Resumo do PDF:Dar e Receber, de Adam Grant

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Mas, às vezes, quem costuma dar tem receio de fazê-lo no ambiente de trabalho, pois isso pode ser interpretado como fraqueza ou ingenuidade. Quando as pessoas percebem o ambiente de trabalho como um jogo de soma zero e os outros como pessoas que retribuem na mesma moeda, elas querem responder da mesma forma. Isso perpetua uma cultura de retribuição.

Exemplos de doadores

O presidente Lincoln era uma pessoa generosa, conhecido por estar entre os presidentes dos EUA menos egocêntricos. Em sua primeira candidatura ao Senado, ele abriu mão do segundo lugar para apoiar o candidato em terceiro, com o objetivo de derrotar o candidato em primeiro (ele acreditava que isso seria melhor para o estado). Quando conquistou a presidência, Lincoln concedeu cargos no gabinete a seus oponentes republicanos. Em contrapartida, alguém com mentalidade de “retibuição” poderia ter retribuído o apoio dos aliados nomeando-os, e alguém com mentalidade de “aproveitamento” teria nomeado “puxa-sacos” para consolidar seu poder. Lincoln acreditava que “não tinha o direito de privar o país” dos serviços dos melhores homens.

O investidor de capital de risco David Hornik foi citado como um dos principais exemplos de alguém que gosta de compartilhar. Sua reputação de ser trabalhador e prestativo lhe rende uma taxa de fechamento de contratos de 90%, em comparação com uma média de 50%. Entre os exemplos de sua generosidade estão a criação de um blog e a descrição aberta de como funciona o capital de risco (revelando, assim, segredos do setor e enfraquecendo a...

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Adam Grant apresenta um tipo de vínculo fraco — o vínculo inativo, ou seja, alguém que você costumava ver com frequência, mas com quem perdeu contato desde então. Tanto os “doadores” quanto os “recebedores” tendem a ter mais vínculos inativos do que os “equilibradores”, conforme explicado acima.

Mas os “tomadores” e os “corretores” estão em desvantagem na hora de reativar laços inativos.

• Os “recebedores” podem ter carregado consigo uma má reputação, levando os “equilibradores” e os “doadores” a puni-los.
• Para quem gosta de fazer conexões, é mais fácil, pois há menos animosidade. Mas essas pessoas se sentem desconfortáveis ao entrar em contato com laços fracos, pois podem já ter uma dívida com o laço fraco, não gostar da ideia de criar uma dívida ou nunca ter desenvolvido uma relação calorosa e de confiança, em vez de uma relação meramente transacional.

Em contrapartida, quem costuma ajudar tem grandes vantagens ao restabelecer o contato. Essas pessoas têm um histórico de ter ajudado você, então você se sente feliz quando elas entram em contato novamente. Elas tendem a pedir ajuda em nome de outra pessoa, e não para si mesmas, o que leva as pessoas a agregar valor, em vez de apenas trocar valor. Além disso, como a maioria das pessoas tende a valorizar a justiça, elas recompensarão quem costuma ajudar e tem a reputação de agir com generosidade para com os outros.

Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, afirma: “Quanto mais altruísta for sua atitude, mais benefícios você obterá de...

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Créditos de “Idiosyncrasy”

Dar também traz um benefício pessoal: aumenta a receptividade do grupo às suas ideias pessoais. Quem dá ganha “créditos de idiossincrasia” – impressões positivas que permitem que essa pessoa se desvie das normas ou expectativas do grupo.

Quando quem apresenta uma ideia expressa sua opinião, os demais membros do grupo ficam menos imersos em um clima competitivo e conseguem ser mais objetivos em relação às ideias, pois sabem que a pessoa está agindo sinceramente em prol da equipe. E quando a ideia é controversa ou ameaça a segurança de outros membros da equipe, fica claro que quem a propõe está apresentando a ideia principalmente pelo bem da equipe, e não por causa de seu próprio ego. Isso também se aplica ao feedback – quem o recebe entende que quem o dá quer que ela tenha sucesso, e não está oferecendo feedback com a intenção de prejudicá-la.

