Resumo em PDF:A Coragem para Liderar, por Brené Brown

A vulnerabilidade é, com muita frequência, eliminada das culturas de trabalho atuais, em uma tentativa de tornar os funcionários mais eficientes e menos suscetíveis às emoções - mas os líderes corajosos que têm a coragem de permitir a vulnerabilidade são essenciais para culturas de trabalho prósperas. A Coragem para Liderar detalha as quatro habilidades de desenvolvimento de coragem que compõem a liderança corajosa, para que você possa criar uma organização que aceite riscos, incertezas e fracassos com naturalidade. Você aprenderá a liderar sua equipe para que ela se envolva com a vulnerabilidade, a agir com integridade, a ter conversas mais produtivas e honestas e a superar rapidamente o fracasso - habilidades que permitirão que sua cultura de trabalho atenda às crescentes demandas inovadoras e criativas de hoje.

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Shortform NotaShortform : as recomendações de Brown para a prática da empatia refletem os três tipos de empatia descritos pelos psicólogos Daniel Goleman e Paul Ekman. O fato de não julgar indica empatia cognitiva - sua capacidade de entender as perspectivas dos outros. Entender as emoções dos outros é a definição de empatia emocional. E perguntar sobre os sentimentos dos outros indica empatia compassiva - as ações que você toma com base na empatia que sente pelos outros. Mesmo que a empatia compassiva geralmente seja uma tentativa de melhorar as coisas, ela ainda conta como empatia porque você está agindo com base na sua compreensão das emoções dos outros e não as desconsiderando totalmente).

Habilidade nº 2: Escolha e pratique seus valores

Agora você sabe por que é importante enfrentar a vulnerabilidade, mas como desenvolver a coragem para fazer isso? Brown afirma que isso se desenvolve em parte a partir da segunda habilidade da liderança corajosa: escolher e praticar seus valores. Nesta seção, primeiro discutiremos a importância de liderar com confiança fundamentada e por que praticar seus valores é essencial para isso. Em seguida, discutiremos como escolher e praticar esses valores em sua organização, especialmente ao dar feedback.

Liderando com confiança fundamentada: Praticando valores, curiosidade e autoconsciência

Brown afirma que, ao se deparar com momentos vulneráveis ou decisões difíceis, os líderes corajosos dependem da "confiança fundamentada" para ter coragem de enfrentar sua vulnerabilidade em vez de se esconder atrás de comportamentos defensivos. Brown define "confiança fundamentada" como a confiança enraizada em valores sólidos, autoconsciência e curiosidade; ela se baseia em uma capacidade comprovada de enfrentar sua vulnerabilidade, em vez de uma alegação de que você provavelmente conseguiria.

Shortform NotaShortform : a descrição de Brown de "confiança fundamentada" é quase idêntica à definição de confiança descrita em O Código da Confiança de Katty Kay e Claire Shipman. Elas argumentam que a confiança é uma forte crença de que você pode executar uma habilidade porque já provou que pode fazê-la - emboratambém acrescentem que essa crença é tão forte que o leva a executar a habilidade em questão).

Brown argumenta que a confiança fundamentada tem dois componentes. O primeiro é abordar seu trabalho com curiosidade; em outras palavras, imaginar o que pode acontecer em vez de entrar em pânico com um resultado incerto. Com essa abordagem, você terá tempo para examinar os problemas e as possíveis soluções, em vez de correr atrás de uma resposta e perder oportunidades valiosas de aprendizado.

Shortform NotaShortform : Em Essencialismoo autor Greg McKeown sugere que, para avaliar racionalmente todas as suas opções, você deve ter o seguinte: um espaço separado para explorar suas opções, tempo para pensar sobre por que sua decisão é importante, imaginação para aumentar o número de conexões criativas que você pode fazer, uma boa noite de sono para que você possa ter um desempenho ideal e critérios seletivos claros para que você saiba como decidir qual é a melhor opção).

O segundo componente da confiança fundamentada, de acordo com Brown, é a prática contínua de seus valores e autoconsciência. Ela argumenta que, se você agir de acordo com seus valores em situações cotidianas, também o fará em momentos de vulnerabilidade porque isso se tornou uma segunda natureza. Brown admite que esses momentos de vulnerabilidade nunca serão fáceis, mas com valores bem praticados - e a autoconsciência para reconhecer e refutar a tentação de recorrer a comportamentos defensivos - você terá a confiança para enfrentar esses momentos, sabendo plenamente que conseguirá chegar ao outro lado.

