Resumo do PDF:Outliers, de Malcolm Gladwell

Adoramos histórias de gênios e de pessoas que, apesar de serem consideradas azaradas, alcançam o sucesso graças a um talento extraordinário e ao trabalho árduo — mas essa não é a história completa. Em *Outliers*, Malcolm Gladwell argumenta que essas histórias de homens e mulheres que supostamente fizeram sucesso por conta própria nos levam a acreditar erroneamente que o sucesso é uma conquista individual. Mas, na realidade, toda pessoa bem-sucedida teve circunstâncias que contribuíram para o seu sucesso.

Neste guia, explicaremos por que fatores incontroláveis — como a data de nascimento, a forma como você é criado e a cultura em que cresce — influenciam seu sucesso tanto quanto as características pessoais. Também incluímos comentários que contextualizam os estudos de caso, trazem nuances aos princípios e oferecem explicações alternativas para as conclusões de Gladwell.

(continuação)...

Gladwell afirma que a inteligência prática é cultivada por meio de um estilo de criação dos filhos típico das famílias de classe média e alta. Ele cita um estudo da socióloga Annette Lareau, que definiu duas filosofias distintas de criação dos filhos, relacionadas à classe social: os pais das classes média e alta adotam uma abordagem participativa, que Lareau denomina “cultivo concertado”. Esses pais estimulam os interesses dos filhos, explicam suas decisões em vez de dar ordens, esperam que os filhos tenham opiniões e negociem, e dão o exemplo de como se opor respeitosamente às figuras de autoridade. Como resultado, as crianças desenvolvem inteligência prática.

(Nota resumida: a educação concertada passou a ser classificada como uma forma de “paternidade intensiva”, que evoluiu para abranger a “paternidade helicóptero” (ficar incessantemente em cima dos filhos),a “paternidade limpa-neve”(remover obstáculos do caminho dos filhos) ea “paternidade drone”(paternidade helicóptero assistida por tecnologia). Paradoxalmente, em contraste com a “criação concertada”, que incentiva as crianças a assumirem um papel ativo na defesa de seus próprios interesses, pesquisas mostram que essas variantes mais intensivas, na verdade, resultam em crianças menos competentes, confiantes, maduras, independentes e responsáveis do que seus colegas.)

Em contrapartida, escreve Gladwell, Lareau afirma que os pais da classe trabalhadora adotam uma abordagem de não intervenção, que ela chama de “realização do crescimento natural”. Esses pais consideram os interesses dos filhos como facetas de sua personalidade, e não como fontes de talento em potencial; dão ordens em vez de explicar; desencorajam os filhos a discordarem dos adultos; e se mostram passivos diante de figuras de autoridade. Como resultado, as crianças costumam ser mais criativas e independentes, mas menos hábeis em negociação e autodefesa, habilidades essenciais para alcançar o sucesso excepcional na vida adulta.

(Nota resumida: Desde que Lareau publicou suas descobertas, alguns aspectos da implementação da estratégia de crescimento natural — e seus benefícios associados — têm diminuído na prática. Em primeiro lugar, alguns especialistas sugerem que a criação intensiva dos filhos (intimamente relacionada ao “cultivo concertado”) está se tornando cada vez mais a norma em todos os níveis socioeconômicos. Em segundo lugar, a maior disponibilidade de tecnologia significa que a maioria das crianças (especialmente crianças e adolescentes de baixa renda) está passando mais tempo diante de telas e menos tempo ao ar livre, onde tradicionalmente desenvolviam independência e criatividade durante brincadeiras não estruturadas.)

Oportunidade nº 3: Dificuldades

Até agora, analisamos as oportunidades proporcionadas pelos privilégios e pela sorte. Mas Gladwell argumenta que circunstâncias difíceis também podem trazer oportunidades inesperadas. Ele ilustra esse ponto ao examinar a vida de Joe Flom, um advogado que cresceu na pobreza durante a Grande Depressão e chegou a se tornar sócio de um dos maiores e mais poderosos escritórios de advocacia do mundo.

