Resumo em PDF:Do Bom ao Excelente, por Jim Collins

Em Good to Great, o ex-professor de administração da Universidade de Stanford Jim Collins oferece um manual sobre como transformar o mediano em excepcional. Por meio de estudos de caso detalhados de 11 empresas que passaram de acompanhar o mercado a superá-lo em pelo menos três vezes, Collins apresenta os principais fatores que separam as organizações meramente boas das excelentes — desde uma liderança rara até um pensamento disciplinado e a busca incansável de uma missão central.

Seja você um empreendedor, um gerente ou apenas um indivíduo em busca de aperfeiçoamento, os conceitos apresentados em Good to Great fornecem matéria para reflexão e estimulam a ação. Você aprenderá o que é preciso para ser um líder de “Nível 5”, por que montar a equipe certa é mais importante do que ter a ideia certa, por que você deve ser mais como um ouriço do que como uma raposa e por que as listas de “coisas a parar de fazer” são tão importantes quanto as listas de “coisas a fazer”. Também revisitaremos as empresas que Collins incluiu em sua pesquisa e compararemos suas ideias com as de outros especialistas em negócios e liderança.

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3. Desenterrando e enfrentando os fatos

Collins afirma que o terceiro princípio que torna as empresas boas em excelentes é que os líderes são inflexíveis diante dos fatos, por mais graves que sejam — os líderes permanecem estoicos, mas esperançosos, e realistas, sem se tornarem cínicos. Collins acrescenta que, para responder aos fatos dessa maneira, os líderes cultivam uma cultura na qual os fatos podem ser descobertos e expressos sem medo de represálias ou culpas.

(Nota resumida: Em Princípios, Ray Dalio afirma que você pode negar os fatos e se fechar para a autorreflexão porque deseja proteger seu ego— seu desejo subjacente de ser visto como capaz. Isso leva a reações espontâneas e impulsionadas pela emoção, em vez de decisões bem pensadas. Você também pode ver o mundo através de suas próprias lentes tendenciosas, o que faz com que tenha pontos cegos. Para superar esses dois obstáculos, Dalio diz que você deve estar totalmente receptivo à possibilidade de que outras pessoas possam ver algo melhor do que você. Você também deve criar uma cultura que se recuse a comprometer a verdade para contornar o ego e as emoções das pessoas.)

Por exemplo, na década de 1970, a Kroger e a A&P eram empresas de alimentos bem estabelecidas que estavam em posição semelhante para aproveitar uma nova demanda dos clientes por uma experiência de compra completa. Mas enquanto a Kroger percebeu a demanda por “superlojas” — estabelecimentos que vendiam alimentos convencionais, bem como alimentos preparados e suplementos nutricionais — e reformulou todas as suas lojas, a A&P manteve o curso. Durante o período de 15 anos avaliado por Collins e sua equipe, a Kroger gerou 80 vezes mais retorno do que a A&P. Collins afirma que a A&P tinha os fatos: ela lançou uma superloja experimental que foi um sucesso, mas a administração optou por manter o que funcionava para a empresa no passado, em vez de se ajustar a um mercado em mudança.

(Nota resumida: a decisão da A&P de continuar fazendo o que estava fazendo foi parcialmente motivada por um fenômeno chamado “groupness”, o instinto de formar grupos internos e ver os de fora com desconfiança. Os psicólogos dizem que defendemos naturalmente o nosso grupo — por vezes, rejeitando informações, práticas ou culturas que vêm de outros. Esta tendência torna-se ainda mais forte quando um grupo trabalha arduamente para atingir um objetivo e é bem-sucedido, reforçando as suas fronteiras e aumentando a sua resistência a ideias externas. Isto tem consequências prejudiciais não só nos negócios — como demonstrado pela A&P ao rejeitar informações externas — mas também na ciência e na natureza.)

