Resumo em PDF:Avalie o Que Importa, de John Doerr
Resumo do livro: Aprenda os pontos principais em minutos.
Abaixo está uma prévia do resumo Shortform livro Avalie o Que Importa , de John Doerr. Leia o resumo completo em Shortform.
Resumo em PDF de 1 página de Avalie o Que Importa
Sua empresa está focada nas coisas certas? Você realmente entende quais metas farão sua empresa avançar e como medi-las? Os OKRs podem ajudar. Avalie o Que Importa mostra como usar o sistema de gerenciamento de OKRs para identificar suas prioridades, definir metas ambiciosas, medi-las e acompanhá-las com clareza, além de motivar e alinhar todos os membros da sua equipe.
Esse é o sistema que ajudou Larry Page e Sergey Brin a transformar uma pequena startup chamada Google em uma das empresas mais ambiciosas e inovadoras do mundo. Independentemente de sua empresa ser grande ou pequena, os OKRs são ferramentas de valor inestimável. Aprenda a implementar o mesmo sistema de gerenciamento usado pelo Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter e Spotify.
(continuação)...
Os resultados-chave mais ou menos são mais mensuráveis: "Resultado-chave nº 1: atingir uma velocidade de volta 2% mais rápida. Resultado-chave nº 2: reduzir o tempo durante as paradas nos boxes em uma média de 1 segundo por parada." No entanto, eles não especificam como diminuir o tempo de parada nos boxes.
Por outro lado, os melhores resultados-chave incluem táticas específicas sobre como reduzir o tempo de parada nos boxes. Eles acrescentam: "Resultado-chave nº 3: reduzir os erros de pit stop pela metade. Resultado-chave nº 4: passar 1 hora por dia praticando pit stops."
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No exemplo acima, os resultados-chave fracos não são suficientemente específicos. Os resultados-chave mais ou menos são melhores porque são mensuráveis e específicos, mas não especificam como diminuir o tempo de parada nos boxes da mesma forma que os resultados-chave mais fortes.
Superpoder nº 2: Alinhar
Os OKRs são bons para alinhar as empresas porque são sempre públicos. Os CEOs podem ver as metas de seus executivos, gerentes e equipe júnior, e a equipe júnior pode (e deve) ver as metas de seus chefes e do CEO. Isso permite que as pessoas coordenem suas metas com as da empresa e as de seus colegas.
Use o alinhamento de cima para baixo e de baixo para cima
Em geral, há duas abordagens para o alinhamento: de cima para baixo e de baixo para cima. Na abordagem de cima para baixo, as diretrizes começam com o CEO e se estendem em cascata pelos escalões até os funcionários mais jovens. Na abordagem de baixo para cima, os funcionários juniores que trabalham na linha de frente, as pessoas que têm mais acesso aos clientes e aos problemas dos produtos, identificam as necessidades urgentes e as transmitem para o CEO.
As empresas mais eficazes estão alinhadas em ambas as direções, sendo que metade dos objetivos de um funcionário vem da alta administração e a outra metade é definida pelo próprio funcionário. Se estiver atribuindo um objetivo a um de seus funcionários, certifique-se de demonstrar claramente como o objetivo se conecta às principais prioridades da empresa.
Os próprios funcionários devem definir a maioria de seus principais resultados. As pessoas que escolhem suas metas assumem mais responsabilidade por alcançá-las.
Superpoder nº 3: Rastreamento
Os OKRs são sempre mensuráveis e, ao final de cada ciclo de OKR, você os pontua. Essas pontuações o ajudam a acompanhar o progresso e indicam quando você precisa redobrar a atenção para uma determinada meta ou quando deve revisá-la ou abandoná-la.
Durante o ciclo de objetivos e principais resultados, faça um check-in semanal ou mensal com seu gerente para discutir o progresso dos objetivos e principais resultados e decidir entre quatro opções para cada meta:
Opção nº 1: Continuar o objetivo ou o resultado principal - Se tudo estiver indo bem e você estiver progredindo, continue.
Opção nº 2: Revisar o objetivo ou o resultado principal - Se as mudanças em seu ambiente ou fluxo de trabalho fizeram com que a meta saísse dos trilhos, atualize-a.
