Resumo em PDF:Zero a Um, por Peter Thiel

Zero to One é o conselho não convencional do empreendedor e investidor de risco Peter Thiel para startups de tecnologia. Thiel, cofundador do PayPal e primeiro investidor externo do Facebook, argumenta que a tecnologia estagnou. A maioria das novas empresas melhora gradualmente os produtos existentes, mas Thiel argumenta que as startups mais valiosas e revolucionárias criam algo novo. Elas levam o mundo do zero ao um. Criar coisas novas não é apenas o melhor caminho para os lucros, é também o único caminho para o progresso humano. Neste guia, compararemos a perspectiva de Thiel com a Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, a estratégia de Geoffrey Moore para startups de alta tecnologia e as ideias de outros especialistas em inovação.

(continuação)...

Em O Dilema do Inovador, Clayton Christensen aprofunda a observação de Thiel de que as empresas estabelecidas raramente criam tecnologias revolucionárias. De acordo com Christensen, as inovações revolucionárias geralmente começam em mercados que são pequenos demais para interessar às empresas estabelecidas, embora possam crescer exponencialmente a partir daí.

Entretanto, para aprofundar o argumento de Thiel de que os indivíduos geralmente não têm recursos para desenvolver invenções revolucionárias, consultores financeiros estimam que são necessários, no mínimo, cerca de US$ 25.000 para desenvolver uma nova invenção. Essa estimativa inclui apenas US$ 2.000 para engenharia, o que significa que sua invenção requer apenas cerca de meia semana de trabalho de engenharia. E não inclui nenhum custo para iniciar a produção. Portanto, essa estimativa seria realista para um produto como um aplicativo simples para celular, que um engenheiro de software pode criar em poucas horas e não custa nada para fabricar, mas produtos físicos e produtos de software mais avançados custariam consideravelmente mais, colocando-os fora do alcance da maioria dos inovadores individuais.

1. Tecnologia revolucionária

Em primeiro lugar, Thiel pergunta se você tem uma ideia para uma tecnologia revolucionária em torno da qual construir sua startup. Em outras palavras, que grande oportunidade você identificou que todos os outros ignoraram? Como Thiel explica, há dois elementos para responder a essa pergunta:

Primeiro, você realmente identificou uma grande oportunidade? Thiel adverte que fazer uma melhoria incremental em uma tecnologia existente geralmente não é uma grande oportunidade. Em vez disso, você precisa de uma inovação que forneça recursos fundamentalmente novos ou, no mínimo, aumente os recursos existentes em um fator de 10.

Segundo, você é o único a identificar essa oportunidade? Se outras pessoas já identificaram a mesma oportunidade, então provavelmente não vale a pena persegui-la, porque a concorrência consumirá seus lucros.

Comentário resumido: Identificando tecnologias revolucionárias

Thiel afirma que é preciso ter uma ideia para uma tecnologia que possa oferecer recursos únicos e revolucionários. Em Blue Ocean Strategy, Kim e Mauborgne fazem uma afirmação semelhante e passam a descrever ferramentas analíticas para avaliar o grau de exclusividade da sua ideia. Uma ferramenta que ajuda a ver rapidamente o grau de exclusividade do produto proposto é o gráfico estratégico. Ele consiste em um gráfico de linhas bidimensional:

• No eixo horizontal, liste as características ou capacidades que o produto proposto ofereceria.
• O eixo vertical representa o quanto cada característica é oferecida pelo seu produto.

Para criar seu gráfico estratégico, você representa o valor de cada característica no gráfico como um ponto e conecta os pontos para criar uma curva estratégica, tanto para o produto proposto quanto para as alternativas mais próximas que os clientes têm atualmente. Um exemplo genérico pode ser algo como isto:

Como Kim e Mauborgne apontam, se o caminho do seu produto segue de perto outro produto (como o Produto X e o Produto Y no nosso gráfico de exemplo), então o produto que você propõe não é suficientemente único para criar um mercado incontestável. Eles também aconselham que, se a curva do produto que você propõe for muito plana (como o Produto Z), a sua oferta pode não ser suficientemente focada: Você está tentando ser tudo para todos os clientes e acabará sendo uma alternativa ruim para todos eles.