Como alcançá-lo

Com a equipe de gestão certa — composta por pensadores perspicazes e críticos —, os fatos nunca devem ser escassos. Collins afirma que os líderes podem incentivar a verdade através de:

1) Comece as reuniões com perguntas, não com respostas. Os líderes devem fazer perguntas difíceis à sua equipe para descobrir informações e insights. (Nota resumida: Que perguntas você deve fazer à sua equipe? Pesquisas revelam os cinco tipos de perguntas que ajudam a descobrir informações e insights e a tomar melhores decisões. A primeira é integrativa, que lhe dá uma visão completa da sua situação. A segunda é especulativa, que ajuda você a pensar de forma criativa. A terceira é produtiva, que esclarece os recursos que você tem para ajudá-lo a avançar. A quarta é interpretativa, que permite que você se aprofunde em um problema e suas implicações. A quinta é subjetiva, que revela os sentimentos e opiniões da sua equipe.)

2) Cultivar, em vez de reprimir, o debate entre a equipe. Collins afirma que alguns executivos solicitam opiniões de sua equipe apenas para dar a eles a sensação de serem ouvidos, mesmo estando determinados a seguir a direção que já tinham em mente. Ele diz que os líderes devem, em vez disso, incentivar a dissidência que tenha implicações reais na estratégia da empresa.

(Nota resumida: Em Princípios, Dalio detalha as duas práticas que garantem um debate saudável dentro de sua empresa. A primeira é a discordância ponderada, que ele descreve como estar aberto a outros pontos de vista e levar a conversa para uma direção útil. Ele enfatiza que seu objetivo não é provar que você está certo, mas sim descobrir qual ponto de vista está certo e decidir o que fazer a respeito. A segunda prática é promover um ambiente onde as melhores ideias prevalecem, independentemente da fonte. No entanto, ele admite que você deve dar mais peso às opiniões das pessoas que são mais confiáveis em uma determinada área.)

3) Analisar os erros sem atribuir culpas. Collins afirma que avaliar os fracassos dessa maneira garante que os mesmos erros não sejam cometidos duas vezes.

(Nota resumida: para avaliar os fracassos com serenidade, reformule a maneira como você os vê. Em Right Kind of Wrong, Amy Edmondson diz que você deve vê-los não como motivo de vergonha ou punição, mas simplesmente como resultados que diferem do resultado desejado. Ela acrescenta que, para desenvolver uma relação saudável com o fracasso, você precisa de três coisas: resiliência— a capacidade de superar o constrangimento e a frustração e continuar tentando após um revés; responsabilidade— reconhecer e admitir seu papel em um fracasso; e reflexão— examinar seus fracassos para que você possa aprender com eles e vê-los como oportunidades. Líderes que demonstram esse comportamento e discutem abertamente seus próprios erros incentivam outras pessoas a fazer o mesmo.

4. Pensando como um ouriço

Collins afirma que o quarto princípio por trás das empresas boas a excelentes é o pensamento do ouriço. Ele explica que as pessoas podem ser divididas em raposas e ouriços: as raposas sabem muitas coisas e veem o mundo em toda a sua complexidade, enquanto os ouriços sabem uma coisa importante e ordenam o mundo de acordo com essa coisa. Os líderes das empresas boas a excelentes pensam como um ouriço. (Nota resumida: alguns especialistas argumentam contra a adesão rígida ao pensamento do ouriço. Eles argumentam que os ouriços são obstinados e determinados, mas as raposas são ágeis— elas estão mais sintonizadas com as incertezas e se adaptam mais facilmente a um ambiente em rápida mudança. Portanto, você deve ajustar sua abordagem à situação ou até mesmo tentar ser uma raposa e um ouriço ao mesmo tempo.)

Collins acrescenta que os líderes bons a excelentes desenvolvem um “Conceito Hedgehog” — uma filosofia orientadora elegante e fácil de entender, baseada em fatos— que a empresa segue fanaticamente. (Nota resumida: o Conceito Hedgehog de Collins é semelhante ao conceito japonês de ikigai, ou a razão de ser de uma pessoa. Em Ikigai & Kaizen, Anthony Raymond explica que ele combina quatro elementos: o que você gosta de fazer, no que você é bom ou está disposto a se tornar bom, o que beneficia os outros e o que pode gerar dinheiro. Embora o ikigai seja destinado ao seu propósito pessoal, você pode aplicar a ideia a uma organização, considerando a motivação intrínseca da empresa, suas competências e recursos essenciais e as necessidades do mercado.)

