Resumo em PDF:O Lado Difícil das Situações Difíceis, por Ben Horowitz

Ben Horowitz foi um CEO público durante a bolha e o estouro das empresas pontocom. Ele aprendeu muitas lições difíceis sobre como criar uma empresa e fazê-la sobreviver. Agora, cofundador da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz, ele compartilha seus conselhos com outros fundadores e executivos seniores sobre como superar os inevitáveis momentos difíceis de sua empresa.

O livro aborda uma ampla gama de tópicos, incluindo como lidar com a psicologia de uma empresa falida, criar um bom local de trabalho, expandir uma empresa e ser um bom CEO. É voltado para fundadores de startups e CEOs, mas há bons conselhos aqui para qualquer pessoa que queira ajudar a construir uma empresa melhor.

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• Entenda o que sua empresa precisa, hoje. Não contrate com base em um currículo - um vice-presidente de engenharia do Google pode ser uma péssima opção para sua empresa. Não contrate uma pessoa de que você precisará daqui a 24 meses, quando for escalonar; ela será inútil até esse momento.
• Escreva perguntas que testem esses requisitos. Escreva boas respostas para essas perguntas.
• Monte uma equipe de entrevistas. Essa equipe deve ser composta por dois grupos de pessoas: 1) pessoas que possam avaliar o desempenho funcional do candidato; 2) pessoas que possam avaliar a adequação do candidato após a admissão. Considere a possibilidade de incluir especialistas externos no domínio.
• Conduza a entrevista e revise-a com cada entrevistador. Você pode verificar se o entrevistador entende os critérios e como classificar o candidato.
• Tome a decisão final você mesmo. Somente você tem a visão global dos requisitos de contratação, das necessidades da empresa e da pontuação da equipe de entrevista. Não contrate por comitê.

Treinamento

O treinamento de novas pessoas é uma das atividades mais valiosas que uma empresa pode realizar. É uma atividade de alavancagem extremamente alta - cada pessoa gasta 2.000 horas por ano trabalhando para sua empresa. Digamos que você gaste dez horas para treinar um grupo de dez pessoas, que trabalham coletivamente 20.000 horas em seu primeiro ano. Se você melhorar o desempenho delas em 1%, terá convertido 10 horas do seu tempo em 200 horas de produtividade extra da equipe.

Há dois tipos de treinamento em uma empresa: o treinamento funcional, que fornece o conhecimento e as habilidades para realizar o trabalho, e o treinamento gerencial, que capacita os gerentes a gerenciar suas equipes.

Treinamento funcional

Em geral, o treinamento funcional deve fazer o seguinte:

• Deixe claras as expectativas do trabalho e como o funcionário será avaliado.
• Apresente ao funcionário os materiais e sistemas com os quais ele trabalhará. (Por exemplo, um engenheiro de software precisará de uma introdução ao produto, à base de código e às práticas de codificação).
• Use os melhores especialistas funcionais da equipe. Faça do treinamento um trabalho honroso e respeitado na empresa, em vez de um trabalho pesado.

Além dessas generalidades, o treinamento funcional deve ser personalizado para o trabalho que precisa ser feito.

Treinamento em gerenciamento

O treinamento em gestão prepara os gerentes para liderar suas equipes. Ele deve fazer o seguinte:

• Deixe claro quais tarefas os gerentes devem realizar, como reuniões individuais, feedback de desempenho, treinamento e definição de metas. Você deve ser a pessoa que ministrará esse curso e definirá essas expectativas.
• Treine os gerentes sobre como realizar essas tarefas (por exemplo, como conduzir uma reunião individual).
• Contrate os melhores gerentes para ministrar os cursos.

Gerenciamento de pessoas

Depois de contratar as pessoas certas e treiná-las, você precisará de sistemas para mantê-las produtivas e felizes. Manter uma cultura de trabalho sólida, facilitar a comunicação e fornecer feedback frequente são importantes.

