Resumo em PDF:Princípios: Vida e Trabalho, por Ray Dalio

Ray Dalio é o fundador da Bridgewater Associates, o maior fundo de hedge do mundo. Em Princípios: Vida e Trabalho, ele compartilha os princípios orientadores que impulsionam seu sucesso e o da Bridgewater.

Princípios é um manual para o pensamento racional. O tema principal é que encontrar a verdade é a melhor maneira de tomar decisões, e que o ego, as emoções e os pontos cegos impedem você de descobrir a verdade. Dalio compartilha suas principais estratégias para contornar essas fraquezas, incluindo receptividade total, honestidade e transparência extremas, conflitos produtivos e tomada de decisões centrada na credibilidade.

Em nosso guia de Princípios, você aprenderá como superar seu ego na busca por seus objetivos, por que você precisa de outras pessoas para aumentar suas chances de estar certo e o processo de cinco etapas para conseguir o que deseja da vida.

(continuação)...

Organizacional

Visualizar sua organização como uma máquina significa criar a estrutura mais eficiente e dar a todos uma visão clara de suas funções e responsabilidades. Dalio acredita que as pessoas são um componente essencial da máquina: ele vê os gerentes como engenheiros responsáveis por construir, manter e melhorar essa máquina, e acredita que você deve formar a melhor equipe com pessoas que tenham pontos fortes complementares.

(Nota resumida: da mesma forma que você precisa examinar sua máquina “individual” em busca de pontos fracos a serem corrigidos, você também precisa entender e corrigir os pontos fracos de sua máquina maior — sua equipe. Fique atento às cinco disfunções de uma equipe que normalmente impedem seu sucesso: ausência de confiança, medo de conflitos, falta de comprometimento, evasão de responsabilidades e desatenção aos resultados. Você pode ler mais sobre essas fraquezas da equipe em nosso guia completo sobre As cinco disfunções de uma equipe.)

Princípio nº 6: Gestão de Pessoas

Para Dalio, as pessoas são um dos componentes mais importantes da máquina organizacional, mas também podem ser difíceis de gerenciar, pois cada um pensa e se comporta de maneira diferente. Para evitar mal-entendidos e ser produtivo, Dalio afirma que é preciso ser curioso— você deve querer entender por que as pessoas veem as coisas de determinada maneira — e compreender os pontos fortes e fracos de todos, incluindo os seus. Conhecer essas informações pode ajudar você a formar uma equipe de pessoas com pontos fortes complementares. Para isso, a Bridgewater usa avaliações de personalidade para construir uma imagem clara de cada membro da equipe.

(Nota resumida: a Bridgewater é uma das muitas empresas que utilizam o Indicador de Tipo Myers-Briggs para avaliar tipos de personalidade e criar equipes complementares. No entanto, os especialistas desconsideraram esse teste porque ele foi desenvolvido por pessoas sem formação formal em psicologia, com base em teorias não comprovadas, produz resultados inconsistentes e se baseia exclusivamente em resultados binários.)

Dalio compartilha princípios específicos para contratar, treinar e avaliar pessoas, a fim de garantir que elas sejam adequadas para a função:

Contratação

De acordo com Dalio, você deve contratar pessoas que tenham tanto um ótimo caráter quanto ótimas capacidades. Para encontrar esses funcionários raros e valiosos, ele recomenda que você:

Determine suas necessidades. Crie uma imagem mental dos valores, habilidades e competências necessárias para que cada pessoa na função desempenhe seu trabalho. (Nota resumida: Dalio omite um fator que alguns consideram o mais importante: a atitude. Alguns especialistas acreditam que você deve até mesmo contratar pela atitude e depois treinar para a competência, porque alguém com uma boa atitude tem mais chances de sucesso.)