Por exemplo, o conceito da Walgreens era construir as farmácias mais convenientes com o maior lucro por visita de cliente do setor. Uma vez estabelecido isso, eles construíram lojas em esquinas, em vez de no meio do quarteirão, agruparam lojas em áreas de alto tráfego, forneceram serviços de farmácia drive-through e adicionaram serviços altamente lucrativos, como revelação de fotos em uma hora. Em contrapartida, seu concorrente Eckerd não tinha um conceito unificador para o crescimento e até tentou entrar no setor de vídeos domésticos, o que acabou levando ao seu colapso.

(Nota resumida: desde então, a Walgreens tem estado em declínio, com perdas de bilhões de dólares e 1.200 lojas fechadas em 2024. Em 2025, também estava previsto que fosse retirada da bolsa de valores dos EUA após 98 anos. Mas, ao contrário da Eckerd, sua queda não foi causada pela falta de um conceito unificador; em vez disso, especialistas dizem que foi uma combinação de fatores, incluindo perdas devido a roubos, aquisições ruins e lucros cada vez menores como resultado da concorrência, bem como requisitos de seguro mais rigorosos.)

Como alcançá-lo

Collins afirma que você pode derivar o Conceito Hedgehog da sua empresa a partir das respostas a três perguntas:

Pergunta 1: O que você sabe fazer melhor do que qualquer outra pessoa no mundo? Collins afirma que, se você não consegue ser o melhor do mundo em uma determinada área, mesmo que seja o seu negócio principal, então ela não pode fazer parte do seu Conceito do Ouriço.

(Nota resumida: para ajudá-lo a determinar se você pode se tornar o melhor em uma determinada área, use seu concorrente mais formidável como referência. Em Playing to Win, A.G. Lafley e Roger Martin dizem que você deve perguntar: “O que eles estão fazendo que eu não estou? Como eles estão atendendo as pessoas melhor do que eu? Como posso ultrapassá-los?” Observe que seu concorrente mais forte pode não ser o mais óbvio. Por exemplo, se você administra uma startup de tecnologia, seu concorrente direto no início provavelmente não é o Google, mas sim uma empresa muito menor que tem como alvo o mesmo segmento de mercado que você.)

Pergunta 2: Qual é o seu motor econômico? As empresas boas a excelentes têm uma visão perspicaz sobre os fundamentos econômicos que impulsionam os lucros em seus negócios. As empresas pesquisadas por Collins formularam um único denominador econômico, como “lucro por X”, e alinharam sua estratégia em torno dessa relação. O desafio era definir o X correto para produzir a estratégia correta.

(Nota resumida: o motor econômico de Collins identifica o fator determinante da rentabilidade a longo prazo para uma empresa madura. Mas se você estiver administrando uma startup, considere identificar indicadores de curto prazo que reflitam se sua empresa está aprendendo e progredindo em direção a um modelo sustentável. Em The Lean Startup, Eric Ries diz que você deve identificar métricas acionáveis, que são os verdadeiros impulsionadores do crescimento de uma empresa e orientam o desenvolvimento de produtos, a aquisição de clientes e a viabilidade do negócio. Ele adverte contra o uso de métricas vaidosas— como total de usuários ou downloads — que parecem impressionantes, mas não prevêem de forma significativa o sucesso futuro.)

Por exemplo, enquanto os bancos costumavam se concentrar no lucro por empréstimo, o Wells Fargo mudou de estratégia na era da desregulamentação e passou a se concentrar no lucro por funcionário. (Nota resumida: embora essa abordagem tenha sido bem-sucedida durante o período de pesquisa de Collins, ela pode ter contribuído para o escândalo de vendas cruzadas do Wells Fargo em 2013: os funcionários do banco, sob pressão para atingir metas de vendas agressivas, criaram milhões de contas falsas para clientes sem o consentimento deles.)

Pergunta 3: O que te apaixona? Collins afirma que as empresas boas a excelentes certamente querem maximizar os lucros, mas também escolhem oportunidades que inspiram seus funcionários. (Nota resumida: Em Built to Last, Collins e Porras escrevem que empresas visionárias são capazes de maximizar os lucros enquanto buscam outros objetivos. Isso porque elas não se limitam à visão de que devem escolher entre opções aparentemente contraditórias, A ou B. Em vez disso, elas descobrem como ter A e B. Por exemplo, elas não escolhem entre mudança ou estabilidade , ou investir no longo prazo ou ter um bom desempenho no curto prazo; elas encontram uma maneira de alcançar ambos.)

