Resumo em PDF:Estratégia do Oceano Azul, por W. Chan Kim e Renée A. Mauborgne

Cansado de competir diretamente com outras empresas? Você sente que sua estratégia difere pouco da concorrência ao seu redor? W. Chan Kim e Renée Mauborgne sugerem que a resposta para os problemas competitivos é criar um oceano azul: um mercado totalmente novo para uma ideia inovadora, permitindo que sua empresa evite competir com rivais, pois não há concorrentes diretos.

Em Blue Ocean Strategy, Kim e Mauborgne discutem como você pode criar esse mercado concentrando-se nas características do seu produto que realmente interessam aos clientes e descartando aquelas que não lhes interessam. Isso cria uma nova oferta de produto que ainda não existe, em um espaço sem concorrentes diretos.

Neste guia, exploraremos como desenvolver uma estratégia do oceano azul, como executá-la e como antecipar possíveis problemas. Também veremos como uma estratégia do oceano azul se alinha a outras estruturas de estratégia de negócios e em que pontos ela difere.

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7. Considere as necessidades dos clientes potenciais

Kim e Mauborgne aconselham que você vá além da demanda existente e inclua pessoas que ainda não são clientes, mas que podem se tornar clientes, de acordo com sua avaliação. Se você conseguir resolver um problema que está impedindo as pessoas de comprar produtos em seu setor, poderá criar um oceano azul de nova demanda, tanto dentro quanto fora dos limites tradicionais do setor.

(Nota resumida: expandir seu mercado para clientes potenciais também é um elemento-chave da estratégia de Moore, mas ele a apresenta como um processo em fases: primeiro, você visa um nicho de mercado; depois, à medida que seu produto domina esse nicho e ganha credibilidade como líder de mercado, você expande para outro nicho adjacente e repete o processo.)

Como visualizar a inovação do oceano azul

Para ajudar a visualizar sua estratégia e verificar se ela oferece um valor único, Kim e Mauborgne apresentam o gráfico da estratégia do oceano azul, uma ferramenta gráfica que eles também chamam de “tela da estratégia”. Ele consiste em um gráfico de linhas bidimensional:

• No eixo horizontal, liste as características da concorrência, ou seja, os atributos do seu produto.
• O eixo vertical representa o valor ou a ênfase que você atribui a cada característica.

Kim e Mauborgne explicam que você deve plotar o valor de cada característica no gráfico como um ponto e conectar os pontos para criar uma curva estratégica, que é essencialmente o caminho que seu produto segue através dos vários atributos. Você faz isso tanto para o seu produto (ou nova oferta em potencial) quanto para suas principais alternativas.

Por exemplo:

(Nota resumida: o gráfico estratégico de Kim e Mauborgne reflete a tendência empresarial de apresentar estratégias de negócios de forma sucinta em uma única folha, como uma folha A3, Business Model Canvas ou Lean Canvas. No entanto, apenas o gráfico da estratégia do oceano azul apresenta suas informações visualmente, o que o torna mais fácil de usar — as outras apresentações exigem que o usuário leia cuidadosamente uma grande quantidade de texto e avalie mentalmente como seu produto difere. Por esse motivo, muitos consideram o gráfico da estratégia do oceano azul mais fácil de usar.)

Kim e Mauborgne apontam que, se o caminho do seu produto segue de perto outro produto (como o Produto X e o Produto Y no nosso gráfico de exemplo), então você não está oferecendo um valor único — você está aplicando uma estratégia de oceano vermelho para competir diretamente com os produtos existentes. Para uma estratégia de oceano azul, você quer que a sua curva estratégica se diferencie significativamente da de todas as outras empresas.

(Nota resumida: Ries e Trout sugerem que, às vezes, é possível criar um valor único sem alterar o produto em si, apenas identificando o que torna sua oferta única e mostrando aos clientes por que essas diferenças são significativas por meio da publicidade. Por exemplo, talvez seu produto seja um pouco menor do que qualquer outro no mercado, então você o comercializa como a única oferta desse tipo para crianças. Se o seu marketing for bem-sucedido, você criou uma nova característica (adequação para crianças) no quadro estratégico sem alterar o produto em si.)

Os autores também observam que, se sua curva for muito plana, sua oferta pode não estar suficientemente focada: você está tentando ser tudo para todos os clientes e acabará sendo uma alternativa ruim para todos eles.