Shortform NotaShortform : Praticar o segundo componente da confiança fundamentada também pode melhorar sua autoestima, de acordo com o especialista em autoestima Nathaniel Branden. Em The Six Pillars of Self-Esteem (Os seis pilares da autoestima)ele argumenta que você pode melhorar sua autoestima reconhecendo e agindo de acordo com cada realidade que afeta sua vida e agindo regularmente de acordo com seus valores - ambosos quais você faz toda vez que reconhece que está tentado a recorrer a comportamentos defensivos e escolhe viver de acordo com seus valores).

Como praticar seus valores

Agora que você sabe por que deve praticar seus valores, vamos discutir como praticá-los.

O primeiro passo, de acordo com Brown, é fazer com que sua organização escolha não mais do que dois valores essenciais dos quais os funcionários possam depender para orientar decisões difíceis. Se você tiver muitos valores, explica Brown, eles se tornarão sem sentido e muito nebulosos para serem acionáveis. Imagine que você diga: "Nós nos preocupamos com qualidade, colaboração, sustentabilidade, equilíbrio e conhecimento". Todos esses valores são válidos, mas como são muitos, é difícil saber qual deles deve orientar os comportamentos e as principais decisões.

A segunda etapa, de acordo com Brown, é traduzir esses valores em comportamentos que possam ser ensinados, praticados e avaliados. Esses comportamentos fornecerão diretrizes claras sobre como você espera que os membros da sua equipe - e você mesmo - trabalhem juntos, tomem decisões e compareçam ao trabalho. Por exemplo, digamos que sua empresa decida que equilíbrio e conhecimento são seus dois valores fundamentais. O valor do equilíbrio pode se traduzir em uma política de "nada de e-mails de trabalho no fim de semana", e o valor do conhecimento pode se traduzir em uma expectativa de que todos compareçam à reunião semanal de marketing com uma pergunta ou uma nova ferramenta ou habilidade para compartilhar.

Outras maneiras de escolher e praticar seus valores

Como o marrom, Traction o autor Gino Wickman também argumenta que ter valores essenciais ajudará a orientar sua empresa em situações difíceis. No entanto, ele apresenta diferentes maneiras de escolhê-los e praticá-los.

Em especial, Wickman argumenta que você deve ter de três a sete valores essenciais - não apenas dois - e recomenda um processo de quatro etapas para escolhê-los:

1. Pense em três pessoas de sua empresa que se destacam por seu desempenho excepcional.

2. Liste as características que essas pessoas incorporam.

3. Combine valores semelhantes e reduza a lista.

4. Escolha os valores que parecem mais importantes, reflita sobre eles por um mês e, em seguida, finalize-os.

O que você faz depois de escolher esses valores? Em vez de traduzi-los em diretrizes comportamentais, como sugere Brown, Wickman recomenda comunicar seus valores aos funcionários, apresentando-lhes histórias e exemplos de pessoas de sua empresa que aplicam esse valor. Além disso, Wickman sugere a contratação de pessoas que já tenham demonstrado esses valores, pois elas provavelmente se adaptarão melhor à cultura de sua empresa. Para isso, Wickman recomenda explicar seus valores aos candidatos no processo de entrevista e perguntar como eles os aplicaram em seus trabalhos anteriores.

Como valores sólidos apoiam o processo de feedback

De acordo com Brown, a prática de seus valores é especialmente importante ao dar e receber feedback - um processo vulnerável que geralmente gera comportamentos defensivos. Ao dar feedback, concentrar-se em seus valores pode ajudá-lo a abordar a conversa de forma alinhada com eles. Por exemplo, ter o valor central do trabalho em equipe pode levá-lo a trabalhar em conjunto com o destinatário do feedback para encontrar soluções.

Brown acrescenta que, ao receber feedback, concentrar-se em seus valores pode ajudá-lo a canalizar suas emoções de forma produtiva, em direção ao insight e ao aprendizado, em vez de ficar na defensiva. Você pode fazer isso entrando na conversa com um mantra ou comportamento que apoie valores, como "Prestar atenção me tornará um colega de equipe melhor" (trabalho em equipe) ou "Farei perguntas e entenderei completamente" (curiosidade).

