Resumo em PDF:De Zero a Um, por Peter Thiel

De Zero a Um é o conselho não convencional do empresário e capitalista de risco Peter Thiel para as startups de tecnologia. Thiel, cofundador do PayPal e o primeiro investidor externo do Facebook, argumenta que a tecnologia está estagnada. A maioria das novas empresas melhora de forma incremental os produtos existentes, mas Thiel argumenta que as startups mais valiosas e que mudam o jogo criam algo novo. Elas levam o mundo do zero ao um. Criar coisas novas não é apenas o melhor caminho para obter lucros - é também o único caminho para o progresso humano. Neste guia, compararemos a perspectiva de Thiel com a de W. Chan Kim e Renée Mauborgne A Estratégia do Oceano Azulde W. Chan Kim e Renée Mauborgne, a estratégia de Geoffrey Moore para startups de alta tecnologia e as percepções de outros especialistas em inovação.

(continuação)...

Em O Dilema do InovadorClayton Christensen desenvolve a observação de Thiel de que as empresas estabelecidas raramente criam tecnologias revolucionárias. De acordo com Christensen, as inovações revolucionárias geralmente começam em mercados que são pequenos demais para interessar às empresas estabelecidas, embora possam crescer exponencialmente a partir daí.

Enquanto isso, para aprofundar o argumento de Thiel de que as pessoas não costumam ter os recursos necessários para desenvolver invenções revolucionárias, os consultores financeiros estimam que é necessário um mínimo de US$ 25.000 para desenvolver uma nova invenção. Essa estimativa inclui apenas US$ 2.000 para engenharia, o que implica que sua invenção requer apenas cerca de meia semana de trabalho de engenharia. E não inclui nenhum custo para estabelecer a produção. Portanto, essa estimativa seria realista para um produto como um simples aplicativo de telefone que um engenheiro de software pode criar em algumas horas e cuja fabricação não custa nada, mas produtos físicos e produtos de software mais avançados custariam consideravelmente mais, o que os colocaria fora do alcance da maioria dos inovadores individuais.

1. Tecnologia revolucionária

Em primeiro lugar, Thiel pergunta se você tem uma ideia de uma tecnologia revolucionária para criar sua startup. Em outras palavras, qual é a grande oportunidade que você identificou e que todos os outros não perceberam? Como Thiel explica, há dois elementos para responder a essa pergunta:

Primeiro, você realmente identificou uma grande oportunidade? Thiel adverte que fazer uma melhoria incremental em uma tecnologia existente geralmente não é uma grande oportunidade. Em vez disso, você precisa de uma inovação que forneça recursos fundamentalmente novos ou, no mínimo, que aumente os recursos existentes em um fator de 10.

Segundo, você é o único a identificar essa oportunidade? Se outras pessoas já identificaram a mesma oportunidade, provavelmente não vale a pena buscá-la, pois a concorrência consumirá seus lucros.

Comentário Shortform : Identificando a tecnologia revolucionária

Thiel diz que é preciso ter uma ideia de tecnologia que possa oferecer recursos exclusivos e revolucionários. Em A Estratégia do Oceano AzulKim e Mauborgne fazem uma afirmação semelhante e descrevem ferramentas analíticas para avaliar o grau de exclusividade de sua ideia. Uma ferramenta que o ajuda a ver rapidamente o quão único seria o produto proposto é o gráfico de estratégia. Ele consiste em um gráfico de linhas bidimensional:

• No eixo horizontal, você lista as características ou os recursos que o produto proposto forneceria.
• O eixo vertical representa a quantidade de cada característica que seu produto oferece.

Para criar seu gráfico de estratégia, você traça o valor de cada característica no gráfico como um ponto e conecta os pontos para criar uma curva de estratégia, tanto para o produto proposto quanto para as alternativas mais próximas que os clientes têm atualmente. Um exemplo genérico pode ser mais ou menos assim:

Como Kim e Mauborgne apontam, se o caminho do seu produto segue de perto outro produto (como o Produto X e o Produto Y em nosso gráfico de exemplo), então o produto proposto não é exclusivo o suficiente para criar um mercado incontestável. Eles também aconselham que, se a curva do seu produto proposto for muito plana (como o Produto Z), sua oferta pode não ser suficientemente focada: você está tentando ser tudo para todos os clientes e acabará sendo uma alternativa ruim para todos eles.

