem homogenen Führungsteam: sieben Partner, die dieselben drei Elite-Business-Schulen absolviert haben, einen ähnlichen sozioökonomischen Hintergrund haben und nahezu identische politische Ansichten teilen. Im Jahr 2023 beschließt die Führung von Horizon, ihr Angebot nach Südostasien zu erweitern. Die meisten Partner stimmen dem zu, aber einer, Jeremy, äußert Bedenken bezüglich des dortigen Marktes und verweist auf mögliche politische Instabilität. Die anderen bringen ihn schnell zum Schweigen, und er lernt, widersprüchliche Ansichten für sich zu behalten. In der Zwischenzeit wird die Expansion nach Südostasien vorangetrieben. Sechs Monate nach der Markteinführung des Produkts von Horizon in Südostasien kommt es in mehreren Ländern der Region zu den von Jeremy erwarteten politischen Unruhen. Die homogene Führungsriege von Horizon übersah Warnzeichen, die nicht in ihr gemeinsames mentales Modell passten. Und weil sie die Dynamik des Gruppendenkens verstärkt haben, werden Jeremy und andere in Zukunft wahrscheinlich keine abweichenden Meinungen mehr äußern - was Horizon für ähnliche Risiken in der Zukunft anfällig macht. |
Wen Sie als Mitbegründer auswählen
Wasserman empfiehlt, Mitgründer aus Ihrem Netzwerk bereits bestehender beruflicher Beziehungen auszuwählen. Er sagt, dass dies von Vorteil ist, weil Sie bereits den Arbeitsstil und die Fähigkeiten des anderen kennen, was die ersten Phasen der Zusammenarbeit vereinfachen kann. Außerdem vermeiden Sie so die schwierigen persönlichen Beziehungen, auf die wir im letzten Abschnitt eingegangen sind, und es ist weniger kompliziert, sich zu trennen, wenn das Geschäft es erfordert.
(Kurzer Hinweis: Neben der Mitgründung mit Personen, die Sie bereits kennen oder mit denen Sie zusammengearbeitet haben, haben Sie auch die Möglichkeit, Ihre Partner über ein Mitgründer-Matching-Programm kennenzulernen, wie es beispielsweise von Y Combinator angeboten wird. Diese Programme beginnen in der Regel mit einem Bewerbungsverfahren, in dem die Gründer ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Geschäftsvisionen darlegen. Der Programmkoordinator nutzt diese Informationen dann, um potenzielle Partner auf der Grundlage sich ergänzender Fähigkeiten, übereinstimmender Werte und kompatibler Arbeitsstile zu ermitteln. So kann beispielsweise ein technischer Gründer mit jemandem zusammengebracht werden, der über umfangreiche Erfahrungen in der Geschäftsentwicklung verfügt, wodurch die ausgewogene "halbe-halbe-Mischung" entsteht, die erfolgreiche Gründerteams oft auszeichnet).
Vermeiden Sie Mitgründungen mit Freunden und Familie
Wasserman warnt davor, ein Unternehmen mit Freunden, Familienangehörigen oder romantischen Partnern zu gründen. Für Gründer mit engen persönlichen Beziehungen kann es schwierig sein, sich gegenseitig harte Wahrheiten zu sagen, was zu Vetternwirtschaft oder Lücken in der Rechenschaftspflicht führen kann. Außerdem, so warnt er, können Konflikte, die sich aus Geschäftsbeziehungen ergeben, manchmal persönliche Untertöne annehmen. Wenn Sie mit Familie oder Freunden zusammen gründen, rät Wasserman, diese Beziehungen zu trennen - Freunde und Familie in getrennten Abteilungen oder unter verschiedenen Berichtslinien zu halten.