Shortform NotaShortform : Em Obrigado pelo feedbackDouglas Stone e Sheila Heen apresentam uma maneira alternativa de garantir que você receba e responda ao feedback de forma produtiva: Entenda seus gatilhos, ou seja, as respostas automáticas que fazem com que você rejeite ou fique com raiva do feedback. Eles explicam que entender essas respostas o ajudará a ter controle sobre elas. Por exemplo, você pode reagir negativamente ao feedback porque seu colega - e não seu chefe - o está dando a você, mesmo que ele esteja fazendo uma observação válida. Mas se você entender que o feedback desse colega específico o desencadeia, poderá separar suas frustrações sobre quem está lhe dando o feedback de sua receptividade ao conteúdo do feedback).

Habilidade nº 3: Criar confiança e conexão

Brown afirma que a terceira habilidade da liderança corajosa é criar confiança e conexão. Nesta seção, primeiro discutiremos por que a confiança é importante e por que as pessoas evitam discuti-la. Em seguida, discutiremos como você pode aumentar a confiança em sua organização.

Brown explica que a confiança é essencial para as organizações: Ela permite que as pessoas se sintam à vontade para experimentar novas ideias e confiar nos outros. No entanto, Brown argumenta que muitas vezes não confiamos em nossos colegas, mas não falamos sobre isso para evitar ofender nossos colegas, chamando-os de indignos de confiança.

Shortform NotaShortform : Outros pesquisadores concordam com Brown que a confiança é essencial para as organizações. Especificamente, eles afirmam que é preciso ter dois tipos de confiançaconfiança na competência, ou a crença de que seus colegas farão um bom trabalho, e confiança interpessoal, ou a crença de que os outros estão fazendo o melhor que podem. Mas e se um colega não estender esses tipos de confiança a você? Em vez de ficar ofendido, lembre-se de que a confiança não é uma proposição de um ou outro. Em Crucial Conversationsos autores argumentam que a confiança pode evoluir e é específica para a situação - portanto,o fato de alguém desconfiar de você em alguma circunstância não significa que desconfie de você em todas as circunstâncias).

Como falar sobre confiança

Para tornar a conversa sobre confiança menos emocional, Brown recomenda que você reenquadre a discussão: Fale sobre comportamentos confiáveis em vez de falar sobre o senso geral de confiança que você tem em alguém. Ao fazer isso, você divide o conceito nebuloso de confiança em comportamentos acionáveis que você - e sua equipe - podem trabalhar para melhorar a confiança. Por exemplo, se você disser: "Não confio em você para este projeto", o membro da sua equipe pode ficar com raiva. Mas se você disser: "Quero discutir alguns problemas de confiabilidade quando se trata de cumprir prazos", o membro da sua equipe entenderá exatamente por que você tem menos confiança nele e como ele pode melhorar.

O que, exatamente, são comportamentos confiáveis? Brown explica que esses são comportamentos que você executa em situações cotidianas - não em grandes gestos. Ou seja, comportar-se de maneira confiável significa estabelecer e respeitar limites, cumprir seus compromissos, assumir a responsabilidade por seus erros, manter confidências e, em geral, presumir que os outros estão fazendo o melhor que podem.

Por que os comportamentos confiáveis funcionam

Se você pode criar confiança praticando comportamentos específicos, pode presumir que a confiança é algo que se comporta de forma lógica: Por exemplo, se uma empresa apresenta dados que provam que ela está fazendo algo certo, você automaticamente confia nela. No entanto, em Comece Pelo PorquêSinek explica que a confiança é um sentimento instintivo que não pode ser racionalizado porque está localizado no cérebro límbico - nosso centro emocional. Isso explica por que confiamos em certas empresas mesmo quando as coisas dão errado, mas desconfiamos de outras empresas que fazem tudo certo. Mas, nesse caso, por que a prática de comportamentos confiáveis ajudaria a criar confiança?

Como observa Brown, é possível conquistar a confiança das pessoas mostrando que você compartilha os valores e as crenças delas. Portanto, é possível que os comportamentos de confiança recomendados por Brown criem confiança porque são todos comportamentos que demonstram seus valores. Estabelecer e respeitar limites implica que você valoriza as fronteiras, cumprir seus compromissos e manter confidências implica que você valoriza a integridade, assumir responsabilidades implica que você valoriza a prestação de contas e presumir o melhor dos outros implica otimismo.

