Resumo do PDF:Regras sem regras, por Reed Hastings

Em um período de apenas 15 anos, a Netflix passou por quatro grandes evoluções, passando de uma empresa iniciante de aluguel de DVDs pelo correio a um gigante do entretenimento premiado, com mais de 200 milhões de assinantes em 190 países. No livro *No Rules Rules*, o CEO da Netflix, Reed Hastings, e a professora de administração e autora Erin Meyer detalham como a empresa alcançou esse nível de sucesso ao implementar práticas de gestão não convencionais que capacitam os funcionários e promovem a inovação.

Neste guia, você vai descobrir por que a Netflix demite funcionários competentes, por que os funcionários precisam criticar seus chefes e por que vale a pena conceder férias ilimitadas aos funcionários.

Compararemos a cultura da Netflix com outras culturas organizacionais não convencionais — como as da Pixar Animation Studios e do fundo de hedge Bridgewater — e citaremos outros trabalhos para apoiar ou apresentar contra-argumentos às ideias de gestão detalhadas no livro.

(continuação)...

(Nota resumida: Aproveite ao máximo as avaliações 360º e o feedback essencial que elas oferecem, fazendo um acompanhamento individual com cada pessoa para garantir que ela compreenda o feedback. Em seguida, trabalhe com elas para dar seguimento ao feedback em três etapas: primeiro, explique o que elas precisam fazer para colocar o feedback em prática; segundo, certifique-se de que elas se comprometam a realizar as mudanças necessárias; e, terceiro, motive-as a mudar, estabelecendo metas para o aprimoramento delas.)

Processo 2: Avaliações ao vivo em 360 graus

Hastings percebeu que as discussões após o feedback por escrito eram eficazes, então implementou avaliações 360° presenciais. Uma gerente e sua equipe se reúnem por várias horas e vão passando pela sala à medida que cada funcionário recebe feedback por vez. Embora esse processo possa ser desconfortável e potencialmente constrangedor, o feedback pode evitar que funcionários receptivos sejam demitidos no futuro.

(Nota resumida: Esse tipo de discussão aberta pode gerar bastante tensão entre quem dá feedback e quem o recebe. Embora seja importante lidar com essa tensão, há quem defenda que um pouco de drama durante uma reunião seja algo positivo. Em *Death by Meeting*, Patrick Lencioni escreve que as divergências mantêm os participantes engajados; portanto, você deve procurar ativamente por sinais de desacordo. Preste atenção aos comentários e às expressões faciais das pessoas e insista mais quando perceber que elas estão tentando evitar o conflito.)

Prática nº 3: Eliminar controles

A terceira prática empresarial não convencional que Hastings estabeleceu na Netflix foi a eliminação dos controles. Isso significava fornecer aos funcionários informações relevantes suficientes para que pudessem tomar decisões importantes por conta própria —uma prática que só foi possível graças à cultura de transparência radical e franqueza que Hastings havia estabelecido. Nesta seção, discutiremos como essa transparência também aumentou a flexibilidade e a eficiência da Netflix.

(Nota resumida: O fundo de hedge Bridgewater segue um princípio semelhante de extrema transparência, que Ray Dalio descreve em Principles: a empresa grava todas as reuniões e entrevistas e disponibiliza essas gravações para toda a equipe. Além disso, cada funcionário possui um perfil de personalidade, o que permite que os colegas de trabalho identifiquem os pontos fortes e fracos de todos rapidamente. A Bridgewater também utiliza um aplicativo interno que permite que os membros da equipe avaliem uns aos outros em tempo real. Esses níveis de transparência podem ser desconfortáveis, mas Dalio enfatiza a importância de colocar o melhor interesse da equipe acima do próprio orgulho.)

Capacite os funcionários, fornecendo informações suficientes

Hastings disponibilizou informações confidenciais, como dados financeiros, a todos os funcionários. Ao agir com transparência em relação a essas informações, Hastings possibilitou uma tomada de decisão descentralizada. Em outras palavras, ele criou uma estrutura organizacional na qual executivos e gerentes lideram fornecendo aos funcionários informações relevantes suficientes, em vez de exercer controle sobre as decisões dos funcionários.

