Resumo do PDF:Inspirado, por Marty Cagan

O livro “Inspired” ensina empresas e empreendedores a desenvolver produtos tecnológicos de sucesso. A obra apresenta um plano de duas etapas para o sucesso:

1. Organizar e estruturar equipes eficazes.
2. Desenvolva produtos utilizando um “processo de descoberta” flexível.

O inspirador autor Marty Cagan, executivo de produtos do Vale do Silício, detalha a importância dos gerentes de produto na implementação do plano em duas etapas e no desenvolvimento de produtos em geral. Cagan ensina os gerentes de produto a terem sucesso e explica algumas das maiores armadilhas nas quais os gerentes de produto e as empresas de tecnologia caem ao projetar produtos.

(continuação)...

1. Divulgue sua visão: comunique constantemente sua visão, tanto dentro quanto fora da empresa. Faça com que as pessoas se entusiasmem com seu plano, e será mais provável que ele se concretize.

O método da visão do produto é melhor do que o roteiro, pois permite que as partes interessadas dentro da empresa apresentem sua perspectiva sobre o produto e, em geral, é um método mais flexível de desenvolvimento de produtos do que estabelecer prazos arbitrários.

Percorrendo a cadeia de descoberta de produtos

Assim que as empresas tiverem uma visão clara, elas poderão passar à fase de desenvolvimento de produtos. Vamos abordar as etapas da descoberta do produto para explicar como desenvolvê-los.

Enquadramento

O enquadramento ajuda você a identificar questões subjacentes às suas ideias. São duas etapas:

1. Certifique-se de que toda a equipe esteja alinhada e compreenda qual é o objetivo ou qual problema você está tentando resolver.
2. Identifique os riscos que a empresa assumirá durante a fase de descoberta. Esses riscos podem estar relacionados ao valor, à usabilidade, à viabilidade técnica ou à viabilidade comercial. Os riscos podem incluir questões que vão desde a disponibilidade de recursos financeiros para arcar com os custos de criação e lançamento do produto até a questão de saber se o produto é ético.

Planejamento

Depois de definir os parâmetros, o próximo passo é encontrar soluções. O processo de planejamento pode ajudar a identificar desafios significativos. Uma técnica de planejamento frequentemente utilizada pelas empresas é a descoberta do cliente.

Esse é o processo de encontrar e fidelizar clientes leais — a força vital de qualquer empresa. A melhor maneira de fazer isso é procurar clientes-referência —pessoas que pagariam pela versão final do seu produto e gostariam dele o suficiente para recomendá-lo a amigos. Apenas seis clientes-referência já podem ajudar sua empresa a crescer, auxiliando no desenvolvimento e na comercialização do seu produto. Antes do lançamento oficial, uma empresa deve recrutar entre seis e oito dessas pessoas. Os melhores clientes-referência compartilham as seguintes características:

• Eles fazem parte do mercado-alvo/público-alvo da empresa.
• O produto os ajuda a resolver um problema significativo em suas vidas.
• Eles não são obcecados por tecnologia.
• Eles estão dispostos a ajudar a empresa e têm tempo para isso.

Recrute esses clientes entre os usuários atuais que ainda tenham um problema a ser resolvido ou por meio de pesquisas que determinem se os clientes em potencial poderiam se beneficiar do seu produto. Ao identificar essas pessoas, trate-as como colegas ou parceiros, e não como cobaias. Vocês precisam uns dos outros da mesma forma.

Prototipagem

A próxima etapa no processo de descoberta, após a definição do escopo e o planejamento, é a criação de protótipos. Muitas vezes, as pessoas pensam nos protótipos como produtos quase prontos, mas protótipos menos elaborados são mais úteis e mais baratos de produzir.

Embora a criação de protótipos exija muito menos tempo, dinheiro e energia do que a do produto final, eles ainda assim obrigam as equipes a transformar as ideias que têm em mente em algo concreto. Eles representam um bom equilíbrio entre dedicar esforço excessivo e esforço insuficiente a uma ideia.

Existem quatro protótipos básicos:

Protótipos de viabilidade

Às vezes, os engenheiros não têm certeza se conseguem desenvolver um produto tecnológico — por exemplo, devido a preocupações como a escalabilidade ou a possibilidade de programar com sucesso a versão do produto que têm em mente. A maneira de responder a essa pergunta é construir um protótipo de viabilidade.

Ao criar um protótipo de viabilidade, os engenheiros geralmente escrevem apenas o código necessário para ter certeza de que poderão concluir o projeto. O código não precisa ser perfeito — é improvável que ele seja incluído na versão final.

O estudo de viabilidade é realizado pelos engenheiros e destina-se a eles. A gerente de produto precisa se preocupar com isso apenas na medida em que, em última instância, cabe a ela decidir se o projeto seguirá adiante.

Protótipos de usuários

Enquanto os protótipos de viabilidade envolvem a criação de uma quantidade mínima de código funcional, os protótipos de usuário são simulações do produto final. Eles não são realmente funcionais — por exemplo, um cliente não conseguiria, de fato, comprar nada por meio de um protótipo de usuário para um mercado online como o eBay.

