Resumo em PDF:Empresas Feitas para Vencer, por Jim Collins
Resumo do livro: Aprenda os pontos principais em minutos.
Abaixo está uma prévia do resumo Shortform livro Empresas Feitas para Vencer , de Jim Collins. Leia o resumo completo e abrangente em Shortform.
Resumo em PDF de 1 página de Empresas Feitas para Vencer
Em Empresas Feitas para VencerJim Collins, ex-professor de administração de Stanford, oferece uma cartilha sobre como transformar o mediano em excepcional. Por meio de estudos de caso detalhados de 11 empresas que passaram de acompanhar o mercado a superá-lo em pelo menos três vezes, Collins apresenta os principais fatores que separam as organizações meramente boas das grandes - desde a liderança rara até o pensamento disciplinado e a busca obstinada por uma missão central.
Quer você seja um empresário, um gerente ou apenas um indivíduo em busca de aprimoramento, os conceitos do Empresas Feitas para Vencer são um bom alimento para reflexão e estímulo à ação. Você aprenderá o que é necessário para ser um líder de "Nível 5", por que montar a equipe certa primeiro é mais importante do que ter a ideia certa, por que você deve ser mais parecido com um ouriço do que com uma raposa e por que as listas de "parar de fazer" são tão importantes quanto as listas de "fazer".
(continuação)...
2. Montar a equipe certa
As empresas de boas a ótimas retêm as pessoas certas antes de iniciar qualquer programa específico.
Uma equipe que vai de boa a excelente é composta por pessoas que se preocupam profundamente com a empresa e defendem apaixonadamente as decisões que acreditam ser corretas (mas se unem para apoiar qualquer decisão que seja tomada).
Evite a todo custo o modelo do "gênio com mil ajudantes"; as equipes de gerenciamento devem ser compostas por pensadores independentes e críticos, e não por "yes people".
Como conseguir isso: (1) Não contrate até ter certeza de que tem a pessoa certa; (2) reconheça quando precisar fazer uma mudança (seja mudando uma função ou dispensando alguém) e aja rapidamente; e (3) designe seus melhores funcionários para as maiores oportunidades e não para os maiores problemas.
3. Descobrindo e encarando os fatos
As empresas boas para grandes são evangélicas no que diz respeito ao reconhecimento das realidades do mercado e à reação adequada.
Dito isso, não importa quão terríveis sejam os fatos, eles nunca perdem a fé de que, eventualmente, prevalecerão.
O segredo é ser estoico, mas esperançoso, realista sem se tornar cínico.
Como conseguir isso: Com a equipe de gestão certa - uma equipe composta por pensadores críticos e perspicazes - os fatos nunca devem ser escassos. Os líderes podem incentivar o diálogo sobre a verdade ao: (1) iniciar as reuniões com perguntas, não com respostas; (2) cultivar, em vez de sufocar, o debate entre a equipe; e (3) realizar análises claras dos erros sem atribuir culpa.
4. Pensando como um ouriço
As "raposas" sabem muitas coisas e veem o mundo em toda a sua complexidade, enquanto os "ouriços" sabem uma coisa grande e ordenam o mundo de acordo com essa coisa.
Uma empresa de boa a ótima pensa como um ouriço ao desenvolver um "Conceito de Ouriço" - uma filosofia orientadora elegante e fácil de entender, baseada em fatos - à qual adere fanaticamente.
Como alcançá-lo: O "Conceito Hedgehog" de uma empresa é derivado da(s) resposta(s) a três perguntas: (1) Em que posso ser o melhor do mundo? (2) Qual é o meu mecanismo financeiro? E (3) O que me apaixona profundamente?
5. Manutenção da disciplina
As empresas de boas a ótimas dão o salto porque se referem constantemente a seus conceitos Hedgehog e os realizam de forma consistente. A adesão rigorosa a um conceito Hedgehog salva as empresas de aquisições de pânico ou projetos mal orientados.
As empresas de boas a ótimas também não têm os encargos administrativos e gerenciais de outras empresas - comas pessoas certas no lugar e um conceito Hedgehog fácil de entender, a necessidade de um gerenciamento rígido ou de camadas de burocracia desaparece. A disciplina não significa uma tirania presidida pelo executivo.
