Resumo do PDF:Meça o que importa, por John Doerr
Resumo do livro: Conheça os pontos principais em poucos minutos.
A seguir, apresentamos uma prévia do resumo do livro *Measure What Matters*, de John Doerr, publicado pela Shortform. Leia o resumo completo e detalhado na Shortform.
Resumo em PDF de uma página do relatório “Measure What Matters”
Sua empresa está focada nas coisas certas? Você realmente entende quais metas levarão sua empresa adiante e como medi-las? Os OKRs podem ajudar. O livro “Measure What Matters” mostra como usar o sistema de gestão de OKRs para identificar suas prioridades, definir metas ambiciosas, medi-las e acompanhá-las com clareza, além de motivar e alinhar todos os membros da sua equipe.
Esse é o sistema que ajudou Larry Page e Sergey Brin a transformar uma pequena startup chamada Google em uma das empresas mais ambiciosas e inovadoras do mundo. Seja sua empresa grande ou pequena, os OKRs são ferramentas inestimáveis. Aprenda a implementar o mesmo sistema de gestão utilizado pelo Google, pela Intel, pelo LinkedIn, pela Disney, pelo Twitter e pelo Spotify.
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Os resultados-chave mais ou menos satisfatórios são mais mensuráveis: “Resultado-chave nº 1: atingir uma velocidade por volta 2% mais rápida. Resultado-chave nº 2: reduzir o tempo das paradas nos boxes em uma média de 1 segundo por parada.” No entanto, esses resultados não especificam como reduzir o tempo das paradas nos boxes.
Em contrapartida, os melhores resultados-chave incluem táticas específicas sobre como reduzir o tempo de parada nos boxes. Eles acrescentam: “Resultado-chave nº 3: reduzir pela metade os erros nas paradas nos boxes. Resultado-chave nº 4: dedicar 1 hora por dia ao treino de paradas nos boxes.”
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No exemplo acima, os principais resultados fracos não são específicos o suficiente. Os principais resultados “mais ou menos” são melhores porque são mensuráveis e específicos, mas não especificam como reduzir o tempo de parada nos boxes da mesma forma que os principais resultados mais fortes.
Superpoder nº 2: Alinhar
Os OKRs são eficazes para alinhar as empresas, pois são sempre públicos. Os CEOs podem consultar as metas de seus executivos, gerentes e funcionários juniores, e os funcionários juniores podem (e devem) consultar as metas de seus chefes e do CEO. Isso permite que as pessoas coordenem suas metas com as da empresa e de seus colegas.
Utilize tanto o alinhamento de cima para baixo quanto o de baixo para cima
De modo geral, existem duas abordagens para o alinhamento: de cima para baixo e de baixo para cima. Na abordagem de cima para baixo, as diretrizes partem do CEO e se propagam por toda a hierarquia até os funcionários de nível júnior. Na abordagem de baixo para cima, os funcionários de nível júnior que atuam na linha de frente — as pessoas que têm maior contato com os clientes e com as questões relacionadas aos produtos — identificam as necessidades urgentes e as transmitem pela cadeia de comando até o CEO.
As empresas mais eficazes adotam um alinhamento bidirecional, em que metade dos objetivos de um funcionário vem da alta administração e a outra metade é definida pelo próprio funcionário. Se você estiver atribuindo um objetivo a um de seus funcionários, certifique-se de demonstrar claramente como esse objetivo se relaciona com as principais prioridades da empresa.
Os funcionários devem definir por conta própria a maior parte de seus principais resultados. As pessoas que escolhem suas metas assumem mais responsabilidade por alcançá-las.
Superpoder nº 3: Rastreamento
Os OKRs são sempre mensuráveis e, ao final de cada ciclo de OKR, você os avalia. Essas avaliações ajudam a acompanhar seu progresso e indicam quando você precisa se dedicar mais a uma meta específica ou quando deve revisá-la ou abandoná-la.
Durante o ciclo de OKR, converse com seu gerente semanalmente ou mensalmente para discutir o andamento dos seus OKRs e decidir entre quatro opções para cada meta:
Opção nº 1: Continue com o objetivo ou resultado-chave — Se tudo estiver indo bem e você estiver progredindo, continue assim.
Opção nº 2: Revise o objetivo ou o resultado-chave — Se mudanças no seu ambiente ou no seu fluxo de trabalho tiverem feito com que a meta se desviasse do caminho, atualize-a.
