Resumo em PDF:De Zero a Um, de Peter Thiel

“Zero to One” é o guia não convencional do empresário e investidor de capital de risco Peter Thiel para startups de tecnologia. Thiel, cofundador do PayPal e primeiro investidor externo do Facebook, argumenta que a tecnologia estagnou. A maioria das novas empresas aprimora gradualmente produtos já existentes, mas Thiel defende que as startups mais valiosas e revolucionárias criam algo novo. Elas levam o mundo do zero ao um. Criar coisas novas não é apenas o melhor caminho para os lucros — é também o único caminho para o progresso humano. Neste guia, compararemos a perspectiva de Thiel com a Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, a estratégia de Geoffrey Moore para startups de alta tecnologia e as ideias de outros especialistas em inovação.

(continuação)...

Em O Dilema do Inovador, Clayton Christensen aprofunda a observação de Thiel de que empresas estabelecidas raramente criam tecnologias revolucionárias. Segundo Christensen, inovações revolucionárias geralmente surgem em mercados que são pequenos demais para despertar o interesse das empresas estabelecidas, embora possam crescer exponencialmente a partir daí.

Por outro lado, para aprofundar a observação de Thiel de que os indivíduos geralmente não dispõem dos recursos necessários para desenvolver invenções revolucionárias, consultores financeiros estimam que são necessários, no mínimo, cerca de US$ 25.000 para desenvolver uma nova invenção. Essa estimativa inclui apenas US$ 2.000 para engenharia, o que sugere que sua invenção requer apenas cerca de meia semana de trabalho de engenharia. E não inclui nenhum custo para a implantação da produção. Portanto, essa estimativa seria realista para um produto como um aplicativo simples de celular que um engenheiro de software pode criar em poucas horas e cuja fabricação não custa nada, mas produtos físicos e produtos de software mais avançados custariam consideravelmente mais, colocando-os fora do alcance da maioria dos inovadores individuais.

1. Tecnologia revolucionária

Em primeiro lugar, Thiel pergunta se você tem uma ideia de tecnologia revolucionária em torno da qual possa construir sua startup. Em outras palavras, que grande oportunidade você identificou que todos os outros deixaram passar? Como explica Thiel, há dois elementos para responder a essa pergunta:

Primeiro, você realmente identificou uma grande oportunidade? Thiel adverte que fazer uma melhoria incremental em uma tecnologia existente geralmente não constitui uma grande oportunidade. Em vez disso, é preciso uma inovação revolucionária que ofereça capacidades fundamentalmente novas ou, no mínimo, aumente as capacidades existentes em dez vezes.

Em segundo lugar, você é o único a identificar essa oportunidade? Se outras pessoas já identificaram a mesma oportunidade, provavelmente não vale a pena persegui-la, pois a concorrência acabará com seus lucros.

Comentário resumido: Identificando tecnologias revolucionárias

Thiel afirma que é preciso ter uma ideia tecnológica capaz de oferecer recursos únicos e revolucionários. Em “A Estratégia do Oceano Azul”, Kim e Mauborgne fazem uma afirmação semelhante e passam a descrever ferramentas analíticas para avaliar o grau de originalidade da sua ideia. Uma ferramenta que ajuda a perceber rapidamente o quão original seria o produto proposto é o gráfico estratégico deles. Trata-se de um gráfico de linhas bidimensional:

• No eixo horizontal, liste as características ou funcionalidades que o produto proposto ofereceria.
• O eixo vertical representa o nível de cada característica que o seu produto oferece.

Para elaborar seu gráfico estratégico, você representa o valor de cada característica no gráfico como um ponto e conecta os pontos para criar uma curva estratégica, tanto para o produto proposto quanto para as alternativas mais próximas que os clientes têm atualmente. Um exemplo genérico poderia ser algo assim:

Como Kim e Mauborgne apontam, se a trajetória do seu produto seguir de perto a de outro produto (como o Produto X e o Produto Y no nosso gráfico de exemplo), então o produto que você propõe não é suficientemente único para criar um mercado sem concorrência. Eles também alertam que, se a curva do produto que você propõe for muito plana (como a do Produto Z), sua oferta pode não estar suficientemente focada: Você está tentando ser tudo para todos os clientes e acabará sendo uma alternativa insatisfatória para todos eles.