Cultura

A cultura consiste em valores-chave que definem o que sua empresa faz e como faz. Exemplos de valores-chave incluem a frugalidade, a obsessão pelo cliente e a beleza do design. Bons valores-chave o distinguem significativamente de seus concorrentes.

Uma cultura forte é útil na prática - ela ajuda a filtrar as contratações que se encaixam e molda o comportamento das pessoas na empresa.

Além de apenas articular valores culturais vagos, implemente um comportamento simples e escalável que reforce o valor principal. Por exemplo, a Amazon enfatiza a frugalidade com suas famosas mesas de porta. Jeff Bezos sabia que, para competir no acirrado setor de varejo on-line, seria necessário praticar os preços mais baixos, o que exigia que a empresa economizasse o máximo possível em despesas gerais. Ele construiu as primeiras escrivaninhas da empresa comprando uma porta e parafusando as pernas nela. Isso reforçou o valor cultural da frugalidade e como os funcionários estão economizando dinheiro para poupar o dinheiro dos clientes. Essas pequenas ações reforçaram o principal valor cultural em toda a empresa de uma forma altamente escalonável.

Reuniões individuais

As reuniões individuais são reuniões particulares entre um gerente e seu subordinado direto. Em comparação com as reuniões por e-mail ou em grupo, elas são relativamente informais e íntimas e, portanto, oferecem um bom caminho para a descoberta de problemas e ideias que não estão totalmente formados.

Veja como realizar uma reunião individual:

• Adote a mentalidade de que a reunião individual é uma reunião para o funcionário, não para o gerente. Como gerente, você deve falar apenas 10% do tempo e ouvir 90% do tempo.
• Peça ao seu subordinado direto para definir a pauta e enviá-la a você com antecedência.
• Durante a reunião, tente ler nas entrelinhas e extrair as questões importantes. Quanto mais suave for a pessoa, mais importante será.
• Faça perguntas abertas, como "qual é o nosso problema número um?" e "você está feliz trabalhando aqui?"

Fornecimento de feedback

Como gerente, você deve estar constantemente avaliando as pessoas e dando feedback. Isso oferece às pessoas maneiras de melhorar. Por sua vez, isso as torna mais produtivas e faz com que sintam que você se preocupa com o desenvolvimento delas.

Você deve desenvolver um estilo pessoal para dar feedback com base em sua própria personalidade. Entretanto, aqui estão algumas dicas gerais que se aplicam a todos:

• Tenha um desejo sincero de melhorar a pessoa. Quando alguém confia em suas intenções, ela será muito mais receptiva ao que você tem a dizer.
• Personalize o feedback de acordo com a pessoa. Algumas pessoas são delicadas, outras são sensíveis. Algumas pessoas entendem o ponto de vista imediatamente; outras precisam que a mensagem seja passada. Transmitir a mensagem da maneira errada para a pessoa será contraproducente.
• Seja claro, não vago. Um feedback vago é inútil ("está bom, só precisa de mais uma revisão"). Aponte exatamente o que precisa ser trabalhado ("sua conclusão é confusa porque não segue logicamente os slides anteriores").
• Não seja maldoso. Não use o feedback para intimidar alguém ou afirmar seu domínio. Se você tiver um desejo sincero de melhorar a pessoa, isso não deve ser um problema.
• Não constranja alguém na frente da equipe. Alguns feedbacks podem ser dados em um ambiente de equipe, mas constranger alguém fará com que ela fique ressentida com você.
• Abra a discussão. Esteja aberto à ideia de que você pode estar errado. Incentive a pessoa a compartilhar sua opinião e argumentar sobre o que você julgou errado. Resolva a discussão de modo que ambos entendam melhor a barra de qualidade.

Ampliação de sua empresa com processos

Quando você tem cinco pessoas, não precisa de processos. Todos se comunicam entre si conversando em uma mesa, e as decisões são tomadas rapidamente. Não há política porque todos podem ouvir uns aos outros.

Quando sua empresa cresce, esses problemas se tornam exponencialmente mais difíceis. Você precisará criar processos para manter as pessoas se comunicando, tomando boas decisões e compartilhando conhecimento.