Sistematize o processo de entrevista. Em consonância com seu tema de visualizar tudo como uma máquina, Dalio acredita que sistematizar o processo de entrevista leva a avaliações mais consistentes e objetivas. Você pode fazer isso elaborando uma lista de perguntas e incluindo como respostas diferentes diferenciam candidatos com qualidades diferentes. Salve as respostas dos candidatos e compare-as posteriormente com os dados de desempenho dos candidatos aprovados, para que você possa avaliar o quanto as perguntas são preditivas dos comportamentos. (Nota resumida: faça perguntas inovadoras para que os candidatos se afastem das respostas ensaiadas e revelem sua verdadeira personalidade e processo de pensamento.)

Pague acima do valor justo. As pessoas têm um desempenho melhor quando não precisam se preocupar com dinheiro. Dalio diz que você deve pagar o suficiente para atender às necessidades delas, mas não tanto a ponto de torná-las complacentes. Comece com uma remuneração básica baseada na taxa de mercado e crie incentivos com base em métricas de desempenho. (Nota resumida: alguns dizem que um sistema de incentivos não é a melhor opção. Em Drive, o autor Daniel H. Pink argumenta que as recompensas podem, na verdade, aumentar o mau comportamento, pois promovem a trapaça, criam vício e incentivam o pensamento de curto prazo. No entanto, Pink ignora a vasta literatura sobre os benefícios dos incentivos.)

Treinamento e Avaliação

O processo de treinamento pode indicar se a pessoa que você contratou é adequada para o cargo. Para avaliar com precisão seus pontos fortes e fracos, Dalio segue as seguintes diretrizes:

Seja claro quanto às expectativas. Dessa forma, você pode responsabilizar as pessoas e determinar se elas tiveram um desempenho ruim devido a expectativas pouco claras ou não atendidas. (Nota resumida: se você está cronicamente insatisfeito com o desempenho da sua equipe e acredita que ela não atende às suas expectativas, avalie se suas expectativas são irracionais. Embora você deva exigir um alto padrão das pessoas, não deve esperar a perfeição.)

Dê feedback regularmente. Dar feedback durante todo o período de treinamento e além permite que a pessoa se reajuste se estiver errando o alvo. Lembre-se de praticar a honestidade extrema — informar a ela suas áreas de melhoria permite que ela reflita e se ajuste para que possa atingir seus objetivos. (Nota resumida: ao avaliar o desempenho, evite dar feedback vago e generalizado e, em vez disso, faça comentários mais específicos para que o destinatário saiba exatamente o que está funcionando e o que não está. Por exemplo, em vez de dizer “Suas apresentações precisam ser melhoradas”, você deve dizer “Você pode melhorar suas apresentações encurtando os tópicos e adicionando gráficos ano a ano”.)

Seja justo. Exija que todos os funcionários cumpram os mesmos padrões. Não se limite à sua opinião — compare suas conclusões com as de outras pessoas. (Nota resumida: metade dos executivos em uma pesquisa não acredita na eficácia dos sistemas de avaliação porque percebe uma falta de justiça. Você pode aumentar a justiça sendo claro sobre como o trabalho dos funcionários se encaixa nas prioridades da organização, orientando os funcionários por meio de discussões significativas e reservando grandes recompensas para os 20% melhores funcionários, que normalmente contribuem com 80% do valor.)

Verifique o comportamento e impeça comportamentos inadequados. Audite ou investigue as pessoas e explique por que está fazendo isso. Se encontrar uma violação das regras, use o que Dalio chama de “execução pública” para impedir comportamentos inadequados no futuro. (Nota resumida: a tendência atual de configurações de trabalho remotas e híbridas torna mais difícil ficar de olho no comportamento dos funcionários. Existem ferramentas para monitorar funcionários que trabalham fora do escritório, mas a vigilância rigorosa pode minar a confiança e aumentar o estresse. Se você precisar monitorar funcionários remotos, discuta métricas apropriadas com eles, acompanhe apenas o que for necessário e seja honesto sobre o que está monitorando e por quê.)