(Nota resumida: Ries e Trout também observam que atrair um público específico é crucial para comercializar um produto com sucesso e acrescentam a nuance de que manter esse foco pode ser psicologicamente difícil, pois é contraintuitivo: para atingir um setor específico do mercado, é preciso abrir mão de atingir outros setores, portanto, você está atingindo menos clientes para fazer mais vendas. Essa contraintuitividade facilita cometer o erro de tentar ser tudo para todos.)

2. Preços estratégicos

Você tem um produto que oferece um valor único, mas para se beneficiar desse oceano azul, você precisa definir o preço certo. Kim e Mauborgne recomendam um processo de três etapas para selecionar seu preço e garantir a rentabilidade do seu oceano azul.

(Nota resumida: Em Crossing the Chasm, Moore identifica três estratégias básicas de precificação, que fornecem um contexto útil para esta discussão: A precificação orientada para o cliente é quando você define seu preço com base no valor que seu produto oferece ao cliente e no que ele provavelmente espera, considerando suas alternativas. A precificação orientada para o fornecedor é quando você define seu preço com base em seus próprios custos e na margem de lucro desejada. A precificação orientada para o distribuidor é quando você define seu preço para motivar seus distribuidores, tornando seu produto o mais lucrativo para eles venderem.)

Passo 1: Identifique sua faixa de preço

Kim e Mauborgne recomendam catalogar o preço das alternativas dos seus clientes e usar esses dados para estabelecer uma faixa de preços que seja competitiva com essas alternativas. Eles afirmam que isso ajudará a maximizar sua base de clientes e, consequentemente, sua receita.

A vantagem dos preços orientados para o distribuidor

Isso é o que Moore chamaria de “preços orientados para o cliente” (definir preços com base no valor para o cliente ou nas expectativas do cliente). Moore, no entanto, não recomenda que você use preços orientados para o cliente, mas defende preços orientados para o distribuidor, ou seja, definir o preço do seu produto de forma que seja o mais lucrativo que o seu distribuidor possa vender, para que ele se sinta motivado a se esforçar ainda mais para promover o seu produto.

Observe que Moore desenvolveu sua estratégia para Crossing the Chasm especificamente para produtos de alta tecnologia business-to-business, nos quais o distribuidor frequentemente desempenha um papel crucial na adoção: um fornecedor líder em um determinado setor pode dar credibilidade instantânea a um novo produto ao optar por distribuí-lo. Como esse modelo de preços se aplica a uma situação tão específica, esse método pode não ser útil para o seu produto. No entanto, a estratégia de Moore pode oferecer vantagens em qualquer local onde seu distribuidor desempenhe um papel particularmente significativo na determinação do seu volume de vendas.

Passo 2: Escolha um preço dentro da faixa

Depois de identificar sua faixa de preço, Kim e Mauborgne aconselham que você selecione um preço nessa faixa com base em duas características:

1. Defensabilidade: quanto mais difícil for para seus concorrentes imitarem seu produto (devido à proteção de patentes, segredos comerciais ou outras vantagens exclusivas que sua empresa possui), mais alto você poderá definir seu preço.
2. Escala: quanto maiores forem as economias de escala (quanto mais o custo por unidade diminui com o aumento do volume) e os efeitos de rede (quanto mais a utilidade ou atratividade do seu produto aumenta à medida que a base de usuários cresce), menor será o preço que você desejará definir, para estimular uma ampla adoção.

(Nota resumida: pode-se argumentar que a escala é apenas parte da defensabilidade, porque a vantagem do primeiro escalar torna seu produto mais difícil de imitar. Se o seu produto tiver efeitos de rede significativos, nos quais ter uma grande base de usuários o torna mais valioso para seus clientes, será mais difícil para os concorrentes competirem com você. Mesmo sem efeitos de rede, quanto maior for a sua operação, mais caro será para os outros replicarem.)

Etapa 3: Gerencie os custos para obter uma margem de lucro

Depois de definir seu preço estratégico, Kim e Mauborgne aconselham que você calcule seu custo-alvo, decidindo qual margem de lucro deseja e, em seguida, aplicando-a ao preço escolhido. Eles argumentam que você não deve permitir que os custos ditem os preços, nem reduzir os benefícios do seu produto para equipará-lo aos custos, pois isso comprometerá a adoção em massa. Se você não puder reduzir seus custos a um nível que permita um lucro adequado, eles dizem que sua ideia não funcionará e você precisará voltar à prancheta.

