Resumo em PDF:A Regra é Não Ter Regras, por Reed Hastings

Em um período de apenas 15 anos, a Netflix passou por quatro grandes evoluções para crescer de uma empresa incipiente de DVD por correio para um gigante premiado do entretenimento, com mais de 200 milhões de assinantes em 190 países. Em A Regra é Não Ter RegrasReed Hastings, CEO da Netflix, e Erin Meyer, professora de administração e autora, detalham como a empresa alcançou esse nível de sucesso implementando práticas de gerenciamento não convencionais que capacitam os funcionários e promovem a inovação.

Neste guia, você saberá por que a Netflix demite funcionários adequados, por que os funcionários precisam criticar seus chefes e por que vale a pena dar férias ilimitadas aos funcionários.

Compararemos a cultura da Netflix com outras culturas de local de trabalho pouco ortodoxas - como as da Pixar Animation Studios e do fundo de hedge Bridgewater - e citaremos outros trabalhos para apoiar ou oferecer contra-argumentos às ideias de gerenciamento detalhadas no livro.

(continuação)...

Shortform NotaShortform : Aproveite ao máximo os 360 graus e o feedback vital que eles fornecem, acompanhando os indivíduos para garantir que eles entendam o feedback. Em seguida, trabalhe com eles para lidar com o feedback em três etapas: Primeiro, conscientize-os do que precisam fazer para implementar o feedback. Segundo, certifique-se de que eles se comprometam a fazer as mudanças necessárias. E, em terceiro lugar, motive-os a mudar estabelecendo metas para o aprimoramento deles).

Processo 2: Avaliações ao vivo em 360 graus

Hastings percebeu que as discussões após o feedback por escrito eram eficazes e, por isso, implementou as avaliações 360º ao vivo. Uma gerente e sua equipe se reúnem por várias horas e circulam pela sala enquanto cada funcionário recebe o feedback por sua vez. Embora esse processo possa ser desconfortável e potencialmente embaraçoso, o feedback pode evitar que funcionários receptivos sejam demitidos no futuro.

Shortform NotaShortform : essa discussão aberta pode criar uma boa dose de tensão entre os que dão feedback e os que recebem. Embora você queira administrar essa tensão, alguns argumentam que um pouco de drama durante uma reunião é algo bom. Em Morte por reuniãoPatrick Lencioni escreve que ter discordâncias mantém os participantes engajados, portanto, você deve procurar ativamente por sinais de discordância. Preste atenção aos comentários e às expressões faciais das pessoas e insista quando perceber que elas estão tentando evitar o conflito).

Prática nº 3: Elimine os controles

A terceira prática comercial não convencional que Hastings estabeleceu na Netflix foi a eliminação de controles. Isso significava fornecer aos funcionários informações relevantes suficientes para que eles pudessem tomar grandes decisões por conta própria - umaprática que só foi possível com a cultura de transparência e franqueza radicais que Hastings havia estabelecido. Nesta seção, discutiremos como essa transparência também aumentou a flexibilidade e a eficiência da Netflix.

Shortform NotaShortform : O fundo de hedge Bridgewater tem um princípio semelhante de extrema transparência, que Ray Dalio descreve em Princípios: A empresa grava todas as reuniões e entrevistas e disponibiliza essas gravações para toda a equipe. Além disso, cada funcionário tem um perfil de personalidade, o que permite que os colegas de trabalho vejam os pontos fortes e fracos de cada um em um piscar de olhos. A Bridgewater também usa um aplicativo interno que permite que os membros da equipe avaliem uns aos outros em tempo real. Esses níveis de transparência podem ser desconfortáveis, mas Dalio enfatiza a importância de colocar o melhor interesse da equipe acima do seu orgulho).

Capacite os funcionários fornecendo informações suficientes

A Hastings disponibilizou informações confidenciais, como dados financeiros, para todos os funcionários. Ao ser transparente com relação a essas informações, Hastings permitiu a dispersão da tomada de decisões. Em outras palavras, ele criou uma estrutura organizacional na qual os executivos e gerentes lideram fornecendo aos funcionários informações relevantes suficientes, em vez de exercerem controle sobre as decisões dos funcionários.