5. Manter a disciplina

O quinto princípio por trás das empresas boas a excelentes é que elas criam e mantêm disciplina, o que significa que elas constantemente se referem e realizam de forma consistente seus Conceitos Ouriço. Collins afirma que a adesão rigorosa a um Conceito Ouriço salva as empresas de aquisições precipitadas ou projetos equivocados. (Nota resumida: Em Great by Choice, Collins e Morten T. Hansen analisaram outro conjunto de empresas de alto desempenho e descobriram que elas tinham uma abordagem disciplinada e consistente em relação ao progresso. Mesmo, ou especialmente, durante tempos difíceis — recessões econômicas, turbulências no mercado ou crises inesperadas — essas empresas atingiram suas metas. Elas resistiram à tentação de exagerar nos bons tempos ou de cortar gastos drasticamente nos maus tempos.)

Collins esclarece que disciplina não significa uma tirania presidida pelo executivo. Em vez de ter um executivo que impõe e faz cumprir a disciplina, as empresas boas a excelentes têm uma cultura de disciplina que permeia toda a organização. Com uma compreensão sólida do Conceito Hedgehog da empresa, os indivíduos podem se policiar e tomar decisões acertadas sem camadas de burocracia.

(Nota resumida: para que os funcionários tenham uma compreensão sólida do Conceito Hedgehog da empresa, é necessário fornecer-lhes informações suficientes. Em No Rules Rules, o cofundador da Netflix, Reed Hastings, afirma que uma empresa deve ter uma cultura de transparência radical, disponibilizando informações confidenciais, como dados financeiros, a todos os funcionários. Com acesso a informações relevantes, os funcionários podem operar de forma mais autônoma — tomando decisões, assumindo riscos e responsabilizando-se pelas consequências sem precisar buscar a aprovação de superiores.)

Como alcançá-lo

Collins diz que você pode manter a disciplina fazendo o seguinte:

1) Permita liberdade aos indivíduos dentro de um quadro claro de responsabilidades. (Nota resumida: Em Equipe de Equipes, o general Stanley McChrystal diz que se afastou do modelo tradicional de comando e controle e deu mais liberdade aos indivíduos, instituindo uma política de execução empoderada. Em vez de delegar explicitamente, ele tinha uma regra geral: se isso promove o esforço da equipe, faça-o — desde que seja moral e legal.)

2) Mantenha pessoas autodisciplinadas e motivadas a produzir resultados. (Nota resumida: o dinheiro não é a única forma de reter seus melhores funcionários. Especialistas afirmam que você pode incentivá-los a permanecer na empresa sendo receptivo às suas ideias, dando-lhes espaço para crescer e reconhecendo seu trabalho árduo.)

3) Reconheça que uma cultura disciplinada é diferente de uma cultura liderada por um tirano ou disciplinador. (Nota resumida: se você acredita que as pessoas não serão disciplinadas se você não estiver pressionando-as, então você pode ser um microgerente (ou pior). Domine seu tirano interior contratando pessoas que tenham as habilidades certas para o trabalho, sendo claro sobre suas expectativas e permitindo que seus funcionários usem sua própria abordagem para lidar com os problemas.)

4) Adira fanaticamente ao pensamento do ouriço. Uma técnica fundamental para se manter fiel ao seu Conceito do Ouriço é criar uma lista de “coisas a deixar de fazer”, ou seja, se uma atividade não servir ao seu Conceito do Ouriço, você deve deixar de fazê-la. (Nota resumida: uma maneira de deixar de fazer coisas que não servem ao seu Conceito do Ouriço é fazer a si mesmo a Pergunta de Foco. Em The One Thing, Gary Keller diz que essa pergunta é: “Qual é a única coisa que posso fazer para que tudo o mais se torne mais fácil ou desnecessário?” Isso tem o duplo objetivo de esclarecer seu objetivo geral e identificar sua ação imediata mais importante para alcançá-lo.)

