Resumo em PDF:A Estratégia do Oceano Azul, por W. Chan Kim e Renée A. Mauborgne

Cansado de competir frente a frente com outras empresas? Você acha que sua estratégia difere pouco da concorrência ao seu redor? W. Chan Kim e Renée Mauborgne sugerem que a resposta para os problemas de concorrência é criar um oceano azul: um mercado totalmente novo para uma ideia inovadora, permitindo que sua empresa evite competir com os rivais - porque não tem rivais diretos.

Em A Estratégia do Oceano AzulKim e Mauborgne discutem como você pode criar esse mercado concentrando-se nas características do seu produto com as quais os clientes realmente se importam e descartando as características que eles não se importam. Isso cria uma nova oferta de produto que não existe atualmente, em um espaço sem concorrentes diretos.

Neste guia, exploraremos como desenvolver uma estratégia de oceano azul, como executá-la e como antecipar possíveis problemas. Também veremos como a estratégia do oceano azul se alinha com outras estruturas de estratégia de negócios e em que ela difere.

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7. Considere as necessidades dos clientes em potencial

Kim e Mauborgne aconselham que você vá além da demanda existente e inclua em sua avaliação pessoas que não são clientes atualmente, mas que podem se tornar. Se você puder resolver um problema que esteja impedindo as pessoas de comprar produtos em seu setor, poderá criar um oceano azul de nova demanda, tanto dentro quanto fora dos limites tradicionais do setor.

Shortform NotaShortform : Expandir seu mercado para clientes potenciais também é um elemento-chave da estratégia de Moore, mas ele o apresenta como um processo em fases: Primeiro, você tem como alvo um nicho de mercado e, depois, à medida que seu produto domina esse nicho e ganha credibilidade como líder de mercado, você expande para outro nicho adjacente e repete o processo).

Como visualizar a inovação do oceano azul

Para ajudar a visualizar sua estratégia e verificar se ela oferece valor exclusivo, Kim e Mauborgne apresentam o gráfico de estratégia do oceano azul, uma ferramenta gráfica que eles também chamam de "tela de estratégia". Ele consiste em um gráfico de linhas bidimensional:

• No eixo horizontal, você lista as características da concorrência, ou seja, os atributos do seu produto.
• O eixo vertical representa o valor ou a ênfase que você dá a cada característica.

Kim e Mauborgne explicam que você traça o valor de cada característica no gráfico como um ponto e conecta os pontos para criar uma curva de estratégia, que é essencialmente o caminho que seu produto segue nos vários atributos. Isso é feito tanto para seu produto (ou nova oferta em potencial) quanto para suas principais alternativas.

Por exemplo:

Shortform NotaShortform : o gráfico de estratégia de Kim e Mauborgne reflete a tendência empresarial de apresentar estratégias de negócios de forma sucinta em uma folha, como uma folha A3, Business Model Canvas ou Lean Canvas. No entanto, somente o gráfico de estratégia do oceano azul apresenta suas informações visualmente, o que o torna mais fácil de usar - as outras apresentações exigem que o usuário leia atentamente uma grande quantidade de texto e avalie mentalmente como seu produto se diferencia. Por esse motivo, muitos consideram o gráfico da estratégia do oceano azul mais fácil de usar).

Kim e Mauborgne destacam que, se o caminho do seu produto segue de perto outro produto (como o Produto X e o Produto Y em nosso gráfico de exemplo), então você não está fornecendo valor exclusivo - está aplicando uma estratégia de oceano vermelho para competir diretamente com os produtos existentes. Para uma estratégia de oceano azul, você deseja que sua curva de estratégia divirja significativamente da curva de todas as outras empresas.

Shortform NotaShortform : Ries e Trout sugerem que, às vezes, é possível criar um valor exclusivo sem alterar o produto em si, bastando identificar o que torna sua oferta exclusiva e mostrar aos clientes por que essas diferenças são significativas por meio de publicidade. Por exemplo, talvez seu produto seja apenas um pouco menor do que qualquer outro no mercado e, por isso, você o comercializa como a única oferta desse tipo para crianças. Se o seu marketing for bem-sucedido, você terá criado uma nova característica (facilidade de uso por crianças) no gráfico de estratégia sem alterar o produto em si).

Os autores também observam que, se sua curva for muito plana, sua oferta pode não ser suficientemente focada: você está tentando ser tudo para todos os clientes e acabará sendo uma alternativa ruim para todos eles.