(Nota resumida: a orientação de Kim e Mauborgne para determinar primeiro o preço-alvo e depois gerenciar os custos para alcançá-lo pode ser considerada uma aplicação empresarial da orientação de Stephen Covey para começar com o objetivo em mente. Começar com uma compreensão clara do resultado final desejado (ou, neste caso, o preço de varejo) permite traçar um caminho para alcançá-lo e avaliar sua viabilidade de forma mais definitiva.)

3. Execução

Agora que você tem uma estratégia, é hora de executá-la. Kim e Mauborgne identificam quatro obstáculos que você terá que superar para implementar uma estratégia do oceano azul em sua empresa e oferecem conselhos sobre como superá-los.

1. A falta de reconhecimento: antes de implementar uma solução blue ocean, você precisa convencer seus stakeholders de que existe um problema que vale a pena resolver. Organize um encontro entre eles e os clientes insatisfeitos ou coloque-os frente a frente com o problema, em vez de confiar em métricas impessoais.

(Nota resumida: certifique-se de que você também está familiarizado com o problema, para que possa apresentar sua solução em um nível pessoal, de uma forma que atenda aos melhores interesses das partes interessadas. De acordo com Daniel Pink, essa é uma das chaves para uma venda eficaz.)

2. A falta de capital: Kim e Mauborgne observam que as empresas que precisam de mudanças estratégicas muitas vezes têm uma falta de recursos. Para lidar com esse problema, os autores aconselham que você considere onde seus recursos estão gerando o maior e o menor valor por dólar gasto, para que você possa maximizar seus retornos redistribuindo os recursos.

(Nota resumida: Em As 48 Leis do Poder, Robert Greene ecoa esse princípio e o generaliza, dizendo que a chave para avançar é focar no que gerará o maior benefício. Ele aplica isso não apenas aos recursos físicos, mas também aos relacionamentos e alianças.)

3. A falta de iniciativa: incutir na sua equipe a motivação para fazer a mudança pode ser um obstáculo em si mesmo. Kim e Mauborgne aconselham dividir sua estratégia em pequenos blocos acionáveis para que a mudança não pareça tão assustadora.

(Nota resumida: Em Tiny Habits, o Dr. BJ Fogg propõe que a chave para mudar o comportamento de uma pessoa é projetar uma mudança pequena o suficiente para que ela não precise de uma motivação enorme para mudar.)

Os autores também enfatizam a importância de tornar a implementação da sua estratégia um processo justo, a fim de reunir sua equipe em torno dela. Se os membros da sua equipe se sentirem ouvidos e respeitados no processo de tomada de decisão, eles estarão mais propensos a concordar com uma decisão, mesmo que pessoalmente discordem dela.

(Nota resumida: Em Never Split the Difference, Chris Ross e Tahl Raz observam que as pessoas muitas vezes se esforçam para se opor a qualquer coisa que consideram injusta, mesmo que isso signifique fazer escolhas irracionais. É isso que você está tentando evitar: se as pessoas perceberem sua estratégia do oceano azul como uma mudança injusta na direção da empresa, elas podem rejeitá-la, apesar de seus méritos.)

4. A falta de cooperação: Kim e Mauborgne observam que as organizações muitas vezes enfrentam disputas internas para realizar suas tarefas. Eles aconselham ter uma pessoa na equipe de gestão estratégica que conheça a política corporativa por experiência própria. Sua função é ajudar a antecipar quem ficará do seu lado ou contra você, entender a oposição e mobilizar apoio.

(Nota resumida: Em As 48 Leis do Poder, Robert Greene enfatiza que conhecer os segredos dos seus oponentes permite prever o comportamento deles e, por fim, controlá-los. Ele sugere que, se você interagir com as pessoas de maneira amigável e interessada, em um ambiente social, elas frequentemente revelarão seus interesses, planos e até mesmo pontos fracos. Se você é muito conhecido como defensor das mudanças que estão por vir e suspeita que os oponentes das mudanças não se abrirão diretamente com você, precisa de alguém em sua equipe que possa socializar por você para descobrir como as pessoas realmente se sentem.)