Resumo do PDF:Ouse Liderar, de Brené Brown

A vulnerabilidade é, com muita frequência, eliminada das culturas organizacionais atuais, em uma tentativa de tornar os funcionários mais eficientes e menos suscetíveis às emoções — mas líderes corajosos, que têm a ousadia de permitir a vulnerabilidade, são essenciais para culturas organizacionais prósperas. O livro *Dare to Lead* detalha as quatro habilidades de desenvolvimento da coragem que compõem a liderança corajosa, para que você possa criar uma organização que encare o risco, a incerteza e o fracasso com naturalidade. Você aprenderá a liderar sua equipe para que ela se permita ser vulnerável, aja com integridade, tenha conversas mais produtivas e honestas e supere rapidamente o fracasso — habilidades que permitirão que sua cultura organizacional atenda às demandas cada vez maiores de inovação e criatividade da atualidade.

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(Nota resumida: as recomendações de Brown para praticar a empatia refletem os três tipos de empatia descritos pelos psicólogos Daniel Goleman e Paul Ekman. Não julgar indica empatia cognitiva — sua capacidade de compreender as perspectivas dos outros. Compreender as emoções dos outros é a definição de empatia emocional. E perguntar sobre os sentimentos dos outros indica empatia compassiva — as ações que você realiza com base na empatia que sente pelos outros. Embora a empatia compassiva geralmente seja uma tentativa de melhorar as coisas, ela ainda conta como empatia, pois você está agindo com base na sua compreensão das emoções dos outros e não as desconsiderando totalmente.)

Habilidade nº 2: Escolha e coloque em prática seus valores

Agora você já sabe por que é importante encarar a vulnerabilidade — mas como, na prática, desenvolver a coragem para fazer isso? Brown afirma que isso se desenvolve, em parte, a partir da segunda habilidade da liderança corajosa: escolher e colocar em prática seus valores. Nesta seção, discutiremos primeiro a importância de liderar com confiança fundamentada e por que colocar seus valores em prática é essencial para isso. Em seguida, discutiremos como escolher e colocar em prática esses valores em sua organização — especialmente ao dar feedback.

Liderar com confiança fundamentada: colocando em prática valores, curiosidade e autoconsciência

Brown afirma que, quando confrontados com momentos de vulnerabilidade ou decisões difíceis, líderes corajosos contam com a “confiança fundamentada” para encontrar a coragem de encarar sua vulnerabilidade, em vez de se esconderem atrás de comportamentos defensivos. Brown define “confiança fundamentada” como a confiança enraizada em valores sólidos, autoconsciência e curiosidade; ela se baseia na capacidade comprovada de encarar a própria vulnerabilidade, e não na mera suposição de que provavelmente seria possível fazê-lo.

(Nota resumida: a descrição de Brown sobre a “confiança fundamentada” é quase idêntica à definição de confiança descrita em The Confidence Code , de Katty Kay e Claire Shipman. Elas argumentam que a confiança é uma forte convicção de que você é capaz de executar uma habilidade porque já provou que pode fazê-lo— embora também acrescentem que essa convicção é tão forte que o leva a executar a habilidade em questão.)

Brown argumenta que a confiança fundamentada tem dois componentes. O primeiro é abordar o trabalho com curiosidade; em outras palavras, imaginar o que poderia acontecer, em vez de entrar em pânico diante de um resultado incerto. Com essa abordagem, você dedicará tempo para examinar os problemas e as possíveis soluções, em vez de correr atrás de uma resposta e perder oportunidades valiosas de aprendizado.

(Nota resumida: Em “Essencialismo”, o autor Greg McKeown sugere que, para avaliar racionalmente todas as suas opções, você precisa ter o seguinte: um espaço separado para explorar suas opções, tempo para refletir sobre por que sua decisão é importante, imaginação para ampliar o número de conexões criativas que você possa estabelecer, uma boa noite de sono para que possa ter um desempenho no seu nível ideal e critérios de seleção claros para que saiba como decidir qual é a melhor opção.)

O segundo componente da confiança fundamentada, segundo Brown, é praticar continuamente seus valores e sua autoconsciência. Ela argumenta que, se você agir de acordo com seus valores nas situações cotidianas, também o fará em momentos de vulnerabilidade, pois isso se tornará algo natural. Brown admite que esses momentos de vulnerabilidade nunca serão fáceis, mas, com valores bem praticados — e a autoconsciência necessária para reconhecer e refutar a tentação de recorrer a comportamentos defensivos —, você terá a confiança para enfrentar esses momentos, sabendo plenamente que conseguirá superar essa fase.