| Die Vorteile von Familienunternehmen Auch wenn Wasserman davor warnt, gemeinsam mit der Familie oder mit Freunden ein Unternehmen zu gründen, gibt es doch einige klare Vorteile und berühmte Erfolgsgeschichten solcher Unternehmen. So kann die Gründung eines Unternehmens mit Familienmitgliedern ein starkes Fundament für das Wachstum und die Langlebigkeit des Unternehmens schaffen. Viele der heute größten Unternehmen - darunter Walmart, Dell Technologies, Nike, Koch Industries und Mars - begannen als Familienunternehmen. Darüber hinaus schafft das Vertrauen und das Engagement, das Familienbeziehungen innewohnt, eine kohäsive Teamdynamik, die sich mit Nicht-Verwandten nur schwer wiederholen lässt. Familienmitglieder zeigen in der Regel ein stärkeres Engagement für den langfristigen Erfolg und betrachten das Unternehmen als Vermächtnis der Generation und nicht nur als Einkommensquelle. Wenn Familienmitglieder dieselben Werte und Visionen teilen, werden zudem die Entscheidungsfindung und die strategische Planung vereinfacht. Schließlich haben die Familienmitglieder oft eine gemeinsame Geschichte, eine gemeinsame Erziehung und eine Reihe von persönlichen Erfahrungen, die natürlich gemeinsame Perspektiven und Prioritäten schaffen. Dies wirkt sich auf die täglichen Abläufe im Unternehmen aus und schafft eine einheitliche Unternehmenskultur und einen einheitlichen operativen Ansatz. Familienmitglieder, die von Natur aus die Erwartungen und Standards der anderen verstehen, können diese Konsistenz über verschiedene Abteilungen hinweg und bei verschiedenen geschäftlichen Herausforderungen aufrechterhalten. Schließlich ist die Managementstruktur in Familienunternehmen im Vergleich zu größeren Unternehmen in der Regel entspannter und weniger formell. Das bedeutet, dass sie schneller Entscheidungen treffen und sich leichter an Veränderungen auf dem Markt anpassen können. |
Bauen Sie Ihre Teamstruktur auf
Neben der Auswahl der richtigen Mitgründer für Ihr Unternehmen ist es entscheidend, dass Sie mit Ihren Mitgründern die richtige Teamstruktur aufbauen. Wasserman nennt drei Dilemmata, mit denen Gründer bei der Einrichtung dieser Struktur konfrontiert sind: die Zuweisung von Titeln, die Arbeitsteilung und die Delegation von Entscheidungsbefugnissen.
Zuweisung von Titeln
Wasserman merkt an, dass Gründer oft leitende Funktionen im Unternehmen übernehmen - wobeidie Person, die die ursprüngliche Idee hatte, den Titel des Chief Executive Officer (CEO) übernimmt. Dies mag zwar zu Beginn angemessen erscheinen, könnte aber mit dem Wachstum und der Reifung des Unternehmens aufgrund der unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen in den verschiedenen Wachstumsphasen weniger erfolgsfördernd sein.
Anfangs, so Wasserman, verlangt die Start-up-Phase oft Visionen, Risikobereitschaft und unkonventionelles Denken - alles Eigenschaften, die gemeinhin mit Gründern in Verbindung gebracht werden. Daher könnte es für den ideengetriebenen Gründer passend sein, in dieser Phase als CEO zu führen. Wenn das Unternehmen jedoch wächst und sich etabliert, können andere Führungskompetenzen in den Vordergrund rücken. So kann es beispielsweise erforderlich sein, dass sich das Unternehmen stärker auf die betriebliche Effizienz, das Prozessmanagement, das Personalwesen, die Finanzkontrolle und ein stabiles Wachstum konzentriert - Fähigkeiten, die ein Gründer-CEO möglicherweise nicht besitzt oder nicht beherrscht. In diesem Fall kann es an der Zeit sein, dass ein anderer Mitbegründer mit den erforderlichen Fähigkeiten den Posten des CEO übernimmt, oder das Unternehmen kann einen externen Mitarbeiter einstellen.
| Hüten Sie sich vor dem Gründerkult Einige Experten haben festgestellt, dass Gründer-CEOs, die von den Menschen als visionär oder einzigartig wahrgenommen werden, oft Probleme für ihre Unternehmen darstellen, wenn die Firmen von Startups zu etablierten Unternehmen mit mehreren Interessengruppen wachsen. In der Tech-Welt gibt es ein Phänomen, das als "Gründerkult" bezeichnet wird - eine Kultur, die Startup-Gründer in einen fast mythischen Status erhebt und den Erfolg eines Unternehmens oft nur ihrer kreativen Vision und ihrer Bereitschaft, Regeln zu brechen, zuschreibt. So haben sich beispielsweise Kulte um Gründer wie Steve Jobs von Apple, Bill Gates von Microsoft und Mark Zuckerberg von Facebook herausgebildet. Dieser Glaube an den genialen Gründer hat Investoren häufig dazu veranlasst, Geld in Unternehmen mit schlecht durchdachten Geschäftsmodellen oder inkohärenten Rentabilitätspfaden zu stecken, die auf wenig mehr als dem Charisma oder der Verkaufskunst des Gründers und Vorstandsvorsitzenden basieren. Tatsächlich hat eine Studie gezeigt, dass Unternehmen, die von ihren Gründern geführt werden, bei einer Reihe von Managementkriterien schlechter abschneiden als Unternehmen mit anderen Führungsstrukturen - einschließlich der Festlegung von Zwischenwachstumszielen und der Belohnung talentierter Mitarbeiter. Die Studie stellte ferner fest, dass Gründer dazu neigen, ihre eigenen Schwächen unrealistisch einzuschätzen, was dazu führt, dass sie schlechte strategische und taktische Entscheidungen treffen. |
Arbeitsteilung
Wasserman weist auf ein weiteres häufiges Dilemma hin, mit dem man auf dem Weg zur Mitgründung konfrontiert wird: Wie kann man die Arbeit unter den Gründern aufteilen, ohne starre Silos zu schaffen? Die Zuweisung klarer Rollen ist verlockend - zum Beispiel könnten Sie einen Gründer zum CEO machen, der für strategische Entscheidungen verantwortlich ist, einen anderen zum Chief Financial Officer (CFO), der sich um finanzielle Angelegenheiten kümmert, und einen dritten zum Chief Operating Officer (COO), der das Tagesgeschäft überwacht. Dies stärkt den Fokus und die Verantwortlichkeit jedes Gründers und minimiert gleichzeitig Überschneidungen und Verwirrung, indem sichergestellt wird, dass jeder Bereich des Unternehmens eine engagierte Führungskraft hat, die den Fortschritt vorantreibt und fundierte Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Expertise trifft.