Por outro lado, quando os aproveitadores expressam opiniões, a inveja pode levar os colaboradores a refutá-las, por medo da concorrência ou como punição por mau comportamento anterior. E quando os aproveitadores expressam ideias ameaçadoras ou oferecem feedback construtivo, os demais podem duvidar de suas motivações e, por reflexo, descartá-las como egoístas.

O sucesso depende da equipe

Grande parte do trabalho intelectual depende da colaboração e do trabalho...

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Em contrapartida, com alguém considerado pouco promissor, o professor age de maneira oposta: atribui o fracasso à falta de potencial da pessoa, oferece menos oportunidades de sucesso e dá menos feedback (provavelmente por acreditar que os conselhos serão em vão). Da mesma forma, isso leva a um ciclo vicioso em que o aluno se sente menos motivado, e cada fracasso sucessivo se torna mais uma evidência de sua falta de potencial.

Os que recebem, os que dão e o efeito Pigmalião

Portanto, ficou demonstrado que os alunos se desenvolvem de maneiras diferentes em resposta às crenças dos professores. Como os “tomadores”, os “equilibradores” e os “doadores” apresentam desempenhos diferentes nesse contexto?

Os “aproveitadores” partem do princípio de que a maioria das pessoas é do mesmo tipo e, por isso, depositam pouca confiança nos outros. Quando veem alguém com alto desempenho, consideram essa pessoa uma ameaça, o que os impede de apoiá-la de todo o coração. Além disso, os “aproveitadores” tendem a descartar aqueles com baixo desempenho, considerando que não seriam capazes de ajudá-los. Isso cria ciclos viciosos nos quais os “aproveitadores” deixam de oferecer apoio encorajador.

Os “matchers” valorizam a reciprocidade; por isso, quando identificam alguém com grande potencial, oferecem apoio na esperança de receber favores em troca no futuro. Mas **os “matchers” tendem a esperar para ver evidências de desempenho antes de...

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A comunicação sem autoridade, no entanto, só funciona se você demonstrar sua competência de outras maneiras, como por meio de credenciais ou do conteúdo do seu discurso. Se você for competente e vulnerável, o público vai gostar mais de você. Mas se você for incompetente e vulnerável, o público vai gostar menos de você. Esse é o efeito “pratfall”. Em outras palavras, os erros amplificam a percepção prévia que o público tem de você.

Vender sem convicção

Imagine o estereótipo de um vendedor: talvez venha à sua mente alguém agressivo, extrovertido e que dá tapinhas nas costas, que te enche de uma lista de recursos e não aceita um “não” como resposta.

Acontece que as pessoas generosas são os vendedores mais eficazes, apresentando resultados superiores em setores como o de seguros e o farmacêutico. Essas pessoas querem ajudar seus clientes a resolver seus problemas e utilizam uma comunicação não coercitiva para alcançar esse objetivo. Nas vendas, elas fazem muitas perguntas para entender a situação do cliente, personalizam uma solução que melhor atenda às suas necessidades e, em seguida, permitem que o cliente chegue à sua própria conclusão.

Do ponto de vista tático, fazer perguntas permite que um vendedor identifique novas necessidades dos clientes e casos de uso que não teriam sido descobertos por meio de uma abordagem genérica e padronizada. Adam...

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Manter um equilíbrio entre o interesse próprio e o interesse pelo outro é importante para a saúde mental. Isso vale até mesmo em relacionamentos de confiança, como o casamento.

Embora, à primeira vista, os doadores “altruístas” pareçam menos generosos do que os doadores “desinteressados”, eles têm mais resistência e contribuem mais ao longo do tempo. Em comparação com os que retribuem e os que só recebem, os doadores “altruístas” acumulam uma reserva de felicidade que alimenta seu trabalho.

Deixando claro o impacto das doações

Como quem doa é motivado pelo desejo de ajudar os outros, o resultado da doação deve ficar evidente. Na ausência de feedback positivo, o esforço de doação parece desaparecer em um buraco negro, o que acarreta o risco de “fadiga da compaixão” e esgotamento.

O autor conduziu um estudo com voluntários de campanhas de doação em faculdades, no qual constatou que os doadores eram mais de 50% menos produtivos do que os que apenas recebiam. Essa foi uma constatação inusitada em um ambiente de voluntariado — seria de se esperar que pessoas com grande interesse pelo bem dos outros tivessem um bom desempenho. Então, ele percebeu um cartaz no call center: “Fazer um bom trabalho aqui é como molhar as calças usando um terno escuro. Você tem uma sensação de bem-estar, mas ninguém mais percebe.”