Opção nº 3: Iniciar um novo objetivo ou resultado principal - À medida que as condições mudam, talvez seja necessário acrescentar novas metas. Se você já tem cinco objetivos, coloque um ou dois em segundo plano para abrir espaço para a nova meta.
Opção nº 4: Interromper um objetivo ou resultado-chave - Algumas metas se tornam irrelevantes ou impraticáveis. Não se apegue obstinadamente a uma meta só porque você a definiu. Se ela não servir mais ao seu objetivo maior ou ao da empresa, jogue-a fora.
Pontuação de OKRs
Ao final do ciclo de OKRs, você pontua e reflete sobre seus OKRs. A fase de encerramento consiste em três partes: pontuação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.
Pontuação objetiva
O funcionário e o gerente atribuem uma pontuação aos objetivos. A maneira mais simples de pontuar um objetivo é calcular a média das taxas de conclusão de seus principais resultados. Uma maneira de pontuar é usar uma escala de 0,0 a 1,0, com base em quanto do resultado-chave foi concluído.
- 0,7-1,0 é uma pontuação "verde", o que significa que o indivíduo ou a equipe atingiu a meta.
- 0,4-0,6 é uma pontuação "amarela", o que significa que o indivíduo ou a equipe fez progresso, mas não concluiu a meta.
- 0,0-0,3 é uma pontuação "vermelha", o que significa que o indivíduo ou a equipe não conseguiu progredir em direção à meta.
Autoavaliação subjetiva
Os dados objetivos são importantes, mas nem sempre contam toda a história. Números baixos podem ocultar um grande esforço, e números fortes podem ser inflados.
Por exemplo, digamos que seu objetivo seja recrutar mais clientes e um de seus principais resultados seja fazer 50 ligações telefônicas para clientes potenciais. Você acaba fazendo 35 chamadas telefônicas, com uma pontuação objetiva de 0,7. No papel, isso parece um sucesso. Mas se você esperou até o último minuto e se apressou em fazer as ligações, conquistando apenas um novo cliente, a pontuação do objetivo de 0,7 não é realmente um indicativo do seu desempenho.
Por esse motivo, é importante equilibrar as pontuações objetivas com as autoavaliações subjetivas. Trabalhe com seu gerente para comparar as pontuações objetivas com as circunstâncias que levaram a elas.
Reflexão
Para aprender com suas experiências e pontuações, use essas perguntas como ponto de partida para a discussão em grupo e a autorreflexão:
- Você atingiu seus objetivos? Se atingiu, quais fatores o ajudaram a ser bem-sucedido? Se não conseguiu, quais foram os obstáculos que você enfrentou?
- O que você aprendeu que deseja manter em mente durante o próximo ciclo de OKR?
Superpoder nº 4: Alongamento
Alguns de seus OKRs devem ser especialmente desafiadores. Espere que os "OKRs extensos" tenham uma pontuação entre 0,4 e 0,6. A definição de metas desafiadoras permite que sua empresa continue inovando.
É assim que o Google faz a distinção entre objetivos regulares ("objetivos comprometidos") e objetivos ambiciosos ("objetivos aspiracionais"):
- Os objetivos comprometidos são as metas que precisam ser atingidas em um determinado período de tempo para que a empresa prospere. Além disso, essas metas precisam estar 100% ou quase 100% concluídas (ou receber uma pontuação de 1,0) dentro do prazo. Os objetivos comprometidos incluem metas de vendas e receita relacionadas a lançamentos de produtos, satisfação do cliente e contratação.
- Os objetivos aspiracionais são metas que refletem o panorama geral, fora das necessidades cotidianas, e se concentram em ideias grandes e ambiciosas.
O Google não espera que todos atinjam seus objetivos ambiciosos, e o fracasso é parte integrante do processo - na verdade, a taxa média de fracasso no Google é de cerca de 40%.
O equilíbrio entre os objetivos comprometidos e aspiracionais de sua empresa dependerá de suas respostas às perguntas a seguir:
- Queremos entrar em um novo mercado no próximo ano? Temos algum dinheiro extra para gastar? Podemos nos dar ao luxo de fazer uma aposta arriscada? (Em caso afirmativo, dê preferência a objetivos aspiracionais ou metas ambiciosas).
- Queremos estabelecer ainda mais nossa posição atual no mercado? Estamos no modo de sobrevivência, apenas tentando nos manter à tona? (Se a resposta for sim, defina metas comprometidas).
