Resumo do PDF:Princípios: Vida e Trabalho, por Ray Dalio

Ray Dalio é o fundador da Bridgewater Associates, o maior fundo de hedge do mundo. No livro *Princípios: Vida e Trabalho*, ele compartilha os princípios orientadores que impulsionam seu sucesso e o da Bridgewater.

“Principles” é um manual sobre o pensamento racional. O tema principal é que encontrar a verdade é a melhor maneira de tomar decisões, e que o ego, as emoções e os pontos cegos impedem que você descubra a verdade. Dalio compartilha suas principais estratégias para contornar essas fraquezas, incluindo receptividade total, honestidade e transparência extremas, conflito produtivo e tomada de decisões centrada na credibilidade.

Em nosso guia de Princípios, você aprenderá como superar o seu ego na busca por seus objetivos, por que precisa das outras pessoas para aumentar suas chances de estar certo e o processo de cinco etapas para conseguir o que deseja da vida.

(continuação)...

Organizacional

Visualizar sua organização como uma máquina significa criar a estrutura mais eficiente e proporcionar a todos uma visão clara de suas funções e responsabilidades. Dalio acredita que as pessoas são um componente essencial dessa máquina: ele vê os gestores como engenheiros encarregados de construir, manter e aprimorar essa máquina, e acredita que se deve formar a melhor equipe possível com pessoas cujos pontos fortes se complementem.

(Nota resumida: Da mesma forma que você precisa analisar sua máquina “individual” em busca de pontos fracos a serem resolvidos, também precisa compreender e resolver os pontos fracos da sua máquina maior — sua equipe. Fique atento às cinco disfunções de uma equipe que normalmente impedem seu sucesso: ausência de confiança, medo de conflitos, falta de comprometimento, evasão de responsabilidades e descaso com os resultados. Você pode ler mais sobre esses pontos fracos da equipe em nosso guia completo sobre “As Cinco Disfunções de uma Equipe”.)

Princípio nº 6: Gestão de Pessoas

Para Dalio, as pessoas são um dos componentes mais importantes da máquina organizacional, mas também podem ser difíceis de gerenciar, pois cada um pensa e se comporta de maneira diferente. Para evitar mal-entendidos e ser produtivo, Dalio afirma, portanto, que é preciso ter curiosidade— você deve querer entender por que as pessoas enxergam as coisas de determinada maneira — e compreender os pontos fortes e fracos de todos, inclusive os seus próprios. Conhecer essas informações pode ajudar a formar uma equipe com pontos fortes complementares. Para isso, a Bridgewater utiliza avaliações de personalidade para traçar um perfil claro de cada membro da equipe.

(Nota resumida: A Bridgewater é uma das muitas empresas que utilizam o Indicador de Tipos de Personalidade de Myers-Briggs para avaliar tipos de personalidade e formar equipes complementares. No entanto, especialistas têm desconsiderado esse teste porque ele foi desenvolvido por pessoas sem formação formal em psicologia, com base em teorias não comprovadas, produz resultados inconsistentes e se baseia exclusivamente em resultados binários.)

Dalio compartilha princípios específicos para a contratação, o treinamento e a avaliação de pessoas, a fim de garantir que elas sejam adequadas para a função:

Contratação

Segundo Dalio, você deve contratar pessoas que tenham tanto um excelente caráter quanto grandes capacidades. Para encontrar esses profissionais raros e valiosos, ele recomenda que você:

Determine suas necessidades. Crie uma imagem mental dos valores, habilidades e competências necessárias para que cada pessoa nessa função desempenhe seu trabalho. (Nota da Shortform: Dalio omite um fator que alguns consideram o mais importante: a atitude. Alguns especialistas acreditam que se deve até mesmo contratar com base na atitude e, depois, treinar as habilidades, pois alguém com uma boa atitude tem maiores chances de sucesso.)