(Nota resumida: Praticar o segundo componente da confiança fundamentada também pode melhorar sua autoestima, de acordo com o especialista em autoestima , Nathaniel Branden. Em Os Seis Pilares da Autoestima, ele argumenta que você pode melhorar sua autoestima ao reconhecer e agir diante de todas as realidades que afetam sua vida e ao agir regularmente de acordo com seus valores— o que você faz sempre que reconhece que está tentado a recorrer a comportamentos defensivos e opta, em vez disso, por viver de acordo com seus valores.)

Como colocar seus valores em prática

Agora que você já sabe por que deve colocar seus valores em prática, vamos discutir como fazê-lo.

O primeiro passo, segundo Brown, é fazer com que sua organização escolha no máximo dois valores fundamentais nos quais os funcionários possam se basear para orientar decisões difíceis. Se houver valores demais, explica Brown, eles perdem o sentido e se tornam vagos demais para serem colocados em prática. Imagine que você diga: “Nos preocupamos com qualidade, colaboração, sustentabilidade, equilíbrio e conhecimento”. Todos esses são valores válidos, mas são tantos que fica difícil saber qual deles deve orientar os comportamentos e as decisões importantes.

O segundo passo, segundo Brown, é traduzir esses valores em comportamentos que possam ser ensinados, praticados e avaliados. Esses comportamentos fornecerão diretrizes claras sobre como você espera que os membros da sua equipe — e você mesmo — trabalhem juntos, tomem decisões e se comportem no trabalho. Por exemplo, digamos que sua empresa defina equilíbrio e conhecimento como seus dois valores centrais. O valor do equilíbrio pode se traduzir em uma política de “nenhum e-mail de trabalho no fim de semana”, e o valor do conhecimento pode se traduzir na expectativa de que todos compareçam à reunião semanal de marketing com uma pergunta, uma nova ferramenta ou uma habilidade para compartilhar.

Outras maneiras de escolher e colocar em prática seus valores

Assim como Brown, o autor de “Traction”, , Gino Wickman , também defende que ter valores fundamentais ajudará a orientar sua empresa em situações difíceis. No entanto, ele apresenta maneiras diferentes de escolhê-los e colocá-los em prática.

Vale destacar que Wickman defende que se deve ter de três a sete valores fundamentais — e não apenas dois — e recomenda um processo de quatro etapas para escolhê-los:

1. Pense em três pessoas da sua empresa que se destacam como profissionais de excelência.

2. Enumere as características que essas pessoas representam.

3. Junte os valores semelhantes e reduza a lista.

4. Escolha os valores que lhe parecem mais importantes, reflita sobre eles durante um mês e, depois, defina-os definitivamente.

O que você faz depois de escolher esses valores? Em vez de transformá-los em diretrizes comportamentais, como sugere Brown, Wickman recomenda comunicar seus valores aos funcionários, apresentando-lhes histórias e exemplos de pessoas na sua empresa que colocam esse valor em prática. Além disso, Wickman sugere contratar pessoas que já tenham demonstrado esses valores, pois elas provavelmente se adaptarão melhor à cultura da sua empresa. Para isso, Wickman recomenda explicar seus valores aos candidatos durante o processo de entrevista e perguntar como eles os aplicaram em seus empregos anteriores.

Como valores sólidos apoiam o processo de feedback

Segundo Brown, colocar seus valores em prática é especialmente importante ao dar e receber feedback — um processo que exige vulnerabilidade e que muitas vezes suscita comportamentos defensivos. Ao dar feedback, concentrar-se em seus valores pode ajudá-lo a conduzir a conversa de forma alinhada a eles. Por exemplo, ter o valor fundamental do trabalho em equipe pode levá-lo a colaborar com o destinatário do feedback para encontrar soluções.

Brown acrescenta que, ao receber feedback, concentrar-se em seus valores pode ajudá-lo a canalizar suas emoções de forma produtiva, rumo à reflexão e ao aprendizado, em vez de adotar uma postura defensiva. Você pode fazer isso entrando na conversa com um mantra ou comportamento que reforce seus valores, como “Prestar atenção vai me tornar um colega de equipe melhor” (trabalho em equipe) ou “Vou fazer perguntas e entender completamente” (curiosidade).