Shortform NotaShortform : Ries e Trout também observam que atrair um público específico é crucial para o sucesso do marketing de um produto e acrescentam a nuance de que manter esse foco pode ser psicologicamente difícil porque é contraintuitivo: Para visar a um setor específico do mercado, é preciso abrir mão de visar a outros setores, ou seja, visar a menos clientes para obter mais vendas. Essa contraintuitividade faz com que seja fácil cometer o erro de tentar ser tudo para todos).

2. Precificação estratégica

Você tem um produto que oferece valor exclusivo, mas, para se beneficiar desse oceano azul, precisa estabelecer o preço certo. Kim e Mauborgne recomendam um processo de três etapas para selecionar seu preço e garantir a lucratividade de seu oceano azul.

Shortform NotaShortform : Em Atravessando o abismoMoore identifica três estratégias básicas de precificação, que fornecem um contexto útil para esta discussão: A precificação orientada para o cliente é quando você define seu preço com base no valor que seu produto oferece ao cliente e no que ele provavelmente espera, considerando suas alternativas. A precificação orientada para o fornecedor é aquela em que você define o preço com base em seus próprios custos e na margem de lucro desejada. O preço orientado para o distribu idor é aquele em que você define o preço para motivar seus distribuidores, fazendo com que seu produto seja o mais lucrativo para eles venderem).

Etapa 1: Identifique seu preço Por Que os Generalistas Vencem em Um Mundo de Especialistas

Kim e Mauborgne recomendam catalogar o preço das alternativas de seus clientes e usar esses dados para estabelecer uma faixa de preços que seja competitiva com essas alternativas. Eles dizem que isso ajudará a maximizar sua base de clientes e, portanto, sua receita.

A vantagem do preço orientado para o distribuidor

Isso é o que Moore chamaria de "precificação orientada para o cliente" (definição de preços com base no valor para o cliente ou nas expectativas do cliente). Moore, no entanto, não aconselha o uso de preços orientados para o cliente, mas, em vez disso, defende preços orientados para o distribuidor, ou seja, definir o preço do seu produto de forma que ele seja a coisa mais lucrativa que o distribuidor possa vender, para que ele se sinta motivado a ir além quando se trata de promover seu produto.

Observe que Moore desenvolveu sua estratégia para Crossing the Chasm especificamente para produtos de alta tecnologia business-to-business, em que o distribuidor geralmente desempenha um papel crucial na adoção: Um fornecedor líder em um determinado setor pode dar credibilidade instantânea a um novo produto ao optar por distribuí-lo. Como esse modelo de preço se aplica a uma situação tão específica, esse método pode não ser útil para o seu produto. Entretanto, a estratégia de Moore pode oferecer vantagens em qualquer local em que seu distribuidor desempenhe um papel particularmente significativo na determinação de seu volume de vendas.

Etapa 2: Escolha um preço dentro do Por Que os Generalistas Vencem em Um Mundo de Especialistas

Depois de identificar sua faixa de preço, Kim e Mauborgne o aconselham a selecionar um preço nessa faixa com base em duas características:

1. Defensibilidade: Quanto mais difícil for para seus concorrentes imitarem seu produto (devido à proteção de patentes, segredos comerciais ou outras vantagens exclusivas que sua empresa possui), mais alto será o preço que você poderá definir.
2. Escala: Quanto maiores forem as economias de escala (quanto o custo por unidade diminui com o aumento do volume) e quanto maiores forem os efeitos de rede (quanto a utilidade ou a atratividade do seu produto aumenta à medida que a base de usuários cresce), menor será o preço a ser definido para estimular a ampla adoção.

Shortform NotaShortform : Pode-se argumentar que a escala é apenas parte da defensibilidade, porque a vantagem da primeira escala torna seu produto mais difícil de imitar. Se o seu produto tiver efeitos de rede significativos, em que ter uma grande base de usuários o torna mais valioso para seus clientes, será mais difícil para os rivais competirem com você. Mesmo sem efeitos de rede, quanto maior for sua operação, mais caro será para os outros replicarem).

Etapa 3: Gerencie os custos para obter uma margem de lucro

Depois de definir o preço estratégico, Kim e Mauborgne aconselham calcular o custo-alvo, decidindo a margem de lucro desejada e aplicando-a ao preço escolhido. Eles argumentam que você não deve deixar que os custos ditem os preços, nem deve reduzir os benefícios do seu produto para corresponder aos custos, pois isso prejudicará a adoção em massa. Se você não conseguir reduzir seus custos a um nível que permita um lucro adequado, eles dizem que sua ideia não funcionará e que você precisa voltar à prancheta de desenho.