Embora Gladwell apresente Flom como um caso atípico, ele esclarece que Flom é representativo de um número desproporcional de advogados de grande sucesso que tiveram as mesmas oportunidades ocultas: ser judeu, filho de trabalhadores da indústria têxtil e ter nascido na década de 1930.

Oportunidade oculta nº 1: Ser judeu

Gladwell escreve que , quando Flom entrou no mercado de trabalho, enfrentou discriminação por ser judeu. Ele não só foi excluído de escritórios de elite, mas também do tipo de direito que eles praticavam: lidar com questões tributárias e assuntos jurídicos relacionados a ações e títulos corporativos. Flom só conseguiu encontrar trabalho em escritórios menos conceituados, lidando com casos de contencioso (ações judiciais) e disputas por procuração — o aspecto jurídico de uma aquisição hostil. Essa área do direito era considerada de baixo nível e não tinha grande demanda na época.

No entanto, na década de 1970, as aquisições corporativas aumentaram drasticamente. De repente, todos precisavam de advogados especializados em contencioso, e os advogados judeus já haviam acumulado suas 10.000 horas de experiência em contencioso e disputas por procuração. Graças à sua desvantagem inicial, Flom tornou-se um dos poucos especialistas nessa área tão procurada e alcançou grande sucesso.

(Nota resumida: Embora Gladwell argumente que a discriminação na contratação enfrentada por Flom acabou se tornando uma vantagem em sua carreira, o preconceito no ambiente de trabalho prejudica de forma avassaladora as pessoas que o sofrem. Diretamente, faz com que os grupos minoritários apresentem taxas mais elevadas de desemprego e pobreza do que os grupos majoritários. Indiretamente, a discriminação no ambiente de trabalho e a instabilidade econômica também afetam negativamente a saúde.)

Oportunidade oculta nº 2: Ser filho de trabalhadores da indústria do vestuário

Os pais de Flom trabalhavam na indústria do vestuário, cumprindo longas jornadas em condições precárias por um salário baixo. No entanto, Gladwell argumenta que o trabalho tinha três componentes que não apenas proporcionavam lições que eles ensinavam aos filhos, mas também tornavam o trabalho significativo, o que mostrava aos filhos que mesmo um trabalho difícil poderia ser gratificante se tivesse sentido. Esses três componentes eram:

1. Autonomia— Ao contrário de outros ofícios, era possível abrir um negócio de confecção com bastante facilidade e de forma independente. Os custos fixos eram relativamente baixos — bastava ter uma máquina de costura, algum tecido e saber costurar. Os trabalhadores judeus do setor de confecção valorizavam muito essa autonomia.

(Nota da Shortform: Em Drive, Daniel H. Pink destaca que a autonomia é fundamental para a motivação duradoura, a satisfação no trabalho, o alto desempenho e a saúde psicológica no ambiente de trabalho.)

2. Complexidade— Os trabalhadores da indústria do vestuário precisavam aprender todos os aspectos do setor, desde a fabricação até a pesquisa de mercado. Eles transmitiram seus conhecimentos empresariais aos filhos.

(Nota resumida: A história de Flom é uma exceção ao argumento de Gladwell de que crianças das classes média e alta geralmente se beneficiam das habilidades empresariais dos pais. Devido ao setor específico em que seus pais trabalhavam, Flom aprendeu essas habilidades apesar de ser pobre.)

3. Uma relação entre esforço e recompensa— Se os trabalhadores da indústria têxtil ficassem acordados até tarde costurando mais vestidos, ganhariam mais dinheiro no dia seguinte. A correlação entre maior esforço e maior recompensa era clara e tangível, o que fez com que Flom passasse a acreditar no valor do trabalho árduo.