À luz da discussão de Thiel, seu produto proposto também precisa ter uma pontuação pelo menos 10 vezes maior do que qualquer outro produto em pelo menos uma característica. Isso é visível no eixo vertical do gráfico, portanto, o gráfico de estratégia de Kim e Mauborgne oferece uma maneira de visualizar a exclusividade de sua ideia em termos do valor que ela oferece aos clientes. Isso pode ajudá-lo a determinar se ela é realmente revolucionária.

2. Cronograma estratégico

Mesmo que você seja o primeiro a inventar uma tecnologia revolucionária, Thiel pede que você considere se é o momento certo para produzi-la e comercializá-la. Para ilustrar seu argumento, ele compara o mercado de microprocessadores da década de 1970 com o mercado de energia solar do início dos anos 2000. A partir da década de 1970, os recursos dos microprocessadores aumentaram exponencialmente, assim como o mercado para eles. Chegara o momento de os microprocessadores perturbarem o mercado.

Em contrapartida, no início dos anos 2000, houve um aumento do interesse pela energia solar, mas os recursos das células solares melhoraram apenas um pouco durante esse período. Por fim, a bolha de investimentos estourou e muitas empresas de energia solar faliram. Não era o momento de a energia solar revolucionar o mercado global de energia.

Tempo e tecnologia

O tempo é realmente separável da maturidade tecnológica?

Thiel apresenta a bolha de energia solar do início dos anos 2000 como um exemplo de falha no timing, mas parece que o único motivo pelo qual não era o momento certo para a energia solar era que a tecnologia não estava pronta ou não estava avançando com rapidez suficiente. Hipoteticamente, se uma empresa de energia solar tivesse conseguido dobrar a eficiência de seus painéis solares a cada ano de 2006 a 2010, ela teria conseguido aproveitar todos os empréstimos, subsídios e capital de investimento disponíveis na época para expandir suas capacidades de produção, e provavelmente teria se saído muito bem. Dessa forma, o exemplo de Thiel parece obscurecer a distinção entre tempo e maturidade tecnológica.

No entanto, o momento certo pode afetar o sucesso de sua startup, mesmo que sua tecnologia principal seja sólida. Por exemplo, como Thiel aponta, tanto a tecnologia quanto o momento eram adequados para o setor de microprocessadores na década de 1970. Mas imagine o que teria acontecido se Benjamin Franklin tivesse inventado um microprocessador na década de 1770. Mesmo que fosse um bom processador, ele não teria ido a lugar nenhum naquela época: Os custos de produção teriam sido astronômicos, pois não existia infraestrutura de processamento de silício - ele teria que pagar artesãos individuais para produzir silício puro em pequenos lotes e outros artesãos para fabricar chips a partir do silício, alguns de cada vez. E o marketing teria sido extremamente difícil, pois ninguém estava interessado em microprocessadores na época - a sociedade ainda não havia percebido a utilidade da eletricidade, muito menos dos computadores eletrônicos.

Portanto, o tempo está relacionado à maturidade tecnológica, mas em um sentido mais amplo. Seu produto precisa ser revolucionário em seu tempo (as células solares não eram revolucionárias em 2000), mas não muito à frente de seu tempo para ser prático e atrair interesse (como um microprocessador nos anos 1700).