Com acesso a informações relevantes, os funcionários poderiam operar de forma mais autônoma e tomar decisões por conta própria - elespoderiam determinar os riscos que estavam dispostos a correr e assumir a responsabilidade pelas consequências, sem ter que buscar a aprovação de superiores.

Shortform NotaShortform : A Netflix se orgulha de dar a seus funcionários o poder de tomar grandes decisões, fornecendo-lhes informações relevantes suficientes, mas alguns argumentam que essa prática pode ser apenas uma forma secreta de exercer controle. Eles argumentam que os gerentes podem já saber qual decisão querem que os funcionários tomem e os manipulam fornecendo informações seletivas que os levarão à direção desejada. Esse falso empoderamento pode corroer a confiança e desmoralizar os funcionários que conseguem detectar que o empoderamento não é autêntico).

O empoderamento só funciona em algumas situações

A Netflix capacita seus funcionários a usar as informações que possuem para calcular - e tomar - decisões arriscadas. Hastings descobriu que isso levou a algumas grandes vitórias para a empresa. No entanto, a capacitação não funciona em todos os cenários. Embora delegar responsabilidades aos membros da equipe e pedir a opinião deles possa melhorar o desempenho e a satisfação no trabalho, os resultados variam de acordo com a tarefa e as circunstâncias. Em particular, as pesquisas mostram que:

• Dar autonomia aos funcionários incentiva a criatividade, mas não melhora o desempenho das tarefas rotineiras - nesses casos, os funcionários tendem a ver a autonomia como um fardo adicional.

• Diferentes culturas têm diferentes graus de receptividade à liderança capacitadora. As culturas orientais tendem a ser mais abertas a líderes que dão responsabilidades adicionais, enquanto as culturas ocidentais, ironicamente, podem ver os líderes capacitadores como controladores.

• Os funcionários menos experientes respondem mais positivamente à capacitação dos líderes, possivelmente porque veem as tarefas adicionais como uma chance de provar seu valor.

Ao entender o tipo de funcionários que você tem e o tipo de trabalho que eles fazem, você pode descobrir o grau de capacitação que deve dar a eles para produzir resultados positivos.

No entanto, esse sistema traz muitos riscos: Os funcionários podem tomar decisões onerosas e prejudiciais ao progresso e à reputação da empresa. Por esse motivo, os autores enfatizam que a tomada de decisão dispersa só pode funcionar sob certas condições:

Condição nº 1: Alta concentração de talentos

Meyer explica que, se a empresa tiver desenvolvido uma alta concentração de talentos, todos os funcionários devem merecer a confiança e a liberdade de tomar decisões sem supervisão ou controles.

Shortform NotaShortform : Poucas empresas têm o nível de talento da Netflix, portanto, pode não ser fácil confiar nos funcionários para tomar decisões sem supervisão. Em Construído para durarJim Collins diz que outra maneira de desenvolver um forte senso de confiança é por meio da doutrinação: Alinhe bem os novos contratados com a filosofia corporativa para que eles possam operar de forma autônoma e, ao mesmo tempo, aderir fortemente aos valores fundamentais da empresa).

Condição nº 2: Ênfase na inovação em detrimento da prevenção de erros

Meyer explica que, em alguns setores e organizações (como os fabricantes de veículos), os controles são necessários para garantir a segurança e a precisão. Por outro lado, se o sucesso da empresa depende mais da adaptação e de se manter relevante em um mercado em constante mudança, então liderar com contexto é uma maneira importante de promover a inovação.

Shortform NotaShortform : Meyer faz uma distinção clara entre as empresas que devem ser lideradas pelo controle e as que não devem: As empresas que precisam de controles são aquelas cujos negócios dependem muito de segurança e precisão, enquanto as empresas que precisam de informações relevantes são aquelas que dependem de criatividade e inovação. No entanto, algumas empresas criativas podem apenas parecer que estão liderando com informações relevantes, quando, na verdade, possuem controles mais abstratos, auto-impostos e não declarados, como lucros e expectativas dos acionistas. Em O Dilema do InovadorClayton M. Christensen argumenta que esses controles ocultos se revelam quando as empresas criativas tentam se movimentar, mas são bloqueadas por seus controles autoimpostos).