À luz da discussão de Thiel, o produto que você propõe também precisa ter uma pontuação pelo menos 10 vezes superior a qualquer outro produto em pelo menos uma característica. Isso é visível no eixo vertical do gráfico, portanto, o gráfico estratégico de Kim e Mauborgne oferece uma maneira de visualizar a singularidade da sua ideia em termos do valor que ela oferece aos clientes. Isso pode ajudá-lo a determinar se ela é realmente revolucionária.

2. Momento estratégico

Mesmo que você seja o primeiro a inventar uma tecnologia revolucionária, Thiel pede que você considere se é o momento certo para produzi-la e comercializá-la. Para ilustrar seu argumento, ele compara o mercado de microprocessadores da década de 1970 com o mercado de energia solar do início dos anos 2000. A partir da década de 1970, as capacidades dos microprocessadores aumentaram exponencialmente, assim como o mercado para eles. Chegou a hora dos microprocessadores revolucionarem o mercado.

Em contrapartida, no início dos anos 2000, houve um aumento do interesse pela energia solar, mas as capacidades das células solares melhoraram apenas ligeiramente durante esse período. Eventualmente, a bolha de investimentos estourou e muitas empresas do setor solar faliram. Não era o momento para a energia solar revolucionar o mercado global de energia.

Tempo e tecnologia

O momento certo é realmente separável da maturidade tecnológica?

Thiel apresenta a bolha da energia solar do início dos anos 2000 como um exemplo de timing errado, mas parece que a única razão pela qual não era o momento certo para a energia solar era que a tecnologia não estava pronta ou não estava avançando rápido o suficiente. Hipoteticamente, se uma empresa de energia solar tivesse conseguido dobrar a eficiência de seus painéis solares a cada ano, de 2006 a 2010, ela teria sido capaz de aproveitar todos os empréstimos, subsídios e capital de investimento disponíveis na época para expandir sua capacidade de produção e provavelmente teria se saído muito bem. Assim, o exemplo de Thiel parece confundir a distinção entre timing e maturidade tecnológica.

No entanto, o momento certo pode afetar o sucesso da sua startup, mesmo que sua tecnologia principal seja sólida. Por exemplo, como Thiel aponta, tanto a tecnologia quanto o momento eram adequados para a indústria de microprocessadores na década de 1970. Mas imagine o que teria acontecido se Benjamin Franklin tivesse inventado um microprocessador na década de 1770. Mesmo que fosse um bom processador, ele não teria dado em nada naquela época: os custos de produção teriam sido astronômicos, porque não existia infraestrutura para o processamento de silício — ele teria que pagar artesãos individuais para produzir silício puro em pequenos lotes e outros artesãos para fabricar chips a partir do silício, poucos de cada vez. E o marketing teria sido extremamente difícil, porque ninguém estava interessado em microprocessadores naquela época — a sociedade ainda não havia percebido a utilidade da eletricidade, muito menos dos computadores eletrônicos.

Portanto, o momento certo está relacionado à maturidade tecnológica, mas em um sentido mais amplo. Seu produto precisa ser revolucionário em sua época (as células solares não eram revolucionárias em 2000), mas não tão à frente de seu tempo a ponto de não ser prático e atrair interesse (como um microprocessador no século XVIII).