(Kurzer Hinweis: Einige Experten erweitern Wassermans Ideen dahingehend, dass die Rollenverteilung mit den natürlichen Stärken und Leidenschaften jedes Gründers übereinstimmen sollte. Der Grund dafür ist, dass Menschen wesentlich bessere Leistungen erbringen, wenn ihre Aufgaben mit ihren Fähigkeiten und Interessen übereinstimmen, wodurch ein dynamischeres und effektiveres Führungsteam entsteht. Diese Experten empfehlen, die einzigartigen Fähigkeiten und Interessen jedes Gründers den entsprechenden Verantwortlichkeiten zuzuordnen, komplementäre statt sich überschneidende Fähigkeiten unter den Gründern anzustreben und eine ausgewogene Arbeitsbelastung anzustreben, um Burnout zu verhindern und die Gleichheit der zeitlichen Verpflichtungen und der Vergütung innerhalb des Gründerteams sicherzustellen).
Wasserman warnt jedoch vor der potenziellen Gefahr des Siloing - einerSituation, in der Unternehmensleiter ihre Zuständigkeiten zu sehr abtrennen und sich nur auf den ihnen zugewiesenen Bereich konzentrieren, ohne an die Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes zu denken. Silos können dazu führen, dass Gründer den Bezug zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens verlieren. Wenn sich beispielsweise der Chief Technology Officer (CTO) zu sehr auf die Perfektionierung der Funktionen eines Produkts konzentriert, ohne das Marketingteam zu konsultieren, kann es passieren, dass er diese Funktionen nicht auf die Marktbedürfnisse abstimmt. Diese mangelnde Zusammenarbeit führt häufig zu einer eingeschränkten abteilungsübergreifenden Kommunikation, die das Denken in großen Zusammenhängen einschränkt und die Entscheidungsfindung und Problemlösung verlangsamt.
| Wie man Silos aufbricht: Lektionen aus dem Irak-Krieg der USA Siloing ist nicht nur ein Phänomen in Startups des privaten Sektors; auch Führungskräfte in Regierungs- und Militärorganisationen müssen die Herausforderung meistern, dass Abteilungsleiter die Gesamtmission aus den Augen verlieren. Die Erfolge dieser Führungspersönlichkeiten liefern einen Fahrplan dafür, wie Führungskräfte in der Privatwirtschaft dies ebenfalls tun können. Zum Beispiel, in Team der Teamserörtert General Stanley McChrystal die organisatorischen und operativen Herausforderungen, mit denen die US Joint Special Operations Task Force 2004 im Irak konfrontiert war, als sie eine Aufstandsbekämpfung gegen Al-Qaida versuchte. Er schreibt, dass eines der Haupthindernisse, mit denen die Task Force konfrontiert war, das Siloing war, bei dem die Teams in ihren eigenen Sphären arbeiteten und sich mit ihren Kommandos, nicht aber mit anderen Teams abstimmten. Um die Organisationskultur der Silos zu ändern, verfolgte die Task Force eine Politik der "extremen Transparenz", d. h. des umfassenden Informationsaustauschs, der jedem einen ungeschminkten Echtzeit-Einblick in die Organisation verschaffte. McChrystal schuf eine offene Büroumgebung im Hauptquartier der Task Force, in der seine Mitarbeiter E-Mails an eine Vielzahl von Personen weiterleiteten und die meisten Anrufe über Lautsprecher entgegennahmen, um den Informationsaustausch zu "normalisieren". Seine Mitarbeiter richteten auch ein tägliches Operations- und Intelligence-Briefing (O&I) ein. Jeder, der dazu eingeladen wurde, konnte sich per Laptop von jedem Ort aus in die Besprechung einschalten, von Botschaften über FBI-Außenstellen bis hin zu Mitarbeitern in Fort Bragg. Das Treffen war eine ungefilterte Diskussion über die Erfolge und Misserfolge der Task Force, bei der jeder sehen konnte, wie Probleme gelöst und widersprüchliche Informationen in Einklang gebracht wurden. McChrystal schreibt, dass die O&I unsagbar viel Zeit gespart hat, weil die Leute nicht mehr um eine Klärung bitten mussten. Es bestand zwar die Gefahr, dass Informationen in die falschen Hände gerieten, aber in der Task Force gab es nie ein Leck, und der Informationsaustausch rettete Leben. |