Condição nº 3: uma estrutura organizacional pouco acoplada

Uma organização que tem um sistema de tomada de decisões disperso é chamada de organização com acoplamento frouxo. Nessas organizações, cada departamento é independente o suficiente para que os gerentes e funcionários de nível inferior possam tomar decisões sem causar grande impacto em outros departamentos. Como resultado, os funcionários têm mais liberdade, os departamentos têm mais flexibilidade e o progresso avança mais rapidamente em toda a organização.

Shortform NotaShortform : uma maneira de as empresas contornarem um sistema fortemente acoplado - em que há camadas de aprovações - é criar uma organização derivada que tenha uma estrutura diferente, mais adequada para lidar com a inovação. Em O Dilema do InovadorClayton M. Christensen escreve que essas empresas subsidiárias menores têm mais liberdade para investir em novas ideias diante de inovações disruptivas, ao contrário das empresas maiores, que normalmente gerenciam seus riscos adotando uma abordagem de esperar para ver as grandes mudanças).

Condição nº 4: Alinhamento de toda a empresa

Quando você lidera fornecendo informações relevantes, permite que seus funcionários encontrem suas próprias rotas para um destino comum - e seu trabalho é garantir que todos saibam em que direção ir. Meyer explica que o CEO fornece informações aos gerentes seniores sobre a direção geral e os valores da empresa, esses líderes usam essas informações para dar às suas equipes outra camada de informações que se concentram em suas responsabilidades específicas, e o processo continua até o funcionário mais jovem.

Shortform NotaShortform : criar alinhamento em toda a empresa significa livrar-se de forças que se opõem constantemente, retardando o progresso ou causando a estagnação da empresa. O pesquisador Jim Collins aconselha manter-se fiel à sua filosofia central mesmo ao introduzir grandes mudanças e certificar-se de corrigir imediatamente qualquer desalinhamento - por exemplo, se você valoriza o trabalho em equipe, elimine os incentivos que recompensam o desempenho individual).

Abolir políticas de férias e de despesas

Com uma equipe altamente motivada e uma cultura de franqueza e responsabilidade, Hastings conseguiu dar aos funcionários da Netflix mais autonomia para tomar grandes decisões. Isso também permitiu que Hastings implementasse outra medida não convencional na Netflix: Ele aboliu a política de férias e o processo de aprovação de viagens e despesas.

Shortform NotaShortform : Hastings usa práticas não convencionais na Netflix para transmitir a mensagem de que grande liberdade vem acompanhada de grande responsabilidade, mas ele não explica como as empresas que não têm a cultura incomum da Netflix podem criar responsabilidade suficiente para tomar a atitude arriscada de abolir limites de férias ou despesas. Para promover mais responsabilidade em seu local de trabalho, os especialistas dizem que você deve ser claro em relação às suas expectativas, garantir que todos tenham as habilidades e os recursos necessários para realizar seu trabalho, definir marcos para acompanhar o progresso, dar feedback e garantir que os funcionários vejam as consequências após comportamentos indesejáveis).

Eliminar a política de férias

A Netflix não distribui férias nem controla os dias de folga, dando aos funcionários mais controle para criar um equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Isso facilita a atração dos melhores talentos e envia uma mensagem aos funcionários de que a gerência confia neles. Para evitar que os funcionários tirem férias demais, Hastings instruiu os gerentes a fornecerem informações relevantes suficientes para que os funcionários tomem boas decisões - por exemplo, isso pode incluir dizer aos funcionários que eles não podem tirar férias dentro de duas semanas de um prazo, ou que não pode haver mais de um membro da equipe ausente por vez.

Por outro lado, para garantir que os funcionários ainda tirassem férias suficientes, ele incentivou a liderança em todos os níveis a tirar férias grandes, falar abertamente sobre elas e incentivar os funcionários a fazer o mesmo.