(Nota resumida: Esse tipo de recompensa contingente— semelhante às comissões dos vendedores — é motivadora em tarefas “algorítmicas”, como o trabalho em linha de montagem ou a costura de vestidos. No entanto, pesquisas mostram que as recompensas contingentes são menos eficazes em trabalhos “heurísticos” complexos ou criativos, como a inovação ou a resolução de problemas inéditos.)

Oportunidade oculta nº 3: Nascer durante a Grande Depressão

Flom nasceu na década de 1930, que foi um “baixo ponto demográfico” — ou seja, uma geração reduzida — devido ao fato de que muitas famílias não tinham condições financeiras para ter mais filhos durante a Grande Depressão. Embora ser criança na época da Grande Depressão tenha trazido certos desafios, Gladwell escreve que nascer em um baixo ponto demográfico tem suas vantagens. As crianças dessa geração se beneficiaram de turmas com poucos alunos, excelentes professores que teriam se tornado catedráticos se não fosse pela Grande Depressão, mensalidades universitárias baixas (presumivelmente para atrair mais alunos) e pouca concorrência por empregos.

(Nota resumida: a geração de Flom, a Geração Silenciosa, foi uma das menores dos EUA, com cerca de 50 milhões de nascimentos. Em nítido contraste, cerca de 75 milhões de bebês nasceram nos anos seguintes, durante a Geração Baby Boomer. Por um lado, os baby boomers enfrentaram uma concorrência mais acirrada na faculdade e no mercado de trabalho, o que, segundo um sociólogo, os tornou consistentemente menos felizes do que outras gerações. Por outro lado, devido ao tamanho da geração, os baby boomers tiveram um forte impacto na cultura nacional, especialmente com a ascensão do ativismo e da contracultura durante as décadas de 1960 e 1970.)

Parte 2: A influência do nosso legado cultural

Além das oportunidades que você tem ao longo da sua vida, Gladwell defende que a cultura dos seus antepassados (mesmo os aspectos que você já não pratica ou aos quais não mais adere) influencia seus comportamentos atuais de maneiras que afetam sua trajetória. Na Parte 2, Gladwell explora como esses legados culturais promovem ou impedem nosso sucesso, examinando três culturas distintas:

1. A cultura da honra
2. A cultura da deferência
3. A cultura da diligência

Cada exemplo mostra que, para se ter sucesso, a origem é importante — não apenas geograficamente, mas também culturalmente.

Cultura nº 1: Honra

A primeira cultura descrita por Gladwell é o que os sociólogos chamam de cultura da honra, na qual a autoestima se baseia na reputação. Nessa cultura, é mais provável que você entre em conflito com alguém que o desafie e, portanto, coloque em risco sua reputação. Essas normas culturais influenciam a maneira como você reage em determinadas situações, o que pode afetar a trajetória da sua vida.

Gladwell explica que as culturas de honra surgiram a partir dos modos de vida dos pastores: como os animais podem ser roubados, os pastores precisavam demonstrar agressividade e força para proteger a si mesmos e seus meios de subsistência. As pessoas descendentes de pastores tendem a perpetuar essas normas culturais, mesmo que não sejam pastores.

Como exemplo, Gladwell cita evidências de que, no Sul dos Estados Unidos, os homicídios ocorrem com mais frequência do que no resto do país e tendem a envolver duas pessoas que se conhecem e estão envolvidas em um conflito pessoal (presumivelmente relacionado à honra, ao respeito ou à reputação). Ele destaca que muitos sulistas são descendentes de imigrantes provenientes de regiões rochosas e inóspitas da Escócia, Inglaterra e Irlanda, onde a cultura da honra é muito forte.

A cultura da honra protege o status

A cultura da honra também é predominante em bairros urbanos de baixa renda— mas não necessariamente porque os moradores sejam descendentes de pastores. Em vez disso, especialistas afirmam que essa cultura se desenvolveu em resposta à estigmatização baseada em fatores como renda, classe social, raça e escolaridade. O estigma afeta a segurança psicológica das pessoas e, por isso, elas podem desenvolver respostas de hipervigilância (muitas vezes incluindo violência) às ameaças à sua honra e ao seu senso de valor.