À luz da análise de Thiel, o produto que você propõe também precisa ter um desempenho pelo menos 10 vezes superior ao de qualquer outro produto em pelo menos uma característica. Isso fica evidente no eixo vertical do gráfico; assim, o gráfico estratégico de Kim e Mauborgne oferece uma maneira de visualizar a singularidade da sua ideia em termos do valor que ela agrega aos clientes. Isso pode ajudá-lo a determinar se ela é realmente revolucionária.

2. Momento estratégico

Mesmo que você seja o primeiro a inventar uma tecnologia revolucionária, Thiel sugere que você reflita se é o momento certo para produzi-la e comercializá-la. Para ilustrar seu argumento, ele compara o mercado de microprocessadores da década de 1970 com o mercado de energia solar do início dos anos 2000. A partir da década de 1970, as capacidades dos microprocessadores aumentaram exponencialmente, assim como o mercado para esses produtos. Chegara a hora de os microprocessadores revolucionarem o mercado.

Em contrapartida, no início dos anos 2000, houve um grande aumento no interesse pela energia solar, mas o desempenho das células solares melhorou apenas ligeiramente nesse período. Por fim, a bolha de investimentos estourou e muitas empresas do setor solar faliram. Aquele não era o momento para a energia solar revolucionar o mercado energético global.

Tempo e tecnologia

O momento certo é realmente independente da maturidade tecnológica?

Thiel apresenta a bolha da energia solar do início dos anos 2000 como um exemplo de timing errado, mas parece que a única razão pela qual não era o momento certo para a energia solar era que a tecnologia ainda não estava pronta ou não avançava com rapidez suficiente. Hipoteticamente, se uma empresa de energia solar tivesse conseguido dobrar a eficiência de seus painéis solares a cada ano, de 2006 a 2010, ela teria sido capaz de aproveitar todos os empréstimos, subsídios e capital de investimento disponíveis na época para expandir sua capacidade de produção e provavelmente teria obtido muito sucesso. Assim, o exemplo de Thiel parece confundir a distinção entre timing e maturidade tecnológica.

No entanto, o momento certo pode afetar o sucesso da sua startup, mesmo que sua tecnologia principal seja sólida. Por exemplo, como Thiel destaca, tanto a tecnologia quanto o momento eram propícios para a indústria de microprocessadores na década de 1970. Mas imagine o que teria acontecido se Benjamin Franklin tivesse inventado um microprocessador na década de 1770. Mesmo que fosse um bom processador, ele não teria tido sucesso naquela época: Os custos de produção teriam sido astronômicos, porque a infraestrutura de processamento de silício não existia — ele teria que pagar artesãos individuais para produzir silício puro em pequenos lotes e outros artesãos para fabricar chips a partir do silício, alguns de cada vez. E o marketing teria sido extremamente difícil, porque ninguém estava interessado em microprocessadores naquela época — a sociedade ainda não havia percebido a utilidade da eletricidade, muito menos dos computadores eletrônicos.

Assim, o momento certo está relacionado à maturidade tecnológica, mas num sentido mais amplo. Seu produto precisa ser revolucionário para a época (as células solares não eram revolucionárias em 2000), mas não pode estar muito à frente do seu tempo para ser prático e despertar interesse (como um microprocessador no século XVIII).