(Nota resumida: Em Thanks for the Feedback, Douglas Stone e Sheila Heen apresentam uma maneira alternativa de garantir que você receba e responda ao feedback de forma produtiva: entenda seus gatilhos, ou seja, as reações instintivas que fazem com que você descarte o feedback ou fique irritado com ele. Compreender essas reações, explicam eles, ajudará você a ganhar controle sobre elas. Por exemplo, você pode reagir negativamente a um feedback porque é sua colega — e não seu chefe — que o está dando, mesmo que ela esteja apresentando um argumento válido. Mas, se você compreender que o feedback dessa colega específica o irrita, poderá separar suas frustrações em relação a quem está dando o feedback da sua receptividade ao conteúdo do feedback.)

Habilidade nº 3: Criar confiança e conexão

Brown afirma que a terceira competência da liderança corajosa é construir confiança e conexão. Nesta seção, discutiremos primeiro por que a confiança é importante e por que as pessoas evitam falar sobre o assunto. Em seguida, discutiremos como você pode aumentar a confiança dentro da sua organização.

Brown explica que a confiança é essencial para as organizações: ela permite que as pessoas se sintam à vontade para experimentar novas ideias e confiar nos outros. No entanto, Brown argumenta que, muitas vezes, não confiamos em nossos colegas — mas não falamos sobre isso para evitar ofendê-los, ao chamá-los de pessoas em quem não se pode confiar.

(Nota resumida: Outros pesquisadores concordam com Brown de que a confiança é essencial para as organizações. Mais especificamente, eles afirmam que é preciso ter dois tipos de confiança: confiança na competência, ou seja, a crença de que seus colegas farão um bom trabalho, e confiança interpessoal, ou seja, a crença de que os outros estão dando o melhor de si. Mas e se um colega não demonstrar esses tipos de confiança em relação a você? Em vez de se sentir ofendido, lembre-se de que a confiança não é uma questão de “ou isso ou aquilo”. Em Crucial Conversations, os autores argumentam que a confiança pode evoluir e é específica para cada situação— portanto, só porque alguém desconfia de você em determinada circunstância, não significa que desconfie de você em todas as circunstâncias.)

Como falar sobre confiança

Para tornar a conversa sobre confiança menos emocional, Brown recomenda que você reformule a discussão: fale sobre comportamentos que inspiram confiança, em vez da sensação geral de confiança que você tem em alguém. Ao fazer isso, você divide o conceito nebuloso de confiança em comportamentos concretos nos quais você — e sua equipe — podem trabalhar para aumentar a confiança. Por exemplo, se você disser: “Não confio em você para este projeto”, o membro da sua equipe pode ficar irritado. Mas se você disser: “Gostaria de discutir algumas questões relacionadas à confiabilidade no cumprimento de prazos”, ele entenderá exatamente por que você tem menos confiança nele e como ele pode melhorar.

O que são, exatamente, comportamentos que inspiram confiança? Brown explica que se trata de comportamentos que você adota em situações cotidianas — e não de grandes gestos. Ou seja, comportar-se de maneira a inspirar confiança significa estabelecer e respeitar limites, cumprir seus compromissos, assumir a responsabilidade por seus erros, guardar segredos e, de modo geral, partir do princípio de que os outros estão dando o melhor de si.

Por que os comportamentos que inspiram confiança funcionam

Se você consegue construir confiança por meio de comportamentos específicos, pode acabar presumindo que a confiança é algo que se comporta de maneira lógica: por exemplo, se uma empresa apresenta dados que comprovam que está fazendo algo certo, você automaticamente confia nela. No entanto, em “Comece pelo Porquê”, Sinek explica que a confiança é um pressentimento que não pode ser racionalizado, pois está localizado no cérebro límbico — nosso centro emocional. Isso explica por que confiamos em certas empresas mesmo quando as coisas dão errado, mas desconfiamos de outras que fazem tudo certo. Mas, nesse caso, por que praticar comportamentos que inspiram confiança ajudaria a construir confiança?

Como observa Brown, é possível conquistar a confiança das pessoas mostrando a elas que você compartilha seus valores e crenças. Portanto, é possível que os comportamentos que inspiram confiança recomendados por Brown gerem confiança justamente porque são comportamentos que demonstram seus valores. Estabelecer e respeitar limites implica que você valoriza os limites; cumprir seus compromissos e manter a confidencialidade implica que você valoriza a integridade; assumir responsabilidade implica que você valoriza a prestação de contas; e supor o melhor das pessoas implica otimismo.