O estigma social também pode ser um fator que contribuiu para o surgimento de uma cultura de honra entre os pastores, que geralmente ocupavam uma classe social mais baixa e mais pobre. Alguns especialistas argumentam que a agressividade dos pastores tinha como objetivo não apenas proteger seus meios de subsistência, mas também defender seu status.

Cultura nº 2: Respeito

O segundo tipo de cultura que Gladwell examina é a cultura da deferência, ou seja, culturas com um Índice de Distância de Poder (PDI) mais elevado, que mede o grau de hierarquia de um país e a forma como seus cidadãos valorizam a autoridade. Em países com PDI elevado, os funcionários costumam ter receio de expressar discordância com os gestores, o poder nas organizações não é distribuído de maneira equitativa e as pessoas no poder gozam de privilégios especiais.

(Nota resumida: Nos EUA, um país com um PDI relativamente baixo, os empresários de sucesso costumam ser aqueles que desafiam a autoridade — tanto diretamente quanto figurativamente, no sentido de questionar o status quo.)

Gladwell explica que, em culturas com alto índice de PDI, as pessoas utilizam a linguagem atenuada para evitar fazer afirmações diretas aos seus superiores, como forma de demonstração de deferência. Por exemplo, “Vamos virar à direita” é uma expressão atenuada, pois é formulada como uma sugestão; em contrapartida, “Vire à direita” não é uma expressão atenuada, pois se trata de uma ordem.

(Nota resumida: Gladwell observa que a comunicação em culturas com alto índice de PDI é orientada para o receptor, o que significa que cabe ao ouvinte interpretar a mensagem. Em The Culture Map, Erin Meyer descreve isso como uma característica das culturas de alto contexto, nas quais as pessoas se comunicam não apenas por meio de palavras, mas também por meio de um entendimento cultural compartilhado, etiqueta e normas. Em contrapartida, em culturas de baixo contexto (ou orientadas para o emissor), cabe ao falante declarar explicitamente todas as informações relevantes.)

Gladwell ressalta que um PDI elevado pode ser problemático — e até mesmo perigoso — quando a linguagem atenuada minimiza a importância e a urgência de uma mensagem em situações graves. Como exemplo, ele destaca a alta taxa de acidentes aéreos da Korean Air entre 1988 e 1998, em grande parte porque os copilotos e membros da tripulação usavam linguagem atenuada em vez de apontar perigos ou discordar dos pilotos em situações de emergência.

No entanto, Gladwell descreve como a companhia aérea conseguiu reverter essa situação ao reconhecer a influência da cultura de deferência e ao adotar o inglês como idioma das comunicações de voo. Na língua coreana, existem seis níveis de tratamento verbal, com graus variados de intimidade e deferência, e os copilotos utilizavam níveis mais deferentes ao se dirigirem ao comandante. O inglês removeu esse obstáculo, permitindo que os copilotos se dirigissem aos seus superiores de maneira direta, sem parecer desrespeitosos. Em essência, isso deu aos membros da tripulação a permissão para adotar uma nova cultura, mesmo que apenas durante o tempo em que estivessem no ar.

(Nota resumida: Mesmo antes de realizar a mudança cultural nas comunicações de voo, a Korean Air deu outro passo drástico e contratou estrangeiros para prestar consultoria em segurança de voo e ocupar cargos de alta gerência — uma decisão que ia contra a tendência cultural de autossuficiência.)

Com esse exemplo, Gladwell argumenta que a cultura de uma pessoa não determina seu destino e que estar ciente de suas limitações culturais é o primeiro passo para superá-las.