Sistematize o processo de entrevista. Seguindo sua linha de pensar em tudo como uma máquina, Dalio acredita que a sistematização do processo de entrevista leva a avaliações mais consistentes e objetivas. Você pode fazer isso elaborando uma lista fixa de perguntas e incluindo como as diferentes respostas diferenciam candidatos com qualidades distintas. Salve as respostas dos candidatos e compare-as posteriormente com os dados de desempenho dos candidatos aprovados, para que você possa avaliar até que ponto as perguntas são capazes de prever comportamentos. (Nota da Shortform: faça perguntas fora do comum para que os candidatos se afastem de respostas ensaiadas e revelem sua verdadeira personalidade e seu processo de raciocínio.)

Pague acima do justo. As pessoas têm um desempenho melhor quando não precisam se preocupar com dinheiro. Dalio diz que você deve pagar a elas o suficiente para suprir suas necessidades, mas não tanto a ponto de torná-las complacentes. Comece com uma remuneração básica baseada nos valores de mercado e incorpore incentivos com base em métricas de desempenho. (Nota da Shortform: há quem diga que um sistema de incentivos não é a melhor opção. No livro *Drive*, o autor Daniel H. Pink argumenta que as recompensas podem, na verdade, aumentar comportamentos indesejáveis, pois promovem trapaças, criam dependência e incentivam o pensamento de curto prazo. No entanto, Pink ignora a vasta literatura sobre os benefícios dos incentivos.)

Treinamento e Avaliação

O processo de treinamento pode indicar se a pessoa que você contratou é adequada para a função. Para avaliar com precisão seus pontos fortes e fracos, Dalio sugere as seguintes orientações:

Seja claro quanto às expectativas. Dessa forma, você poderá cobrar responsabilidade das pessoas e determinar se o desempenho insatisfatório se deve a expectativas pouco claras ou a expectativas não atendidas. (Nota do Shortform: Se você está constantemente insatisfeito com o desempenho da sua equipe e acredita que ela não atende às suas expectativas, avalie se essas expectativas não são excessivas. Embora você deva exigir um alto padrão das pessoas, não deve esperar a perfeição.)

Dê feedback regularmente. Oferecer feedback ao longo do período de treinamento e depois dele permite que a pessoa se reajuste caso esteja se desviando do caminho. Lembre-se de ser extremamente honesto — informar quais são as áreas que precisam de melhorias permite que ela reflita e se ajuste para que possa atingir suas metas. (Nota da Shortform: Ao avaliar o desempenho, evite dar feedback vago e generalizado; em vez disso, faça comentários mais específicos para que o destinatário saiba exatamente o que está funcionando e o que não está. Por exemplo, em vez de dizer: “Suas apresentações precisam ser aprimoradas”, você deve dizer: “Você pode melhorar suas apresentações encurtando os itens da lista e adicionando gráficos comparativos ano a ano.”)

Seja justo. Exija que todos os funcionários sigam os mesmos padrões. Não se limite à sua própria visão — cruze suas conclusões com as de outras pessoas. (Nota resumida: metade dos executivos em uma pesquisa não acredita na eficácia dos sistemas de avaliação porque percebe uma falta de imparcialidade. Você pode aumentar a imparcialidade deixando claro como o trabalho dos funcionários se encaixa nas prioridades da organização, orientando-os por meio de discussões significativas e reservando grandes recompensas para os 20% melhores funcionários, que normalmente contribuem com 80% do valor.)

Monitore o comportamento e coiba condutas inadequadas. Faça auditorias ou investigações e explique o motivo. Se detectar uma violação das regras, recorra ao que Dalio chama de “exposição pública” para coibir condutas inadequadas no futuro. (Nota resumida: a tendência atual de modelos de trabalho remoto e híbrido torna mais difícil acompanhar o comportamento dos funcionários. Existem ferramentas para monitorar funcionários que trabalham fora do escritório, mas uma vigilância excessiva pode minar a confiança e aumentar o estresse. Se for necessário monitorar funcionários remotos, discuta métricas adequadas com eles, acompanhe apenas o que for necessário e seja honesto sobre o que está monitorando e por quê.)