Como conseguir isso: (1) Permitir liberdade aos indivíduos dentro de uma estrutura clara de responsabilidade; (2) reter pessoas autodisciplinadas que são motivadas a produzir resultados; (3) reconhecer que uma cultura disciplinada é diferente de uma cultura liderada por um tirano ou disciplinador; e (4) aderir fanaticamente ao pensamento hedgehog. Uma técnica fundamental para manter-se fiel ao seu conceito de ouriço? Criar uma lista de "parar de fazer".
6. Uso tático da tecnologia
Para as empresas de bom a ótimo, a tecnologia não é a criadora de ótimos resultados, mas seu acelerador.
Em vez de seguir os modismos tecnológicos e adotar uma nova tecnologia por si só, as empresas de bom para ótimo são pioneiras em usos específicos da nova tecnologia.
Como conseguir isso: Ao avaliar uma nova tecnologia, a principal pergunta a ser feita é: Como essa tecnologia afeta o meu conceito Hedgehog? Se não afetar, você pode ignorá-la com segurança e/ou aceitar a paridade em seu uso; se afetar, você deve descobrir como pode liderar o na aplicação dessa tecnologia.
Flywheels vs. Doom Loops
Cada passo no caminho para o sucesso leva tempo -não existe um momento inesperado ou milagroso.
Collins compara o processo de passar de bom para ótimo com o giro de um volante pesado. Para colocar o volante em movimento, é preciso esforço e dedicação contínuos, mas, uma vez que ele esteja girando, seu impulso o mantém em movimento. A grandeza é o resultado da adesão constante e disciplinada às seis etapas descritas acima.
Infelizmente, muitos líderes têm a impressão de que o sucesso maciço pode acontecer da noite para o dia, por meio de uma iniciativa espalhafatosa, uma aquisição de grande porte ou uma tecnologia de ponta. Com muita frequência, essas iniciativas fracassam e levam a outras medidas drásticas - reestruturações, demissões - que levam a mais declínios e assim por diante. Esse ciclo doloroso é o "ciclo da desgraça" e pode ser evitado pela observância diligente das seis etapas de Collins.
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Aqui está uma prévia do restante do resumo em PDF do Shortform Empresas Feitas para Vencer :
Resumo Shortform PDF Introdução resumida
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Também é possível que um estudo de acompanhamento de Empresas Feitas para Vencer descubra que a Circuit City e as outras empresas que passaram de boas a ótimas abandonaram os princípios que as tornaram ótimas em primeiro lugar. Por exemplo, ao perder terreno para a Best Buy em 2007-2008, a Circuit City demitiu seus funcionários mais talentosos (e bem pagos) para obter um rápido aumento de caixa. Uma ação como essa contradiz a Etapa nº 2 do programa de Collins, que enfatiza a contratação e a retenção de pessoas boas.
Também acreditamos que as ideias de Collins são úteis fora do âmbito empresarial, e o destino de uma Circuit City ou de uma Fannie Mae não desqualifica as pessoas de usarem os preceitos de Collins em suas vidas diárias.
Resumo em PDF Capítulo 1: Separando o ótimo do bom
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Possuía recursos e oportunidades semelhantes aos de sua empresa de boa a ótima; e
Apresentou um retorno de ações de quinze anos igual ou inferior ao retorno geral do mercado que permaneceu nesse nível após o ponto de transição da empresa de boa para ótima.
As empresas
As 11 empresas estão listadas abaixo. As empresas de comparação estão entre parênteses, seguidas pelos setores de atividade das empresas.
- Abbott (Upjohn) - Cuidados com a saúde
- Circuit City (Silo) - Varejo
- Fannie Mae (Great Western) - Serviços financeiros
- Gillette (Warner-Lambert) - Bens de consumo
- Kroger (A&P) - Varejo
- Nucor (Bethlehem Steel) - Aço
- Philip Morris (R. J. Reynolds) - Tabaco
- Pitney Bowes (Addressograph) - Serviços empresariais
- Walgreens (Eckerd) - Farmácia
- Wells Fargo (Bank of America) - Serviços bancários/financeiros
Além das comparações diretas com empresas estatisticamente boas, Collins e sua equipe compararam as empresas de boas a ótimas com empresas que apresentaram ótimos resultados, mas que não conseguiram mantê-los ao longo do período de quinze anos ("Comparações não sustentadas"). Essas empresas são:
- Burroughs - Serviços Empresariais
- Chrysler - Automotivo
- Harris - Aeroespacial e Defesa (anteriormente...
Resumo em PDF do Capítulo 2: Liderança de nível 5
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Collins e sua equipe apelidaram esses executivos únicos de "Líderes de Nível 5". Os líderes de nível 5 deixam seus egos na porta e sacrificam a glória pessoal em prol do bem institucional. A principal preocupação de um líder de nível 5 é o sucesso da empresa, não o seu próprio.
Para distinguir os líderes de nível 5 dos gerentes mais comuns, aqui estão os 5 níveis de colaboradores:
- Nível 1: um colaborador individual capaz. Um indivíduo talentoso e produtivo com bons hábitos de trabalho.
- Nível 2: um membro produtivo da equipe. Um colaborador talentoso e produtivo que também melhora as pessoas ao seu redor.
- Nível 3: um gerente eficaz: Uma pessoa que consegue reunir pessoas e recursos para atingir um objetivo decidido
- Nível 4: um líder. Aquele que consegue inspirar os subordinados e obter um desempenho superior
- Nível 5: Um líder de nível 5. Supera as expectativas por meio de uma combinação única de humildade e motivação; canaliza a ambição pessoal para o sucesso da empresa.
As qualidades dos líderes de nível 5
Auto-afirmativo, mas resoluto
Os líderes de nível 5 tendem a evitar a atenção do público, têm um comportamento reservado e até tendem à timidez. Mas, embora não sejam ambiciosos para si mesmos, eles são ambiciosos para o...
O que nossos leitores dizem
Este é o melhor resumo de Empresas Feitas para Vencer que já li. Aprendi todos os pontos principais em apenas 20 minutos.
Saiba mais sobre nossos resumos →PDF Resumo do Capítulo 3: A equipe certa
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A equipe certa: Wells Fargo
A rápida ascensão do Wells Fargo começou em 1983, mas as bases para seu triunfo foram lançadas uma década antes, quando o então CEO Dick Cooley reuniu uma das equipes de administração mais talentosas do setor bancário(a mais talentosa, de acordo com Warren Buffett).
Cooley previu que o setor bancário passaria por grandes mudanças nas próximas décadas, mas também era humilde o suficiente para saber que não poderia prever quais seriam essas mudanças. Por isso, decidiu atrair e reter o máximo de talentos que pudesse, mesmo que fosse necessário criar cargos para as novas contratações.
A estratégia valeu a pena quando houve a grande mudança - a desregulamentação bancária. Embora o setor do Wells Fargo como um todo tenha ficado 59% atrás do mercado de ações em geral, o Wells Fargo teve um retorno três vezes maior do que o mercado.
O talento do Wells foi confirmado nos anos seguintes ao seu triunfo. Muitos dos executivos que supervisionaram a navegação do banco na desregulamentação bancária se tornaram CEOs de outras grandes empresas, incluindo U.S. Bancorp, Household Finance e Bank of America.
A equipe certa: Pitney Bowes
Dave Nassef, um executivo da Pitney Bowes, passou um tempo no Corpo de Fuzileiros Navais, e ele e seus gerentes...
PDF Summary Chapter 4: Facts Over Fantasy (Resumo do Capítulo 4: Os fatos acima da fantasia)
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Todas as empresas que passaram de boas a grandes enfrentaram adversidades em seu caminho para a grandeza, seja na forma de dívidas esmagadoras (no caso da Fannie Mae) ou de um recall maciço de produtos (no caso da Abbott Laboratories).
Os líderes de bom a ótimo abordam esses desafios da mesma forma que Stockdale abordou sua prisão: Eles aceitam e lidam com os fatos brutos da realidade sem nunca perder a fé de que a empresa sairá vitoriosa.
Os fatos superam a fantasia: A&P e Kroger
No início da década de 1970, duas empresas de supermercados bem estabelecidas - a A&P e a Kroger - estavam posicionadas de forma semelhante para aproveitar a nova demanda dos consumidores por uma experiência de compras em um único lugar: Ambas as empresas tinham quase todos os seus ativos investidos em mercearias, e ambas eram mais fortes em áreas de crescimento mais lento dos EUA.
Mas enquanto a Kroger percebeu a demanda por "superlojas" - estabelecimentos que vendiam de tudo, desde mantimentos convencionais até alimentos preparados, suplementos nutricionais e medicamentos - e a atendeu reformando 100% de suas lojas, a A&P manteve o curso - e foi enterrada. De 1973 a 1998, a Kroger gerou retornos 10 vezes maiores do que o mercado geral e 80 vezes maiores do que a A&P.
O fracasso da A&P não se deveu à falta de informações. De fato, a A&P...
PDF Resumo do Capítulo 5: Pensamento Hedgehog
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Hedgehog Thinking: Walgreens
De 1975 a 2000, a Walgreens apresentou retornos de ações 15 vezes superiores ao retorno do mercado geral, superando o desempenho da Eckerd, sua empresa de comparação.
O ressurgimento da Walgreens foi impulsionado por um conceito totalmente simples: construir as drogarias mais convenientes com o maior lucro por visita de cliente do setor.
Uma vez determinado o conceito, era apenas uma questão de fazer o que fosse necessário para atendê-lo: construir lojas nas esquinas em vez de no meio do quarteirão, agrupar lojas em áreas de alto tráfego, oferecer serviços de farmácia drive-through e adicionar serviços altamente lucrativos, como revelação de fotos em uma hora.
A Eckerd, por sua vez, não tinha um conceito unificador de crescimento. Ela fez acordos esporádicos para adquirir lojas em áreas distintas e até tentou entrar no setor de vídeo doméstico comprando a American Home Video Corporation (uma ação que resultou em um prejuízo de US$ 31 milhões). Vinte anos depois dessa compra mal-sucedida, a Walgreens estava mantendo seu desempenho estelar - e a Eckerd não existia mais como uma empresa independente.
Desenvolvendo seu conceito de ouriço
Em um primeiro momento, um conceito Hedgehog pode parecer apenas uma estratégia sólida ou...
Resumo em PDF Capítulo 6: Cultura Disciplinada
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O sistema funcionou: A Abbott reduziu simultaneamente os custos administrativos (para o menor número do setor como porcentagem das vendas) e impulsionou a inovação (obtendo a maior parte de sua receita com novos produtos).
Autodisciplina intensa
Em uma empresa de boa a ótima, os gerentes de todos os níveis usam os três círculos e se referem repetidamente ao Conceito Hedgehog.
Sua compreensão e devoção à missão da empresa significam que eles se policiarão, cortando desperdícios e tomando decisões acertadas.
O ethos utilitarista do Wells Fargo, por exemplo, estava presente desde a suíte executiva. Seu CEO, Carl Reichardt, sabia que a desregulamentação bancária exigiria a eliminação do desperdício. Por isso, ele se livrou dos jatos corporativos e do elevador exclusivo para executivos, e até repreendeu as pessoas por usarem fichários sofisticados para os relatórios.
Os executivos do Bank of America, por outro lado, mantiveram as regalias - escritórios nos cantos, tapetes orientais, elevadores exclusivos, um jato corporativo - apesar das exigências da desregulamentação bancária. Mesmo quando a empresa perdeu mais de US$ 1,5 bilhão em três anos, os executivos se recusaram a vender o jato corporativo.
Cultura, não tirania
Líderes de bom a ótimo como Wells...
Resumo em PDF Capítulo 7: Tecnologia bem feita
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- A Kroger foi pioneira em computadores para modernizar suas lojas e foi a primeira a fazer experiências com scanners.
Tecnologia bem feita: Walgreens
Quando a drugstore.com fez sua IPO em julho de 1999, o preço de suas ações rapidamente triplicou para US$ 69 por ação, resultando em uma avaliação de US$ 3,5 bilhões.
A Walgreens, por sua vez, vista como uma empresa de farmácias tradicionais destinada à lata de lixo da história, perdeu quase US$ 15 bilhões em valor de mercado, uma vez que os investidores correram para capitalizar a facilidade e a rapidez das compras on-line.
Em vez de entrar em pânico, a Walgreens fez um balanço. Eles analisaram como a Internet poderia apoiar seu conceito Hedgehog de fornecer a experiência de compra mais conveniente e maximizar o lucro por visita do cliente. Eles tiveram a ideia de permitir que os clientes encomendassem medicamentos on-line e depois os retirassem em qualquer Walgreens que escolhessem, seja na loja ou por meio das janelas de drive-through da Walgreens.
Uma vez que o plano da Walgreens foi implementado, a empresa deu um grande passo, lançando um site sofisticado com funcionalidade e confiabilidade impressionantes.
Em um ano, o preço das ações da Walgreens dobrou - e a drugstore.com afundou, precisando demitir 10% de sua força de trabalho para economizar dinheiro e se desfazer...
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PDF Summary Chapter 8: Flywheels vs. Doom Loops
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Alan Wurtzel, líder do Nível 5 da Circuit City, herdou o cargo de CEO de seu pai em 1973, mas a empresa não recebeu reconhecimento nacional até 1984, quando a Forbes publicou um artigo sobre sua rápida ascensão, retratando-a como uma história de sucesso da noite para o dia.
Na verdade, Wurtzel herdou uma empresa quase falida em 1973, e levou todos esses onze anos para que a Circuit City trabalhasse para se tornar uma empresa inovadora. Desde a reconstrução da equipe executiva até a exploração de um modelo de varejo de armazém-showroom, passando pela preferência por produtos eletrônicos de consumo em vez de eletrodomésticos, Wurtzel buscou uma transição orientada por fatos e com um ritmo cuidadoso.
O crescimento da Nucor também foi amplamente ignorado pela mídia. Ken Iverson e sua equipe começaram a reformular a Nucor em 1965 e, em 1975, a empresa havia construído três mini-mills e reimaginado sua cultura. Mas foi somente em 1978 que a Business Week publicou o primeiro artigo importante sobre a empresa.
As transformações que transformam boas empresas em grandes empresas não têm um nome, uma marca ou um slogan - na verdade, elas mal podem ser percebidas como processos discretos. **Não existe um momento milagroso. Existe, sim, a culminação da busca obstinada e disciplinada de...
PDF Summary Chapter 9: Great to Lastingly Great
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Mesmo depois de a HP ter se tornado uma das empresas mais bem-sucedidas e admiradas da história dos negócios, Hewlett e Packard mantiveram sua humildade (Nível 5). Packard, de fato, embora bilionário, viveu na pequena casa que ele e sua esposa construíram em 1957 até sua morte. Um panfleto de elogio criado por sua família trazia uma foto dele em um trator e a legenda "David Packard, 1912-1996, Rancheiro, etc." - nenhuma menção ao seu enorme sucesso como engenheiro industrial e empresário.
Levando Empresas Feitas para Vencer a um patamar de excelência duradoura
As quatro ideias principais do Built to Last são as seguintes:
- Crie sua própria linha do tempo
- Em vez de olhar para o exterior para ver onde você está em sua trajetória, defina sua própria agenda e marcos de referência de tempo.
- A ideia é criar uma empresa que possa perdurar além dos ciclos de produtos ou líderes individuais.
- Abrace o "E"
- Ao se deparar com uma escolha "ou/ou", crie uma solução que permita que você tenha "ambos/e".
- Você quer que sua empresa seja capaz de buscar ambos os termos em uma dicotomia: liberdade e responsabilidade, consistência e mudança, etc.
- Desenvolver uma ideologia central
- Uma "ideologia central" é uma combinação de um objetivo central...