6. Usando a tecnologia de forma tática

O sexto princípio por trás das empresas boas a excelentes é que elas se envolvem com tecnologias inovadoras de uma maneira muito específica. Em vez de apostar tudo na tecnologia em si, elas pensam profundamente sobre como a tecnologia pode servir ao conceito Hedgehog da empresa. Em outras palavras, as empresas boas a excelentes não usam a tecnologia para criar crescimento, mas para acelerá-lo . Em contrapartida, outras empresas temem ficar para trás, então adotam novas tecnologias por reflexo, sem um pensamento metódico.

(Nota resumida: este princípio é ainda mais relevante na era da inteligência artificial (IA). Muitas empresas estão correndo para adotá-la, mas pesquisas mostram que 95% dos projetos de IA não produzem resultados reais. O problema não é a tecnologia em si, mas como ela é usada. Confirmando as ideias de Collins, especialistas afirmam que a IA só funciona quando é integrada aos fluxos de trabalho diários, quando diferentes departamentos estão em sintonia e quando a cultura da empresa a apoia. As empresas que obtêm sucesso são aquelas que compreendem o problema real antes de escolher uma ferramenta para usar. A IA — e outras novas tecnologias — podem impulsionar o que já está funcionando, mas se uma empresa não tiver estabelecido as bases para usar a ferramenta de maneira adequada, a IA apenas amplificará a disfunção.)

Como alcançá-lo

Collins afirma que, ao avaliar uma nova tecnologia, a questão fundamental a se perguntar é: essa tecnologia afeta meu conceito Hedgehog? Se não afetar, você pode ignorá-la com segurança e/ou adotá-la apenas o suficiente para acompanhar o ritmo. Se ela apoiar seu conceito Hedgehog, você deve descobrir como pode liderar um e na aplicação dessa tecnologia.

(Nota resumida: Collins aconselha avaliar como a tecnologia afetará seu Conceito Hedgehog, mas pode ser difícil obter uma visão completa, pois as novas tecnologias trazem muitas incógnitas— principalmente se seus benefícios superarão os custos. Os especialistas, portanto, aconselham reunir informações e experimentar gradualmente, para que você possa aprender sobre o valor de uma tecnologia antes de se comprometer totalmente, mantendo-se flexível o suficiente para ajustar sua abordagem à medida que as incertezas forem sendo resolvidas. Collins e Hansen recomendam uma abordagem semelhante em Great by Choice: dispare “balas” antes de “balas de canhão”— realize experimentos que não custem muito e tenham consequências mínimas e, em seguida, prossiga apenas com os projetos que apresentarem o maior potencial.)

Volantes versus ciclos viciosos

A grandeza é o resultado da adesão constante e disciplinada aos seis princípios descritos acima. Cada passo no caminho para a grandeza leva tempo— não há surpresas nem momentos milagrosos. Collins compara o processo de passar de bom a excelente à rotação de um volante pesado. Para fazer o volante girar, é necessário esforço e dedicação contínuos, mas, uma vez em movimento, seu impulso o mantém girando.

Infelizmente, diz Collins, muitos líderes têm a impressão de que o sucesso massivo pode acontecer da noite para o dia — por meio de uma iniciativa espalhafatosa, uma aquisição de alto valor ou uma tecnologia de ponta. Essas medidas muitas vezes fracassam e levam a medidas drásticas adicionais — como reestruturações e demissões —, o que leva a novos declínios e assim por diante. Esse ciclo doloroso é o “círculo vicioso” e pode ser evitado pela observância diligente dos princípios de Collins para transformar uma empresa boa em excelente.

(Nota resumida: Embora o volante seja uma metáfora para o impulso positivo construído a partir de um esforço disciplinado, ele também pode criar o que os especialistas chamam de inércia ativa: as empresas se apegam às estratégias, rotinas e valores que as tornaram bem-sucedidas, mesmo quando as circunstâncias mudam. Em resumo, o volante em si pode se tornar um ciclo vicioso. Para evitar cair na armadilha da inércia ativa — ou para se libertar dela —, resista à tentação de fazer mudanças rápidas e radicais e, em vez disso, desafie regularmente suas suposições, processos e valores. Em seguida, esteja disposto a fazer mudanças estratégicas em resposta a um ambiente em transformação.)