Decida como proceder. Se alguém não estiver tendo um bom desempenho, avalie se essa pessoa se encaixaria melhor em outra função na organização. Entenda por que ela não teve sucesso e certifique-se de que isso não volte a acontecer. Se for por falta de valores ou habilidades, é melhor dispensá-la. Decidir mantê-la não só é prejudicial para a organização, como também impede a evolução pessoal dela. (Nota da Shortform: Se você estiver considerando uma transferência interna para um funcionário com baixo desempenho, certifique-se de que ele tenha as habilidades certas — caso contrário, ele simplesmente se tornará um problema para outra pessoa. Se você perceber que a causa do fracasso não pode ser corrigida e que terá que dispensar alguém, tome medidas rápidas. Prolongar a situação passa a impressão para sua equipe de que você não consegue tomar decisões difíceis.)

Princípio nº 7: Formar equipes sólidas e eficientes

Selecionar cuidadosamente membros da equipe que se complementem não significa que não haverá desafios. Cada um tem personalidades, perspectivas e estilos de trabalho diferentes; portanto, é natural que haja mal-entendidos e divergências. Dalio dá as seguintes dicas para ajudar os membros da equipe a se manterem alinhados (ou, como ele diz, “em sincronia”) e a tomarem decisões com mais eficiência:

Resolva as divergências mais importantes. As pessoas podem discordar sobre muitas coisas, e tentar resolver cada questão exige muito tempo e esforço. Dalio aconselha fazer uma lista de divergências, examiná-la e priorizar as questões mais importantes. (Nota da Shortform: uma divergência merece seu tempo e atenção se a opinião contrária for específica, objetiva (em vez de um ataque pessoal) e focada no futuro — se estiver preocupada com resultados, em vez de algo que aconteceu no passado. Caso contrário, provavelmente se trata apenas de uma reclamação vazia.)

Gerencie reuniões. As reuniões podem tomar muito tempo; por isso, Dalio diz que você deve ter pautas padronizadas, esclarecer quem está conduzindo a reunião e qual é o tema, e limitar a participação às pessoas que você mais valoriza para atingir seus objetivos. (Nota da Shortform: às vezes, um e-mail pode ser suficiente, mas opte por uma reunião presencial quando as emoções estiverem à flor da pele, quando seu objetivo for resolver um problema ou quando o tema for complexo.)

Cultive relacionamentos significativos. Dalio acredita que a formação de equipes significa tratar as pessoas como parceiros ou como parte da família, pois isso torna os relacionamentos mais especiais do que acordos de trabalho baseados em trocas. No entanto, Dalio observa que ainda assim é preciso dispensar “membros da família” caso eles não tenham um desempenho excelente. (Nota da Shortform: Alguns especialistas discordam de Dalio, argumentando que tratar os funcionários como família pode sair pela culatra. Demitir a “família” parece hipócrita, e uma organização precisa de boa liderança, não de cuidados parentais. Em vez disso, dizem eles, talvez seja melhor encarar sua organização como um time esportivo, onde há metas, funções e expectativas claras.)

Princípio nº 8: Tomada de decisão eficaz

Quando você age de acordo com os princípios acima, consegue tomar sempre as melhores decisões. Embora cada situação tenha suas particularidades, Dalio afirma que há apenas duas etapas principais para se tomar uma decisão:

1) Aprenda bem

Tomar decisões sem o contexto adequado leva a resultados insatisfatórios. Portanto, você deve obter o máximo de informações possível de fontes confiáveis. Essas informações devem lhe dar uma visão geral da sua situação e de como você chegou até lá. Você pode então compará-las com a trajetória desejada para verificar se está progredindo em um ritmo aceitável. Você também deve analisar todas as informações e perceber como elas se interligam por meio de uma lógica mais ampla.

(Nota resumida: Lembre-se de que a tomada de decisão é um processo circular: à medida que você obtém novas informações, precisa voltar ao ponto de partida e compará-las com as informações que já possui, além de analisar essas informações anteriores sob uma nova perspectiva. Por exemplo, ao escolher uma universidade, você não se limita a analisar apenas uma instituição e tomar uma decisão. Você pesquisa várias universidades para compará-las adequadamente e encontrar a opção mais adequada com base em seus objetivos, capacidades e recursos.)