Brown enfatiza que presumir que os outros estão dando o melhor de si é particularmente importante, pois pode revelar como sua liderança pode estar causando comportamentos não confiáveis. Como observa Brown, se alguém não consegue realizar uma tarefa, é fácil presumir o pior - como se a pessoa não se importasse. Mas se você presumir que a pessoa estava se esforçando ao máximo, isso o levará a examinar como você pode ter falhado como líder: Por exemplo, talvez você tenha dado diretrizes pouco claras. Quando você muda suas ações de acordo com o que aprendeu - como fornecer diretrizes mais claras -, isso reconstrói a confiança em ambos os lados: Você pode restaurar sua confiança nas habilidades dos membros da equipe, enquanto eles aprendem que podem confiar em você para não lhes dar tarefas que não podem realizar.

Shortform NotaShortform : O que você deve fazer se alguém não cumprir uma tarefa e descobrir que a responsabilidade é dele, não sua? Em Crucial Conversations (Conversas cruciais)os autores recomendam que você tente reconstruir a confiança gradualmente: Comece tentando confiar na pessoa no momento, permitindo-se não confiar nela em nenhuma circunstância. Digamos que você tenha perdido a confiança em seu colega porque ele não cumpriu um prazo importante. Você deve começar a tentar reconstruir a confiança confiando que ele está trabalhando quando diz que está; não há problema em não confiar que ele entregará o próximo projeto no prazo).

Habilidade nº 4: Desenvolver a resistência a falhas

Brown afirma que a quarta habilidade da liderança corajosa é desenvolver a resiliência ao fracassode sua equipe - acapacidade de se recuperar e seguir em frente rapidamente depois que algo dá errado. Essa é uma habilidade essencial a ser ensinada pelos líderes, pois as pessoas estão mais propensas a assumir riscos e tentar novas ideias se estiverem confiantes de que podem se recuperar de qualquer contratempo.

Brown recomenda que você ensine a resiliência ao fracasso desde o início do processo de integração, a fim de normalizar o fracasso e demonstrar que os membros da equipe serão apoiados, e não envergonhados, quando (e não se) ele acontecer. Caso contrário, você perderá tempo corrigindo os comportamentos defensivos que surgem do medo do fracasso, como o perfeccionismo que discutimos anteriormente.

Como fazer com que os funcionários se sintam seguros desde o início

Em Equipes BrilhantesDaniel Coyle também afirma que, para tornar um funcionário seguro o suficiente para falhar, você deve começar logo no início da jornada dele na empresa, pois quanto mais cedo ele se sentir seguro na empresa, mais cedo poderá se comportar de forma produtiva, em vez de se envolver em comportamentos improdutivos e defensivos.

Coyle define os comportamentos e as ações que criam um ambiente de apoio no escritório como "sinais de pertencimento" e sugere três coisas a serem feitas no primeiro dia de um funcionário. Primeiro, demonstre interesse pelo entusiasmo dela; você mostrará que a valoriza como indivíduo e a ajudará a se sentir conectada a outras pessoas. Em segundo lugar, mostre a ela como ela pode ser promovida, para que ela possa ver que tipo de futuro ela tem na organização. Terceiro, diga que você valoriza a abertura, a transparência e o feedback para mostrar que ela pode se manifestar sem medo de ser demitida.

De acordo com Brown, a resiliência ao fracasso tem dois componentes principais: reconhecer sua resposta emocional ao fracasso e trabalhar com a história que você cria sobre o fracasso.

Etapa 1: Reconheça sua resposta emocional

Brown explica que, embora não seja necessário saber exatamente o que está sentindo em resposta a um fracasso ou contratempo, você precisa reconhecer que suas emoções foram desencadeadas de alguma forma. Ao seguir essa etapa, você passa do sentimento ao pensamento, em vezde saltar diretamente para um comportamento defensivo problemático.

Etapa 2: Trabalhe em sua Story inicial

Brown explica que, quando você se depara com um fracasso, naturalmente cria uma história para explicar o que aconteceu e por quê. Mas como essa "história inicial" é baseada em informações incompletas e em suas próprias inseguranças, ela tende a incluir conexões que podem ou não ser verdadeiras.

Para trabalhar a história de forma produtiva, você precisa questionar seus diferentes componentes para separar os fatos das suposições e inseguranças. Pergunte a si mesmo: O que eu realmente sei sobre a situação? O que estou supondo sobre as outras pessoas na situação? Que sentimentos estão motivando minha reação?

Em seguida, fale sobre sua história em voz alta com as pessoas envolvidas. A frase "A história que estou contando a mim mesmo..." é especialmente útil nessas conversas - ela permite que você expresse seus sentimentos e convide a outra pessoa a compartilhar o lado dela da história. Abordar a história dessa forma mostra a você os saltos ilógicos que sua história deu ou abre uma conversa honesta sobre os pensamentos dela.