Brown destaca que partir do princípio de que os outros estão se esforçando ao máximo é particularmente importante, pois isso pode revelar como sua liderança pode estar gerando comportamentos que minam a confiança. Como observa Brown, se alguém não cumpre uma tarefa, é fácil supor o pior — como se a pessoa não se importasse. Mas se você partir do princípio de que a pessoa estava dando o melhor de si, isso o leva a examinar como você pode ter falhado como líder: por exemplo, talvez você tenha dado orientações pouco claras. Quando você muda suas ações de acordo com o que aprende — como fornecendo orientações mais claras —, isso restabelece a confiança de ambos os lados: você consegue restaurar sua confiança nas habilidades do membro da equipe, enquanto ele aprende que pode confiar que você não lhe dará tarefas que ele não consiga realizar.

(Nota resumida: O que você deve fazer se alguém não cumprir uma tarefa e acabar se descobrindo que a responsabilidade é dele — e não sua? Em Crucial Conversations, os autores recomendam que você tente reconstruir a confiança aos poucos: comece tentando confiar nessa pessoa naquele momento específico, permitindo-se não confiar nela em todas as circunstâncias. Digamos que você tenha perdido a confiança em seu colega porque ele não cumpriu um prazo importante. Você deve começar a tentar reconstruir a confiança acreditando que ele está trabalhando quando diz que está; tudo bem não confiar que ele entregará seu próximo projeto no prazo.)

Habilidade nº 4: Desenvolver resiliência diante do fracasso

Brown afirma que a quarta competência da liderança corajosa é desenvolver a resiliênciada equipe diante do fracasso— a capacidade de se recuperar e seguir em frente rapidamente depois que algo dá errado. Essa é uma competência essencial que os líderes devem ensinar, pois as pessoas tendem a assumir riscos e experimentar novas ideias com mais disposição quando estão confiantes de que podem se recuperar de qualquer contratempo.

Brown recomenda que você ensine a resiliência diante do fracasso desde o início do processo de integração, a fim de normalizar o fracasso e demonstrar que os membros da equipe receberão apoio, e não serão humilhados, quando (e não se) isso acontecer. Caso contrário, você perderá tempo corrigindo os comportamentos defensivos que surgem do medo do fracasso, como o perfeccionismo que discutimos anteriormente.

Como fazer com que os funcionários se sintam seguros desde o início

Em O Código da Cultura, Daniel Coyle também defende que , para fazer com que um funcionário se sinta seguro o suficiente para cometer erros, é preciso começar logo no início de sua trajetória na empresa, pois quanto mais cedo ele se sentir seguro na empresa, mais cedo poderá agir de forma produtiva — em vez de adotar comportamentos improdutivos e defensivos.

Coyle define os comportamentos e ações que criam um ambiente acolhedor no escritório como “sinais de pertencimento”e sugere três coisas a serem feitas no primeiro dia de uma funcionária. Primeiro, demonstre interesse pelo entusiasmo dela; assim, você mostrará que a valoriza como pessoa e a ajudará a se sentir conectada aos demais. Segundo, mostre a ela como ela poderia ser promovida, para que ela possa enxergar que tipo de futuro tem na organização. Em terceiro lugar, expresse que você valoriza a franqueza, a transparência e o feedback para deixar claro que ela pode se manifestar sem medo de ser demitida.

Segundo Brown, a resiliência diante do fracasso tem dois componentes principais: reconhecer sua reação emocional ao fracasso e refletir sobre a narrativa que você cria em torno dele.

Passo 1: Reconheça sua reação emocional

Brown explica que, embora você não precise saber exatamente o que está sentindo em resposta a um fracasso ou revés, é preciso reconhecer que suas emoções foram desencadeadas de alguma forma. Ao seguir essa etapa, você passa do sentimento para o pensamento— em vez de saltar diretamente para um comportamento defensivo problemático.

Etapa 2: Desenvolva sua história inicial

Brown explica que, quando você enfrenta um fracasso, naturalmente cria uma narrativa para explicar o que aconteceu e por quê. Mas, como essa “narrativa inicial” se baseia em informações incompletas e em suas próprias inseguranças, ela tende a incluir conexões que podem ou não ser verdadeiras.

Para analisar a história de forma produtiva, é preciso questionar seus diferentes componentes a fim de separar os fatos das suposições e das inseguranças. Pergunte a si mesmo: O que eu realmente sei sobre a situação? O que estou supondo sobre as outras pessoas envolvidas na situação? Que sentimentos estão motivando minha reação?

Em seguida, converse sobre sua história em voz alta com as pessoas envolvidas. A frase “A história que estou contando para mim mesma…” é especialmente útil nessas conversas — ela permite que você expresse seus sentimentos e convide a outra pessoa a compartilhar seu lado da história. Abordar a história dessa maneira ou revela as conclusões ilógicas a que você chegou, ou dá início a uma conversa sincera sobre os pensamentos dela.