3. Uma ótima equipe

Ao fundar uma empresa, Thiel afirma que sua equipe deve estar unida pela missão única da empresa. Ele também ressalta que é importante escolher líderes que se conheçam bem o suficiente para garantir que tanto suas habilidades técnicas quanto suas personalidades sejam complementares. Uma excelente combinação de habilidades técnicas em sua equipe não levará a lugar nenhum se os membros da equipe não conseguirem se dar bem. Thiel enfatiza que você também precisa de uma estrutura e de funções claramente definidas para que todos estejam alinhados para levar a organização adiante. Ele explica que, para estabelecer essa estrutura, você deve tomar três decisões:

• Participação acionária: Quem será o proprietário legal da empresa? Não é incomum que fundadores, investidores e funcionários tenham, todos, uma participação acionária em uma startup.
• Direção: Quem tomará as decisões estratégicas sobre o rumo da empresa? Em muitas startups, um conselho de administração composto pelos fundadores e investidores desempenha essa função.
• Operações: Quem vai descobrir como alcançar os objetivos estratégicos da empresa e assumir a responsabilidade pela execução do trabalho? Às vezes, o fundador assume essa responsabilidade; outras vezes, a empresa contrata um diretor executivo (CEO) para essa função; e, em outras ocasiões, essa função é distribuída entre os funcionários.

Além disso, à medida que você contrata novos funcionários, Thiel destaca a importância de transmitir a eles a missão da sua empresa. Ele aconselha contratar pessoas que considerem a missão única da sua empresa atraente e que queiram trabalhar com o tipo de gente que já faz parte da sua equipe — e não pessoas que estejam apenas em busca de dinheiro ou benefícios especiais.

Em particular, Thiel adverte para que você não pague um salário excessivo ao seu CEO. Na opinião dele, os salários motivam as pessoas apenas no curto prazo, pois a remuneração deriva do valor presente da empresa, e não de seu valor futuro. Isso pode ser especialmente problemático no nível executivo, já que é fundamental ter um CEO com uma visão para construir o futuro da empresa. Pagar um salário excessivo ao CEO pode minar a motivação dele para fazer o que for necessário para atingir as metas de longo prazo da empresa.

Além disso, a remuneração da diretora executiva define o padrão para o restante da empresa: se ela receber um salário generoso, seus subordinados esperarão uma remuneração proporcionalmente alta. Se ela encobrir problemas para fazer com que a situação atual pareça melhor e, assim, proteger seus interesses de curto prazo, seus subordinados farão o mesmo. Mas se ela enfrentar os problemas de frente e trabalhar pelo crescimento da empresa na esperança de recompensas futuras, isso poderá inspirar seus subordinados a fazer o mesmo.

Contratando uma ótima equipe

Em The Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz oferece conselhos sobre a contratação de funcionários que corroboram a perspectiva de Thiel e fornecem insights adicionais.

Assim como Thiel, Horowitz destaca que a missão única da sua empresa deve servir para unir e motivar sua equipe. Ele prefere chamar essa missão de “visão” e a descreve como a história do que sua empresa é capaz de fazer, por que isso é importante, tanto para você quanto para o mundo, e como isso a diferencia de todas as outras empresas existentes.

Quando se trata de contratar funcionários, Horowitz concorda com a recomendação de Thiel de buscar pessoas que vejam o sucesso da empresa como o caminho para o próprio sucesso, e não aquelas cujas ambições pessoais vão contra os melhores interesses da empresa. Além disso, ele explica a importância de contratar com base nos pontos fortes específicos que permitirão que o novo funcionário se destaque em sua função, em vez de descartar todos os candidatos que apresentem qualquer tipo de deficiência e contratar quem sobrar.

É claro que, para isso, é preciso compreender cada função para a qual se está contratando. Isso, por sua vez, exige funções e responsabilidades claramente definidas, reforçando a ideia de Thiel de que todos na equipe devem ter uma função específica.

Quando se trata da divisão de participações acionárias, da orientação estratégica e da gestão cotidiana da empresa, Horowitz defende que é fundamental que os fundadores assumam um papel ativo na direção e na gestão da empresa. Em sua experiência, são os fundadores que realmente compreendem a missão única da empresa. São eles que melhor conseguem transmitir essa missão aos novos contratados e traduzi-la em ações concretas para que as pessoas possam trabalhar. Sem eles, uma startup perderá o rumo.