Decida como proceder. Se alguém não estiver tendo um bom desempenho, determine se essa pessoa seria mais adequada em outra função na organização. Entenda por que ela falhou e certifique-se de que isso não aconteça novamente. Se for por falta de valores ou habilidades, é melhor dispensá-la. Decidir mantê-la não só é prejudicial para a organização, como também impede o seu desenvolvimento pessoal. (Nota resumida: se você estiver considerando uma transferência interna para um funcionário com baixo desempenho, certifique-se de que ele tenha as habilidades certas — caso contrário, ele se tornará um problema para outra pessoa. Se você descobrir que a causa do fracasso não pode ser corrigida e que terá que dispensar alguém, tome medidas rápidas. Prolongar a situação envia um sinal à sua equipe de que você não é capaz de tomar decisões difíceis.)

Princípio nº 7: Construir equipes fortes e eficientes

Selecionar cuidadosamente membros da equipe que se complementam não significa que não haverá desafios. Todos têm personalidades, perspectivas e estilos de trabalho diferentes, por isso é natural que haja mal-entendidos e desacordos. Dalio dá as seguintes dicas para ajudar os membros da equipe a permanecerem alinhados (ou, como ele diz, “em sincronia”) e tomarem decisões com mais eficiência:

Resolva as divergências mais importantes. As pessoas podem discordar sobre muitas coisas, e tentar resolver cada questão requer muito tempo e esforço. Dalio aconselha fazer uma lista de desacordos, analisá-la e priorizar as questões mais importantes. (Nota resumida: um desacordo vale seu tempo e atenção se a opinião divergente for específica, objetiva (em vez de um ataque pessoal) e focada no futuro — se preocupar com os resultados, em vez de algo que aconteceu no passado. Caso contrário, provavelmente é apenas uma reclamação vazia.)

Gerencie reuniões. As reuniões podem tomar muito tempo, então Dalio diz que você deve ter agendas padronizadas, esclarecer quem está liderando e qual é o tema, e limitar a participação às pessoas que você mais valoriza para seus objetivos. (Nota resumida: às vezes, um e-mail pode ser suficiente, mas opte por uma reunião presencial quando as emoções estiverem à flor da pele, quando seu objetivo for resolver um problema ou quando o tema for complexo.)

Cultive relacionamentos significativos. Dalio acredita que a formação de equipes significa tratar as pessoas como parceiros ou família ampliada, pois isso torna os relacionamentos mais especiais do que acordos de trabalho baseados em troca de favores. No entanto, Dalio observa que você ainda deve dispensar os “membros da família” se eles não tiverem um desempenho excelente. (Nota resumida: alguns especialistas discordam de Dalio, argumentando que tratar os funcionários como família pode sair pela culatra. Demitir a “família” parece hipócrita, e uma organização requer boa liderança, não paternidade. Em vez disso, dizem eles, talvez seja melhor ver sua organização como um time esportivo, onde há objetivos, funções e expectativas claras.)

Princípio nº 8: Tomada de decisões eficazes

Quando você age de acordo com os princípios anteriores, consegue sempre tomar as melhores decisões. Embora cada situação tenha suas particularidades, Dalio escreve que existem apenas duas etapas principais para tomar uma decisão:

1) Aprenda bem

Tomar decisões sem o contexto adequado leva a resultados ruins. Portanto, você deve obter o máximo de informações possível de fontes confiáveis. Essas informações devem lhe dar uma visão geral da sua situação e de como você chegou até lá. Você pode então compará-las com a trajetória desejada para ver se está progredindo em um ritmo aceitável. Você também deve examinar todas as informações e ver como elas estão interligadas por uma lógica maior.

(Nota resumida: tenha em mente que a tomada de decisões é um processo circular: à medida que obtém novas informações, você precisa voltar atrás e compará-las com as informações que já possui, analisando essas informações antigas sob uma nova perspectiva. Por exemplo, ao decidir sobre uma universidade, você não analisa apenas uma instituição e toma uma decisão. Você explora várias universidades para compará-las adequadamente e encontrar a que melhor se adapta aos seus objetivos, capacidades e recursos.)

