Resumo do PDF:De Bom a Excelente, de Jim Collins

Em *Good to Great*, o ex-professor de administração da Universidade de Stanford, Jim Collins, oferece uma introdução sobre como transformar o mediano em excepcional. Por meio de estudos de caso detalhados de 11 empresas que passaram de acompanhar o mercado a superá-lo em pelo menos três vezes, Collins apresenta os fatores-chave que distinguem as organizações meramente boas das excelentes — desde uma liderança excepcional até o pensamento disciplinado e a busca incansável de uma missão central.

Seja você um empreendedor, um gestor ou simplesmente alguém em busca de aprimoramento, os conceitos apresentados em “Good to Great” oferecem matéria para reflexão — e servem de estímulo à ação. Você aprenderá o que é preciso para ser um líder de “Nível 5”, por que montar a equipe certa é mais importante do que ter a ideia certa, por que você deve ser mais como um ouriço do que como uma raposa e por que as listas do “o que não fazer” são tão importantes quanto as listas do “o que fazer”. Também revisitaremos as empresas que Collins incluiu em sua pesquisa e compararemos suas ideias com as de outros especialistas em negócios e liderança.

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3. Descobrir e encarar os fatos

Collins afirma que o terceiro princípio que leva as empresas a passarem de boas a excelentes é o fato de os líderes permanecerem inabaláveis diante dos fatos, por mais graves que sejam — eles mantêm a compostura, mas sem perder a esperança, e são realistas sem cair no cinismo. Collins acrescenta que, para reagir aos fatos dessa maneira, os líderes cultivam uma cultura na qual os fatos possam ser descobertos e expressados sem medo de represálias ou culpas.

(Nota resumida: Em Principles, Ray Dalio diz que você pode negar os fatos e se fechar à autorreflexão porque quer proteger seu ego— seu desejo subjacente de ser visto como capaz. Isso leva a reações espontâneas e impulsionadas pela emoção, em vez de decisões bem pensadas. Você também pode ver o mundo através de suas próprias lentes tendenciosas, o que faz com que tenha pontos cegos. Para superar esses dois obstáculos, Dalio diz que você deve estar totalmente receptivo à possibilidade de que os outros possam ver algo melhor do que você. Você também deve criar uma cultura que se recuse a comprometer a verdade para contornar os egos e as emoções das pessoas.)

Por exemplo, na década de 1970, a Kroger e a A&P eram empresas de varejo de alimentos bem estabelecidas, posicionadas de forma semelhante para aproveitar uma nova demanda dos clientes por uma experiência de compra completa em um único local. Mas enquanto a Kroger percebeu a demanda por “superlojas” — estabelecimentos que vendiam produtos alimentícios convencionais, além de alimentos preparados e suplementos nutricionais — e reformulou todas as suas lojas, a A&P manteve o rumo. Ao longo do período de 15 anos avaliado por Collins e sua equipe, a Kroger gerou retornos 80 vezes maiores do que a A&P. Collins afirma que a A&P tinha os dados: ela lançou uma superloja experimental que foi um sucesso, mas a administração optou por manter o que funcionava para a empresa no passado, em vez de se adaptar a um mercado em transformação.

(Nota resumida: a decisão da A&P de continuar agindo da mesma forma foi motivada, em parte, por um fenômeno chamado “grupo”, o instinto de formar grupos internos e encarar os de fora com desconfiança. Os psicólogos afirmam que defendemos naturalmente nosso grupo — às vezes descartando informações, práticas ou culturas provenientes de outros. Essa tendência se torna ainda mais forte quando um grupo se empenha em alcançar um objetivo e obtém sucesso, reforçando seus limites e aumentando sua resistência a ideias externas. Ela se manifesta de maneiras prejudiciais não apenas nos negócios — como demonstrou a A&P ao descartar informações externas —, mas também na ciência e na natureza.)

