Resumo em PDF:Meça o que importa, por John Doerr

Sua empresa está focada nas coisas certas? Você realmente entende quais metas levarão sua empresa adiante e como medi-las? Os OKRs podem ajudar. Measure What Matters mostra como usar o sistema de gestão OKR para identificar suas prioridades, definir metas ambiciosas, medi-las e acompanhá-las com clareza, além de motivar e alinhar todos os membros da sua equipe.

Este é o sistema que ajudou Larry Page e Sergey Brin a transformar uma pequena startup chamada Google em uma das empresas mais ambiciosas e inovadoras do mundo. Seja sua empresa grande ou pequena, os OKRs são ferramentas inestimáveis. Aprenda a implementar o mesmo sistema de gestão usado pelo Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter e Spotify.

(continuação)...

Os resultados-chave medianos são mais mensuráveis: “Resultado-chave nº 1: atingir uma velocidade por volta 2% mais rápida. Resultado-chave nº 2: diminuir o tempo durante as paradas nos boxes em média 1 segundo por parada.” No entanto, eles não especificam como diminuir o tempo de parada nos boxes.

Em contrapartida, os melhores resultados-chave incluem táticas específicas sobre como diminuir o tempo de pit stop. Eles acrescentam: “Resultado-chave nº 3: reduzir pela metade os erros de pit stop. Resultado-chave nº 4: dedicar 1 hora por dia a praticar pit stops.”

-->

No exemplo acima, os resultados-chave fracos não são suficientemente específicos. Os resultados-chave medianos são melhores porque são mensuráveis e específicos, mas não especificam como diminuir o tempo de pit stop da mesma forma que os resultados-chave mais fortes.

Superpoder nº 2: Alinhar

Os OKRs são bons para alinhar as empresas porque são sempre públicos. Os CEOs podem ver as metas de seus executivos, gerentes e funcionários juniores, e os funcionários juniores podem (e devem) ver as metas de seus chefes e do CEO. Isso permite que as pessoas coordenem suas metas com as da empresa e de seus colegas.

Use o alinhamento descendente e ascendente

Geralmente, existem duas abordagens para o alinhamento: de cima para baixo e de baixo para cima. Na abordagem de cima para baixo, as diretrizes começam com o CEO e descem em cascata através das hierarquias até aos funcionários juniores. Na abordagem de baixo para cima, os funcionários juniores que trabalham na linha da frente, as pessoas que têm mais acesso aos clientes e às questões relacionadas com os produtos, identificam as necessidades urgentes e transmitem-nas pela cadeia de comando até ao CEO.

As empresas mais eficazes estão alinhadas em ambas as direções, com metade dos objetivos dos funcionários definidos pela gerência e a outra metade definida pelos próprios funcionários. Se você estiver atribuindo um objetivo a um de seus funcionários, certifique-se de demonstrar claramente como esse objetivo se relaciona com as principais prioridades da empresa.

Os funcionários devem definir a maioria dos seus principais resultados por conta própria. As pessoas que escolhem seus objetivos assumem mais responsabilidade para alcançá-los.

Superpoder nº 3: Rastrear

Os OKRs são sempre mensuráveis e, no final de cada ciclo OKR, você os pontua. Essas pontuações ajudam a acompanhar seu progresso e indicam quando você precisa se dedicar mais a uma meta específica ou quando deve revisá-la ou abandoná-la.

Durante o ciclo OKR, converse com seu gerente semanalmente ou mensalmente para discutir o progresso do seu OKR e decidir entre quatro opções para cada meta:

Opção nº 1: Continue com o objetivo ou resultado-chave — Se tudo estiver indo bem e você estiver progredindo, continue.

Opção nº 2: Revise o objetivo ou resultado-chave — Se mudanças em seu ambiente ou fluxo de trabalho fizeram com que a meta saísse do rumo, atualize-a.

Opção nº 3: Comece um novo objetivo ou resultado-chave — À medida que as condições mudam, pode ser necessário adicionar novas metas. Se você já tem cinco objetivos, coloque um ou dois em segundo plano para abrir espaço para a nova meta.