4. Distribuição eficaz

Thiel afirma que planejar como distribuir seu produto é parte integrante do processo de concepção do mesmo . Ele explica que há dois aspectos a serem considerados ao planejar sua estratégia de vendas:

• O valor da vida útil do cliente, ou CLV, é o lucro que você obtém ao longo do seu relacionamento com um cliente. Por exemplo, se você vende automóveis com um lucro de cerca de US$ 5.000 por carro, e seu cliente médio compra um carro novo a cada 10 anos durante cerca de 40 anos, então seu CLV é de US$ 20.000. Ou, se você vende vitaminas que um cliente toma todos os dias com um lucro de US$ 0,05 por comprimido, e o cliente médio toma suas vitaminas por quarenta anos, então seu CLV é de US$ 730.
• O custo de aquisição de clientes, ou CAC, é o valor que você gasta para conquistar um cliente. Por exemplo, se você gastar US$ 1 milhão em marketing e conquistar 5.000 novos clientes, seu CAC será de US$ 200 por cliente.

(Nota: Os termos CLV (valor da vida útil do cliente) e CAC (custo de aquisição do cliente) parecem ter sido cunhados por Robert Shaw e Merlin Stone em seu livro de 1988, Database Marketing. O CLV também é abreviado como LCV (valor do cliente ao longo da vida) ou LTV (valor ao longo da vida) em vez de CLV por outras fontes.)

Thiel explica que o seu CLV determina quais tipos de marketing você pode considerar, pois ele precisa ser maior do que o custo de aquisição do cliente para que você tenha lucro.

(Nota resumida: Outras fontes reforçam essa afirmação, afirmando que, para que um produto ou serviço seja viável, o CAC não deve exceder 30% do CLV.)

Thiel aborda quatro tipos de marketing com diferentes custos de aquisição de clientes:

• O marketing viral é o tipo de marketing mais econômico. Consiste em convidar apenas algumas pessoas para experimentar seu produto, geralmente por e-mail ou redes sociais, e depois contar com esses primeiros clientes para divulgar a marca. É ideal para produtos de baixo custo (ou gratuitos) que apresentam um baixo CLV, pois custa quase nada e permite que sua base de clientes cresça exponencialmente.
• A publicidade de massa (como os anúncios de televisão) pode ser cara, mas tem um baixo custo de aquisição de clientes, pois permite alcançar muitos clientes em potencial de uma só vez. Isso a torna o método preferido para a maioria dos produtos de consumo.
• As vendas diretas são mais caras porque seus representantes de vendas precisam encontrar cada cliente pessoalmente. Mas, no caso de vendas individuais com valores entre US$ 10.000 e US$ 100.000, essa atenção personalizada se justifica e pode ser necessária para conquistar a confiança dos clientes, mostrando-lhes como seu produto pode resolver seus problemas específicos.
• As vendas complexas são as mais caras, pois exigem o envolvimento pessoal do seu CEO para coordenar com várias partes interessadas em vendas de alto valor (normalmente acima de US$ 1 milhão) que o cliente pode considerar de alto risco.

Uma segunda opinião sobre os canais de distribuição

Em Crossing the Chasm, o consultor de negócios e marketing Geoffrey Moore discute canais de marketing e distribuição para startups de maneira muito semelhante à de Thiel.

Thiel apresenta o marketing viral como o canal de marketing mais barato, adequado para produtos com baixo CLV. Por outro lado, Moore não considera o marketing viral como um canal de marketing à parte. Em vez disso, ele argumenta que o boca a boca (que é a base do marketing viral) é sempre fundamental para o sucesso das vendas, e que o objetivo da sua campanha de marketing é simplesmente fazer com que o boca a boca circule.

Se você precisa manter o CAC no mínimo, Moore recomenda distribuir seu produto por meio de um sistema de autoatendimento online e usar publicidade direcionada para divulgar seu produto. Ele destaca que anúncios digitais direcionados às pessoas cujos interesses e características demográficas mais se encaixam com o seu produto proporcionam um CAC muito mais baixo do que a publicidade em massa não direcionada.