3. Uma ótima equipe

Ao iniciar uma empresa, Thiel afirma que sua equipe deve estar unida pela missão única da empresa. Ele também diz que é importante escolher líderes que se conheçam bem o suficiente para garantir que suas habilidades técnicas e personalidades sejam complementares. Uma ótima combinação de habilidades técnicas em sua equipe não levará a lugar nenhum se os membros da equipe não se derem bem. Thiel enfatiza que você também precisa de uma estrutura e funções claramente definidas para que todos estejam alinhados para levar a organização adiante. Ele explica que, para estabelecer essa estrutura, você deve tomar três decisões:

• Participação acionária: Quem será o proprietário legal da empresa? Não é incomum que fundadores, investidores e funcionários tenham participação acionária em uma startup.
• Direção: Quem tomará as decisões de alto nível sobre o que a empresa fará? Em muitas startups, um conselho de administração composto pelos fundadores e investidores desempenha essa função.
• Operação: Quem vai descobrir como atingir os objetivos de alto nível da empresa e assumir a responsabilidade de realizar o trabalho? Às vezes, um fundador assume essa responsabilidade, outras vezes a empresa contrata um diretor executivo (CEO) para fazê-lo e, outras vezes, essa função é distribuída entre os funcionários.

Além disso, à medida que você contrata funcionários adicionais, Thiel enfatiza a importância de articular a missão da sua empresa para eles. Ele aconselha contratar pessoas que considerem a missão única da sua empresa atraente e queiram trabalhar com o tipo de pessoa que já faz parte da sua equipe — não pessoas que estão apenas em busca de dinheiro ou benefícios especiais.

Em particular, Thiel adverte para não pagar demais ao seu CEO. Na sua opinião, os salários motivam as pessoas apenas a curto prazo, porque a remuneração é derivada do valor presente da empresa, e não do seu valor futuro. Isso pode ser especialmente problemático ao nível executivo, uma vez que é crucial ter um CEO com uma visão para construir o futuro da empresa. Pagar demais ao seu CEO pode minar a motivação dele para fazer o que for necessário para atingir os objetivos de longo prazo da empresa.

Além disso, a remuneração do CEO define o padrão para o resto da empresa: se ela receber um salário alto, seus subordinados esperarão uma remuneração proporcionalmente alta. Se ela encobrir problemas para fazer a situação atual parecer melhor e, assim, proteger seus interesses de curto prazo, seus subordinados farão o mesmo. Mas se ela abordar os problemas de frente e trabalhar para o crescimento da empresa na esperança de recompensas futuras, isso pode inspirar seus subordinados a fazer o mesmo.

Contratando uma ótima equipe

Em The Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz oferece conselhos sobre a contratação de funcionários que corroboram a perspectiva de Thiel e fornecem insights adicionais.

Assim como Thiel, Horowitz enfatiza que a missão única da sua empresa deve servir para unificar e motivar sua equipe. Ele prefere chamar essa missão de “visão” e a descreve como a história do que sua empresa é capaz de fazer, por que isso é importante, tanto para você quanto para o mundo, e como isso a diferencia de todas as outras empresas existentes.

Quando se trata de contratar funcionários, Horowitz concorda com a recomendação de Thiel de encontrar pessoas que vejam o sucesso da empresa como seu caminho para o sucesso pessoal, e não pessoas cujas ambições pessoais sejam contrárias aos melhores interesses da empresa. Além disso, ele explica a importância de contratar pessoas com pontos fortes específicos que lhes permitam se destacar em suas funções, em vez de descartar todos os candidatos que tenham algum tipo de fraqueza e contratar quem sobrar.

É claro que, para fazer isso, você precisa entender cada função para a qual está contratando. Isso, por sua vez, requer funções e responsabilidades claramente definidas, reforçando o argumento de Thiel de que todos na equipe devem ter uma função única.

Quando se trata de dividir o patrimônio, a direção de alto nível e a operação diária da empresa, Horowitz argumenta que é crucial que os fundadores assumam um papel ativo na direção e operação da empresa. Em sua experiência, os fundadores são os únicos que realmente entendem a missão única da empresa. Eles são os únicos que podem articular melhor a missão para os novos contratados e traduzi-la em ações tangíveis para as pessoas trabalharem. Sem eles, uma startup perderá o rumo.