Opção nº 3: Estabeleça um novo objetivo ou resultado-chave — À medida que as condições mudam, talvez seja necessário adicionar novas metas. Se você já tiver cinco objetivos, coloque um ou dois em segundo plano para abrir espaço para a nova meta.
Opção nº 4: Abandone um objetivo ou resultado-chave — Algumas metas se tornam irrelevantes ou impraticáveis. Não se apegue teimosamente a uma meta só porque você a estabeleceu. Se ela não servir mais ao seu propósito maior ou ao da empresa, descarte-a.
Avaliação dos OKRs
No final do ciclo de OKRs, você avalia e reflete sobre seus OKRs. A fase de conclusão consiste em três partes: avaliação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.
Pontuação objetiva
O funcionário e o gerente atribuem uma pontuação aos objetivos. A maneira mais simples de pontuar um objetivo é calcular a média das taxas de conclusão de seus resultados-chave. Uma forma de pontuar é usar uma escala de 0,0 a 1,0, com base na porcentagem do resultado-chave que foi concluída.
- 0,7-1,0 é uma pontuação “verde”, o que significa que o indivíduo ou a equipe atingiu a meta.
- 0,4-0,6 é uma pontuação “amarela”, o que significa que o indivíduo ou a equipe fez progressos, mas não atingiu a meta.
- 0,0–0,3 é uma pontuação “vermelha”, o que significa que o indivíduo ou a equipe não conseguiu avançar em direção à meta.
Autoavaliação subjetiva
Os dados objetivos são importantes, mas nem sempre revelam toda a história. Números baixos podem esconder um grande esforço, e números altos podem estar inflacionados.
Por exemplo, digamos que seu objetivo seja recrutar mais clientes, e um de seus resultados-chave seja fazer 50 ligações para clientes em potencial. Você acaba fazendo 35 ligações, o que resulta em uma pontuação de objetivo de 0,7. No papel, isso parece um sucesso. Mas se você esperou até o último minuto e fez as ligações às pressas, conquistando apenas 1 novo cliente, a pontuação de objetivo de 0,7 não reflete realmente seu desempenho.
Por esse motivo, é importante equilibrar as pontuações objetivas com as autoavaliações subjetivas. Converse com seu gerente para comparar as pontuações objetivas com as circunstâncias que levaram a elas.
Reflexão
Para aprender com suas experiências e pontuações, use estas perguntas como ponto de partida para uma discussão em grupo e para a autorreflexão:
- Você atingiu seus objetivos? Se sim, quais fatores contribuíram para o seu sucesso? Se não, quais obstáculos você enfrentou?
- O que você aprendeu e gostaria de ter em mente durante o próximo ciclo de OKR?
Superpoder nº 4: Alongamento
Algumas das suas OKRs devem ser especialmente desafiadoras. Espere que as “OKRs ambiciosas” atinjam uma pontuação entre 0,4 e 0,6. Estabelecer metas desafiadoras permite que sua empresa continue inovando.
É assim que o Google distingue entre metas regulares (“metas comprometidas”) e metas ambiciosas (“metas aspiracionais”):
- Os objetivos comprometidos são as metas que precisam ser alcançadas dentro de um prazo determinado para que a empresa prospere. Além disso, essas metas precisam estar 100% ou quase 100% concluídas (ou receber uma pontuação de 1,0) até o prazo final. Os objetivos comprometidos incluem metas de vendas e receita relacionadas a lançamentos de produtos, satisfação do cliente e contratações.
- Objetivos aspiracionais são metas que refletem uma visão mais ampla, além das necessidades do dia a dia, e se concentram em ideias grandiosas e ambiciosas.
O Google não espera que todos alcancem seus objetivos ambiciosos, e o fracasso faz parte do processo — na verdade, a taxa média de fracasso no Google é de cerca de 40%.
O equilíbrio entre os objetivos comprometidos e os objetivos almejados da sua empresa dependerá das suas respostas às seguintes perguntas:
- Queremos entrar em um novo mercado no ano que vem? Temos algum dinheiro sobrando para investir? Podemos nos dar ao luxo de fazer uma aposta arriscada? (Se sim, dê prioridade a objetivos ambiciosos ou metas desafiadoras.)
- Queremos consolidar ainda mais nossa posição atual no mercado? Estamos em modo de sobrevivência, apenas tentando nos manter à tona? (Se sim, priorize metas comprometidas.)