Shortform NotaShortform : Existem algumas alternativas à política de férias ilimitadas que podem incentivar os funcionários a tirar férias: Primeiro, você pode implementar uma política de férias mínima, que alivia os funcionários da pressão de determinar o que é considerado uma quantidade aceitável de férias. Em segundo lugar, você pode impor uma folga obrigatória - os funcionários têm de tirar uma semana de férias a cada quatro meses (ou qualquer outro período de tempo especificado). Terceiro, você pode recompensar as pessoas que saem de férias com dinheiro para gastar).

Eliminar políticas de viagens e despesas

Hastings também eliminou as aprovações de viagens e despesas e, em vez disso, tornou política da Netflix que os funcionários "ajam no melhor interesse da empresa". Por exemplo, é do interesse da empresa que um funcionário se atenha a um orçamento modesto para hospedagem, a menos que esteja em uma área excepcionalmente cara e precise pagar mais para ter um hotel que lhe permita uma noite de sono decente antes de uma apresentação. Essa política permite que os funcionários usem seu próprio discernimento, mas também exige que os gerentes forneçam informações sobre o que é apropriado e inapropriado para que os funcionários possam tomar decisões sábias.

Shortform NotaShortform : alguns funcionários podem discordar da ideia da empresa sobre o que é apropriado e inapropriado - por exemplo, eles podem achar que "merecem" uma refeição cara se forem solicitados a trabalhar fora da cidade em um fim de semana. Para resolver qualquer desacordo com as políticas de sua empresa, tente usar algumas táticas de negociação. Por exemplo, em Negocie Como Se Sua Vida Dependesse DissoChris Voss sugere a estratégia de mostrar à outra pessoa como ajudar você a alcançar a solução desejada satisfará os desejos dela. No caso da refeição cara, você pode explicar como a despesa extra afeta o orçamento para o local do passeio de verão da empresa).

Para que os funcionários saibam que seus chefes podem estar monitorando suas ações e, assim, desestimular gastos excessivos e abusos, os gerentes da Netflix verificam regularmente uma amostra das despesas. Hastings também diz que é importante reforçar a ameaça de ser pego, informando aos funcionários quando alguém é demitido por gastar demais.

Shortform NotaShortform : Embora Hastings e Meyer digam que você deve divulgar essas demissões para que os funcionários saibam que você está prestando atenção, há certas coisas que você deve fazer como gerente para proteger a dignidade da pessoa que está sendo demitida. As pesquisas sugerem que fazer esse esforço tem um efeito positivo sobre a reação do funcionário - se ele sentir vergonha, poderá considerar a demissão injusta e atacar falando mal da empresa. Permita que eles saiam com a dignidade intacta, não compartilhando o nome do funcionário demitido e não fazendo da demissão um espetáculo. Dê a eles a chance de arrumar seus pertences discretamente quando não houver outros funcionários por perto).

Ao se tornar global, acomode as diferenças culturais

Em 2011, a Netflix havia cultivado uma cultura de autonomia e responsabilidade que estava permitindo que a empresa produzisse ótimos resultados nos EUA. A empresa começou a se expandir globalmente e, em 2016, a Netflix estava em mais de 130 países em todo o mundo.

Shortform NotaShortform : a Netflix está agora em 190 países, preparando o terreno para a próxima fase da empresa e uma nova forma de ruptura: produzir conteúdo fora dos EUA. Essa estratégia parece estar valendo a pena. A Netflix tem uma lista de sucessos internacionais, incluindo o popular programa espanhol Money Heist e o drama sul-coreano Squid Game, que bateu recordes).

À medida que a Netflix se expandia, Hastings considerou se a cultura corporativa que ele havia trabalhado tão arduamente para desenvolver funcionaria fora dos EUA: Ele contrataria funcionários estrangeiros que pudessem se adaptar à cultura que ele havia cultivado, a empresa treinaria esses novos contratados sobre os prós e contras de trabalhar dentro da cultura da Netflix e ele estaria disposto a se adaptar e aprender com as culturas de seus novos funcionários.

Como preservar a cultura de sua empresa no exterior

Além da abordagem de Hastings para a adaptação transcultural, as empresas podem preservar suas filosofias centrais aderindo aos princípios de Meyer ao expandir suas operações para outros países:

• Determine os pontos de pressão. Identifique os aspectos específicos da cultura da empresa e da cultura do país que provavelmente causarão conflitos, como os processos de tomada de decisão (consensual ou autoritário?) e a abordagem dos cronogramas (rígida ou flexível?).