2) Decida bem

Para tomar uma boa decisão, Dalio diz que você deve:

Sistematize a tomada de decisões. Dalio acredita que as emoções prejudicam a boa tomada de decisões, por isso é melhor automatizar as decisões tanto quanto possível. Isso significa usar os mesmos princípios atemporais e universais para decidir sobre situações que se enquadram na mesma categoria. O ideal é converter seus princípios em algoritmos e deixar que um computador decida junto com você. (Nota resumida: se não estiver claro o que são algoritmos, pense em uma declaração “se-então”. Por exemplo, “Se eu receber dinheiro suficiente para pagar minhas contas, vou economizar 20% do que sobrar na minha conta de aposentadoria. Se não receber, vou pagar primeiro as contas com juros mais altos e, em seguida, tentar reduzir meus gastos”. Ter regras claras como essa facilita a tomada de decisões sem precisar pensar muito, do zero, todas as vezes.)

Nunca escolha a primeira opção disponível. Às vezes , parece que você só tem duas opções difíceis, ou que cada uma delas envolve uma renúncia a algo que não é negociável. Mas Dalio diz que você não precisa se contentar com nenhuma das duas opções — em vez disso, procure uma solução inovadora. Por exemplo, Dalio criou um fundo que oferece altos retornos e baixo risco. (Nota resumida: isso é semelhante à abordagem de algumas empresas de sucesso: elas não se limitam ounão acreditam emcenários em que precisam escolher entre opções aparentemente contraditórias, A ou B. Em vez disso, elas empregam o poder do “e”, descobrindo uma maneira de ter A e B.)

Pese as consequências de segunda e terceira ordem. Toda ação tem uma consequência direta de “primeira ordem”, bem como consequências de segunda e terceira ordem a longo prazo. Pense nas consequências como uma série de dominós, um desencadeando o outro. Não deixe que consequências desagradáveis de primeira ordem a curto prazo o impeçam de alcançar seus objetivos reais. (Nota resumida: você pode ignorar as consequências de segunda ordem porque acha que elas são muito imprevisíveis e complicadas. Mas usar o pensamento de segunda ordem pode impedir que você tome decisões desastrosas. Para simplificar o processo de pensamento de segunda ordem, pergunte a si mesmo o seguinte: Quais são os diferentes resultados prováveis? Qual deles é o mais provável? Quais são as chances de eu estar certo? O que os outros pensam? Como meu pensamento difere do deles?)

Faça cálculos do valor esperado. Com isso, Dalio quer dizer avaliar todas as suas opções para determinar qual delas lhe dá o maior valor esperado. Não evite uma opção apenas porque há algo de errado com ela; em vez disso, considere os ganhos potenciais. O importante é descobrir sua probabilidade de estar certo e saber que os riscos não são grandes o suficiente para tirá-lo do jogo. (Nota resumida: outras empresas de sucesso empregam uma tática semelhante à de Dalio, que o autor Jim Collins chama de abordagem “balas antes de canhoneiras ”. Em Great by Choice, ele escreve que empresas de sucesso disparam “balas”, ou lançam projetos de pequena escala como um experimento, antes de concentrar seu poder de fogo em “balas de canhão”, ou projetos de maior escala com base nos resultados de seus experimentos menores.)

Supere desacordos. Certifique-se de não deixar conflitos importantes sem solução e saiba quando parar de debater e seguir em frente . (Nota resumida: se você tem um perfeccionista em sua equipe que não consegue deixar as coisas para lá, ajude-o a se tornar mais autoconsciente e a entender como a obsessão por pequenos detalhes pode impedir o progresso tanto da equipe quanto dele próprio.)