Shortform NotaShortform : a diretriz de Kim e Mauborgne de descobrir primeiro o preço-alvo e depois gerenciar os custos para atingi-lo pode ser considerada uma aplicação comercial da diretriz de Stephen Covey de começar com a meta em mente. Começar com uma compreensão clara do estado final desejado (ou, nesse caso, o preço de varejo) permite traçar um curso para alcançá-lo e avaliar sua viabilidade de forma mais definitiva).

3. Execução

Agora que você já tem uma estratégia, é hora de executá-la. Kim e Mauborgne identificam quatro obstáculos que você terá de superar para implementar uma estratégia de oceano azul em sua empresa e oferecem conselhos sobre como superá-los.

1. O déficit de reconhecimento: Antes de implementar uma solução de oceano azul, você precisa convencer as partes interessadas de que há um problema que vale a pena resolver. Faça com que eles se encontrem com clientes insatisfeitos ou, de outra forma, coloque-os frente a frente com o problema, em vez de confiar em métricas impessoais.

Shortform NotaShortform : certifique-se de que você também esteja familiarizado com o problema, para que possa apresentar sua solução em um nível pessoal, de forma a atender aos interesses das partes interessadas. De acordo com Daniel Pink, essa é uma das chaves para uma venda eficaz).

2. O déficit de capital: Kim e Mauborgne observam que as empresas que precisam de mudanças estratégicas geralmente têm um déficit de recursos. Para trabalhar com esse problema, os autores aconselham que você considere onde seus recursos estão obtendo o maior e o menor valor por dólar gasto, para que você possa maximizar seus retornos mudando os recursos de lugar.

Shortform NotaShortform : Em As 48 Leis do PoderRobert Greene ecoa esse princípio e o generaliza, dizendo que a chave para seguir em frente é concentrar-se no que gerará o maior benefício. Ele aplica isso não apenas aos recursos físicos, mas também aos relacionamentos e alianças).

3. A falta de iniciativa: Instilar na sua equipe a motivação para fazer a mudança pode ser um obstáculo por si só. Kim e Mauborgne aconselham dividir sua estratégia em blocos pequenos e acionáveis para que a mudança não pareça tão assustadora.

Shortform NotaShortform : Em Micro-Hábitoso Dr. BJ Fogg propõe que a chave para mudar o comportamento de uma pessoa é projetar uma mudança que seja pequena o suficiente para que ela não precise de uma grande motivação para mudar).

Os autores também enfatizam a importância de tornar a implementação de sua estratégia um processo justo para que sua equipe a apoie. Se os membros da sua equipe se sentirem ouvidos e respeitados no processo de tomada de decisões, é mais provável que concordem com uma decisão, mesmo que discordem dela pessoalmente.

Shortform NotaShortform : Em Negocie Como Se Sua Vida Dependesse DissoChris Ross e Tahl Raz observam que as pessoas geralmente se esforçam para se opor a qualquer coisa que considerem injusta, mesmo que isso signifique fazer escolhas irracionais. É isso que você está tentando evitar: Se as pessoas perceberem sua estratégia de oceano azul como uma mudança injusta na direção da empresa, elas poderão rejeitá-la, apesar de seus méritos).

4. O déficit de cooperação: Kim e Mauborgne observam que as organizações costumam travar batalhas internas para que as coisas sejam feitas. Eles aconselham ter uma pessoa em sua equipe de gestão estratégica que conheça a política corporativa por experiência própria. A função dela é ajudá-lo a prever quem estará do seu lado ou contra você, entender a oposição e mobilizar apoio.

Shortform NotaShortform : Em As 48 Leis do PoderRobert Greene enfatiza que conhecer os segredos de seus oponentes permite prever o comportamento deles e, por fim, controlá-los. Ele sugere que, se você se envolver com as pessoas de maneira amigável e interessada, em um ambiente social, elas geralmente revelarão seus interesses, planos e até mesmo pontos fracos. Se você for muito conhecido como um defensor das mudanças que estão por vir e suspeitar que os oponentes das mudanças não se abrirão diretamente com você, precisará de alguém em sua equipe que possa socializar para descobrir como as pessoas realmente se sentem).