• Certifique-se de que todos sejam ouvidos. Use um idioma comum e fale devagar e claramente durante as reuniões e, em seguida, faça um resumo do que foi discutido. Dê a cada grupo cultural a chance de contribuir, pedindo aos participantes internacionais que deem suas opiniões.

• Preserve a criatividade. É prudente implementar sistemas formais quando se trata de departamentos como finanças e TI, mas mantenha os departamentos criativos flexíveis.

• Tenha uma força de trabalho diversificada em todos os escritórios. Ter uma equipe homogênea em cada escritório pode criar abismos entre os escritórios internacionais. Por exemplo, um escritório em Cingapura com a maioria de jovens criativos pode ter dificuldade para se comunicar com um escritório em Copenhague com a maioria de especialistas em finanças de meia-idade. Garantir a diversidade ajuda todos os funcionários a se acostumarem a trabalhar com outras culturas no dia a dia.

Adaptar a sinceridade de forma transcultural

Hastings descobriu que seus funcionários de outras culturas geralmente tinham mais dificuldades com a cultura de franqueza da Netflix. Essa era uma pedra angular da cultura da Netflix, mas a atitude de cada país em relação à sinceridade e ao fornecimento de feedback - especialmente para os superiores - era muito diferente.

Shortform NotaShortform : Para entender melhor a abordagem de uma cultura em relação à sinceridade ou a outras práticas e atitudes da empresa, consulte um especialista, como um antropólogo corporativo local. Esse antropólogo pode servir como um "tradutor de cultura", ajudando-o a entender as normas e os comportamentos locais, além de corrigir quaisquer estereótipos que você possa ter sobre uma cultura. Outra maneira de entender as nuances culturais é perguntar diretamente aos funcionários sobre suas expectativas e preferências).

Por meio de suas experiências, os líderes da Netflix aprenderam lições importantes para criar um meio-termo no qual os funcionários de culturas indiretas ainda possam aderir à cultura de franqueza da empresa.

Lição nº 1: Crie mais oportunidades para feedback formal

O feedback formal é menos assustador do que o feedback improvisado . Faça do feedback um item da pauta das reuniões, forneça instruções e uma estrutura clara para o feedback e invista tempo e esforço na construção de relacionamentos para amenizar o impacto do feedback negativo.

Shortform ObservaçãoShortform : durante essas sessões formais de feedback, você não deve se preocupar apenas com a entrega de feedback negativo, mas também com a atitude da cultura em relação ao feedback positivo. Enquanto algumas culturas prosperam com elogios e reforços positivos, outras veem os elogios de seus gerentes como algo indesejável ou embaraçoso).

Lição nº 2: Aprenda sobre outras culturas e adapte seu estilo de feedback de acordo com elas

Lembre-se de que colegas de outras culturas podem ter atitudes diferentes com relação à franqueza. Discuta e explore essas diferenças culturais. Adapte-se a dar e receber feedback que seja mais (ou menos) franco do que você normalmente se sente confortável. Isso pode significar suavizar seu feedback negativo, evitando colocar a culpa e apresentando a crítica como uma sugestão.

Como dar e receber feedback em outras culturas

Meyer descreve alguns princípios gerais para o feedback transcultural em O Mapa da Cultura:

• Explique como você normalmente fornece feedback em sua cultura.

• Não tente imitar a outra cultura, pois você corre o risco de ofender a outra pessoa.

• Se você está acostumado a receber feedback negativo indireto, aprenda a ver o feedback direto como um sinal de que a outra pessoa o respeita o suficiente para ser honesta com você.

• Se você está acostumado a dar feedback negativo indireto e se encontra em uma cultura mais direta, seja explícito sobre os comentários positivos e negativos, mas certifique-se de manter a quantidade dos dois tipos de feedback equilibrada ao longo do tempo.

• Se você está acostumado a dar feedback direto, uma maneira de se ajustar às culturas indiretas é não mencionar o negativo. Em vez disso, elogie apenas os aspectos positivos - os funcionários podem inferir o que não está sendo abordado diretamente.