Tome a decisão. Coloque-a em votação e, em seguida, compare o resultado democrático, com ponderação igualitária, com a votação centrada na credibilidade. Se os dois não estiverem alinhados, geralmente você deve seguir a votação centrada na credibilidade. (Nota resumida: envolver mais pessoas na decisão pode levar a uma visão mais ampla, mas também tem duas desvantagens: primeiro, sobrecarga colaborativa, que deixa pouco tempo para o trabalho individual; e, segundo, distribuição desigual do trabalho. Para evitar essas armadilhas, as empresas devem reconhecer quando a colaboração é necessária, redistribuir o trabalho para ajudar a aliviar a carga dos funcionários sobrecarregados e incentivar a colaboração eficaz.)

O processo de Dalio para alcançar o sucesso

Muitas das ideias que Dalio discute formam a base do seu processo para alcançar o sucesso em qualquer contexto. Isso envolve cinco etapas:

1) Esclareça seus objetivos

Ter um objetivo irá mantê-lo focado e lhe dará uma direção clara. Se você não tiver um objetivo, provavelmente irá vagar sem rumo e nunca chegará a lugar algum.

Dalio afirma que seu objetivo final não deve ser o dinheiro, pois, além de lhe proporcionar o básico, ele não melhora significativamente sua vida. Em vez disso, ele recomenda que você primeiro pense em seus objetivos reais não monetários e, em seguida, trabalhe de trás para frente para definir metas monetárias específicas que o ajudarão a alcançá-los. (Nota resumida: você também pode fazer esse exercício de esclarecimento ao contrário: primeiro, faça uma lista do que compraria se ganhasse na loteria. Quando não tiver mais nada para escrever, sua mente estará clara o suficiente para descobrir as coisas que realmente importam para você.)

Ele acrescenta que você deve manter o foco em alguns objetivos, pois perseguir muitos ao mesmo tempo dispersa sua atenção e impede que você alcance qualquer um deles. (Nota resumida: manter o foco em apenas alguns objetivos ousados pode ajudar a garantir o sucesso a longo prazo. Em Built to Last, Jim Collins e Jerry Porras escrevem que um dos segredos por trás da longevidade das empresas duradouras é que elas se recusam a ser complacentes e se comprometem com objetivos ousados e arriscados que têm 50 a 70% de chance de sucesso.)

2) Reconheça os problemas e não os tolere

Problemas são os desafios que impedem você de alcançar seus objetivos. Dalio diz que, para reconhecer seus problemas, você precisa superar seu ego, examinar-se sem hesitação e compreender suas fraquezas de forma objetiva.

Para resolver os problemas que encontrar, você deve estar totalmente receptivo e assumir a responsabilidade por seus fracassos. Você também precisa ser preciso ao descrever seus problemas, para que possa então elaborar soluções relevantes.

(Nota resumida: com muita frequência, as pessoas pulam esta etapa e a seguinte e vão direto para as soluções. Se você é um gerente, pode estar promovendo essa tendência ao repetir o refrão comum: “Não me traga problemas, traga-me soluções”. Essa orientação pode levar a soluções incompletas de pessoas que não compreendem o problema real. Em Originals, Adam Grant diz que você deve, em vez disso, incentivar os funcionários a identificar os problemas , mesmo que eles ainda não tenham encontrado as soluções.)

3) Encontre a fonte primária de um problema

Muitas vezes, os problemas podem se desenrolar como uma reação em cadeia, e o problema que você está enfrentando é apenas um sintoma da causa primária (o que Dalio chama de “causa raiz”). Usando uma analogia médica, seus problemas são sintomas, e a causa primária é a doença. Para acabar com os sintomas, você precisa curar a doença. Da mesma forma, para poder resolver verdadeiramente seus problemas, você deve identificar a causa primária.