Como conseguir isso

Com a equipe de gestão certa — composta por pessoas perspicazes e com espírito crítico —, os fatos nunca devem faltar. Collins afirma que os líderes podem incentivar a transparência ao:

1) Comece as reuniões com perguntas, não com respostas. Os líderes devem fazer perguntas desafiadoras à equipe para descobrir informações e insights. (Nota da Shortform: Que perguntas você deve fazer à sua equipe? Pesquisas revelam os cinco tipos de perguntas que ajudam a descobrir informações e insights, além de tomar melhores decisões. O primeiro tipo é integrativo, que oferece uma visão completa da situação. A segunda é especulativa, que ajuda você a pensar de forma criativa. A terceira é produtiva, que esclarece os recursos que você tem para ajudá-lo a avançar. A quarta é interpretativa, que permite que você aprofunde-se em um problema e suas implicações. A quinta é subjetiva, que revela os sentimentos e opiniões da sua equipe.)

2) Cultivar, em vez de reprimir, o debate entre a equipe. Collins afirma que alguns executivos solicitam a opinião de sua equipe apenas para dar a eles a sensação de que estão sendo ouvidos, mesmo estando decididos a seguir a direção que já tinham em mente. Ele diz que os líderes deveriam, ao contrário, incentivar opiniões divergentes que tenham implicações reais na estratégia da empresa.

(Nota resumida: Em Principles, Dalio detalha as duas práticas que garantem um debate saudável dentro de sua empresa. A primeira é a discordância ponderada, que ele descreve como estar aberto a outros pontos de vista e conduzir a conversa para uma direção útil. Ele enfatiza que seu objetivo não é provar que você está certo, mas sim descobrir qual visão está correta e decidir o que fazer a respeito. A segunda prática é promover um ambiente onde as melhores ideias prevaleçam, independentemente da origem. No entanto, ele admite que se deve dar mais peso às opiniões de pessoas que tenham maior credibilidade na área.)

3) Analisar os erros sem atribuir culpas. Collins afirma que avaliar os fracassos dessa maneira garante que os mesmos erros não sejam cometidos novamente.

(Nota resumida: para avaliar os fracassos com serenidade, mude a forma como você os vê. Em O Tipo Certo de Erro, Amy Edmondson afirma que você deve vê-los não como motivo de vergonha ou punição, mas simplesmente como resultados que diferem do desfecho desejado. Ela acrescenta que, para desenvolver uma relação saudável com o fracasso, você precisa de três coisas: resiliência— a capacidade de superar o constrangimento e a frustração e continuar tentando após um revés; responsabilidade— reconhecer e admitir seu papel em um fracasso; e reflexão— examinar seus fracassos para que você possa aprender com eles e vê-los como oportunidades. Líderes que dão o exemplo desse comportamento e discutem abertamente seus próprios erros irão incentivar os outros a fazer o mesmo.)

4. Pensar como um ouriço

Collins afirma que o quarto princípio por trás das empresas que passam de boas a excelentes é o pensamento do ouriço. Ele explica que as pessoas podem ser divididas em raposas e ouriços: as raposas sabem muitas coisas e veem o mundo em toda a sua complexidade, enquanto os ouriços sabem uma coisa importante e organizam o mundo de acordo com ela. Os líderes das empresas que passam de boas a excelentes pensam como um ouriço. (Nota resumida: Alguns especialistas argumentam contra a adesão rígida ao pensamento do ouriço. Eles argumentam que os ouriços são obstinados e determinados, mas as raposas são ágeis— elas estão mais sintonizadas com as incertezas e se adaptam mais prontamente a um ambiente em rápida mudança. Assim, você deve ajustar sua abordagem à situação, ou até mesmo tentar ser tanto uma raposa quanto um ouriço ao mesmo tempo.)

Collins acrescenta que os líderes que levam as empresas do bom ao excelente desenvolvem um “Conceito do Ouriço” — uma filosofia orientadora elegante e de fácil compreensão, baseada em fatos— à qual a empresa adere com fanatismo. (Nota resumida: o Conceito do Ouriço de Collins é semelhante ao conceito japonês de ikigai, ou a razão de ser de uma pessoa. Em Ikigai & Kaizen, Anthony Raymond explica que ele combina quatro elementos: o que você ama fazer, o que você faz bem ou está disposto a aprender a fazer bem, o que beneficia os outros e o que pode gerar lucro. Embora o ikigai se refira ao seu propósito pessoal, você pode aplicar a ideia a uma organização considerando a motivação intrínseca da empresa, suas competências e recursos essenciais e as necessidades do mercado.)