Independentemente das suas respostas, toda empresa deve ter pelo menos um ou dois objetivos ambiciosos. Para definir os seus, pergunte-se: “O que seria considerado incrível para a nossa empresa?”
O que são CFRs?
O livro “Measure What Matters” também explora o sistema de gestão contínua de desempenho, uma alternativa às avaliações anuais de desempenho. Esse sistema permite que os gerentes forneçam feedback regularmente, ajudem os funcionários a se aperfeiçoarem ao longo do ano e resolvam os problemas à medida que eles surgem.
Os CFR são suas ferramentas para implementar um sistema de gestão contínua de desempenho.
- C: Conversas entre funcionários e gerentes
- F: Feedback tanto dos gerentes quanto para os gerentes e entre colegas
- R: Reconhecimento por parte dos colegas e dos superiores pelas contribuições, sejam elas pequenas ou grandes, para o alcance das metas
C: Conversas
As conversas ocorrem semanalmente ou mensalmente, tanto em ambientes formais quanto informais.
Como gerente, suas conversas com os funcionários abrangem cinco áreas temáticas principais ( mas você não precisa abordar todas elas em uma única conversa):
- Refletir sobre as metas passadas e definir novas metas.
- Atualizações sobre o andamento das OKRs e resolução de problemas, se necessário.
- Coaching: Oriente o funcionário em sua reflexão sobre a abordagem OKR e incentive-o a dar feedback para ajudar você, o gerente, a desempenhar melhor suas funções.
- Desenvolvimento profissional: Trabalhar junto com o funcionário para desenvolver as habilidades, os conhecimentos e a mentalidade necessários para ter sucesso na empresa.
- Avaliações de desempenho “simples”: Discuta o que o funcionário realizou desde a última reunião e analise esse progresso no contexto das prioridades e necessidades da empresa.
F: Feedback
Para melhorar, os funcionários precisam saber como estão se saindo — muitas vezes, eles não têm distância suficiente em relação ao próprio trabalho e desempenho para avaliar isso por conta própria.
Você pode solicitar e orientar o feedback em reuniões individuais com estas perguntas:
- Funcionário: Você tem alguma sugestão sobre como eu poderia melhorar meu desempenho, avançar mais em direção às minhas metas ou definir OKRs mais ambiciosos?
- Gerente: O que você precisa de mim para ter sucesso?
R: Reconhecimento
O reconhecimento deve ser tanto privado quanto público e centrado em ações. Existem muitas maneiras de estabelecer uma cultura de “alto reconhecimento”:
- Implemente um sistema de reconhecimento entre colegas. Por exemplo, você poderia encerrar as reuniões de sexta-feira dando aos funcionários a oportunidade de elogiar o trabalho de seus colegas.
- Concentre-se nas ações e nos resultados. Em vez de premiar o “Funcionário do Mês”, premie a “Conquista do Mês”. Reconheça as pessoas pelo que fazem, especialmente quando cumprem os OKRs que contribuem para as metas da empresa ou demonstram os valores da empresa.
- Vincule o reconhecimento às metas da empresa. Quando houver um OKR específico, válido para toda a empresa, que você esteja tentando impulsionar, concentre o reconhecimento nas pessoas que estão ajudando a empresa a avançar nessa direção.
Juntos, os OKRs e os CFRs criam uma cultura positiva
Em um estudo, os pesquisadores descobriram que as “culturas altamente motivadoras” dependem de dois elementos: catalisadores e estimuladores.
Os catalisadores são elementos de uma empresa que apoiam o trabalho que está sendo realizado. Esses elementos incluem o estabelecimento de metas, o aprendizado com os erros, a transparência, o envolvimento em trabalhos significativos e o compartilhamento livre de ideias. Todos esses elementos estão incorporados ao sistema OKR.
Os “Nourishers” são elementos de uma empresa que atendem às necessidades interpessoais dos funcionários. Esses elementos incluem feedback positivo, desenvolvimento profissional, apoio emocional, segurança psicológica e reconhecimento. Todos esses elementos estão integrados ao sistema CFR.
Em outras palavras, os OKRs são os catalisadores de uma cultura organizacional positiva; os CFRs são o alimento que a sustenta.
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Aqui está uma prévia do restante do resumo em PDF do livro “Measure What Matters”, da Shortform: