Resumo em PDF:Dar e receber, por Adam Grant

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Mas, às vezes, quem dá tem medo de dar no local de trabalho, pois isso pode ser sinal de fraqueza ou ingenuidade. Quando as pessoas percebem o local de trabalho como um jogo de soma zero e as outras pessoas como igualitárias, elas querem responder da mesma forma. Isso perpetua uma cultura de igualdade.

Exemplos de doadores

O presidente Lincoln era uma pessoa generosa, conhecido por ser um dos presidentes menos egocêntricos dos Estados Unidos. Em sua primeira candidatura ao Senado, ele abriu mão de sua segunda posição para apoiar o candidato em terceiro lugar a fim de derrotar o candidato em primeiro lugar (ele acreditava que isso era melhor para o estado). Quando ganhou a presidência, Lincoln deu cargos no gabinete a seus oponentes republicanos. Em contraste, um igualitário poderia ter retribuído o apoio dos aliados nomeando-os, e um aproveitador teria nomeado “puxa-sacos” para construir seu poder. Lincoln acreditava que não tinha “direito de privar o país” dos serviços dos melhores homens.

O investidor de capital de risco David Hornik foi citado como um dos principais exemplos de doador inveterado. Sua reputação de trabalhador e prestativo lhe rende uma taxa de assinaturas de 90%, em comparação com a média de 50%. Entre seus exemplos de doação estão a criação de um blog e a descrição aberta de como funciona o capital de risco (revelando assim segredos comerciais e enfraquecendo sua...

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Adam Grant apresenta um tipo de vínculo fraco – um vínculo dormente, alguém que você costumava ver com frequência, mas com quem perdeu contato. Tanto os doadores quanto os receptores tendem a ter mais vínculos dormentes do que os equilibradores, conforme explicado acima.

Mas quem aceita e quem combina estão em desvantagem na reativação de laços inativos.

• Os aproveitadores podem ter carregado uma má reputação consigo, levando os que correspondem e os que dão a punir o aproveitador.
• Os comparadores têm mais facilidade porque há menos animosidade. Mas eles se sentem desconfortáveis em procurar os laços fracos, porque podem já ter uma dívida com eles, não gostam de criar dívidas ou nunca desenvolveram uma relação calorosa e de confiança, em vez de uma relação transacional.

Em contrapartida, quem dá tem grandes vantagens em restabelecer o contato. Quem dá tem um histórico de ajudar você, então você se sente feliz quando essa pessoa entra em contato novamente. Quem dá tende a pedir ajuda para outra pessoa, não para si mesmo, levando as pessoas a agregar valor em vez de trocar valor. Além disso, como a maioria das pessoas tende a preferir a justiça, elas recompensam quem dá e tem a reputação de agir generosamente com os outros.

Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, afirma: “Quanto mais altruísta for a sua atitude, mais benefícios você obterá de...

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Créditos de idiossincrasia

Dar também traz benefícios pessoais: aumenta a receptividade do grupo às suas ideias pessoais. Quem dá ganha “créditos de idiossincrasia” – impressões positivas que permitem que se desvie das normas ou expectativas do grupo.

Quando os doadores expressam suas opiniões, os outros membros do grupo ficam menos presos a um clima competitivo e podem ser mais objetivos em relação às ideias, pois sabem que o doador está agindo sinceramente em prol da equipe. E quando a ideia é controversa ou ameaça a segurança de outros membros da equipe, entende-se que quem a apresentou está fazendo isso principalmente pelo bem da equipe, e não por seu próprio ego. Isso também se aplica ao feedback – quem o recebe entende que quem o deu quer que ela tenha sucesso, e não que o feedback seja prejudicial.

Em contrapartida, quando os aproveitadores expressam suas opiniões, a inveja pode levar os colaboradores a rejeitá-las por medo da concorrência ou como punição por um comportamento inadequado anterior. E quando os aproveitadores expressam ideias ameaçadoras ou dão feedback construtivo, os outros podem ficar céticos quanto às suas motivações e, por reflexo, descartá-las como egoístas.

O sucesso requer uma equipe

Grande parte do trabalho intelectual depende da colaboração e do trabalho...

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Em contrapartida, com alguém com baixo potencial, o professor faz o inverso: atribui o fracasso ao baixo potencial da pessoa, dá menos chances de sucesso e menos feedback (provavelmente por acreditar que os conselhos serão inúteis). Da mesma forma, isso leva a um ciclo vicioso em que o aluno se sente menos motivado, e cada fracasso progressivo é mais uma prova de baixo potencial.

Os que recebem, os que dão e o efeito Pigmalião

Portanto, fica demonstrado que os alunos se desenvolvem de maneira diferente em resposta às crenças dos professores. Como os aproveitadores, os igualadores e os doadores se comportam de maneira diferente nesse contexto?

Os aproveitadores assumem que a maioria das pessoas são aproveitadoras e, portanto, depositam pouca confiança nos outros. Quando veem alguém com alto desempenho, consideram essa pessoa uma ameaça, o que os impede de apoiá-la de todo o coração. Além disso, os aproveitadores tendem a descartar os que têm baixo desempenho, considerando que eles não são capazes de ajudá-los. Isso cria ciclos viciosos em que os aproveitadores deixam de oferecer apoio encorajador.

Os matchers valorizam a reciprocidade, por isso, quando veem alguém com grande potencial, oferecem apoio na esperança de receber favores em troca mais tarde. Mas os matchers tendem a esperar para ver provas de desempenho antes de...

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No entanto, a comunicação impotente só funciona se você sinalizar sua competência de outras maneiras, como credenciais ou o conteúdo do seu discurso. Se você for competente e vulnerável, o público gostará mais de você. Mas se você for incompetente e vulnerável, o público gostará menos de você. Esse é o efeito pratfall. Em outras palavras, os erros amplificam a concepção prévia que o público tem sobre você.

Venda sem poder

Imagine o estereótipo de um vendedor e você provavelmente pensará em alguém agressivo, extrovertido, que bate nas costas das pessoas, apresenta uma lista de recursos e não aceita um não como resposta.

Acontece que os doadores são os vendedores mais eficazes, apresentando resultados mais elevados em setores como seguros e produtos farmacêuticos. Os doadores querem ajudar seus clientes a resolver seus problemas e usam a comunicação sem poder para alcançar isso. Nas vendas, os doadores fazem muitas perguntas para entender a situação dos clientes, personalizam uma solução que melhor atenda às necessidades do cliente e, em seguida, permitem que o cliente chegue à sua própria conclusão.

Taticamente, fazer perguntas permite que um vendedor descubra novas necessidades e casos de uso dos clientes que não teriam sido descobertos por meio de uma abordagem genérica e agressiva. Adam...

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Manter um equilíbrio entre o interesse próprio e o interesse alheio é importante para a saúde mental. Isso é verdade mesmo em relacionamentos de confiança, como os casamentos.

Embora os doadores altruístas pareçam superficialmente menos generosos do que os doadores altruístas, eles têm mais resistência e contribuem mais ao longo do tempo. Em comparação com os reciprocadores e os aproveitadores, os doadores altruístas constroem uma reserva de felicidade que alimenta seu trabalho.

Tornando claro o impacto da doação

Como quem doa é motivado por beneficiar os outros, o resultado da doação deve ser evidente. Na ausência de feedback positivo, o esforço de doar parece desaparecer num buraco negro, arriscando-se a causar “fadiga da compaixão” e esgotamento.

O autor conduziu um estudo com voluntários de doações em faculdades, onde descobriu que os doadores eram mais de 50% menos produtivos do que os beneficiários. Essa foi uma descoberta estranha em um ambiente de voluntariado — seria de se esperar que pessoas com grande interesse pelos outros tivessem um bom desempenho. Então, ele percebeu uma placa no call center: “Fazer um bom trabalho aqui é como molhar as calças em um terno escuro. Você tem uma sensação agradável, mas ninguém mais percebe”.

Percebendo a falta de feedback sobre o comportamento generoso, Adam dividiu os alunos em grupos experimentais e, para um grupo...

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Ao detectar os falsos, os doadores podem selecionar as pessoas para decidir onde concentrar sua energia. Um consultor de gestão oferece ajuda a todos os contratados e observa seu comportamento nas primeiras reuniões. As pessoas que desejam sinceramente aprender fazem perguntas sobre a natureza do seu trabalho. Os aproveitadores tendem a perguntar como ser promovidos e passam o tempo bajulando. Outra consultora recorreu à redação de guias de orientação para ampliar seus conselhos.

Generosa retribuição: confie na maioria das pessoas na maioria das vezes

A triagem pode ser uma primeira linha de defesa, mas como se adaptar quando você já se envolveu em um relacionamento com alguém que só quer tirar proveito?

Uma tática útil é usar um comportamento correspondente com os aproveitadores – olho por olho, na linguagem da teoria dos jogos. Comece como um doador, mas assim que seu parceiro se tornar competitivo, retalie tornando-se competitivo também. Esse é um bom começo, mas pode ser excessivamente punitivo – você pode interpretar mal um sinal, ou a outra parte pode ter cometido um erro. Quando ambas as partes se tornam negativas na retribuição, isso pode resultar em um impasse mutuamente destrutivo – ninguém toma a atitude correta e ambas as pessoas ficam presas para sempre em um comportamento de retaliação.

Uma estratégia melhor é retribuir generosamente – **igualar o...

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O torcedor do Manchester claramente ajudou um membro do seu próprio grupo. O Liverpool é rival do Manchester, e o participante da pesquisa tratou a pessoa essencialmente da mesma forma que se ela estivesse vestindo uma camisa sem identificação.

Mas, em outro experimento, os torcedores do Manchester foram incentivados a perguntar por que eram torcedores de futebol e o que isso significava para eles. Nesse caso, os torcedores do Manchester passaram a ver os torcedores do Liverpool como pertencentes ao mesmo grupo, aumentando drasticamente a porcentagem de ajuda.

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Portanto, se você é uma pessoa que gosta de retribuir, tente começar oferecendo coisas que elas consideram agradáveis, para pessoas com quem elas realmente se importam. Então, com o tempo, você poderá adotar totalmente o papel de doador como parte da sua identidade.

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Nas organizações

• Nas avaliações, peça primeiro às pessoas que detalhem o que gostam em uma empresa e o que você ou a empresa fez por elas. Isso minimizará o viés de responsabilidade de suas próprias ações.
• Promova uma atitude generosa em sua organização. Dê o exemplo ajudando as pessoas de boa vontade e focando nos objetivos do grupo acima do seu próprio ganho. Recompense publicamente o comportamento das pessoas que demonstram isso. Tente desenvolver segurança psicológica em torno das ideias, para que as pessoas não sintam que precisam reivindicar o crédito pelas ideias. Organize um círculo de reciprocidade.
• Procure contratar pessoas generosas. Pessoas egoístas prejudicam a cultura quando as pessoas passam a agir com base na lei do talão. Um mau ator pode realmente estragar todo o grupo.
• Para demonstrar empatia com seus subordinados em situações difíceis, induza a mesma dor em si mesmo. Faça uma lista de situações semelhantes às que eles estão enfrentando e reflita sobre elas regularmente. Por exemplo, liste uma ocasião em que um feedback negativo realmente o magoou; quando um feedback positivo o fez se sentir bem; quando um projeto foi tirado de você; quando seu chefe ou colega ficou com o crédito pelo seu trabalho; quando você se sentiu mal remunerado pelo seu trabalho; quando você tinha uma necessidade profunda da hierarquia de Maslow que não foi atendida.