Opção nº 4: Abandone um objetivo ou resultado-chave — Algumas metas tornam-se irrelevantes ou impraticáveis. Não se apegue teimosamente a uma meta só porque a definiu. Se ela já não servir ao seu propósito maior ou ao da empresa, abandone-a.

Pontuação dos OKRs

No final do ciclo OKR, você avalia e reflete sobre seus OKRs. A fase de conclusão consiste em três partes: avaliação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.

Pontuação objetiva

O funcionário e o gerente atribuem uma pontuação aos objetivos. A maneira mais simples de pontuar um objetivo é calcular a média das taxas de conclusão de seus principais resultados. Uma maneira de pontuar é usar uma escala de 0,0 a 1,0, com base na porcentagem do resultado principal que foi concluída.

• 0,7-1,0 é uma pontuação “verde”, o que significa que o indivíduo ou equipe atingiu a meta.
• 0,4-0,6 é uma pontuação “amarela”, o que significa que o indivíduo ou a equipe progrediu, mas não completou a meta.
• 0,0-0,3 é uma pontuação “vermelha”, o que significa que o indivíduo ou a equipe não conseguiu progredir em direção à meta.

Autoavaliação subjetiva

Os dados objetivos são importantes, mas nem sempre contam toda a história. Números baixos podem esconder um grande esforço, e números altos podem ser inflacionados.

Por exemplo, digamos que seu objetivo seja recrutar mais clientes e um dos seus principais resultados seja fazer 50 ligações para clientes em potencial. Você acaba fazendo 35 ligações, obtendo uma pontuação de 0,7 no objetivo. No papel, isso parece um sucesso. Mas se você esperou até o último minuto e fez as ligações às pressas, conquistando apenas um novo cliente, a pontuação de 0,7 no objetivo não reflete realmente o seu desempenho.

Por esse motivo, é importante equilibrar as pontuações objetivas com as autoavaliações subjetivas. Trabalhe com seu gerente para comparar as pontuações objetivas com as circunstâncias que levaram a elas.

Reflexão

Para aprender com suas experiências e pontuações, use estas perguntas como ponto de partida para discussões em grupo e autorreflexão:

• Você atingiu seus objetivos? Se sim, quais fatores ajudaram você a ter sucesso? Se não, quais obstáculos você enfrentou?
• O que você aprendeu que deseja manter em mente durante o próximo ciclo de OKR?

Superpoder nº 4: Alongamento

Algumas de suas OKRs devem ser especialmente desafiadoras. Espere que as “OKRs ambiciosas” tenham uma pontuação entre 0,4 e 0,6. Estabelecer metas desafiadoras permite que sua empresa continue inovando.

É assim que o Google distingue entre objetivos regulares (“objetivos comprometidos”) e objetivos ambiciosos (“objetivos aspiracionais”):

• Os objetivos comprometidos são as metas que precisam ser cumpridas dentro de um determinado período para que a empresa prospere. Além disso, essas metas precisam ser 100% ou quase 100% concluídas (ou receber uma pontuação de 1,0) até o prazo final. Os objetivos comprometidos incluem metas de vendas e receita relacionadas ao lançamento de produtos, satisfação do cliente e contratação de pessoal.
• Objetivos ambiciosos são metas que refletem uma visão mais ampla, além das necessidades do dia a dia, e se concentram em ideias grandes e ambiciosas.

O Google não espera que todos alcancem seus objetivos ambiciosos, e o fracasso faz parte do processo — na verdade, a taxa média de fracasso no Google é de cerca de 40%.

O equilíbrio entre os objetivos comprometidos e as aspirações da sua empresa dependerá das suas respostas às seguintes perguntas:

• Queremos entrar em um novo mercado no próximo ano? Temos algum dinheiro extra para investir? Podemos nos dar ao luxo de fazer uma aposta arriscada? (Se sim, dê preferência a objetivos ambiciosos ou metas desafiadoras.)
• Queremos consolidar ainda mais nossa posição atual no mercado? Estamos em modo de sobrevivência, apenas tentando nos manter à tona? (Se sim, dê preferência a metas comprometidas.)