Em geral, estes são os principais princípios para projetar um bom processo:

• Defina seu objetivo final. No desenvolvimento de produtos, o objetivo final pode ser a satisfação do cliente, não o número de recursos. Na contratação, o objetivo final é o número de funcionários produtivos que você obtém, não o número de entrevistas que você realiza.
• Defina as etapas que levam ao objetivo final. Na contratação, as etapas envolvem a busca de candidatos, a filtragem de candidatos, a entrevista, a oferta de emprego, a integração e o treinamento dos candidatos e a retenção deles.
• Avalie o desempenho de cada etapa. Você deve ser capaz de ver qual etapa está com baixo desempenho.
• Atribuir responsabilidade a cada etapa. Alguém deve ser responsável pelo desempenho de cada etapa.

Os processos ajudam a lidar com as questões mais delicadas de remuneração, promoções e reclamações. Se você não lidar bem com essas questões, a política se instalará e as pessoas subirão na carreira por outros meios que não o mérito. O resumo completo contém conselhos mais detalhados sobre esse assunto, mas a premissa geral é criar um processo bem definido e, em seguida, segui-lo, independentemente da política que as pessoas tentem adotar.

Como ser um bom CEO

A responsabilidade mais importante de um CEO é a liderança. Você pode medir um líder pela quantidade e qualidade das pessoas que querem segui-lo.

Na prática, as pessoas querem seguir líderes que fazem três coisas bem:

1. Saber o que fazer - articular a visão e tomar decisões
2. Faça com que a equipe trabalhe na visão
3. Obter resultados

Saiba o que fazer

Saber o que fazer consiste em duas atividades: articular a visão e tomar decisões para alcançar a visão.

Articulação da visão: A visão é a história do que a empresa é capaz de fazer e por que é interessante trabalhar nela. É também a estratégia por trás de como a empresa pode alcançar essa visão. Ela responde às perguntas mais profundas sobre o porquê: "Por que é importante construir isso? Por que o mundo está melhor por causa do nosso trabalho? Por que eu deveria trabalhar aqui e não em outro lugar?"

Uma visão convincente faz com que pessoas talentosas trabalhem para você quando elas têm a opção de trabalhar em qualquer lugar. Ela também retém as pessoas quando sua empresa enfrenta dificuldades. Ela alinha toda a equipe para tomar decisões que apoiam umas às outras.

Tomada de decisões: Assim como os engenheiros produzem códigos e os profissionais de marketing produzem anúncios, o CEO produz decisões. Um bom CEO toma decisões de alta qualidade rapidamente. Como CEO, você deve coletar informações em todas as interações que tiver com funcionários, clientes, concorrentes e pessoas de fora.

Quando você souber qual decisão tomar, seja ousado. Você nunca terá informações suficientes para tomar uma decisão com total confiança. Suas decisões podem ser impopulares para a sua equipe. Um CEO corajoso toma a decisão certa, por mais difícil que seja.

Faça com que a equipe trabalhe na visão

Uma visão convincente é muito boa, mas para torná-la real, você precisa de uma equipe que a desenvolva. Isso significa contratar pessoas excelentes e fazer com que elas realizem um bom trabalho.

A melhor maneira de conseguir ambos é fazer de sua empresa um ótimo lugar para trabalhar, que é o tema da maior parte do livro e dos conselhos dados até agora.

Obter resultados

Depois de definir uma visão e progredir em direção a ela, o ideal é que você tenha alcançado os resultados que estava buscando. Mas o que são "bons" resultados? Isso depende do tamanho e da natureza da oportunidade, que são idiossincráticos para cada empresa.

Portanto, você deve medir seus resultados em relação à oportunidade de sua própria empresa, não em relação à empresa de outra pessoa.

Abrace a luta

Para encerrar, Ben lembra que construir uma empresa será uma luta. Mas a grandeza é criada por meio da luta. E se você suportar a luta e confiar em sua capacidade de superá-la, talvez consiga realizar seus sonhos.