Com acesso às informações relevantes, os funcionários poderiam atuar com mais autonomia e tomar decisões por conta própria— poderiam determinar os riscos que estavam dispostos a assumir e assumir a responsabilidade pelas consequências, sem precisar buscar a aprovação dos superiores.

(Nota resumida: A Netflix se orgulha de dar aos seus funcionários o poder de tomar grandes decisões, fornecendo-lhes informações relevantes suficientes; no entanto, há quem argumente que essa prática possa ser apenas uma forma dissimulada de exercer controle. Esses argumentam que os gerentes talvez já saibam qual decisão querem que os funcionários tomem e os manipulem fornecendo informações seletivas que os orientem na direção desejada. Esse falso empoderamento pode minar a confiança e desmoralizar os funcionários que percebem que o empoderamento não é autêntico.)

O empoderamento só funciona em algumas situações

A Netflix capacita seus funcionários a usar as informações de que dispõem para calcular — e tomar — decisões arriscadas. Hastings constatou que isso resultou em grandes conquistas para a empresa. No entanto, a capacitação não funciona em todos os cenários. Embora delegar responsabilidades aos membros da equipe e solicitar suas opiniões possa melhorar o desempenho e a satisfação no trabalho, os resultados variam dependendo da tarefa e das circunstâncias. Em particular, pesquisas mostram que:

• Dar autonomia aos funcionários estimula a criatividade, mas não melhora o desempenho em tarefas rotineiras — nesses casos, os funcionários tendem a ver a autonomia como um fardo adicional.

• Diferentes culturas apresentam diferentes graus de receptividade à liderança que delega responsabilidades. As culturas orientais tendem a ser mais abertas a líderes que atribuem responsabilidades adicionais, enquanto as culturas ocidentais, ironicamente, podem considerar os líderes que delegam responsabilidades como controladores.

• Os funcionários menos experientes reagem de forma mais positiva a líderes que os incentivam a assumir responsabilidades, possivelmente porque veem as tarefas adicionais como uma oportunidade de provar seu valor.

Ao compreender o perfil dos seus funcionários e o tipo de trabalho que eles realizam, você poderá determinar o nível de autonomia que deve conceder a eles para que alcancem resultados positivos.

No entanto, esse sistema acarreta um risco considerável: os funcionários podem tomar decisões que sejam onerosas e prejudiciais ao progresso e à reputação da empresa. Por esse motivo, os autores enfatizam que a tomada de decisão descentralizada só pode funcionar sob certas condições:

Condição nº 1: Uma alta concentração de talentos

Meyer explica que, se a empresa conseguiu reunir uma grande concentração de talentos, todos os funcionários devem merecer a confiança e a liberdade necessárias para tomar decisões sem supervisão ou controles.

(Nota resumida: Poucas empresas contam com o nível de talento que a Netflix possui; portanto, talvez não seja fácil confiar nos funcionários para tomarem decisões sem supervisão. Em Built to Last, Jim Collins afirma que outra maneira de desenvolver um forte senso de confiança é por meio da internalização: alinhar os novos contratados de forma rigorosa à filosofia corporativa, para que possam atuar de maneira autônoma, mantendo-se firmemente fiéis aos valores fundamentais da empresa.)

Condição nº 2: Ênfase na inovação em vez da prevenção de erros

Meyer explica que, em alguns setores e organizações (como as montadoras de veículos), os controles são necessários para garantir a segurança e a precisão. Por outro lado, se o sucesso da empresa depende mais da capacidade de se adaptar e se manter relevante em um mercado em constante mudança, então liderar com base no contexto é uma forma importante de promover a inovação.

(Nota resumida: Meyer faz uma distinção clara entre empresas que devem ser conduzidas por controles e aquelas que não devem: as empresas que precisam de controles são aquelas cujos negócios dependem fortemente de segurança e precisão, enquanto as empresas que precisam de informações relevantes são aquelas que dependem de criatividade e inovação. No entanto, algumas empresas criativas podem apenas dar a impressão de que estão sendo conduzidas por informações relevantes, quando, na verdade, possuem controles mais abstratos, autoimpostos e tácitos, como lucros e expectativas dos acionistas. Em O Dilema do Inovador, Clayton M. Christensen argumenta que esses controles ocultos se revelam quando empresas criativas tentam mudar de rumo, mas são bloqueadas por seus próprios controles autoimpostos.)

Condição nº 3: Uma estrutura organizacional com acoplamento fraco

Uma organização que possui um sistema de tomada de decisão descentralizado é chamada de organização com acoplamento fraco. Nessas organizações, cada departamento é independente o suficiente para que os gerentes de nível inferior e os funcionários possam tomar decisões sem afetar significativamente os demais departamentos. Como resultado, os funcionários desfrutam de mais liberdade, os departamentos têm mais flexibilidade e o progresso ocorre mais rapidamente em toda a organização.

(Nota resumida: Uma maneira de as empresas contornarem um sistema fortemente interligado — aquele em que há camadas de aprovações — é criar uma organização derivada que tenha uma estrutura diferente, mais adequada para lidar com a inovação. Em O Dilema do Inovador, Clayton M. Christensen escreve que essas empresas derivadas menores têm mais liberdade para investir em novas ideias diante de inovações disruptivas, ao contrário das grandes empresas, que normalmente gerenciam seus riscos adotando uma postura de esperar para ver diante de grandes mudanças.)

Condição nº 4: Alinhamento em toda a empresa

Quando você lidera fornecendo informações relevantes, permite que seus funcionários encontrem seus próprios caminhos para um destino comum — e sua função é garantir que todos saibam em que direção seguir. Meyer explica que o CEO fornece informações aos gerentes seniores sobre a direção geral e os valores da empresa; esses líderes usam essas informações para passar às suas equipes um nível adicional de informações que se concentra em suas responsabilidades específicas, e o processo se estende até o funcionário mais júnior.

(Nota resumida: Criar um alinhamento em toda a empresa significa eliminar as forças que se opõem constantemente, retardando o progresso ou levando a empresa à estagnação. O pesquisador Jim Collins recomenda manter-se fiel à sua filosofia central, mesmo ao introduzir grandes mudanças, e garantir que quaisquer desalinhamentos sejam corrigidos imediatamente — por exemplo, se você valoriza o trabalho em equipe, elimine incentivos que recompensem o desempenho individual.)

Abolir as políticas de férias e despesas

Com uma equipe altamente motivada e uma cultura de franqueza e responsabilidade, Hastings conseguiu dar aos funcionários da Netflix mais autonomia para tomar decisões importantes. Isso também permitiu que Hastings implementasse outra medida não convencional na Netflix: ele aboliu a política de férias e o processo de aprovação de viagens e despesas.

(Nota resumida: Hastings usa práticas não convencionais na Netflix para transmitir a mensagem de que grande liberdade traz grande responsabilidade, mas ele não explica como empresas que não possuem a cultura incomum da Netflix podem criar responsabilidade suficiente para dar o passo arriscado de abolir limites para férias ou despesas. Para promover mais responsabilidade no seu ambiente de trabalho, os especialistas dizem que você deve ser claro quanto às suas expectativas, garantir que todos tenham tanto as habilidades quanto os recursos necessários para realizar suas tarefas, definir metas para acompanhar o progresso, dar feedback e garantir que os funcionários percebam as consequências decorrentes de comportamentos indesejáveis.)

Eliminar a política de férias

A Netflix não atribui férias nem controla os dias de folga, dando aos funcionários mais autonomia para alcançar um equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Isso facilita a atração dos melhores talentos e transmite aos funcionários a mensagem de que a administração confia neles. Para evitar que os funcionários tirem férias em excesso, Hastings instruiu os gerentes a fornecer informações relevantes suficientes para que os funcionários tomem boas decisões — por exemplo, isso pode incluir informar aos funcionários que eles não podem tirar férias nas duas semanas anteriores a um prazo final, ou que não pode haver mais do que um membro da equipe ausente por vez.

Por outro lado, para garantir que os funcionários continuassem tirando férias suficientes, ele incentivou os líderes de todos os níveis a tirarem férias prolongadas, falarem abertamente sobre elas e incentivarem os funcionários a fazerem o mesmo.

(Nota resumida: Existem algumas alternativas à política de férias ilimitadas que podem incentivar os funcionários a tirar férias: primeiro, é possível implementar uma política de férias mínimas, o que alivia a pressão sobre os funcionários de terem que determinar o que é considerado um período aceitável de férias. Segundo, é possível impor férias obrigatórias — os funcionários precisam tirar uma semana de férias a cada quatro meses (ou qualquer outro período especificado). Terceiro, é possível recompensar as pessoas que tiram férias com uma ajuda de custo.)