Os protótipos de usuário mais simples muitas vezes não se parecem em nada com o produto final e servem apenas como uma estrutura básica. Geralmente, os protótipos de usuário simples destinam-se exclusivamente ao uso interno — para ajudar a equipe a visualizar o produto.

Em contrapartida, os protótipos de usuário mais complexos, chamados de protótipos de alta fidelidade, têm aparência e funcionamento semelhantes aos do produto final. Eles levam mais tempo para serem criados e podem ser utilizados tanto internamente quanto externamente com participantes de testes. No entanto, os protótipos de alta fidelidade não estão em funcionamento e ainda podem ser bastante básicos — por exemplo, uma função de busca pode gerar apenas alguns resultados, ou um algoritmo ainda precisa ser desenvolvido.

Protótipos com dados em tempo real

Uma empresa que esteja desenvolvendo uma ideia arriscada pode obter dados reais sobre se um produto terá boa aceitação ainda na fase de descoberta, criando um protótipo com dados em tempo real.

Este protótipo é uma versão simplificada do produto final — não é escalável, não suporta muito tráfego e não possui nenhum recurso de SEO ou análise associado a ele, mas funciona. Os usuários de teste podem utilizar o produto e fornecer dados qualitativos sobre suas impressões, além de dados quantitativos sobre como o utilizaram e qual foi o desempenho do produto.

Lembre-se, porém, de que, neste momento, o produto ainda tem um longo caminho pela frente — os engenheiros provavelmente realizaram menos de 10% do trabalho necessário para o sucesso.

Protótipos híbridos

O protótipo final é o híbrido, que consiste em uma combinação dos três primeiros tipos. Um protótipo do tipo “Mágico de Oz” é um exemplo de protótipo híbrido — o nome vem do que está por trás da cortina. Por trás da experiência do usuário no front-end do produto, um engenheiro realiza manualmente as tarefas que o front-end afirma ser capaz de executar. Isso economiza tempo na automação e pode dar uma ideia do que as pessoas acham do produto.

A maioria dos protótipos híbridos do tipo “ ” é a menos escalável dos quatro tipos, pois se destinam a ser construídos rapidamente e a fornecer feedback dos clientes sem exigir trabalho de engenharia desnecessário.

Abordagem dos riscos

Ao longo do processo de descoberta de produtos, as empresas lidam com quatro riscos:

1. Valor: O produto possui um nicho de mercado?
2. Usabilidade: Os usuários conseguem entender o produto?
3. Viabilidade: É razoavelmente possível fabricar o produto?
4. Viabilidade comercial: O produto se encaixa em nossa estratégia geral de negócios?

A avaliação desses quatro riscos tem como objetivo separar, de uma vez por todas, as boas ideias das ruins. Nas seções a seguir, discutiremos cada uma das quatro áreas de risco e como avaliá-las.

Valor

Determinar se um produto tem valor ou um nicho de mercado (viabilidade comercial) é um dos testes mais importantes. Em geral, os clientes só compram um novo produto se ele for significativamente mais valioso do que o que estão usando atualmente.

Existem três maneiras de testar um valor:

1. O teste de demanda com “porta falsa”: adicione sua ideia de produto ao sistema já em operação da empresa sem torná-la funcional (quando um cliente clica nela, é redirecionado para uma página de destino informando que a empresa está procurando participantes para testar a ideia). Acompanhe o número de cliques no recurso para verificar se há demanda em nível abstrato.
2. O teste de valor qualitativo: mostre o produto aos grupos focais e colete suas opiniões. Pergunte aos grupos focais se eles comprariam o produto naquele momento (mas não o venda a eles). Registre e discuta os resultados em equipe imediatamente.
3. O teste de valor quantitativo: O melhor tipo de teste quantitativo é o chamado teste A/B. Funciona da seguinte maneira: 99% dos usuários utilizam a versão “A” do produto, ou seja, a versão que já está disponível ao público. Os outros 1% utilizam a versão “B”, ou seja, o produto que ainda está em fase de desenvolvimento. A empresa, então, coleta dados sobre o comportamento dos dois grupos.

Usabilidade

De modo geral, esse tipo de teste é bastante simples. O objetivo é garantir que os usuários entendam como usar seu produto e considerem isso relativamente fácil.

Recrute um grupo de participantes e prepare um teste de usabilidade. Aqui estão algumas etapas de um bom teste:

• Informe aos usuários que eles estão usando um protótipo inicial e não o produto definitivo.
• Pergunte aos usuários se eles conseguem perceber, apenas pela primeira página do site (página de destino), o que é o seu produto e para que serve. Essa informação é útil para o designer do produto.
• Certifique-se de que, durante o teste, os participantes estejam apenas usando o produto e não procurando maneiras de criticá-lo. O ambiente de teste leva as pessoas a acharem que devem fazer críticas, mas o que você quer é apenas observar como elas vão usar o produto.
• Verifique se o usuário:
  • Usei o produto sem nenhum problema.
  • Tive um pouco de dificuldade, mas acabei entendendo como o produto funciona.
  • Não consegui entender o produto.
• Não ajude os participantes do teste a descobrir nada, mas, se sentir necessidade de conversar com eles, basta perguntar o que estão fazendo com o produto. Isso pode lhe dar uma ideia de como eles estão entendendo o produto.
• Procure os pontos em que os usuários estão enfrentando dificuldades ou aqueles em que desistem. Esses são os pontos do produto que precisam ser corrigidos.