3. Uma ótima equipe

Ao iniciar uma empresa, Thiel diz que sua equipe deve ser unificada pela missão exclusiva da empresa. Ele também diz que é importante escolher líderes que se conheçam bem o suficiente para ter certeza de que tanto suas habilidades técnicas quanto suas personalidades são complementares. Uma ótima combinação de habilidades técnicas em sua equipe não o levará a lugar algum se os membros da equipe não conseguirem se dar bem. Thiel enfatiza que você também precisa de uma estrutura e de funções claramente definidas para que todos estejam alinhados para levar a organização adiante. Ele explica que, para estabelecer essa estrutura, você deve tomar três decisões:

• Patrimônio líquido: Quem será legalmente o proprietário da empresa? Não é incomum que fundadores, investidores e funcionários tenham uma parcela de propriedade em uma startup.
• Direção: Quem tomará as decisões de alto nível sobre o que a empresa fará? Em muitas startups, um conselho de administração composto pelos fundadores e investidores cumpre essa função.
• Operação: Quem descobrirá como atingir os objetivos de alto nível da empresa e assumirá a responsabilidade de realizar o trabalho? Às vezes, um fundador assume essa responsabilidade, às vezes a empresa contrata um CEO (Chief Executive Officer) para assumi-la e, às vezes, essa função é distribuída entre os funcionários.

Além disso, ao contratar mais funcionários, Thiel enfatiza a importância de articular a missão da sua empresa com eles. Ele aconselha a contratação de pessoas que considerem a missão exclusiva da sua empresa convincente e que queiram trabalhar com o tipo de pessoa que já faz parte da sua equipe, e não com pessoas que estejam apenas em busca de dinheiro ou vantagens especiais.

Em particular, Thiel adverte que você não deve pagar demais ao seu CEO. Em sua opinião, os contracheques motivam as pessoas apenas no curto prazo, porque a remuneração é derivada do valor presente da empresa, não de seu valor futuro. Isso pode ser especialmente problemático no nível executivo, pois é crucial ter um CEO com uma visão para construir o futuro da empresa. Pagar demais ao CEO pode minar sua motivação para fazer o que for preciso para atingir as metas de longo prazo da empresa.

Além disso, a remuneração do CEO define o padrão para o restante da empresa: Se ela receber um salário alto, seus subordinados esperarão uma remuneração proporcionalmente alta. Se ela encobrir os problemas para fazer com que a situação atual pareça melhor e, assim, proteger seus interesses de curto prazo, seus subordinados farão o mesmo. Mas se ela enfrentar os problemas de frente e trabalhar para o crescimento da empresa na esperança de recompensas futuras, isso poderá inspirar seus subordinados a fazer o mesmo.

Contratação de uma ótima equipe

Em O Lado Difícil das Situações DifíceisBen Horowitz oferece conselhos sobre a contratação de funcionários que corroboram a perspectiva de Thiel e fornecem informações adicionais.

Assim como Thiel, Horowitz enfatiza que a missão exclusiva de sua empresa deve servir para unificar e motivar sua equipe. Ele prefere chamar essa missão de "visão" e a descreve como a história do que a sua empresa é capaz de fazer, por que ela é importante, tanto para você quanto para o mundo, e como ela a diferencia de todas as outras empresas existentes.

No que diz respeito à contratação de funcionários, Horowitz repete a advertência de Thiel de encontrar pessoas que vejam o sucesso da empresa como seu caminho para o sucesso pessoal, e não pessoas cujas ambições pessoais sejam contrárias aos melhores interesses da empresa. Além disso, ele explica a importância de contratar os pontos fortes específicos que permitirão que o novo funcionário se sobressaia em sua função, em vez de eliminar todos os candidatos que tenham pontos fracos de qualquer tipo e contratar quem sobrar.

É claro que, para fazer isso, você precisa entender cada função para a qual está contratando. Isso, por sua vez, exige funções e responsabilidades claramente definidas, reforçando o argumento de Thiel de que todos na equipe devem ter uma função exclusiva.

Quando se trata de dividir o patrimônio, a direção de alto nível e a operação diária da empresa, Horowitz argumenta que é fundamental que os fundadores assumam um papel ativo na direção e na operação da empresa. Em sua experiência, os fundadores são aqueles que realmente entendem a missão exclusiva da empresa. São eles que podem articular melhor a missão para os novos contratados e traduzi-la em ações tangíveis para as pessoas trabalharem. Sem eles, uma startup sairá dos trilhos.