Percebendo a falta de feedback sobre o comportamento de doação, Adam dividiu os alunos em grupos experimentais e, para um dos grupos,...

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Ao identificar os fingidos, quem oferece ajuda pode filtrar as pessoas para decidir onde concentrar sua energia. Um consultor de gestão oferece ajuda a todos os novos contratados e observa o comportamento deles nas primeiras reuniões. As pessoas que querem aprender de verdade fazem perguntas sobre a natureza do trabalho. Os aproveitadores tendem a perguntar como conseguir uma promoção e gastam tempo bajulando. Outra consultora recorreu à redação de guias de orientação para ampliar o alcance de seus conselhos.

Retribuição generosa: confie na maioria das pessoas na maioria das vezes

A triagem pode ser uma primeira linha de defesa, mas como se adaptar quando você já se envolveu em um relacionamento com alguém que só quer tirar proveito?

Uma tática útil é adotar um comportamento recíproco com quem se aproveita dos outros — o que é conhecido na teoria dos jogos como “olho por olho, dente por dente”. Comece agindo como um “doador”, mas, assim que seu parceiro se tornar competitivo, retalie adotando você mesmo um comportamento competitivo. Esse é um bom começo, mas pode ser excessivamente punitivo — você pode interpretar mal um sinal, ou a outra parte pode ter cometido um erro. Quando ambas as partes assumem uma postura negativa no “olho por olho”, isso pode resultar em um impasse mutuamente destrutivo — ninguém jamais opta pela atitude mais nobre, e ambas as pessoas ficam para sempre presas a um comportamento de “tomar”.

Uma estratégia melhor é a de “olho por olho, dente por dente” generosa – **igualar o...

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O torcedor do Manchester claramente ajudou um membro do seu próprio grupo. O Liverpool é rival do Manchester, e o participante da pesquisa tratou essa pessoa basicamente da mesma forma que se ela estivesse vestindo uma camisa lisa.

Mas, em outro experimento, o torcedor do Manchester foi incentivado a perguntar por que era torcedor de futebol e o que isso significava para ele. Nesse caso, o torcedor do Manchester passou a ver o torcedor do Liverpool como parte do mesmo grupo, o que aumentou drasticamente a porcentagem de pessoas dispostas a ajudar.

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Portanto, se você é do tipo que busca correspondência, tente começar oferecendo coisas de maneiras que sejam agradáveis para essa pessoa, a pessoas com quem ela se importa de verdade. Então, com o tempo, você poderá adotar plenamente o papel de doador como parte da sua identidade.

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Nas organizações

• Nas avaliações, peça primeiro às pessoas que detalhem o que gostam em uma empresa e o que você ou a empresa fez por elas. Isso minimizará o viés de responsabilidade em relação às próprias ações delas.
• Promova uma atitude de generosidade em sua organização. Dê o exemplo ao ajudar as pessoas de boa vontade e ao priorizar os objetivos do grupo em detrimento de seu próprio ganho. Recompense publicamente o comportamento das pessoas que demonstram isso. Procure criar um ambiente de segurança psicológica em relação às ideias, para que as pessoas não sintam que precisam reivindicar o crédito por elas. Organize um círculo de reciprocidade.
• Procure contratar pessoas generosas. As pessoas egoístas prejudicam a cultura organizacional quando todos passam a agir com base no princípio de “olho por olho”. Uma única pessoa com atitude negativa pode realmente estragar tudo.
• Para demonstrar empatia com seus subordinados em situações difíceis, tente sentir a mesma dor que eles. Faça uma lista de situações semelhantes às que eles estão enfrentando e reflita sobre elas regularmente. Por exemplo: liste uma ocasião em que um feedback negativo realmente te magoou; quando um feedback positivo te fez sentir bem; quando um projeto foi tirado de você; quando seu chefe ou colega ficou com o crédito pelo seu trabalho; quando você se sentiu mal remunerado pelo seu trabalho; quando você teve uma necessidade profunda da hierarquia de Maslow que não foi atendida.