Por exemplo, digamos que você apresente uma ideia em uma reunião e sua colega Anne olhe para outra colega antes de rejeitar sua ideia. Sua interpretação inicial poderia ser: “Anne olhou para Cheryl antes de dizer não. Isso deve significar que elas têm falado sobre mim e acham que minhas ideias são bobas e não valem o tempo delas”. Mas, ao analisar essa interpretação, você percebe que só sabe que Anne olhou para Cheryl e que ela rejeitou sua ideia.

Depois de compreender esses sentimentos, você fala com a Anne, dizendo: “Quando eu mencionei aquela ideia, você olhou para a Cheryl antes de dizer não. A história que estou me contando é que vocês duas têm discutido minhas ideias fora da reunião e acham que elas não valem o tempo de vocês”. Então, Anne pode simplesmente dizer: “Não, eu estava olhando para o relógio atrás da Cheryl porque tinha um prazo naquele dia e estava atrasada”, o que lhe traria um grande alívio.

Como falar sobre o fracasso: o que dizem outros autores

As “Conversas Cruciais” provavelmente caracterizariam qualquer conversa sobre fracasso como uma “conversa crucial”, que eles definem como uma discussão marcada por altos riscos, opiniões divergentes e emoções intensas. O processo que propõem para conduzir esse tipo de discussão é semelhante ao de Brown, mas eles oferecem sugestões adicionais que podem ajudá-lo a lidar com o fracasso de maneira ainda mais produtiva.

Assim como Brown, os autores afirmam que, para evitar se envolver em comportamentos defensivos problemáticos, é preciso reconhecer que suas emoções foram desencadeadas e reexaminar a narrativa inicial que você criou. Eles acrescentam que, para fazer isso de forma eficaz, é preciso compreender que suas emoções não são criadas pelos outros; ao contrário, você cria suas emoções. Eles também oferecem estratégias mais práticas para separar os fatos das suposições na sua narrativa inicial: por exemplo, recomendam ficar atento a termos carregados de emoção— como “ela me lançou um olhar severo”, que pode soar como um fato, mas “olhar severo” é uma palavra que expressa julgamento.

Então, assim como Brown, eles recomendam conversar com as pessoas envolvidas e apresentam uma sigla para ajudá-lo a fazer isso: STATE. Compartilheseus fatos, começando pelos menos polêmicos. Contesua história, explicando o que você está começando a concluir. Perguntesobre as perspectivas dos outros, incentivando-os a compartilhar seus fatos e histórias. Falecom cautela, apresentando sua história como opinião, não como fato. Incentiveo questionamento; em outras palavras, busque proativamente pontos de vista opostos para testar sua teoria com base em informações adicionais.

Questões: As primeiras notícias em tempos turbulentos

Brown acrescenta que é especialmente importante liderar sua equipe para que questione e discuta suas versões iniciais em momentos de mudança ou incerteza na organização, quando os rumores são comuns. As pessoas tendem a acreditar nessas versões e a repeti-las como verdade, gerando insegurança e ansiedade. Basta pensar em como é fácil que “Provavelmente haverá demissões em massa no final do verão, eu posso sentir isso” se transforme em “Haverá demissões em massa em agosto”.

Brown explica que é possível impedir que essas histórias se espalhem fornecendo o máximo de informações possível sobre a situação e conversando com sua equipe de forma transparente para separar os fatos da imaginação —antes que os boatos se disseminem. Abordar as especulações da sua equipe agora vai exigir um pouco mais de tempo, mas também evitará que você perca tempo corrigindo comportamentos defensivos no futuro.

Como conversar com suas equipes sobre suas histórias iniciais ao trabalhar remotamente

Se você estiver trabalhando em uma equipe virtual ou híbrida durante um período de incerteza na sua organização, não tente discutir as histórias iniciais dos membros da sua equipe por e-mail ou chat; converse com eles pessoalmente. Especialistas afirmam que líderes facilmente acessíveis são fundamentais para promover a transparência em equipes (parcialmente) remotas: Seus funcionários, tanto os que estão presentes fisicamente quanto os remotos , devem ter oportunidades iguais de fazer perguntas a você, e obrigar as pessoas a enviar e-mails cria uma barreira à comunicação que não existe quando se conversa pessoalmente. Além disso, manter essa conversa por videochamada aumenta as chances de você perceber que algo está errado, mesmo que o membro da equipe não seja explícito sobre suas preocupações: a grande maioria da nossa comunicação vem de fatores que não são as palavras que dizemos, como nossos gestos.