2) Tome boas decisões

Para tomar uma boa decisão, Dalio diz que você deve:

Sistematize a tomada de decisões. Dalio acredita que as emoções prejudicam a boa tomada de decisões; portanto, é melhor automatizar as decisões tanto quanto possível. Isso significa usar os mesmos princípios atemporais e universais para decidir sobre situações que se enquadram na mesma categoria. O ideal é converter seus princípios em algoritmos e fazer com que um computador decida junto com você. (Nota da Shortform: se não estiver claro o que são algoritmos, pense em uma instrução do tipo “se-então”. Por exemplo: “Se eu receber dinheiro suficiente para pagar minhas contas, vou economizar 20% do que sobrar na minha conta de aposentadoria. Se não, vou pagar primeiro as contas com juros mais altos e, depois, tentar reduzir meus gastos.” Ter regras claras como essa oferece uma maneira fácil de tomar decisões sem precisar pensar muito, do zero, todas as vezes.)

Nunca opte pela primeira opção disponível. Às vezes , parece que você só tem a escolha entre duas opções difíceis, ou que cada uma delas exige abrir mão de algo que não é negociável. Mas Dalio afirma que você não precisa se contentar com nenhuma das duas opções — em vez disso, procure uma solução inovadora. Por exemplo, Dalio criou um fundo que oferece altos retornos e baixo risco. (Nota da Shortform: isso é semelhante à abordagem de algumas empresas bem-sucedidas: elas não se limitam ao “ou”— não acreditam em cenários em que precisam escolher entre opções aparentemente contraditórias, A ou B. Em vez disso, elas empregam o poder do “e”, descobrindo uma maneira de ter tanto A quanto B.)

Avalie as consequências de segunda e terceira ordem. Toda ação tem uma consequência direta de “primeira ordem”, bem como consequências de segunda e terceira ordem a longo prazo. Pense nas consequências como uma série de peças de dominó, uma desencadeando a outra. Não deixe que consequências desagradáveis de primeira ordem, a curto prazo, o impeçam de alcançar seus objetivos reais. (Nota do Shortform: Você pode ignorar as consequências de segunda ordem por achar que elas são muito imprevisíveis e complicadas. Mas usar o pensamento de segunda ordem pode impedir que você tome decisões desastrosas. Para simplificar o processo de pensamento de segunda ordem, pergunte-se o seguinte: Quais são os diferentes resultados prováveis? Qual deles é o mais provável? Quais são as chances de eu estar certo? O que os outros pensam? Em que meu pensamento difere do deles?)

Faça cálculos de valor esperado. Com isso, Dalio se refere a avaliar todas as suas opções para determinar qual delas oferece o maior valor esperado. Não descarte uma opção só porque há algo de errado nela; em vez disso, considere os ganhos potenciais. O importante é calcular sua probabilidade de estar certo e saber que os riscos não são grandes o suficiente para tirá-lo do jogo. (Nota resumida: outras empresas de sucesso empregam uma tática semelhante à de Dalio, que o autor Jim Collins chama de abordagem “balas antes de canhões ”. Em Great by Choice, ele escreve que empresas bem-sucedidas disparam “balas” — ou seja, lançam projetos de pequena escala como um experimento — antes de concentrar seu poder de fogo em “balas de canhão” — projetos de maior escala baseados nos resultados de seus experimentos menores.)

Supere as divergências. Certifique-se de não deixar conflitos importantes sem solução e saiba quando parar de discutir e seguir em frente. (Nota da Shortform: Se houver alguém perfeccionista em sua equipe que não consegue deixar as coisas para lá, ajude-o a se tornar mais autoconsciente e a compreender como a obsessão por pequenos detalhes pode impedir o progresso tanto da equipe quanto pessoal.)