Tenha uma visão mais clara do problema

Muitas pessoas se apressam em resolver um problema porque isso lhes dá uma sensação de conforto e realização. No entanto, tratar o sintoma de um problema em vez da causa pode piorar as coisas. Tenha em mente as seguintes orientações para descobrir a causa fundamental do problema:

• Observe os fatos, não apenas os dados. Vá além das planilhas e, em vez disso, reúna fatos por meio da observação. Um relatório pode indicar com que frequência um membro da equipe não cumpre os prazos, mas não mostra que esse membro está trabalhando com um laptop arcaico que quebra constantemente.

• Reformule suas declarações de problema. Você deve descrever de forma clara e precisa qual é o problema. Isso leva a perguntas mais detalhadas que conduzem a melhores soluções.

• Trabalhe de trás para frente. Use um diagrama de espinha de peixe: comece com o problema e, em seguida, ramifique-se em fatores que possam ajudá-lo a identificar as questões subjacentes que estão criando o problema.

Para encontrar a causa principal de um problema, continue perguntando repetidamente: “Por que as coisas não saíram como deveriam?”. Isso permite que você vá além da primeira resposta para um problema até chegar à causa principal. (Nota resumida: esse método é conhecido como“cinco porquês”. Na prática, talvez seja necessário perguntar “por que” mais ou menos do que cinco vezes, dependendo de quantas camadas de problemas você encontrar.)

4) Propor soluções

Lembre-se de que diagnosticar um problema deve levar a melhorias e resultados positivos. Caso contrário, é apenas uma perda de tempo. Dalio afirma que, depois de diagnosticar um problema, você deve elaborar um plano detalhado que inclua tarefas e prazos específicos, bem como as consequências de segunda e terceira ordem do seu plano.

Como comunicar eficazmente um novo plano

Depois de definir um novo plano, compartilhe-o com as pessoas envolvidas. No entanto, tenha em mente que comunicar seu plano não significa automaticamente que as pessoas vão aceitá-lo. Veja como você pode comunicar uma nova estratégia de maneira eficaz e, mais importante, conseguir o apoio de sua equipe:

• Mantenha a simplicidade, mas conecte-o ao seu objetivo. O plano deve ser fácil de entender e inspirador, ao mesmo tempo em que lembra aos seus funcionários como ele está relacionado ao objetivo maior da sua organização.

• Crie uma estrutura de comunicação baseada em três pilares: Inspirar— sua mensagem deve ser memorável e empolgante; Educar— divida os participantes em pequenos grupos e promova diálogos sobre os papéis de cada um na nova estratégia; e Reforçar— repita a estratégia por meio de vários canais.

• Designe embaixadores para transmitir mensagens importantes. Os funcionários serão mais receptivos aos seus colegas do que ao CEO da empresa.

5) Realize as tarefas necessárias para a conclusão

Depois de definir seu plano, você precisa executá-lo. Dalio sugere três táticas: tenha bons hábitos de trabalho, avalie seu progresso e mantenha-se motivado. Isso pode incluir ações como usar listas de verificação para se manter no caminho certo, superar fracassos e comemorar quando resolver problemas e atingir seus objetivos.

O trabalho não para

Comemorar o sucesso não significa que você pode ficar complacente. Em Think Like a Rocket Scientist, o autor Ozan Varol escreve que o sucesso não é definitivo — você é tão bom quanto sua última vitória, então deve se esforçar para continuar crescendo. Ele escreve que você pode aprender essas lições com o sucesso para evitar ficar complacente:

• Reflita sobre os “quase acidentes”. Pense nas situações em que as coisas poderiam ter corrido de outra forma. Isso pode ajudá-lo a se preparar para situações semelhantes no futuro.

• Analise objetivamente cada decisão. O sucesso pode fazer você se sentir invencível, mas sempre presuma que as coisas podem dar errado. Em cada decisão, use uma análise pré-mortem para examinar os possíveis resultados e como você pode se proteger contra possíveis problemas. Depois de tomar a decisão, use uma análise pós-mortem para determinar quais resultados foram devidos à habilidade ou à pura sorte.