Viabilidade

O terceiro risco a ser avaliado por meio de testes é a viabilidade, ou seja, se os engenheiros são realmente capazes de construir um produto. Os testes de viabilidade exigem que os engenheiros determinem se é possível construir um produto, seja criando um protótipo de viabilidade, seja produzindo uma quantidade suficiente do produto para que tenham confiança de que poderão construir o restante. Os testes de viabilidade também buscam verificar se os engenheiros atuais da equipe possuem as habilidades necessárias para isso, se a empresa dispõe de tempo e recursos suficientes para construir o produto, se o produto pode ser escalonado e até mesmo se a empresa possui as matérias-primas necessárias para fabricá-lo, caso se trate de hardware.

Nesta fase da descoberta, a maioria dos engenheiros decidirá que a resposta à pergunta acima é “sim, isso é viável”. Ocasionalmente, porém, se os engenheiros não tiverem certeza se algo é viável, eles precisam de tempo para investigar. Nesse caso, os engenheiros constroem um protótipo de viabilidade para esclarecer quaisquer dúvidas pendentes. Como aprendemos, esses protótipos geralmente não exigem muito tempo nem energia, mas o gerente de produto ainda precisa decidir se vale a pena o esforço. Geralmente, a resposta será sim e, muitas vezes, ao analisar a questão da viabilidade e lidar diretamente com o produto sem outras distrações por um ou dois dias, os engenheiros voltam não apenas afirmando que é viável, mas também apresentando ideias para melhorar o produto.

Viabilidade do negócio

O quarto risco que os testes avaliam é a viabilidade comercial, ou seja, se o produto será lucrativo. Esse é o último obstáculo a ser superado antes de prosseguir com a criação do produto. O gerente de produto apresenta aos departamentos de toda a empresa o modelo de negócios que criou para o produto, e esses departamentos, por sua vez, analisam o modelo em busca de possíveis problemas. Se não identificarem nenhum, aprovarão o projeto. Há muitas partes interessadas que precisam dar o aval antes que um produto tenha viabilidade comercial — aqui estão algumas das mais comuns.

• Marketing: O departamento de marketing tem como principal objetivo impulsionar as vendas. Ele buscará um produto que possa ser facilmente explicado aos clientes e que pareça ter um impacto duradouro e relevância no mercado.
• Vendas: Enquanto o pessoal de marketing é quem tenta atrair as pessoas para o produto, a equipe de vendas é quem fecha o negócio (seja com caneta e papel, cartão de crédito ou teclado) e concretiza as vendas. Especialmente se sua empresa tiver uma equipe de vendas diretas , eles estarão interessados em saber se têm um produto que possam vender rapidamente e com o qual possam lucrar bem.
• Estratégia de Sucesso do Cliente: Os gerentes de produto devem estar cientes da estratégia de sucesso do cliente da empresa enquanto desenvolvem seu produto. A estratégia de sucesso do cliente é a forma como as empresas decidiram ajudar seus clientes na utilização do produto. Algumas empresas adotam uma estratégia de alto contato, o que significa que oferecem um suporte significativo aos clientes, enquanto outras adotam uma estratégia de baixo contato, que é mais discreta. O produto precisa se alinhar à estratégia da empresa.
• Finanças: O departamento financeiro avaliará se a empresa tem condições financeiras para produzir e vender o produto. Além disso, eles têm uma boa noção das expectativas dos investidores — é útil discutir os custos associados ao produto (e os benefícios) com alguém do departamento financeiro.
• Aspectos jurídicos: Especialmente no caso de grandes empresas de tecnologia que trabalham em novos projetos, os gerentes de projeto precisam resolver questões jurídicas antes de lançarem um produto. As empresas que não avaliam se há possíveis violações de privacidade, de propriedade intelectual ou de conformidade podem estar se expondo a ações judiciais que podem custar dinheiro e prejudicar sua reputação.
• Segurança: A maneira mais fácil de uma empresa de tecnologia entrar em uma espiral descendente é comprometer a segurança das informações de seus usuários. O gerente de produto precisa ter certeza de que o produto é seguro antes do lançamento.
• Liderança: Por fim , o gerente de produto precisa obter a aprovação da liderança. A liderança da empresa precisa estar convencida de que todas as condições de viabilidade comercial mencionadas anteriormente foram atendidas antes de dar sua aprovação. Espera-se que ela tenha participado de grande parte do processo, mas, de qualquer forma, ela sempre está ciente, por experiência própria, dos riscos associados ao lançamento de um produto.

Depois de concluir cada uma dessas etapas, você poderá começar a trabalhar no produto. Não desanime se muitas de suas ideias não derem certo nesse processo. As ideias que passarem por ele provavelmente serão bem-sucedidas.