Eliminar as políticas de viagens e despesas

Hastings também eliminou as aprovações de viagens e despesas e, em vez disso, estabeleceu como política da Netflix que os funcionários “ajam no melhor interesse da empresa”. Por exemplo, é do melhor interesse da empresa que uma funcionária se mantenha dentro de um orçamento modesto para hospedagem, a menos que ela esteja em uma região excepcionalmente cara e precise pagar mais para se hospedar em um hotel que lhe garanta uma noite de sono decente antes de uma apresentação. Essa política permite que os funcionários usem seu bom senso, mas também exige que os gerentes forneçam informações sobre o que é apropriado e o que não é, para que os funcionários possam tomar decisões sensatas.

(Nota resumida: Alguns funcionários podem discordar da visão da empresa sobre o que é apropriado e o que não é — por exemplo, eles podem achar que “merecem” uma refeição cara se forem solicitados a trabalhar fora da cidade no fim de semana. Para resolver qualquer desacordo com as políticas da sua empresa, tente usar algumas táticas de negociação. Por exemplo, em Never Split the Difference, Chris Voss sugere a estratégia de mostrar à outra pessoa como ajudar você a alcançar a solução desejada irá satisfazer os próprios desejos dela. No caso da refeição cara, você pode explicar como a despesa extra onera o orçamento destinado ao local do passeio de verão da empresa.)

Para que os funcionários saibam que seus chefes podem estar monitorando suas ações e, assim, coibir gastos excessivos e abusos, os gerentes da Netflix verificam regularmente uma amostra das despesas. Hastings também afirma que é importante reforçar a ameaça de serem pegos, informando aos funcionários quando alguém é demitido por gastos excessivos.

(Nota resumida: Embora Hastings e Meyer afirmem que você deva divulgar essas demissões para que os funcionários saibam que você está atento, há certas medidas que você deve tomar, como gestor, para proteger a dignidade da pessoa que está sendo demitida. Pesquisas sugerem que fazer esse esforço tem um efeito positivo na reação do funcionário — se ele for levado a sentir vergonha, poderá considerar a demissão injusta e reagir de forma agressiva, falando mal da empresa. Permita que ele saia com a dignidade intacta, evitando divulgar o nome do funcionário demitido e não transformando a demissão em um espetáculo. Dê a ele a chance de arrumar seus pertences discretamente, quando os outros funcionários não estiverem por perto.)

Ao expandir para o mercado internacional, leve em conta as diferenças culturais

Em 2011, a Netflix já havia cultivado uma cultura de autonomia e responsabilidade que permitia à empresa alcançar excelentes resultados nos EUA. A empresa começou a se expandir globalmente e, em 2016, a Netflix já estava presente em mais de 130 países em todo o mundo.

(Nota resumida: A Netflix está presente atualmente em 190 países, preparando o terreno para a próxima fase da empresa e uma nova forma de inovação: a produção de conteúdo fora dos EUA. Essa estratégia parece estar dando resultado. A Netflix conta com uma lista de sucessos internacionais, incluindo a série espanhola extremamente popular “La Casa de Papel” e o drama sul-coreano “Squid Game”, que bateu recordes . )

À medida que a Netflix se expandia, Hastings refletiu se a cultura corporativa que ele havia se esforçado tanto para desenvolver funcionaria fora dos EUA. Ele traçou um plano para tornar a expansão internacional o mais tranquila possível: contrataria funcionários estrangeiros capazes de se adaptar à cultura que havia cultivado; a empresa, então, treinaria esses novos contratados nos meandros do trabalho dentro da cultura da Netflix; e ele estaria disposto a se adaptar e aprender com as culturas de seus novos funcionários.

Como preservar a cultura da sua empresa no exterior

Além da abordagem de “dar e receber” de Hastings em relação à adaptação intercultural, as empresas podem preservar suas filosofias fundamentais seguindo os princípios de Meyer ao expandir suas operações para outros países:

• Identifique os pontos críticos. Identifique os aspectos específicos da cultura da empresa e da cultura do país que possam causar conflitos, como os processos de tomada de decisão (consensuais ou autoritários?) e a abordagem em relação aos prazos (rígida ou flexível?).