Tome a decisão. Leve a questão a votação e, em seguida, compare o resultado democrático, com pesos iguais, com o voto centrado na credibilidade. Se os dois não coincidirem, em geral você deve optar pelo voto centrado na credibilidade. (Nota resumida: Fazer com que mais pessoas deem sua opinião pode levar a uma visão mais abrangente, mas também apresenta duas desvantagens: primeiro, a sobrecarga colaborativa, que deixa pouco tempo para o trabalho individual; e, segundo, a distribuição desigual do trabalho. Para evitar essas armadilhas, as empresas devem reconhecer quando a colaboração é necessária, redistribuir o trabalho para ajudar a aliviar a carga dos funcionários sobrecarregados e incentivar a colaboração eficaz.)

O processo de Dalio para alcançar o sucesso

Muitas das ideias que Dalio aborda constituem a base de seu processo para alcançar o sucesso em qualquer contexto. Esse processo envolve cinco etapas:

1) Defina bem seus objetivos

Ter um objetivo vai mantê-lo focado e lhe dará uma direção clara. Se você não tiver um objetivo, provavelmente ficará vagando sem rumo e nunca chegará a lugar nenhum.

Dalio afirma que seu objetivo final não deve ser o dinheiro, pois, além de garantir o básico, ele não melhora significativamente sua vida. Em vez disso, ele recomenda que você primeiro pense em seus verdadeiros objetivos não monetários e, em seguida, trabalhe de forma retroativa para definir metas financeiras específicas que o ajudarão a alcançá-los. (Nota do Shortform: você também pode fazer esse exercício de esclarecimento na ordem inversa: primeiro, faça uma lista do que compraria se ganhasse na loteria. Quando não tiver mais nada para escrever, sua mente estará clara o suficiente para descobrir o que realmente importa para você.)

Ele acrescenta que você deve manter o foco em algumas poucas metas, pois buscar muitas ao mesmo tempo dispersa sua atenção e impede que você alcance qualquer uma delas. (Nota do Shortform: Manter o foco em apenas algumas metas ousadas pode ajudar a garantir o sucesso a longo prazo. Em Built to Last, Jim Collins e Jerry Porras escrevem que um dos segredos por trás da longevidade das empresas duradouras é que elas se recusam a ser complacentes e se comprometem com metas ousadas e arriscadas, que têm de 50% a 70% de chance de sucesso.)

2) Reconheça os problemas e não os tolere

Problemas são os desafios que impedem você de alcançar seus objetivos. Dalio afirma que, para reconhecer seus problemas, é preciso superar o ego, examinar a si mesmo sem hesitação e compreender suas fraquezas de forma objetiva.

Para resolver os problemas que você identificar, é preciso estar totalmente aberto e assumir a responsabilidade por seus erros. Além disso, é preciso ser preciso ao descrever seus problemas, para que possa, então, elaborar soluções adequadas.

(Nota resumida: Com muita frequência, as pessoas pulam essa etapa e a seguinte e vão direto para as soluções. Se você é um gestor, talvez esteja incentivando essa tendência ao repetir o refrão comum: “Não me traga problemas, traga-me soluções”. Essa orientação pode levar a soluções mal elaboradas por parte de pessoas que não compreendem o problema real. No livro *Originals*, Adam Grant afirma que você deveria, ao contrário, incentivar os funcionários a identificarem as questões , mesmo que ainda não tenham encontrado as soluções.)

3) Identifique a causa principal de um problema

Muitas vezes, os problemas podem se desenrolar como uma reação em cadeia, e o problema que você está enfrentando é apenas um sintoma da causa primária (o que Dalio chama de “causa raiz”). Usando uma analogia médica, seus problemas são sintomas, e a causa primária é a doença. Para acabar com os sintomas, é preciso curar a doença. Da mesma forma, para conseguir resolver de verdade seus problemas, você deve identificar a causa primária.