Independentemente das suas respostas, toda empresa deve ter pelo menos um ou dois objetivos ambiciosos. Para determinar os seus, pergunte: “O que seria incrível para a nossa empresa?”

O que são CFRs?

O livro Measure What Matters também explora o sistema de gestão contínua do desempenho, uma alternativa às avaliações anuais de desempenho. Esse sistema permite que os gerentes deem feedback regularmente, ajudem os funcionários a melhorar ao longo do ano e resolvam os problemas à medida que eles surgem.

Os CFRs são suas ferramentas para implementar um sistema de gestão de desempenho contínuo.

• C: Conversas entre funcionários e gerentes
• F: Feedback tanto de e para os gerentes quanto entre colegas
• R: Reconhecimento dos colegas e gerentes pelas pequenas e grandes contribuições para o alcance dos objetivos.

C: Conversas

As conversas acontecem semanalmente ou mensalmente, em ambientes formais e informais.

Como gerente, suas conversas com os funcionários abrangem cinco áreas temáticas principais ( mas você não precisa abordar todas elas em uma única conversa):

1. Refletir sobre metas passadas e definir novas metas.
2. Atualizações sobre o progresso do OKR, resolução de problemas, se necessário.
3. Coaching: oriente o funcionário em sua reflexão sobre a abordagem OKR e incentive-o a oferecer feedback para ajudar você, o gerente, a realizar melhor seu trabalho.
4. Desenvolvimento profissional: Trabalhe com o funcionário para desenvolver as habilidades, conhecimentos e mentalidade necessários para ter sucesso na empresa.
5. Avaliações de desempenho “simplificadas”: discuta o que o funcionário realizou desde a última reunião e analise esse progresso no contexto das prioridades e necessidades da empresa.

F: Feedback

Para melhorar, os funcionários precisam saber como estão se saindo — muitas vezes, eles não têm distância suficiente do seu trabalho e desempenho para fazer essa avaliação por conta própria.

Você pode solicitar e orientar o feedback em reuniões individuais com estas perguntas:

• Funcionário: Você tem algum feedback sobre como eu poderia melhorar meu desempenho, progredir mais em direção aos meus objetivos ou definir OKRs mais ambiciosos?
• Gerente: O que você precisa de mim para ter sucesso?

R: Reconhecimento

O reconhecimento deve ser tanto privado quanto público e focado em ações. Existem muitas maneiras de estabelecer uma cultura de “alto reconhecimento”:

• Introduza um sistema de reconhecimento entre colegas. Por exemplo, você poderia encerrar as reuniões de sexta-feira com a oportunidade para os funcionários elogiarem o trabalho de seus colegas.
• Concentre-se em ações e resultados. Em vez de homenagear o Funcionário do Mês, homenageie a Realização do Mês. Celebre as pessoas pelo que fazem, especialmente quando elas cumprem OKRs que contribuem para os objetivos da empresa ou demonstram os valores da empresa.
• Relacione o reconhecimento aos objetivos da empresa. Quando você tem um OKR específico para toda a empresa que está tentando promover, concentre o reconhecimento nas pessoas que estão ajudando a empresa a progredir em direção a ele.

Juntos, OKRs e CFRs criam uma cultura positiva

Em um estudo, pesquisadores descobriram que as “culturas altamente motivadoras” dependem de dois elementos: catalisadores e estimulantes.

Os catalisadores são elementos de uma empresa que apoiam o trabalho que está sendo realizado. Esses elementos incluem o estabelecimento de metas, o aprendizado com os erros, a transparência, o envolvimento em trabalhos significativos e o compartilhamento livre de ideias. Todos esses elementos estão incorporados no sistema OKR.

Os nutrientes são elementos de uma empresa que apoiam as necessidades interpessoais dos funcionários. Esses elementos incluem feedback positivo, desenvolvimento profissional, apoio emocional, segurança psicológica e reconhecimento. Todos esses elementos estão incorporados no sistema CFR.

Em outras palavras, os OKRs são os catalisadores de uma cultura positiva no local de trabalho; os CFRs são o alimento que a sustenta.