Por exemplo, digamos que você apresente uma ideia em uma reunião e sua colega Anne olhe para outra colega antes de rejeitar sua ideia. Sua história inicial pode ser: "A Ana olhou para a Cheryl antes de dizer não. Isso deve significar que elas estão falando de mim e acham que minhas ideias são estúpidas e não valem o tempo delas". Mas, ao rever essa história, você percebe que sabe apenas que a Ana olhou para Cheryl e rejeitou sua ideia.

Depois de entender esses sentimentos, você fala com a Anne, dizendo: "Quando eu falei sobre essa ideia, você olhou para a Cheryl antes de dizer não. A história que estou contando a mim mesmo é que vocês dois têm discutido minhas ideias fora da reunião e acham que elas não valem o seu tempo." Então, a Anne pode simplesmente dizer: "Não, eu estava olhando para o relógio atrás da Cheryl porque eu tinha um prazo naquele dia que estava atrasado", o que lhe traria grande alívio.

Como falar sobre o fracasso: O que dizem outros autores

As Conversas cruciais Os autores do livro The Crucial Conversations provavelmente caracterizariam qualquer conversa sobre o fracasso como uma "conversa crucial", que eles definem como uma discussão caracterizada por altos riscos, opiniões diferentes e emoções fortes. O processo deles para ter essa conversa é semelhante ao de Brown, mas eles têm sugestões adicionais que podem ajudá-lo a lidar com o fracasso de forma ainda mais produtiva.

Assim como Brown, os autores afirmam que, para evitar que você se envolva em comportamentos defensivos problemáticos, é preciso reconhecer que suas emoções foram desencadeadas e reexaminar a história inicial que você criou. Eles acrescentam que, para fazer isso de forma eficaz, você deve entender que suas emoções não são criadas por outras pessoas; em vez disso você cria suas emoções. Eles também fornecem estratégias mais práticas para separar os fatos das suposições em sua história inicial: Por exemplo, eles recomendam prestar atenção a termos com carga emocional - porexemplo, "ela fez uma careta para mim" pode parecer um fato, mas "careta" é uma palavra que expressa julgamento.

Em seguida, eles, assim como Brown, recomendam falar com as pessoas envolvidas e apresentam um acrônimo para ajudá-lo a fazer isso: STATE (ESTADO). Compartilheseus fatos, começando pelos menos controversos. Contesua história, explicando o que você está começando a concluir. Peçaos caminhos dos outros, incentivando-os a contar seus fatos e histórias. Falecom cautela, declarando sua história como opinião, não como fato. Incentive oteste; em outras palavras, busque proativamente pontos de vista opostos para testar sua teoria com informações adicionais.

Questione as histórias iniciais em tempos turbulentos

Brown acrescenta que é especialmente importante orientar sua equipe a questionar e conversar sobre suas histórias iniciais em momentos de mudança ou incerteza na organização, quando os boatos são predominantes. As pessoas tendem a acreditar em suas histórias e a recontá-las como verdade, gerando insegurança e ansiedade. Pense na facilidade com que "Provavelmente haverá demissões em massa no final do verão, estou sentindo isso" se transforma em " Haverá demissões em massa em agosto".

Brown explica que você pode acabar com essas histórias oferecendo o máximo possível de informações sobre a situação e conversando com sua equipe com transparência para separar os fatos da imaginação - antes que os boatos se espalhem. Abordar as histórias da sua equipe agora exigirá um pouco mais de tempo, mas também evitará que você perca tempo corrigindo comportamentos defensivos no futuro.

Como conversar com suas equipes sobre suas histórias iniciais ao trabalhar remotamente

Se estiver trabalhando em uma equipe virtual ou híbrida durante um período de incerteza em sua organização, não tente discutir as histórias iniciais dos membros da equipe por e-mail ou chat; converse com eles ao vivo. Os especialistas afirmam que líderes facilmente acessíveis são fundamentais para promover a transparência em equipes (parcialmente) remotas: Seus funcionários presenciais e remotos devem ter a mesma oportunidade de fazer perguntas a você, e fazer com que as pessoas enviem e-mails para você acrescenta uma barreira de entrada que não está presente quando você está falando pessoalmente. Além disso, ter essa conversa por meio de bate-papo por vídeo aumenta as chances de você perceber que algo está errado, mesmo que o membro da equipe não seja explícito sobre suas preocupações: A grande maioria de nossa comunicação vem de outros fatores além das palavras que falamos, como nossos gestos.