4. Distribuição eficaz

Thiel afirma que planejar como distribuir seu produto é parte integrante do processo de design do produto. Ele explica que há duas considerações a serem feitas ao planejar sua estratégia de vendas:

• O valor da vida útil do cliente, ou CLV, é o lucro que você obtém ao longo do seu relacionamento com um cliente. Por exemplo, se você vende automóveis com um lucro de cerca de US$ 5.000 por carro e seu cliente médio compra um carro novo a cada 10 anos durante cerca de 40 anos, então seu CLV é de US$ 20.000. Ou, se você vende vitaminas que um cliente toma todos os dias com um lucro de R$ 0,05 por comprimido e o cliente médio toma suas vitaminas por quarenta anos, então seu CLV é de R$ 730.
• O custo de aquisição de clientes, ou CAC, é o valor que você gasta para adquirir um cliente. Por exemplo, se você gasta US$ 1 milhão em marketing e consegue 5.000 novos clientes, seu CAC é de US$ 200 por cliente.

(Nota resumida: Os termos CLV (valor da vida útil do cliente) e CAC (custo de aquisição do cliente) parecem ter sido cunhados por Robert Shaw e Merlin Stone em seu livro de 1988, Database Marketing. CLV também é abreviado como LCV (valor da vida útil do cliente) ou LTV (valor da vida útil) em vez de CLV por outras fontes.)

Thiel explica que seu CLV determina quais tipos de marketing você pode considerar, pois seu CLV precisa ser maior do que seu custo de aquisição de clientes para que você tenha lucro.

(Nota resumida: outras fontes ampliam essa afirmação, dizendo que, para um produto ou serviço ser viável, o CAC não deve exceder 30% do CLV.)

Thiel discute quatro tipos de marketing com diferentes custos de aquisição de clientes:

• O marketing viral é o tipo de marketing mais barato. Envolve convidar apenas algumas pessoas para experimentar o seu produto, normalmente por e-mail ou redes sociais, e depois contar com esses primeiros clientes para divulgar o produto. É ideal para produtos de baixo custo (ou gratuitos) que têm um CLV baixo, porque não custa quase nada e permite que a sua base de clientes cresça exponencialmente.
• A publicidade em massa (como anúncios na televisão) pode ser cara, mas tem um baixo custo de aquisição de clientes, pois permite alcançar muitos clientes potenciais de uma só vez. Isso a torna o método preferido para a maioria dos produtos de consumo.
• As vendas diretas são mais caras porque seus representantes de vendas precisam encontrar cada cliente pessoalmente. Mas, para vendas individuais com valores entre US$ 10.000 e US$ 100.000, essa atenção pessoal é justificável e pode ser necessária para conquistar a confiança dos clientes, mostrando-lhes como seu produto pode resolver seus problemas específicos.
• As vendas complexas são as mais caras porque exigem o envolvimento pessoal do seu CEO para coordenar com várias partes interessadas vendas de alto valor (normalmente acima de US$ 1 milhão) que seu cliente pode considerar de alto risco.

Uma segunda opinião sobre os canais de distribuição

Em Crossing the Chasm, o consultor de negócios e marketing Geoffrey Moore discute os canais de marketing e distribuição para empresas iniciantes, de forma muito semelhante à abordagem de Thiel.

Thiel apresenta o marketing viral como o canal de marketing mais barato, adequado para produtos com baixo CLV. Por outro lado, Moore não trata o marketing viral como um canal de marketing separado. Em vez disso, ele argumenta que o boca a boca (que é a base do marketing viral) é sempre crucial para o sucesso das vendas, e que o objetivo da sua campanha de marketing é apenas fazer com que o boca a boca circule.

Se você precisa manter o CAC no mínimo, Moore recomenda distribuir seu produto por meio de autoatendimento baseado na web e usar publicidade direcionada para divulgar seu produto. Ele ressalta que anúncios digitais direcionados às pessoas cujos interesses e dados demográficos são os mais adequados para o seu produto proporcionam um CAC muito menor do que a publicidade em massa não direcionada.