Tenha uma visão mais clara do problema

Muitas pessoas se apressam em resolver um problema porque isso lhes proporciona uma sensação de conforto e realização. No entanto, lidar com o sintoma de um problema, em vez de com a causa, pode piorar a situação. Tenha em mente as seguintes orientações para identificar a causa fundamental do problema:

• Analise os fatos, não apenas os dados. Vá além das planilhas e, em vez disso, colete fatos por meio da observação. Um relatório pode indicar com que frequência um membro da equipe não cumpre prazos, mas não mostra que ele está trabalhando com um laptop ultrapassado que vive quebrando.

• Reformule suas descrições do problema. Você deve descrever de forma clara e precisa qual é o problema. Isso leva a perguntas mais detalhadas, que, por sua vez, conduzem a soluções melhores.

• Vá de trás para frente. Use um diagrama em espinha de peixe: comece pelo problema e, em seguida, ramifique para os fatores que podem ajudá-lo a identificar as questões subjacentes que estão causando o problema.

Para identificar a causa principal de um problema, continue perguntando repetidamente: “Por que as coisas não saíram como deveriam?”. Isso permite que você vá além da primeira resposta a um problema até chegar à causa principal. (Nota da Shortform: esse método é conhecido como os“cinco porquês”. Na prática, talvez seja necessário perguntar “por que” mais ou menos do que cinco vezes, dependendo de quantas camadas de problemas você encontrar.)

4) Propor soluções

Lembre-se de que diagnosticar um problema deve levar a melhorias e resultados positivos. Caso contrário, é apenas uma perda de tempo. Dalio afirma que, depois de diagnosticar um problema, você deve elaborar um plano detalhado que inclua tarefas específicas e prazos, bem como as consequências de segunda e terceira ordem do seu plano.

Como comunicar um novo plano de forma eficaz

Assim que tiver um novo plano, compartilhe-o com as pessoas envolvidas. No entanto, lembre-se de que comunicar seu plano não significa automaticamente que as pessoas vão aderir a ele. Veja a seguir como você pode comunicar uma nova estratégia de forma eficaz e, mais importante ainda, conseguir o apoio da sua equipe:

• Mantenha a simplicidade, mas vincule-o ao seu propósito. O plano deve ser fácil de entender e inspirador, ao mesmo tempo em que lembre aos seus funcionários como ele se relaciona com o objetivo maior da sua organização.

• Crie uma estrutura de comunicação baseada em três pilares: inspirar— sua mensagem deve ser memorável e empolgante; educar— divida o grupo em pequenos grupos e promova diálogos sobre os papéis de cada um na nova estratégia; e reforçar— repita a estratégia por meio de diversos canais.

• Designe embaixadores para transmitir mensagens importantes. Os funcionários estarão mais receptivos aos seus colegas do que ao CEO da empresa.

5) Realize as tarefas necessárias para concluir o trabalho

Depois de definir seu plano, é preciso colocá-lo em prática. Dalio sugere três táticas: ter bons hábitos de trabalho, avaliar seu progresso e manter a motivação. Isso pode incluir ações como usar listas de verificação para se manter no caminho certo, não desistir diante dos fracassos e comemorar quando resolver problemas e atingir suas metas.

O trabalho não para

Comemorar o sucesso não significa que você possa ficar acomodado. No livro *Think Like a Rocket Scientist*, o autor Ozan Varol escreve que o sucesso não é definitivo — você vale apenas o que valeu sua última conquista; portanto, deve se esforçar para continuar crescendo. Ele afirma que é possível aprender essas lições com o sucesso para evitar cair na complacência:

• Reflita sobre os “incidentes que quase aconteceram”. Pense nas ocasiões em que as coisas poderiam ter tomado qualquer um dos rumos. Isso pode ajudá-lo a se preparar para situações semelhantes no futuro.

• Analise objetivamente cada decisão. O sucesso pode fazer você se sentir invencível, mas sempre tenha em mente que as coisas podem dar errado. A cada decisão, utilize uma análise pré-mortem para avaliar os possíveis resultados e como você pode se proteger contra possíveis problemas. Depois de tomar a decisão, utilize uma análise pós-mortem para determinar quais resultados foram fruto de habilidade ou de pura sorte.