4. Distribuição efetiva

Thiel afirma que planejar como distribuir seu produto é parte integrante do projeto do produto. Ele explica que há duas considerações para planejar sua estratégia de vendas:

• O valor da vida útil do cliente, ou CLV, é o lucro que você obtém ao longo do relacionamento com um cliente. Por exemplo, se você vende automóveis com um lucro de cerca de US$ 5.000 por carro, e seu cliente médio compra um carro novo a cada 10 anos por cerca de 40 anos, então seu CLV é de US$ 20.000. Ou, se você vende vitaminas que um cliente tomaria todos os dias com um lucro de US$ 0,05 por comprimido, e o cliente médio toma suas vitaminas por quarenta anos, então seu CLV é de US$ 730.
• O custo de aquisição de clientes ou CAC é o valor que você gasta para adquirir um cliente. Por exemplo, se você gastar US$ 1 milhão em marketing e conseguir 5.000 novos clientes, seu CAC será de US$ 200 por cliente.

Shortform NotaShortform : Os termos CLV (customer lifetime value) e CAC (customer acquisition cost) parecem ter sido criados por Robert Shaw e Merlin Stone em seu livro de 1988, Database Marketing (Marketing de banco de dados). O CLV também é abreviado como LCV (lifetime customer value) ou LTV (lifetime value) em vez de CLV por outras fontes).

Thiel explica que o seu CLV determina os tipos de marketing que você pode considerar, pois o CLV precisa ser maior do que o custo de aquisição de clientes para que você tenha lucro.

Shortform NotaShortform : Outras fontes ampliam essa afirmação, dizendo que, para que um produto ou serviço seja viável, o CAC não deve exceder 30% do CLV).

Thiel discute quatro tipos de marketing com diferentes custos de aquisição de clientes:

• O marketing viral é o tipo de marketing mais econômico. Ele envolve convidar apenas algumas pessoas para experimentar seu produto, normalmente por e-mail ou mídia social, e depois contar com esses primeiros clientes para divulgar o produto. É ideal para produtos de baixo custo (ou gratuitos) que têm um CLV baixo, pois não custa quase nada e permite que sua base de clientes cresça exponencialmente.
• A publicidade em massa (como anúncios na televisão) pode ser cara, mas tem um baixo custo de aquisição de clientes porque permite que você alcance muitos clientes potenciais de uma só vez. Isso o torna o método preferido para a maioria dos produtos de consumo.
• As vendas diretas são mais caras porque seus representantes de vendas precisam se encontrar pessoalmente com cada cliente. Porém, para vendas individuais com valores entre US$ 10.000 e US$ 100.000, essa atenção pessoal é justificável e pode ser necessária para aumentar a confiança dos clientes, mostrando-lhes como seu produto pode resolver seus problemas específicos.
• As vendas complexas são as mais caras porque exigem o envolvimento pessoal de seu CEO para coordenar com várias partes interessadas as vendas de alto valor (geralmente acima de US$ 1 milhão) que seu cliente pode considerar de alto risco.

Uma segunda opinião sobre canais de distribuição

Em Crossing the Chasm (Cruzando o abismo)Geoffrey Moore, consultor de negócios e marketing, discute os canais de marketing e distribuição para empresas iniciantes de forma muito parecida com a de Thiel.

Thiel apresenta o marketing viral como o canal de marketing mais barato, adequado para produtos com baixo CLV. Por outro lado, Moore não trata o marketing viral como um canal de marketing separado. Em vez disso, ele argumenta que o boca a boca (que é a base do marketing viral) é sempre crucial para o sucesso das vendas, e o objetivo de sua campanha de marketing é apenas fazer com que o boca a boca circule.

Se você precisar manter o CAC em um nível mínimo, Moore recomenda distribuir seu produto por meio de autoatendimento baseado na Web e usar publicidade direcionada para divulgar seu produto. Ele ressalta que os anúncios digitais direcionados às pessoas cujos interesses e dados demográficos são os mais adequados para o seu produto proporcionam um CAC muito menor do que a publicidade em massa não direcionada.