Independentemente de suas respostas, toda empresa deve ter pelo menos um ou dois objetivos aspiracionais. Para determinar o seu, pergunte: "O que seria incrível para nossa empresa?"
O que são CFRs?
Avalie o Que Importa também explora o sistema de gerenciamento contínuo de desempenho, uma alternativa às avaliações anuais de desempenho. Esse sistema permite que os gerentes forneçam feedback regularmente, ajudem os funcionários a melhorar ao longo do ano e resolvam os problemas à medida que eles surgem.
Os CFRs são suas ferramentas para implementar um sistema de gerenciamento de desempenho contínuo.
- C: Conversas entre funcionários e gerentes
- F: Feedback de e para os gerentes e entre os colegas
- R: Reconhecimento de colegas e gerentes por pequenas e grandes contribuições em direção às metas
C: Conversas
As conversas acontecem semanalmente ou mensalmente, em ambientes formais e informais.
Como gerente, suas conversas com os funcionários abrangem 5 áreas temáticas principais (mas não é necessário abordar todas elas em uma única conversa):
- Refletir sobre metas anteriores e definir novas metas.
- Atualizações sobre o progresso do OKR e solução de problemas, se necessário.
- Coaching: oriente o funcionário em sua reflexão sobre a abordagem OKR e incentive-o a oferecer feedback para ajudá-lo, como gerente, a fazer melhor o seu trabalho.
- Desenvolvimento profissional: Trabalhar com o funcionário para desenvolver as habilidades, o conhecimento e a mentalidade necessários para ter sucesso na empresa.
- Avaliações de desempenho "leves": Discuta o que o funcionário realizou desde sua última reunião e veja esse progresso no contexto das prioridades e necessidades da empresa.
F: Feedback
Para melhorar, os funcionários precisam saber como estão se saindo - muitas vezes, eles não têm distância suficiente do trabalho e do desempenho para tomar essa decisão por conta própria.
Você pode obter e orientar o feedback em reuniões individuais com estas perguntas:
- Funcionário: Você tem algum feedback sobre como eu poderia melhorar meu desempenho, progredir mais em direção às minhas metas ou definir OKRs mais ambiciosos?
- Gerente: O que você precisa de mim para ter sucesso?
R: Reconhecimento
O reconhecimento deve ser tanto privado quanto público e focado em ações. Há muitas maneiras de estabelecer uma cultura de "alto reconhecimento":
- Introduzir um sistema de reconhecimento entre colegas. Por exemplo, você pode encerrar as reuniões de sexta-feira com a oportunidade de os funcionários elogiarem o trabalho de seus colegas.
- Concentre-se em ações e resultados. Em vez de homenagear um funcionário do mês, homenageie uma conquista do mês. Comemore as pessoas pelo que elas fazem, principalmente quando concluem OKRs que contribuem para as metas da empresa ou demonstram os valores da empresa.
- Vincule o reconhecimento às metas da empresa. Quando você tiver uma determinada OKR para toda a empresa que está tentando promover, concentre o reconhecimento nas pessoas que estão ajudando a empresa a progredir nesse sentido.
Juntos, OKRs e CFRs criam uma cultura positiva
Em um estudo, os pesquisadores descobriram que as "culturas de alta motivação" dependem de dois elementos: catalisadores e nutridores.
Os catalisadores são elementos de uma empresa que apoiam o trabalho que está sendo feito. Esses elementos incluem a definição de metas, o aprendizado com o fracasso, a transparência, o envolvimento em trabalhos significativos e o livre compartilhamento de ideias. Todos esses elementos estão incorporados ao sistema OKR.
Os nutridores são elementos de uma empresa que apóiam as necessidades interpessoais dos funcionários. Esses elementos incluem feedback positivo, desenvolvimento profissional, apoio emocional, segurança psicológica e reconhecimento. Todos esses elementos estão incorporados ao sistema CFR.
Em outras palavras, os OKRs são os catalisadores de uma cultura positiva no local de trabalho; os CFRs são o alimento que a sustenta.
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Aqui está uma prévia do restante do resumo em PDF de Avalie o Que Importa , do Shortform:
PDF Summary Part 1 | Chapters 1-3: Introducing OKRs
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- São pretos e brancos - ou você consegue atingir um resultado importante ou não consegue
- São relativamente desafiadores. Se um resultado-chave parecer fácil, ele, ou seu objetivo, pode não ser suficientemente ambicioso
Exemplo:
Objetivo: Contratar novos funcionários para atender às necessidades da organização em expansão.
Principal resultado nº 1: Reunir-se com 3 candidatos este mês para a função de diretor financeiro e contratar 1 deles.
Resultado-chave nº 2: Reunir-se com 5 candidatos neste trimestre para a função de gerente de marketing e contratar 1.
Resultado-chave nº 3: Reunir-se com 5 candidatos neste trimestre para a função de gerente de produto e contratar 1.
As empresas que usam esse sistema têm OKRs em todos os níveis: OKRs de primeira linha para toda a empresa, OKRs de divisão, OKRs de equipe e OKRs individuais. Todos na empresa criam OKRs, e os OKRs de todos são visíveis para todos os outros.
Sistemas de gerenciamento tradicionais versus OKRs
Sua empresa provavelmente usa um sistema de gerenciamento tradicional com as qualidades listadas abaixo. Compare-o com a abordagem OKR:
| Sistemas de gerenciamento tradicionais | OKRs |
| Pergunta-chave: Qual é o objetivo? | Chave... |
PDF Summary Chapters 4-6: Superpower #1-Focus and Commit
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Em cada nível, concentre-se em três a cinco objetivos. Mais do que isso e seu foco ficará muito disperso.
Identificar os principais resultados
Depois de conhecer suas prioridades e seus objetivos, você pode começar a planejar como alcançá-los. Os principais resultados são as etapas que o levarão até lá. Para cada objetivo, escolha de três a cinco resultados-chave - submetasque sejam específicas, mensuráveis e com prazo determinado e que, em conjunto, garantam que você atingirá seu objetivo.
Os três conjuntos de resultados-chave (KRs) abaixo são todos caminhos propostos para o objetivo de vencer a Indy 500. O que diferencia os resultados-chave fortes dos resultados-chave fracos e razoáveis?
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| KRs fracos | KRs mais ou menos | KRs fortes |
Objetivo: Vencer a Indy 500.
| Objetivo: Vencer a Indy 500.
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PDF Resumo dos capítulos 7 a 9: Superpoder nº 2 - Alinhar e conectar
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Além disso, suas metas podem ser semelhantes às de um colega e, consequentemente, você pode ter recursos, estratégias ou informações que podem ajudar seu colega a atingir as metas dele. Não é possível saber quais de seus recursos podem ser úteis para seus colegas se você não souber no que eles estão trabalhando.
Benefício nº 3: a transparência reduz o risco de metas redundantes e sobrepostas
Em grandes empresas, as pessoas costumam trabalhar na mesma coisa e com o mesmo objetivo, sem perceber. Certificar-se de que todos conheçam as metas dos demais ajuda a evitar que os funcionários realizem tarefas redundantes e, consequentemente, economiza tempo e dinheiro para a empresa.
Alinhamento de cima para baixo versus alinhamento de baixo para cima
Em geral, há duas abordagens para o alinhamento: de cima para baixo e de baixo para cima. Na abordagem de cima para baixo, as diretrizes começam com o CEO e se estendem em cascata pelos escalões até os funcionários mais jovens. Na abordagem de baixo para cima, os funcionários juniores que trabalham na linha de frente, as pessoas que geralmente têm mais acesso aos clientes e aos problemas dos produtos, identificam as necessidades urgentes e as transmitem para o CEO.
Há benefícios em ambos os sistemas, e as empresas mais eficazes estão alinhadas em ambas as direções....
O que nossos leitores dizem
Este é o melhor resumo de Avalie o Que Importa já li. Aprendi todos os pontos principais em apenas 20 minutos.
Saiba mais sobre nossos resumos →PDF Summary Chapters 10-11: Superpower #3-Track
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Opção nº 1: Continuar o objetivo ou o resultado principal - Se tudo estiver indo bem e você estiver progredindo, continue.
Opção nº 2: Revisar o objetivo ou o resultado principal - Se as mudanças em seu ambiente ou fluxo de trabalho fizeram com que a meta saísse dos trilhos, atualize-a. Talvez seja necessário alterar seu processo ou o cronograma da meta para colocá-la de volta nos trilhos. Também pode ser necessário colocar outras metas em segundo plano para que você tenha mais tempo e recursos para se concentrar nessa meta.
Opção nº 3: Iniciar um novo objetivo ou resultado principal - À medida que as condições mudam, você pode descobrir que precisa acrescentar novas metas. Se você já tem cinco objetivos, talvez precise colocar um ou dois em segundo plano para abrir espaço para a nova meta.
Opção nº 4: Interromper um objetivo ou resultado-chave - Algumas metas se tornam irrelevantes ou impraticáveis. Não se apegue obstinadamente a uma meta só porque você a definiu. Se ela não servir mais ao seu objetivo maior ou ao da empresa, jogue-a fora.
A fase de encerramento
A fase de encerramento geralmente ocorre no final do ciclo de OKR. Durante essa fase, você analisa seus métodos, avalia seu progresso e reflete sobre seus sucessos e fracassos. A fase de encerramento consiste em três partes: pontuação objetiva, avaliação subjetiva...
PDF Resumo dos capítulos 12 a 14: Superpoder nº 4 - Alongamento
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- Queremos estabelecer ainda mais nossa posição atual no mercado? (Em caso afirmativo, favorecer metas comprometidas).
- Temos algum dinheiro extra para jogar? Podemos nos dar ao luxo de fazer uma aposta arriscada? (Se sim, favoreça as metas de expansão).
- Estamos no modo de sobrevivência, apenas tentando nos manter à tona? (Se sim, favoreça metas comprometidas).
- O que nossa empresa precisa de nós neste momento?
Independentemente de suas respostas, toda empresa deve ter pelo menos um ou dois objetivos ambiciosos. Se sua empresa não se esforçar, não conseguirá competir no mercado.
O pesquisador Edwin Locke descobriu que, em geral, quanto mais desafiadora for uma meta, maior será o desempenho das pessoas que tentam alcançá-la. No estudo de Locke, embora os participantes com metas desafiadoras tenham fracassado com mais frequência do que os participantes com metas fáceis, os participantes com metas difíceis tiveram um desempenho mais alto e alcançaram mais resultados no geral. Isso mostra que as metas ambiciosas são valiosas, independentemente de as pessoas as atingirem ou não, porque elas inspiram os funcionários a trabalhar mais.
Dicas para criar metas de longo prazo
O que não fazer:
- Não imponha metas ambiciosas a seus funcionários sem estar ciente da realidade de suas...
PDF Summary Part 2 | Chapters 15-16: CFRs - Conversas, feedback e reconhecimento
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- C: Conversas entre funcionários e gerentes
- F: Feedback de e para os gerentes e entre os colegas
- R: Reconhecimento de colegas e gerentes por pequenas e grandes contribuições em direção às metas
Os OKRs e os CFRs reforçam um ao outro. Você precisa tanto dos dados concretos dos OKRs quanto dos relacionamentos interpessoais promovidos pelos CFRs para que sua empresa prospere.
C: Conversas
As conversas devem ocorrer ao longo do ano, tanto em ambientes formais quanto informais. O estágio de encerramento no final do ciclo de OKR também é um bom momento para essas conversas. No mínimo, gerentes e funcionários devem se reunir uma vez por mês. Uma pesquisa da Gallup descobriu que reuniões individuais frequentes com os gerentes aumentam os níveis de envolvimento dos funcionários em um fator de três.
Como gerente, suas conversas com os funcionários abrangem 5 áreas temáticas principais (mas não é necessário abordar todas elas em uma única conversa):
- Refletir sobre as metas anteriores e definir novas metas: Discuta os OKRs do funcionário para o próximo ciclo e decidam juntos como alinhá-los com as prioridades da equipe, do departamento e da organização como um todo.
- Atualizações sobre o progresso: Discutir dados sobre o progresso do funcionário...
Resumo em PDF Capítulo 17: Os benefícios colaterais do sistema OKR/CFR
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Um dos principais benefícios do sistema OKR é que ele obriga todos, em todos os níveis da empresa, a trabalhar de forma mais inteligente:
1) Obriga todos a alinhar suas metas com as metas da empresa e a entender exatamente como suas metas e atividades específicas contribuem para o sucesso da empresa. Em outras palavras, obriga cada funcionário a pensar como um gerente.