Por exemplo, o conceito da Walgreens era construir as farmácias mais convenientes do setor, com o maior lucro por visita do cliente. Uma vez estabelecido isso, a empresa construiu lojas em esquinas, em vez de no meio de quarteirões, agrupou lojas em áreas de alto tráfego, ofereceu serviços de farmácia com atendimento drive-through e adicionou serviços altamente lucrativos, como revelação de fotos em uma hora. Em contrapartida, sua concorrente Eckerd não tinha um conceito unificador para o crescimento e chegou a tentar entrar no setor de vídeo doméstico, o que acabou levando ao seu colapso.

(Nota resumida: desde então, a Walgreens vem enfrentando um declínio, com bilhões de dólares em prejuízos e 1.200 lojas fechadas em 2024. Em 2025, a empresa também estava prestes a ser retirada da bolsa de valores dos EUA após 98 anos. Mas, ao contrário da Eckerd, sua queda não foi causada pela falta de um conceito unificador; em vez disso, especialistas afirmam que se trata de uma combinação de fatores, incluindo perdas decorrentes de furtos, aquisições malfeitas e lucros em declínio como resultado da concorrência, bem como de requisitos de seguro mais rigorosos.)

Como conseguir isso

Collins afirma que é possível definir o Conceito do Ouriço da sua empresa a partir das respostas a três perguntas:

Pergunta 1: O que você faz melhor do que qualquer outra pessoa no mundo? Collins afirma que, se você não consegue ser o melhor do mundo em uma determinada área, mesmo que seja o seu negócio principal, ela não pode fazer parte do seu Conceito do Ouriço.

(Nota resumida: Para ajudá-lo a determinar se você pode se tornar o melhor em uma determinada área, use seu concorrente mais forte como referência. Em Playing to Win, A.G. Lafley e Roger Martin dizem que você deve se perguntar: “O que eles estão fazendo que eu não estou? Como eles estão atendendo melhor às pessoas do que eu? Como posso ultrapassá-los?” Observe que seu concorrente mais forte pode não ser o mais óbvio. Por exemplo, se você estiver administrando uma startup de tecnologia, seu concorrente direto no início provavelmente não será o Google — pode ser uma empresa muito menor que tem como alvo o mesmo segmento de mercado que você.)

Pergunta 2: Qual é o seu motor econômico? As empresas que passaram de boas a excelentes têm uma visão clara dos fundamentos econômicos que determinam qual aspecto de seus negócios irá gerar lucros. As empresas analisadas na pesquisa de Collins formularam um único denominador econômico, como “lucro por X”, e alinharam sua estratégia em torno desse índice. O desafio consistia em definir o X correto para definir a estratégia correta.

(Nota resumida: o “motor econômico” de Collins identifica o fator determinante da lucratividade a longo prazo para uma empresa madura. Mas, se você estiver à frente de uma startup, considere identificar indicadores de curto prazo que reflitam se sua empresa está aprendendo e progredindo em direção a um modelo sustentável. Em The Lean Startup, Eric Ries afirma que você deve identificar métricas acionáveis, que são os verdadeiros impulsionadores do crescimento de uma empresa e orientam o desenvolvimento de produtos, a aquisição de clientes e a viabilidade do negócio. Ele adverte contra o uso de métricas de vaidade— como o total de usuários ou downloads — que parecem impressionantes, mas não prevêem de forma significativa o sucesso futuro.)

Por exemplo, enquanto os bancos costumavam se concentrar no lucro por empréstimo, o Wells Fargo mudou de estratégia na era da desregulamentação e passou a se concentrar no lucro por funcionário. (Nota do Shortform: Embora essa abordagem tenha sido bem-sucedida durante o período de pesquisa de Collins, ela pode ter contribuído para o escândalo de vendas cruzadas do Wells Fargo em 2013: funcionários do banco, sob pressão para atingir metas de vendas agressivas, criaram milhões de contas falsas para clientes sem o consentimento destes.)

Pergunta 3: O que te apaixona? Collins afirma que as empresas que evoluem de boas para excelentes certamente desejam maximizar os lucros, mas também escolhem oportunidades que inspiram seus funcionários. (Nota da Shortform: Em Built to Last, Collins e Porras escrevem que empresas visionárias são capazes de maximizar os lucros enquanto buscam outros objetivos. Isso ocorre porque elas não se limitam à visão de que devem escolher entre as opções A ou B, aparentemente contraditórias. Em vez disso, elas descobrem como ter A e B. Por exemplo, elas não escolhem entre mudança ou estabilidade , ou investir no longo prazo ou ter bons resultados no curto prazo; elas encontram uma maneira de alcançar ambos.)