Ao contrário de Thiel, Moore não recomenda o uso de publicidade em massa, pelo menos não para startups. Uma parte importante de sua estratégia é visar um nicho de mercado específico que seja pequeno o suficiente para que sua empresa iniciante possa dominá-lo. A publicidade em massa coloca seu produto na frente de um público amplo, mas se o seu produto for projetado especificamente para um pequeno grupo de clientes-alvo, isso será contraproducente.

O conselho de Moore sobre vendas diretas e complexas é semelhante ao de Thiel, mas com algumas nuances adicionais. Mais notavelmente, ele descreve um tipo especial de venda complexa em que uma empresa está querendo usar o seu produto como um componente do produto dela. Por exemplo, talvez você invente um tipo melhor de transmissão e uma montadora esteja interessada em usá-lo em seus veículos.

Nesse caso, as primeiras pessoas que você precisa conquistar para fazer a venda são os engenheiros do cliente, portanto, você deve publicar informações técnicas sobre o seu produto on-line, onde os engenheiros possam encontrá-las - e se ater a fatos concretos, pois os engenheiros não reagem bem ao marketing promocional. Ofereça-se para fornecer demonstrações ou informações adicionais para que possa entrar em contato com os engenheiros. Depois de convencer os engenheiros de que o seu produto é adequado aos objetivos técnicos deles, eles podem colocar os vendedores em contato com os executivos que têm autoridade de compra real.

Moore também descreve alguns canais que Thiel não menciona, incluindo revendedores de valor agregado (VARs) e "Vendas 2.0". Ele diz que os VARs são particularmente úteis para comercializar produtos de alta tecnologia para pessoas que não são muito experientes em tecnologia, porque o VAR oferece treinamento e suporte local e pessoal.

O Sales 2.0 representa uma etapa intermediária entre as vendas diretas e o autoatendimento on-line: Você tem um site que fornece informações gerais no início, mas quando o usuário manifesta interesse clicando em um link, o site o conecta com um representante de vendas ao vivo. Esse sistema híbrido pode ser ideal para situações em que o CLV está entre o nível em que você usaria um modelo de vendas diretas e o nível em que você recorreria ao marketing de massa.

5. Valor duradouro

Seu objetivo é construir um monopólio que gere lucros a longo prazo, introduzindo um produto revolucionário que ninguém mais pode igualar. Thiel observa que, para fazer isso, você precisa ser o primeiro a apresentar seu produto. Dito isso, ele também adverte que ser o primeiro é apenas um meio para atingir um fim, não um fim em si mesmo.

Você pode prever o valor duradouro?

Para avaliar se o seu produto tem o potencial de dominar o mercado daqui a 10 ou 20 anos, é preciso fazer previsões sobre o futuro. Em SuperprevisãoPhilip Tetlock e Dan Gardner discutem a arte e a ciência de fazer previsões, concentrando-se nas características dos "superprevisores", pessoas cujas previsões são corretas com mais frequência do que palpites aleatórios.

Os superprevisores tendem a considerar tudo de várias perspectivas e têm o cuidado de evitar o viés cognitivo. Eles também tendem a pensar em tudo em termos de probabilidades, em vez de absolutos, e dão mais importância às estatísticas agregadas do que aos detalhes de um caso específico. Mas, acima de tudo, os superprevisores evitam fazer previsões com mais de um ano de antecedência porque os estudos mostram que mesmo os melhores previsores não conseguem prever com precisão a situação do mundo daqui a vários anos.

O horizonte de um ano implica que fazer previsões precisas e detalhadas sobre o mercado para seu produto daqui a 10 ou 20 anos provavelmente não será possível. Em última análise, você descobrirá se o seu produto tem ou não valor duradouro ao longo do tempo, mas não é possível prever isso antecipadamente. Dito isso, ainda é prudente evitar preconceitos comuns e analisar o mercado de seu produto sob o maior número possível de perspectivas. No final, sua previsão pode ser apenas um palpite, mas pelo menos será um palpite bem fundamentado.