Resumo do PDF:Dar e Receber, por Adam Grant

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Mas, às vezes, quem costuma dar tem receio de fazê-lo no ambiente de trabalho, pois isso pode ser interpretado como fraqueza ou ingenuidade. Quando as pessoas veem o ambiente de trabalho como um jogo de soma zero e os colegas como pessoas que apenas retribuem, elas querem agir da mesma forma. Isso perpetua uma cultura de retaliação.

Exemplos de doadores

O presidente Lincoln era uma pessoa generosa, conhecido por estar entre os presidentes dos EUA menos egocêntricos. Em sua primeira candidatura ao Senado, ele abriu mão do segundo lugar para apoiar o candidato em terceiro, com o objetivo de derrotar o candidato em primeiro (ele acreditava que isso seria melhor para o estado). Quando ganhou a presidência, Lincoln concedeu cargos no gabinete aos seus oponentes republicanos. Em contraste, alguém com uma mentalidade de retribuição poderia ter correspondido ao apoio dos aliados nomeando-os, e alguém com uma mentalidade de apropriação teria nomeado “puxa-sacos” para consolidar seu poder. Lincoln acreditava que não tinha “o direito de privar o país” dos serviços dos melhores homens.

O investidor de capital de risco David Hornik foi citado como um dos principais exemplos de alguém que gosta de compartilhar. Sua reputação de ser trabalhador e prestativo lhe rende uma taxa de fechamento de contratos de 90%, em comparação com uma média de 50%. Entre os exemplos de sua generosidade estão a criação de um blog e a descrição aberta de como funciona o capital de risco (revelando, assim, segredos comerciais e enfraquecendo a...

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Adam Grant apresenta um tipo de laço fraco: o laço adormecido, ou seja, alguém com quem você costumava se encontrar com frequência, mas com quem perdeu contato. Tanto os doadores quanto os aproveitadores tendem a ter mais laços adormecidos do que os retributivos, conforme explicado acima.

Mas os que apenas aceitam e os que apenas correspondem encontram dificuldades para reativar laços adormecidos.

• Os aproveitadores podem ter carregado consigo uma má reputação, levando os mediadores e os generosos a puni-los.
• Para quem gosta de fazer conexões, é mais fácil, pois há menos animosidade. No entanto, essas pessoas sentem-se desconfortáveis ao entrar em contato com laços fracos, pois podem já ter uma dívida com essa pessoa, não gostar da ideia de criar uma dívida ou nunca ter desenvolvido uma relação calorosa e de confiança, em vez de uma relação meramente transacional.

Por outro lado, quem costuma ajudar tem grandes vantagens ao restabelecer o contato. Essas pessoas têm um histórico de ajudar você, então você fica feliz quando elas entram em contato novamente. Elas tendem a pedir ajuda em nome de outra pessoa, e não para si mesmas, o que leva as pessoas a oferecerem valor, em vez de apenas trocarem valor. Além disso, como a maioria das pessoas tende a valorizar a justiça, elas recompensam quem costuma ajudar e tem a reputação de agir com generosidade para com os outros.

Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, afirma: “Quanto mais altruísta for a sua atitude, mais benefícios você obterá de...

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Créditos de Idiosyncrasy

Dar também traz um benefício pessoal: aumenta a receptividade do grupo às suas ideias. Quem dá ganha “créditos de singularidade” – impressões positivas que permitem que essa pessoa se desvie das normas ou expectativas do grupo.

Quando quem propõe uma ideia expressa sua opinião, os demais membros do grupo ficam menos imersos em um clima competitivo e conseguem ser mais objetivos em relação às ideias, pois sabem que quem propõe está agindo sinceramente em prol da equipe. E quando a ideia é controversa ou ameaça a segurança de outros membros da equipe, fica claro que quem a propõe está apresentando uma ideia principalmente pelo bem da equipe, e não por seu próprio ego. Isso também se aplica ao feedback – quem recebe entende que quem dá o feedback quer que ela tenha sucesso, e não está fazendo isso para prejudicá-la.

Por outro lado, quando os aproveitadores expressam suas opiniões, a inveja pode levar os colaboradores a refutá-las, por medo da concorrência ou como forma de punição por comportamentos inadequados anteriores. E quando os aproveitadores apresentam ideias controversas ou oferecem feedback construtivo, os demais podem duvidar de suas intenções e, por reflexo, descartá-las como egoístas.

O sucesso depende da equipe

Grande parte do trabalho intelectual depende da colaboração e do trabalho...

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Em contrapartida, com alguém considerado pouco promissor, o professor age de maneira oposta: atribui o fracasso à falta de potencial da pessoa, oferece menos oportunidades de sucesso e dá menos feedback (provavelmente por acreditar que os conselhos serão em vão). Da mesma forma, isso leva a um ciclo vicioso em que o aluno se sente menos motivado, e cada fracasso sucessivo se torna mais uma prova de sua falta de potencial.

Os que recebem, os que dão e o efeito Pigmalião

Portanto, ficou demonstrado que os alunos se desenvolvem de maneiras diferentes em função das crenças dos professores. Como os “takers”, os “matchers” e os “givers” apresentam desempenhos diferentes nesse contexto?

Os aproveitadores partem do princípio de que a maioria das pessoas é aproveitadora e, por isso, depositam pouca confiança nos outros. Quando veem alguém com alto desempenho, consideram essa pessoa uma ameaça, o que os impede de apoiá-la de todo o coração. Além disso, os aproveitadores tendem a descartar aqueles com baixo desempenho, por considerarem que eles não seriam capazes de ajudá-los. Isso cria ciclos viciosos nos quais os aproveitadores deixam de oferecer um apoio encorajador.

Os "matchers" valorizam a reciprocidade; por isso, quando identificam alguém com grande potencial, oferecem apoio na esperança de receberem favores em troca no futuro. Mas **os "matchers" tendem a esperar por sinais concretos de desempenho antes de...

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No entanto, a comunicação sem autoridade só funciona se você demonstrar sua competência de outras maneiras, como por meio de credenciais ou do conteúdo do seu discurso. Se você for competente e vulnerável, o público vai gostar mais de você. Mas se você for incompetente e vulnerável, o público vai gostar menos de você. Esse é o efeito “pratfall”. Em outras palavras, os erros amplificam a percepção que o público já tinha sobre você.

Vender sem convicção

Imagine o estereótipo de um vendedor: provavelmente você vai pensar em alguém agressivo, extrovertido e que dá tapinhas nas costas, que te enche de uma lista de características do produto e não aceita um “não” como resposta.

Acontece que as pessoas generosas são os vendedores mais eficazes, apresentando melhores resultados em setores como o de seguros e o farmacêutico. Essas pessoas querem ajudar seus clientes a resolver seus problemas e utilizam uma comunicação não autoritária para alcançar esse objetivo. Nas vendas, elas fazem muitas perguntas para compreender a situação do cliente, personalizam uma solução que melhor atenda às suas necessidades e, em seguida, permitem que o cliente chegue à sua própria conclusão.

Do ponto de vista tático, fazer perguntas permite que um vendedor identifique novas necessidades dos clientes e casos de uso que não teriam sido descobertos por meio de uma abordagem genérica e padronizada. Adam...

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Manter um equilíbrio entre os interesses próprios e os interesses dos outros é importante para a saúde mental. Isso vale até mesmo em relações de confiança, como o casamento.

Embora, à primeira vista, os doadores altruístas pareçam menos generosos do que os doadores desinteressados, eles têm mais resistência e contribuem mais ao longo do tempo. Em comparação com os que retribuem e os que só recebem, os doadores altruístas acumulam uma reserva de felicidade que alimenta seu trabalho.

Deixando claro o impacto da doação

Como quem doa é motivado pelo desejo de ajudar os outros, o resultado dessa doação deve ficar bem claro. Na ausência de feedback positivo, o esforço de doação parece desaparecer num buraco negro, correndo o risco de causar “fadiga da compaixão” e esgotamento.

O autor realizou um estudo com voluntários de uma campanha de doações em uma faculdade, no qual descobriu que os doadores eram mais de 50% menos produtivos do que os beneficiários. Essa foi uma constatação inusitada em um contexto de voluntariado — seria de se esperar que pessoas com grande interesse pelo bem-estar alheio tivessem um bom desempenho. Então, ele notou um cartaz no call center: “Fazer um bom trabalho aqui é como molhar as calças usando um terno escuro. Você sente uma sensação de conforto, mas ninguém mais percebe.”

Percebendo a falta de feedback sobre o comportamento de doação, Adam dividiu os alunos em grupos experimentais e, para um dos grupos,...

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Ao identificar os fingidos, quem dá pode filtrar as pessoas para decidir onde concentrar sua energia. Um consultor de gestão oferece ajuda a todos os novos contratados e observa seu comportamento nas primeiras reuniões. Quem quer aprender de verdade faz perguntas sobre a natureza do trabalho. Já quem só quer tirar vantagem tende a perguntar como conseguir uma promoção e passa o tempo bajulando. Outra consultora recorreu à redação de guias de orientação para ampliar o alcance de seus conselhos.

Retribuição generosa: confie na maioria das pessoas na maioria das vezes

A triagem pode ser uma primeira linha de defesa, mas como se adaptar quando já se está envolvido em um relacionamento com alguém que só quer tirar proveito?

Uma tática útil é adotar um comportamento recíproco com quem se aproveita dos outros – o chamado “olho por olho”, na linguagem da teoria dos jogos. Comece como um doador, mas assim que seu parceiro se tornar competitivo, retalie tornando-se competitivo também. Esse é um bom começo, mas pode ser excessivamente punitivo – você pode interpretar mal um sinal, ou a outra parte pode ter cometido um erro. Quando ambas as partes adotam uma postura negativa no “olho por olho”, isso pode resultar em um impasse mutuamente destrutivo – ninguém jamais toma a atitude mais nobre, e ambas as pessoas ficam para sempre presas a um comportamento de “tomar”.

Uma estratégia melhor é a de retribuir generosamente – **igualar a...

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O torcedor do Manchester claramente ajudou um membro do seu próprio grupo. O Liverpool é rival do Manchester, e o participante do estudo tratou essa pessoa basicamente da mesma forma que se ela estivesse vestindo uma camisa lisa.

Mas, em outro experimento, o torcedor do Manchester foi, ao contrário, incentivado a perguntar por que era torcedor de futebol e o que isso significava para ele. Nesse caso, o torcedor do Manchester passou a ver o torcedor do Liverpool como parte do mesmo grupo, o que aumentou drasticamente a porcentagem de pessoas dispostas a ajudar.

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Portanto, se você é do tipo que busca a aprovação dos outros, tente começar oferecendo coisas de maneiras que eles considerem agradáveis, para pessoas com quem eles realmente se importam. Com o tempo, você poderá adotar plenamente o papel de doador como parte da sua identidade.

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Nas organizações

• Nas avaliações, peça primeiro às pessoas que detalhem o que gostam na empresa e o que você ou a empresa fez por elas. Isso minimizará o viés de responsabilidade em relação às suas próprias ações.
• Promova uma atitude de generosidade na sua organização. Dê o exemplo ao ajudar as pessoas de boa vontade e ao priorizar os objetivos do grupo em detrimento do seu próprio benefício. Recompense publicamente o comportamento das pessoas que demonstram isso. Tente criar um ambiente de segurança psicológica em relação às ideias, para que as pessoas não sintam que precisam reivindicar o crédito por elas. Organize um círculo de reciprocidade.
• Procure contratar pessoas generosas. As pessoas egoístas acabam prejudicando a cultura organizacional quando todos passam a agir com base no princípio do “olho por olho”. Basta uma pessoa com atitudes negativas para estragar tudo.
• Para demonstrar empatia com seus subordinados em situações difíceis, tente sentir a mesma dor que eles. Faça uma lista de situações semelhantes às que eles estão enfrentando e reflita sobre elas regularmente. Por exemplo: liste uma ocasião em que um feedback negativo realmente te magoou; quando um feedback positivo te fez sentir bem; quando um projeto foi tirado de você; quando seu chefe ou colega ficou com o crédito pelo seu trabalho; quando você se sentiu mal remunerado pelo seu trabalho; quando você teve uma necessidade profunda da hierarquia de Maslow que não foi satisfeita.