Festlegung der Entscheidungsbefugnis
Wasserman betont, dass es für Start-ups nicht nur wichtig ist, zu bestimmen, wer welche Entscheidungen trifft, sondern auch wie diese Entscheidungen getroffen werden. Er weist auf einen weiteren Kompromiss hin, dem sich Gründer stellen müssen: eine konsensorientierte Führung im Stil eines Ausschusses oder eine Top-down-Struktur mit einem starken CEO.
Anfangs, so schreibt er, verfolgen Startups oft einen ausschussähnlichen Ansatz, bei dem Entscheidungen kollektiv getroffen werden und jeder eine Stimme hat. Diese konsensorientierte Methode kann ein Gefühl der Kameradschaft und der Gleichberechtigung innerhalb des Gründerteams fördern und unterschiedliche Gedanken und Ideen begünstigen. Sie hat auch das Potenzial, Konflikte zu verringern, da keine einzelne Person die gesamte Entscheidungsbefugnis innehat. Die konsensorientierte Entscheidungsfindung kann jedoch auch zeitaufwändig sein und wichtige Entscheidungen verzögern, wenn eine einheitliche Einigung schwer zu erzielen ist.
Während Startups oft mit einem konsensorientierten Ansatz beginnen, können sie mit zunehmendem Wachstum zu einer Top-Down-Entscheidungsstruktur übergehen. Bei diesem Modell trägt ein starker CEO oder eine Führungskraft oft die Verantwortung für die endgültigen Entscheidungen. Dieser Ansatz kann zu schnellen Entscheidungen führen, den Schwung aufrechterhalten und sicherstellen, dass die Organisation im Einklang mit der Vision des CEO vorankommt.
| CEO-Diktaturen: Wenn Corporate Governance versagt Wassermans Ideen zur Entscheidungsfindung in einem Unternehmen beziehen sich auf das Thema Corporate Governance - das System von Regeln, Praktiken und Prozessen, durch das ein Unternehmen geleitet und gegenüber seinen Aktionären, dem Management, den Kunden, den Lieferanten und der breiteren Öffentlichkeit zur Rechenschaft gezogen wird. Wenn sich ein Unternehmen von der Führung durch Ausschüsse entfernt, kann es leider zu einer Diktatur des Vorstandsvorsitzenden kommen, bei der übermäßige Macht der Geschäftsleitung die Kontrollmechanismen des Unternehmens untergräbt. Dies geschieht, wenn die Vorstände keine wirksame Kontrolle ausüben und es den Geschäftsführern ermöglichen, die Kontrolle zu konsolidieren und Entscheidungen zu treffen, die eine angemessene Prüfung umgehen. Einige Unternehmen haben teilweise als Reaktion auf einige der wahrgenommenen Exzesse übermäßig mächtiger CEOs zu einem stärker konsensorientierten Ansatz zurückgefunden. Vor allem Tim Cook, der Steve Jobs als CEO von Apple ablöste, hat den Führungsstil des Unternehmens verändert. Unter Jobs war Apple für seinen starken, zentralisierten Entscheidungsansatz bekannt. Cook hat jedoch eine demokratischere, konsensorientierte Strategie eingeführt, die darauf abzielt, eine stärkere Zusammenarbeit und Inklusivität innerhalb der Führungsstruktur des Unternehmens zu fördern. |
Erfahren Sie mehr über die Suche nach Mitgründern für Ihr Startup
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Mitgründer finden, die Ihrem Startup zum Erfolg verhelfen, lesen Sie die folgenden Shortform-Leitfäden:
