Resumo do PDF:Inspirado, por Marty Cagan

O livro “Inspired” ensina empresas e empreendedores a criar produtos tecnológicos de sucesso. O livro apresenta um plano de duas etapas para o sucesso:

1. Organizar e estruturar equipes eficazes.
2. Desenvolver produtos utilizando um “processo de descoberta” flexível.

O renomado autor Marty Cagan, executivo de produtos do Vale do Silício, detalha a importância dos gerentes de produto na implementação do plano em duas etapas e no desenvolvimento de produtos em geral. Cagan ensina os gerentes de produto a terem sucesso e explica algumas das principais armadilhas nas quais os gerentes de produto e as empresas de tecnologia caem ao projetar produtos.

(continuação)...

1. Divulgue sua visão: comunique constantemente sua visão dentro e fora da empresa. Faça com que as pessoas se entusiasmem com seu plano, e será mais provável que ele se concretize.

O método da visão do produto é melhor do que o roteiro, pois permite que as partes interessadas dentro da empresa apresentem sua perspectiva sobre o produto e, em geral, é uma forma mais flexível de desenvolver produtos do que estabelecer prazos arbitrários.

Percorrendo a cadeia de descoberta de produtos

Assim que as empresas tiverem uma visão clara, elas podem passar à fase de desenvolvimento de produtos. Vamos percorrer as etapas da descoberta do produto para explicar como desenvolvê-los.

Enquadramento

A estruturação ajuda a identificar questões subjacentes às suas ideias. São duas etapas:

1. Certifique-se de que toda a equipe esteja alinhada e compreenda qual é o objetivo ou qual problema você está tentando resolver.
2. Identifique os riscos que a empresa assumirá durante a fase de descoberta. Podem ser riscos relacionados ao valor, à usabilidade, à viabilidade técnica ou à viabilidade comercial. Esses riscos podem incluir questões que vão desde a disponibilidade de recursos financeiros para cobrir os custos de criação e lançamento do produto até a questão da ética do produto.

Planejamento

Depois de definir os parâmetros, o próximo passo é encontrar soluções. O processo de planejamento pode ajudar a identificar desafios significativos. Uma técnica de planejamento frequentemente utilizada pelas empresas é a descoberta do cliente.

Esse é o processo de encontrar e fidelizar clientes — a força vital de qualquer empresa. A melhor maneira de fazer isso é procurar clientes de referência —pessoas que pagariam pela versão final do seu produto e gostariam dele o suficiente para recomendá-lo a amigos. Apenas seis clientes de referência já podem ajudar sua empresa a crescer, auxiliando no desenvolvimento e na comercialização do produto. Antes do lançamento oficial, uma empresa deve recrutar entre seis e oito dessas pessoas. Os melhores clientes de referência compartilham estas características:

• Eles fazem parte do público-alvo da empresa.
• O produto ajuda essas pessoas a resolver um problema importante em suas vidas.
• Eles não são obcecados por tecnologia.
• Eles estão dispostos a ajudar a empresa e têm tempo para isso.

Recrute esses clientes entre os usuários atuais que ainda tenham um problema a ser resolvido ou por meio de pesquisas que determinem se os clientes em potencial poderiam se beneficiar do seu produto. Depois de identificar essas pessoas, trate-as como colegas ou parceiros, e não como cobaias. Vocês precisam uns dos outros da mesma forma.

Prototipagem

A etapa seguinte no processo de descoberta, após a definição do escopo e o planejamento, é a prototipagem. Muitas vezes, as pessoas pensam nos protótipos como produtos quase prontos, mas os protótipos menos elaborados são mais úteis e mais baratos de produzir.

Embora a criação de protótipos exija muito menos tempo, dinheiro e energia do que a do produto final, eles ainda assim obrigam as equipes a colocar em prática as ideias que têm em mente. Eles representam um bom equilíbrio entre dedicar esforço excessivo e esforço insuficiente a uma ideia.

Existem quatro protótipos básicos:

Protótipos de viabilidade

Às vezes, os engenheiros não têm certeza se conseguem desenvolver um produto tecnológico — por exemplo, devido a preocupações como a escalabilidade ou a possibilidade de programar com sucesso a versão do produto que têm em mente. A maneira de responder a essa questão é construir um protótipo de viabilidade.

Ao criar um protótipo de viabilidade, os engenheiros geralmente escrevem apenas o código necessário para ter certeza de que podem concluir o projeto. O código não precisa ser perfeito — é improvável que ele seja incluído na versão final.

O estudo de viabilidade é realizado pelos engenheiros e destina-se aos engenheiros. A gerente de produto precisa se preocupar com ele apenas na medida em que cabe a ela decidir, em última instância, se o projeto deve seguir adiante.

Protótipos de usuários

Enquanto os protótipos de viabilidade envolvem a criação de uma quantidade mínima de código funcional, os protótipos de usuário são simulações do produto final. Eles não são realmente funcionais — por exemplo, um cliente não conseguiria efetivamente comprar nada por meio de um protótipo de usuário para um mercado online como o eBay.

Os protótipos de usuário mais simples muitas vezes não se parecem em nada com o produto final e servem apenas como uma estrutura básica. Geralmente, os protótipos de usuário simples destinam-se exclusivamente ao uso interno — para ajudar a equipe a visualizar o produto.

Em contrapartida, os protótipos de usuário mais complexos, chamados de protótipos de alta fidelidade, têm aparência e funcionamento semelhantes aos do produto final. Eles levam mais tempo para serem criados e podem ser utilizados tanto internamente quanto externamente com participantes de testes. No entanto, os protótipos de alta fidelidade não estão em funcionamento e ainda podem ser bastante básicos — por exemplo, uma função de pesquisa pode gerar apenas alguns resultados, ou um algoritmo ainda precisa ser desenvolvido.

Protótipos com dados em tempo real

Uma empresa que esteja desenvolvendo uma ideia arriscada pode obter dados reais sobre se um produto terá sucesso de vendas ainda na fase de desenvolvimento, criando um protótipo com dados em tempo real.

Este protótipo é uma versão simplificada do produto final — não é escalável, não suporta muito tráfego e não possui nenhum recurso de SEO ou análise de dados, mas funciona. Os usuários de teste podem utilizar o produto e fornecer dados qualitativos sobre suas impressões, bem como dados quantitativos sobre como o utilizaram e qual foi o seu desempenho.

Mas lembre-se de que, nesta fase, o produto ainda tem um longo caminho pela frente — os engenheiros provavelmente realizaram menos de 10% do trabalho necessário para o sucesso.

Protótipos híbridos

O protótipo final é o híbrido, que consiste em uma combinação dos três primeiros tipos. Um protótipo do tipo “Mágico de Oz” é um exemplo de protótipo híbrido — o nome vem do que está por trás da cortina. Por trás da experiência do usuário na interface do produto, um engenheiro executa manualmente as tarefas que a interface afirma ser capaz de realizar. Isso economiza tempo na automação e pode dar uma ideia do que as pessoas pensam do produto.

A maioria dos protótipos híbridos do tipo “ ” é a menos escalável dos quatro tipos, pois se destinam a ser criados rapidamente e a obter feedback dos clientes sem exigir trabalho de engenharia desnecessário.

Abordagem dos riscos

Ao longo do processo de descoberta de produtos, as empresas enfrentam quatro riscos:

1. Valor: O produto possui um nicho de mercado?
2. Usabilidade: Os usuários conseguem entender o produto?
3. Viabilidade: É possível fabricar o produto de forma razoável?
4. Viabilidade comercial: O produto se encaixa na nossa estratégia geral de negócios?

A avaliação desses quatro riscos tem como objetivo separar de uma vez por todas as boas ideias das ruins. Nas seções a seguir, discutiremos cada uma das quatro áreas de risco e como avaliá-las.

Valor

Determinar se um produto tem valor ou um nicho de mercado (viabilidade comercial) é um dos testes mais importantes. Em geral, os clientes só compram um novo produto se ele for significativamente mais valioso do que o que estão usando atualmente.

Existem três maneiras de testar um valor:

1. O teste de demanda “porta falsa”: adicione sua ideia de produto ao sistema já em funcionamento da empresa sem torná-la funcional (quando um cliente clica nela, é redirecionado para uma página de destino informando que a empresa está procurando voluntários para testar a ideia). Acompanhe o número de cliques no recurso para verificar se existe demanda em termos abstratos.
2. O teste de valor qualitativo: mostre o produto aos grupos focais e colete suas opiniões. Pergunte aos grupos focais se eles comprariam o produto naquele momento (mas não o venda a eles). Registre e discuta os resultados em equipe imediatamente.
3. O teste de valor quantitativo: O melhor tipo de teste quantitativo é o chamado teste A/B. Funciona da seguinte forma: 99% dos usuários utilizam a versão “A” do produto, ou seja, a versão que já está disponível ao público. Os outros 1% utilizam a versão “B”, ou seja, o produto que se encontra em fase de desenvolvimento. A empresa, então, coleta dados sobre o comportamento dos dois grupos.

Usabilidade

Em geral, esse tipo de teste é bastante simples. O objetivo é garantir que os usuários entendam como usar o seu produto e considerem isso relativamente fácil.

Recrute um grupo de participantes e prepare um teste de usabilidade. Aqui estão alguns passos para um bom teste:

• Informe aos usuários que eles estão usando um protótipo inicial e não o produto final.
• Pergunte aos usuários se eles conseguem perceber, apenas pela primeira página do site (página de destino), o que é ou o que faz o seu produto. Essa informação é útil para o designer do produto.
• Certifique-se de que, durante o teste, os participantes estejam apenas usando o produto e não procurando motivos para criticá-lo. O ambiente de teste leva as pessoas a acharem que devem fazer críticas, mas o seu objetivo é apenas observar como elas utilizam o produto.
• Verifique se o usuário:
  • Usei o produto sem nenhum problema.
  • Tive um pouco de dificuldade, mas acabei entendendo como o produto funciona.
  • Não consegui entender o produto.
• Não ajude os participantes do teste a descobrir nada, mas se sentir necessidade de conversar com eles, basta perguntar o que estão fazendo com o produto. Isso pode lhe dar uma ideia de como eles estão entendendo o produto.
• Procure os pontos em que os usuários enfrentam dificuldades ou desistem. Esses são os pontos do produto que precisam ser corrigidos.

Viabilidade

O terceiro risco a ser avaliado por meio de testes é a viabilidade, ou seja, se os engenheiros são realmente capazes de construir um produto. Os testes de viabilidade exigem que os engenheiros determinem se é possível construir um produto , seja criando um protótipo de viabilidade ou produzindo uma quantidade suficiente do produto para que tenham certeza de que podem construir o restante. Os testes de viabilidade também buscam determinar se os engenheiros atuais da equipe possuem as habilidades necessárias para isso, se a empresa dispõe de tempo e recursos suficientes para construir o produto, se o produto pode ser escalonado e até mesmo se a empresa possui as matérias-primas necessárias para construir o produto, caso se trate de hardware.

Nesta fase da descoberta, a maioria dos engenheiros decidirá que a resposta à pergunta acima é “sim, isso é viável”. Ocasionalmente, porém, se os engenheiros não tiverem certeza se algo é viável, eles precisam de tempo para investigar. Nesse caso, os engenheiros constroem um protótipo de viabilidade para esclarecer quaisquer dúvidas pendentes. Como aprendemos, esses protótipos geralmente não exigem muito tempo nem energia, mas o gerente de produto ainda precisa decidir se vale a pena o esforço. Geralmente, a resposta será sim e, muitas vezes, ao analisar a questão da viabilidade e lidar diretamente com o produto sem outras distrações por um ou dois dias, os engenheiros voltam não apenas dizendo que é viável, mas também oferecendo ideias para melhorar o produto.

Viabilidade do negócio

O quarto risco que os testes avaliam é a viabilidade comercial, ou seja, se o produto será lucrativo. Esse é o último obstáculo a ser superado antes de avançar com a criação do produto. O gerente de produto apresenta aos departamentos de toda a empresa o modelo de negócios que criou para o produto, e esses departamentos, por sua vez, analisam o modelo em busca de possíveis problemas. Se não identificarem nenhum, eles aprovarão o projeto. Há muitas partes interessadas que precisam dar o aval antes que um produto tenha viabilidade comercial — aqui estão algumas das mais comuns.

• Marketing: O departamento de marketing tem como principal objetivo impulsionar as vendas. Eles estarão à procura de um produto que possam explicar facilmente aos clientes e que pareça ter um impacto duradouro e relevância no mercado.
• Vendas: Enquanto o pessoal de marketing se dedica a atrair clientes para o produto, a equipe de vendas é quem fecha os negócios (seja por escrito, com cartão de crédito ou pelo teclado). Especialmente se a sua empresa tiver uma equipe de vendas diretas , eles estarão interessados em saber se têm um produto que consigam vender e com o qual possam lucrar bem.
• Estratégia de sucesso do cliente: Os gerentes de produto devem estar cientes da estratégia de sucesso do cliente da empresa enquanto desenvolvem seu produto. A estratégia de sucesso do cliente define como as empresas decidiram ajudar seus clientes na utilização do produto. Algumas empresas adotam uma estratégia de alto contato, o que significa que oferecem um suporte significativo aos clientes, enquanto outras adotam uma estratégia de baixo contato, que é mais discreta. O produto precisa estar alinhado com a estratégia da empresa.
• Finanças: O departamento financeiro avaliará se a empresa tem condições financeiras para produzir e vender o produto. Além disso, eles têm uma boa noção das expectativas dos investidores — é útil discutir os custos associados ao produto (e os benefícios) com alguém do departamento financeiro.
• Aspectos jurídicos: Especialmente no caso de grandes empresas de tecnologia que trabalham em novos projetos, os gerentes de projeto precisam resolver questões jurídicas antes de lançar um produto. As empresas que não avaliam se há possíveis violações de privacidade, violações de propriedade intelectual ou violações de conformidade podem estar se expondo a ações judiciais que podem custar-lhes dinheiro e reputação.
• Segurança: A maneira mais fácil de uma empresa de tecnologia entrar em uma espiral descendente é comprometer a segurança das informações de seus usuários. O gerente de produto precisa ter certeza de que o produto é seguro antes do lançamento.
• Liderança: Por fim , o gerente de produto precisa obter a aprovação da liderança. A liderança da empresa precisa estar convencida de que todas as condições de viabilidade comercial estabelecidas anteriormente foram atendidas antes de dar sua aprovação. Espera-se que ela tenha participado de grande parte do processo, mas, independentemente disso, ela sempre está ciente, por experiência própria, dos riscos associados ao lançamento de um produto.

Depois de concluir cada uma dessas etapas, você pode começar a trabalhar no produto. Não desanime se muitas das suas ideias forem rejeitadas nesse processo. As ideias que passarem por ele provavelmente serão bem-sucedidas.