5. Manter a disciplina

O quinto princípio por trás das empresas que passam de boas a excelentes é que elas criam e mantêm a disciplina, o que significa que se baseiam constantemente em seus Conceitos do Ouriço e os colocam em prática de forma consistente. Collins afirma que a adesão rigorosa a um Conceito do Ouriço evita que as empresas se envolvam em aquisições precipitadas ou projetos equivocados. (Nota resumida: Em Great by Choice, Collins e Morten T. Hansen analisaram outro conjunto de empresas de alto desempenho e descobriram que elas tinham uma abordagem disciplinada e consistente para o progresso. Mesmo, ou especialmente, durante tempos difíceis — recessões econômicas, turbulências de mercado ou crises inesperadas — essas empresas atingiram suas metas. Elas resistiram à tentação de se expandir excessivamente em tempos bons ou de cortar gastos de forma drástica em tempos ruins.)

Collins esclarece que disciplina não significa uma tirania imposta pela diretoria. Em vez de ter uma diretoria que imponha e faça cumprir a disciplina, as empresas que evoluem de boas para excelentes possuem uma cultura de disciplina que permeia toda a organização. Com uma compreensão sólida do Conceito do Ouriço da empresa, os indivíduos podem se auto-controlar e tomar decisões acertadas sem a necessidade de camadas burocráticas.

(Nota resumida: Para que os funcionários tenham uma compreensão sólida do Conceito do Ouriço da empresa, é preciso fornecer-lhes informações suficientes. Em No Rules Rules, o cofundador da Netflix, Reed Hastings, afirma que uma empresa deve ter uma cultura de transparência radical, disponibilizando informações confidenciais, como dados financeiros, a todos os funcionários. Com acesso a informações relevantes, os funcionários podem então atuar de forma mais autônoma — tomando decisões, assumindo riscos e assumindo a responsabilidade pelas consequências sem precisar buscar a aprovação dos superiores.)

Como conseguir isso

Collins afirma que é possível manter a disciplina fazendo o seguinte:

1) Proporcionar liberdade aos indivíduos dentro de um quadro claro de responsabilidade. (Nota resumida: Em Team of Teams, o general Stanley McChrystal afirma que se afastou do modelo tradicional de comando e controle e concedeu mais liberdade aos indivíduos ao instituir uma política de execução autônoma. Em vez de delegar explicitamente, ele estabeleceu uma regra geral: se isso promover o esforço da equipe, faça-o — desde que seja moral e legal.)

2) Retenha pessoas autodisciplinadas e motivadas a produzir resultados. (Nota resumida: o dinheiro não é a única forma de reter seus melhores funcionários. Os especialistas afirmam que é possível incentivá-los a permanecer na empresa sendo receptivo às suas ideias, dando-lhes espaço para crescer e reconhecendo seu empenho.)

3) Reconheça que uma cultura disciplinada é diferente de uma cultura liderada por um tirano ou por alguém excessivamente rigoroso. (Nota rápida: se você acredita que as pessoas não serão disciplinadas a menos que você fique em cima delas o tempo todo, então você pode ser um microgerente (ou pior). Domine seu tirano interior contratando pessoas com as habilidades certas para o trabalho, sendo claro sobre suas expectativas e permitindo que seus funcionários usem sua própria abordagem para resolver problemas.)

4) Siga à risca o pensamento do ouriço. Uma técnica fundamental para permanecer fiel ao seu Conceito do Ouriço é criar uma lista do que “não fazer”, ou seja, se uma atividade não contribui para o seu Conceito do Ouriço, você deve parar de fazê-la. (Nota da Shortform: uma maneira de deixar de fazer coisas que não contribuem para o seu Conceito do Ouriço é fazer a si mesmo a Pergunta de Foco. Em The One Thing, Gary Keller diz que essa pergunta é: “Qual é a única coisa que posso fazer de modo que, ao fazê-la, tudo o mais se torne mais fácil ou desnecessário?” Isso tem o duplo propósito de esclarecer seu objetivo geral e identificar sua ação imediata mais importante para alcançá-lo.)

6. Utilização tática da tecnologia

O sexto princípio por trás das empresas que passam de boas a excelentes é que elas se relacionam com tecnologias inovadoras de uma maneira muito específica. Em vez de apostar tudo na tecnologia em si, elas refletem profundamente sobre como a tecnologia pode servir ao Conceito do Ouriço da empresa. Em outras palavras, as empresas que passam de boas a excelentes não usam a tecnologia para gerar crescimento, mas para acelerá-lo . Em contrapartida, outras empresas temem ficar para trás e, por isso, adotam novas tecnologias por reflexo, sem uma reflexão metódica.

(Nota resumida: Esse princípio é ainda mais relevante na era da inteligência artificial (IA). Muitas empresas estão correndo para adotá-la, mas pesquisas mostram que 95% dos projetos de IA não geram resultados concretos. O problema não é a tecnologia em si, e sim a forma como ela é utilizada. Confirmando as ideias de Collins, especialistas afirmam que a IA só funciona quando está integrada aos fluxos de trabalho diários, quando diferentes departamentos estão alinhados e quando a cultura da empresa a apoia. As empresas que obtêm sucesso são aquelas que compreendem o problema real antes de escolher uma ferramenta para usar. A IA — e outras novas tecnologias — podem impulsionar o que já está funcionando, mas se uma empresa não tiver estabelecido as bases para usar a ferramenta adequadamente, a IA apenas amplifica a disfunção.)

Como conseguir isso

Collins afirma que, ao avaliar uma nova tecnologia, a pergunta fundamental a se fazer é: essa tecnologia afeta meu Conceito do Ouriço? Se não afetar, você pode ignorá-la sem receio e/ou adotá-la apenas o suficiente para acompanhar as tendências. Se ela apoiar seu Conceito do Ouriço, você deve descobrir como pode liderar um e na aplicação dessa tecnologia.

(Nota resumida: Collins aconselha que você avalie como a tecnologia afetará seu Conceito do Ouriço, mas pode ser difícil ter uma visão completa, pois as novas tecnologias trazem muitas incógnitas— principalmente se seus benefícios superarão os custos. Por isso, os especialistas aconselham coletar informações e fazer testes de forma gradual, para que você possa conhecer o valor de uma tecnologia antes de se comprometer totalmente, mantendo-se, ao mesmo tempo, flexível o suficiente para ajustar sua abordagem à medida que as incertezas forem se dissipando. Collins e Hansen recomendam uma abordagem semelhante em Great by Choice: dispare “balas” antes de “balas de canhão”— realize experimentos que não custem muito e que tenham consequências mínimas; depois, busque apenas os projetos que apresentem o maior potencial.)

Volantes de inércia versus ciclos viciosos

A grandeza é o resultado da adesão constante e disciplinada aos seis princípios descritos acima. Cada passo no caminho para a grandeza leva tempo— não há surpresas inesperadas nem momentos milagrosos. Collins compara o processo de passar de bom a excelente ao movimento de um pesado volante. Para colocar o volante em movimento, são necessários esforço contínuo e dedicação, mas, uma vez que ele começa a girar, seu impulso o mantém em movimento.

Infelizmente, diz Collins, muitos líderes têm a impressão de que o sucesso em grande escala pode acontecer da noite para o dia — por meio de uma iniciativa espetacular, uma aquisição de grande porte ou uma tecnologia de ponta. Essas medidas fracassam com demasiada frequência e levam a outras medidas drásticas — como reestruturações e demissões —, o que resulta em novos declínios, e assim por diante. Esse ciclo doloroso é o “círculo vicioso”, e pode ser evitado pela observância diligente dos princípios de “Do Good to Great” de Collins.

(Nota resumida: Embora o volante seja uma metáfora para o impulso positivo gerado por um esforço disciplinado, ele também pode criar o que os especialistas chamam de inércia ativa: as empresas se apegam às estratégias, rotinas e valores que as tornaram bem-sucedidas, mesmo quando as circunstâncias mudam. Em resumo, o próprio volante pode se tornar um ciclo vicioso. Para evitar cair na armadilha da inércia ativa — ou para se libertar dela — resista à tentação de fazer mudanças rápidas e radicais e, em vez disso, questione regularmente suas suposições, processos e valores. Em seguida, esteja disposto a fazer mudanças estratégicas em resposta a um ambiente em constante mudança.)