Ao contrário de Thiel, Moore não recomenda o uso de publicidade em massa, pelo menos não para startups. Um ponto-chave de sua estratégia é focar em um nicho de mercado específico que seja pequeno o suficiente para que sua startup possa dominá-lo. A publicidade em massa expõe seu produto a um público amplo, mas, se ele foi concebido especificamente para um pequeno grupo de clientes-alvo, isso acaba sendo contraproducente.

Os conselhos de Moore sobre vendas diretas e complexas são semelhantes aos de Thiel, mas com algumas nuances adicionais. Mais notavelmente, ele descreve um tipo específico de venda complexa em que uma empresa está considerando usar o seu produto como um componente do produto dela. Por exemplo, talvez você invente um tipo melhor de transmissão e uma montadora se interesse em utilizá-la em seus veículos.

Nesse caso, as primeiras pessoas que você precisa conquistar para fechar a venda são os engenheiros do cliente; portanto, você deve publicar informações técnicas sobre o seu produto online, onde os engenheiros possam encontrá-las — e atenha-se a fatos concretos, pois os engenheiros não respondem bem a estratégias de marketing promocional. Ofereça-se para realizar demonstrações ou fornecer informações adicionais, a fim de entrar em contato com os engenheiros deles. Depois de convencer os engenheiros de que seu produto é adequado para os objetivos técnicos deles, eles poderão colocar seus vendedores em contato com os executivos que têm autoridade real para tomar decisões de compra.

Moore também descreve alguns canais que Thiel não menciona, incluindo revendedores de valor agregado (VARs) e o “Sales 2.0”. Ele afirma que os VARs são particularmente úteis para comercializar produtos de alta tecnologia para pessoas que não têm grande familiaridade com a tecnologia, pois o VAR oferece treinamento e suporte local e personalizado.

O Sales 2.0 representa um passo intermediário entre as vendas diretas e o autoatendimento online: você tem um site que fornece informações gerais logo de início, mas quando o usuário demonstra interesse clicando em um link, o site o conecta a um representante de vendas em tempo real. Esse sistema híbrido pode ser ideal para situações em que o CLV (valor da vida do cliente) se situa entre o nível em que se utilizaria um modelo de vendas diretas e o nível em que se recorreria ao marketing de massa.

5. Valor duradouro

Seu objetivo é construir um monopólio que gere lucros a longo prazo por meio do lançamento de um produto revolucionário que ninguém mais consiga igualar. Thiel observa que, para isso, é preciso ser o primeiro a lançar o produto. Dito isso, ele também adverte que ser o primeiro é apenas um meio para atingir um fim, e não um fim em si mesmo.

É possível prever o valor duradouro?

Para avaliar se o seu produto tem potencial para dominar o mercado daqui a 10 ou 20 anos, você precisa fazer previsões sobre o futuro. Em Superforecasting, Philip Tetlock e Dan Gardner discutem a arte e a ciência de fazer previsões, com foco nas características dos “superprevisores”, pessoas cujas previsões acertam com mais frequência do que suposições aleatórias.

Os superprevisores tendem a analisar tudo sob diversas perspectivas e tomam cuidado para evitar vieses cognitivos. Eles também tendem a pensar em tudo em termos de probabilidades, em vez de certezas absolutas, e dão mais importância às estatísticas agregadas do que aos detalhes de qualquer caso específico. Mas, acima de tudo, os superprevisores evitam fazer previsões com mais de um ano de antecedência, pois estudos mostram que mesmo os melhores previsores não conseguem prever com precisão como será o mundo daqui a vários anos.

O horizonte de um ano implica que provavelmente não é possível fazer previsões precisas e detalhadas sobre o mercado do seu produto daqui a 10 ou 20 anos. No fim das contas, você descobrirá se o seu produto tem ou não valor duradouro ao longo do tempo, mas não é possível prever isso antecipadamente. Dito isso, ainda é prudente evitar vieses comuns e analisar o mercado do seu produto sob o maior número possível de perspectivas. No fim das contas, sua previsão pode ser apenas um palpite, mas pelo menos será um palpite fundamentado.