Ao contrário de Thiel, Moore não recomenda o uso de publicidade em massa, pelo menos não para startups. Uma parte fundamental de sua estratégia é visar um nicho de mercado específico que seja pequeno o suficiente para que sua startup possa dominá-lo. A publicidade em massa coloca seu produto diante de um público amplo, mas se ele for projetado especificamente para um pequeno grupo de clientes-alvo, isso será contraproducente.

Os conselhos de Moore sobre vendas diretas e complexas são semelhantes aos de Thiel, mas com algumas nuances adicionais. Mais notavelmente, ele descreve um tipo especial de venda complexa em que uma empresa está pensando em usar seu produto como um componente em seu próprio produto. Por exemplo, talvez você invente um tipo melhor de transmissão e uma montadora esteja interessada em usá-la em seus veículos.

Nesse caso, as primeiras pessoas que você precisa conquistar para fazer a venda são os engenheiros do cliente, portanto, você deve publicar informações técnicas sobre o seu produto online, onde os engenheiros possam encontrá-las — e se ater a fatos concretos, pois os engenheiros não respondem bem ao marketing promocional. Ofereça demonstrações ou informações adicionais para que você possa entrar em contato com os engenheiros deles. Depois de convencer os engenheiros de que seu produto é adequado para os objetivos técnicos deles, eles podem colocar seus vendedores em contato com os executivos que têm autoridade real para comprar.

Moore também descreve alguns canais que Thiel não menciona, incluindo revendedores de valor agregado (VARs) e “Vendas 2.0”. Ele afirma que os VARs são particularmente úteis para comercializar produtos de alta tecnologia para pessoas que não são particularmente experientes em tecnologia, pois os VARs oferecem treinamento e suporte local e personalizado.

O Sales 2.0 representa um passo intermediário entre as vendas diretas e o autoatendimento online: você tem um site que fornece informações gerais antecipadamente, mas quando o usuário manifesta interesse clicando em um link, o site o conecta a um representante de vendas ao vivo. Esse sistema híbrido pode ser ideal para situações em que o CLV está entre o nível em que você usaria um modelo de vendas diretas e o nível em que você recorreria ao marketing de massa.

5. Valor duradouro

Seu objetivo é construir um monopólio que gere lucros a longo prazo, introduzindo um produto revolucionário que ninguém mais possa igualar. Thiel observa que, para fazer isso, você precisa ser o primeiro a introduzir seu produto. Dito isso, ele também adverte que ser o primeiro é apenas um meio para atingir um fim, não um fim em si mesmo.

É possível prever o valor duradouro?

Para avaliar se o seu produto tem potencial para dominar o mercado daqui a 10 ou 20 anos, você precisa fazer previsões sobre o futuro. Em Superforecasting, Philip Tetlock e Dan Gardner discutem a arte e a ciência de fazer previsões, com foco nas características dos “superprevisores”, pessoas cujas previsões são corretas com mais frequência do que suposições aleatórias.

Os superprevisores tendem a considerar tudo a partir de várias perspectivas e têm o cuidado de evitar o viés cognitivo. Eles também tendem a pensar em tudo em termos de probabilidades, em vez de absolutos, e dão mais importância às estatísticas agregadas do que aos detalhes de qualquer caso específico. Mas, acima de tudo, os superprevisores evitam fazer previsões com mais de um ano de antecedência, pois estudos mostram que mesmo os melhores previsores não conseguem prever com precisão a situação do mundo daqui a vários anos.

O horizonte de um ano implica que provavelmente não é possível fazer previsões precisas e detalhadas sobre o mercado do seu produto daqui a 10 ou 20 anos. No final das contas, você descobrirá se o seu produto tem valor duradouro ao longo do tempo, mas não é possível prever isso antecipadamente. Dito isso, ainda é prudente evitar preconceitos comuns e analisar o mercado do seu produto sob o maior número possível de perspectivas. No final, sua previsão pode ser apenas um palpite, mas pelo menos será um palpite fundamentado.