• Certifique-se de que todos sejam ouvidos. Use uma linguagem comum e fale devagar e com clareza durante as reuniões; em seguida, resuma o que foi discutido. Dê a cada grupo cultural a oportunidade de contribuir, pedindo aos participantes internacionais que deem suas opiniões.

• Preserve a criatividade. É prudente implementar sistemas formais em departamentos como o financeiro e o de TI, mas mantenha a flexibilidade nos departamentos criativos.

• Tenha uma força de trabalho diversificada em cada escritório. Ter uma equipe homogênea em cada escritório pode criar divisões entre os escritórios internacionais. Por exemplo, um escritório em Cingapura, composto principalmente por jovens criativos, pode ter dificuldade em se comunicar com um escritório em Copenhague, formado principalmente por especialistas em finanças de meia-idade. Garantir a diversidade ajuda todos os funcionários a se acostumarem a trabalhar com outras culturas no dia a dia.

Adaptar a franqueza em contextos interculturais

Hastings percebeu que seus funcionários de outras culturas costumavam ter mais dificuldade justamente com a cultura de franqueza da Netflix. Esse era um dos pilares da cultura da Netflix, mas a atitude de cada país em relação à franqueza e à prestação de feedback — especialmente aos superiores — variava bastante.

(Nota resumida: Para compreender melhor a abordagem de uma cultura em relação à franqueza ou a outras práticas e atitudes da empresa, consulte um especialista, como um antropólogo corporativo local. Esse antropólogo pode atuar como um “tradutor cultural”, ajudando você a entender as normas e comportamentos locais, além de corrigir quaisquer estereótipos que você possa ter sobre uma cultura. Outra maneira de compreender as nuances culturais é perguntar diretamente aos funcionários sobre suas expectativas e preferências.)

Por meio de suas experiências, os líderes da Netflix aprenderam lições importantes para criar um equilíbrio no qual os funcionários provenientes de culturas indiretas ainda possam aderir à cultura de franqueza da empresa.

Lição nº 1: Crie mais oportunidades para feedback formal

O feedback formal é menos intimidador do que dar feedback de improviso . Inclua o feedback na pauta das reuniões, forneça instruções e uma estrutura clara para o feedback e invista tempo e esforço na construção de relacionamentos para amenizar o impacto do feedback negativo.

(Nota resumida: Durante essas sessões formais de feedback, você não deve apenas estar atento à forma como transmite o feedback negativo, mas também à atitude da cultura organizacional em relação ao feedback positivo. Enquanto algumas culturas se desenvolvem com elogios e reforço positivo, outras consideram os elogios dos gerentes algo indesejável ou constrangedor.)

Lição nº 2: Conheça outras culturas e adapte seu estilo de feedback de acordo com elas

Lembre-se de que colegas de outras culturas podem ter atitudes diferentes em relação à franqueza. Discuta e explore essas diferenças culturais. Adapte-se a dar e receber feedback que seja mais (ou menos) franco do que você normalmente se sente à vontade. Isso pode significar amenizar seu feedback negativo, evitando atribuir culpa e formulando a crítica como uma sugestão.

Como dar e receber feedback em outras culturas

Meyer apresenta alguns princípios gerais para o feedback intercultural em The Culture Map:

• Explique como você costuma dar feedback na sua cultura organizacional.

• Não tente imitar a cultura do outro, pois você corre o risco de ofender a outra pessoa.

• Se você está acostumado a receber críticas negativas indiretas, aprenda a encarar as críticas diretas como um sinal de que a outra pessoa o respeita o suficiente para ser honesta com você.

• Se você está acostumado a dar feedback negativo de forma indireta e se deparar com uma cultura mais direta, seja explícito tanto nos comentários positivos quanto nos negativos, mas certifique-se de manter um equilíbrio entre os dois tipos de feedback ao longo do tempo.

• Se você está acostumado a dar feedback direto, uma maneira de se adaptar a culturas indiretas é simplesmente não mencionar nada negativo. Em vez disso, elogie apenas os aspectos positivos — os funcionários podem deduzir o que não está sendo abordado diretamente.