2) Força as pessoas a serem específicas em relação às suas prioridades - vocêsó pode escolher de três a cinco metas e precisa saber exatamente como vai atingi-las e como vai medir o sucesso delas. Mais uma vez, os funcionários aprendem a pensar como gerentes. Então, como gerente, ela já sabe como tomar decisões de qualidade e levar os outros a fazerem o mesmo.
3) Obriga todos os funcionários a se apropriarem de suas ideias e metas e a terem voz ativa. Em algumas organizações, apenas os membros mais barulhentos são ouvidos. Nas organizações OKR, a voz de todos é ouvida porque as metas de todos são transparentes. Todos têm de assumir as habilidades essenciais de liderança para definir metas, torná-las públicas, solicitar feedback e defender suas prioridades.
As empresas iniciantes que não preparam seus membros para se tornarem executivos perdem uma oportunidade valiosa. Ou elas...
Resumo em PDF dos capítulos 18 a 21: Como criar uma cultura positiva
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A Lumeris é uma empresa de tecnologia que fornece conhecimento, serviços e software para prestadores de serviços de saúde e pacientes. Quando Andrew Cole, então chefe de RH, chegou à Lumeris, a empresa já estava usando OKRs há alguns trimestres. Mas Cole logo percebeu que seu uso era superficial - no final do trimestre, as pessoas simplesmente ajustavam os números na plataforma de OKR e diziam que haviam atingido suas metas. Não havia responsabilidade ou adesão. Muitas pessoas nem sequer conheciam seus OKRs.
Mas o problema ia além da maneira como a Lumeris usava os OKRs. O fracasso do sistema de OKRs era resultado de uma cultura negativa no local de trabalho, que Cole precisava abordar antes que os OKRs pudessem ser eficazes.
Problema nº 1: os executivos introduziram OKRs em uma tentativa de mesclar as culturas conflitantes da Lumeris (uma empresa transparente e que assume riscos) e de sua parceira, a empresa de seguro de saúde Essence (avessa a riscos e protetora de seus métodos proprietários). Enquanto essas duas organizações permanecessem como entidades separadas, com duas culturas distintas, o sistema de OKR não poderia funcionar com sucesso.
- Solução: A Lumeris incorporou a Essence sob seu próprio guarda-chuva.
Problema nº 2: Os valores declarados da Lumeris incluíam paixão,...
Por que os resumos Shortform são os melhores?
Somos a maneira mais eficiente de aprender as ideias mais úteis de um livro.
Elimina a bobagem
Você já sentiu que um livro fica divagando, dando anedotas que não são úteis? Muitas vezes fica frustrado com um autor que não vai direto ao ponto?
Eliminamos as coisas sem importância, mantendo apenas os exemplos e as ideias mais úteis. Também reorganizamos os livros para maior clareza, colocando os princípios mais importantes em primeiro lugar, para que você possa aprender mais rapidamente.
Sempre abrangente
Outros resumos apresentam apenas um resumo de algumas das ideias de um livro. Achamos que eles são muito vagos para serem satisfatórios.
Na Shortform, queremos cobrir todos os pontos que valem a pena conhecer no livro. Aprenda nuances, exemplos importantes e detalhes críticos sobre como aplicar as ideias.
3 níveis diferentes de detalhes
Você deseja diferentes níveis de detalhes em momentos diferentes. É por isso que todo livro é resumido em três tamanhos:
1) Parágrafo para entender a essência
2) Resumo de 1 página, para obter as principais conclusões
3) Resumo e análise completos e abrangentes, contendo todos os pontos e exemplos úteis
Apêndice do Resumo em PDF: Lista de verificação para o desenvolvimento de um sistema de OKR bem-sucedido
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- Não baseie as avaliações de desempenho ou os salários no fato de os funcionários cumprirem ou não seus OKRs. O sistema de objetivos e principais resultados tem como objetivo ajudar todos na empresa a serem mais focados e produtivos; ninguém deve usá-lo como uma forma de punir os funcionários que almejam metas altas e falham.
- Saiba que a adoção de um sistema eficaz de objetivos e principais resultados leva tempo, portanto, seja paciente consigo mesmo, com seus colegas e com sua administração.