(Nota resumida: Enquanto a Korean Air teve que reconhecer as limitações de sua cultura interna de deferência, as empresas internacionais precisam compreender as diferenças entre sua cultura interna e as culturas dos países para os quais se expandem. Em No Rules Rules, Reed Hastings descreve como a Netflix acomodou funcionários de culturas com alto PDI, adaptando sua abordagem ao feedback sincero, um pilar da cultura da empresa. Hastings criou oportunidades para feedback formal, o que era mais confortável do que dar feedback espontâneo, e os funcionários de culturas com baixo PDI aprenderam a moderar um pouco sua forma de se expressar ao dar feedback a colegas de culturas com alto PDI.)

Cultura nº 3: Diligência

A terceira cultura que Gladwell explora é a cultura da diligência e do trabalho árduo, que se destaca em muitos países asiáticos. Enquanto a cultura da honra tem origem nos ancestrais que se dedicavam à pecuária, ele afirma que a cultura da diligência é um legado do cultivo do arroz.

Gladwell explica que, historicamente, os produtores de arroz não dispunham nem de dinheiro nem de espaço para grandes parcelas de terra e maquinário, por isso dependiam de suas habilidades e de longas e árduas jornadas de trabalho (com média de 3.000 horas por ano). Isso difere da agricultura ocidental, que normalmente envolve parcelas maiores de terra, equipamentos de grande porte e longos períodos de inatividade durante o inverno (com média de 1.200 horas de trabalho por ano).

Além disso, assim como os trabalhadores da indústria têxtil de que falamos anteriormente, os produtores de arroz percebiam a relação clara entre o aumento do esforço e o aumento da riqueza, pois os proprietários de terras costumavam permitir que eles ficassem com ou vendessem tudo o que produzissem além do que era exigido como aluguel. Isso também estimulava sua diligência.

(Nota resumida: Além da diligência, há quem defenda que o cultivo de arroz também promove uma cultura de cooperação que persiste entre seus descendentes que não se dedicam à agricultura. No início do livro, Gladwell descreve essa correlação entre os agricultores de maneira mais geral, contrastando a cultura de cooperação da agricultura com a cultura de honra da pecuária. É razoável estender essa lógica e supor que o cultivo de arroz, que requer sistemas de irrigação complexos e exige mais coordenação do que outras culturas, criaria um nível mais elevado de cooperação cultural.)

Gladwell afirma que essa cultura de dedicação explica, em parte, por que os alunos asiáticos alcançam o 98º percentil em matemática em testes comparativos internacionais. Ele escreve que os alunos que se destacam em matemática são aqueles que têm a dedicação necessária para dedicar muito tempo a descobrir como resolver um problema.

(Nota resumida: Especialistas apresentam várias outras explicações possíveis para o alto desempenho dos alunos asiáticos em matemática. Uma delas é que os professores chineses utilizam a abordagem tradicional de “giz e palestra”, na qual eles ensinam enquanto os alunos ouvem. Embora as escolas em muitos países de língua inglesa tenham adotado uma aprendizagem mais colaborativa e orientada para os alunos, pesquisas mostram que os alunos se beneficiam mais da instrução explícita dos professores e da intervenção na resolução de problemas em salas de aula que adotam a abordagem de “giz e palestra”. Outra hipótese é que os valores confucionistas, proeminentes nas culturas asiáticas, enfatizam o esforço e a prática, o que parece coincidir com a “cultura da diligência” descrita por Gladwell.)

Conclusão

Gladwell escreve que compreender os fatores externos que influenciam o sucesso nos permite criar circunstâncias que ofereçam a mais pessoas oportunidades de usar e desenvolver seus dons. Tais mudanças poderiam criar um mundo em que os “outliers” — aqueles que alcançam um sucesso extraordinário — deixassem de ser considerados “outliers ”.

(Nota resumida: O mundo dos negócios vem adotando, cada vez mais, medidas concretas para oferecer oportunidades mais equitativas a candidatos a vagas e funcionários de diversas origens. Suas estratégias incluem treinar recrutadores e gerentes de contratação para selecionar candidatos de grupos diversos, treinar funcionários e gerentes para identificar e denunciar casos de discriminação, designar mentores para funcionários de grupos sub-representados e garantir que o conselho de administração seja diversificado.)