Resumo do PDF:Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée A. Mauborgne

Cansado de competir diretamente com outras empresas? Você sente que sua estratégia difere pouco da concorrência ao seu redor? W. Chan Kim e Renée Mauborgne sugerem que a resposta para os problemas competitivos é criar um oceano azul: um mercado totalmente novo para uma ideia inovadora, permitindo que sua empresa evite competir com rivais — pois não há rivais diretos.

No livro “Estratégia do Oceano Azul”, Kim e Mauborgne discutem como é possível criar esse tipo de mercado, concentrando-se nas características do produto que realmente importam para os clientes e descartando aquelas que não lhes interessam. Isso resulta em uma nova oferta de produto que ainda não existe, em um espaço sem concorrentes diretos.

Neste guia, vamos explorar como desenvolver uma estratégia do oceano azul, como colocá-la em prática e como antecipar possíveis problemas. Também veremos como a estratégia do oceano azul se alinha a outras estruturas de estratégia empresarial e em que pontos ela difere delas.

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7. Leve em consideração as necessidades dos clientes em potencial

Kim e Mauborgne recomendam que você vá além da demanda existente e inclua, em sua análise, pessoas que ainda não são clientes, mas que podem vir a sê-lo. Se você conseguir resolver um problema que esteja impedindo as pessoas de comprar produtos em seu setor, poderá criar um oceano azul de nova demanda, tanto dentro quanto fora dos limites tradicionais do setor.

(Nota resumida: Expandir seu mercado para clientes em potencial também é um elemento-chave da estratégia de Moore, mas ele apresenta isso como um processo em etapas: primeiro, você visa um nicho de mercado; depois, à medida que seu produto domina esse nicho e ganha credibilidade como líder de mercado nesse segmento, você se expande para outro nicho adjacente e repete o processo.)

Como visualizar a inovação do Oceano Azul

Para ajudar a visualizar sua estratégia e verificar se ela oferece um valor diferenciado, Kim e Mauborgne apresentam o gráfico da estratégia do oceano azul, uma ferramenta gráfica que eles também chamam de “tela estratégica”. Trata-se de um gráfico de linhas bidimensional:

• No eixo horizontal, você lista as características da concorrência, ou seja, os atributos do seu produto.
• O eixo vertical representa o valor ou a importância que você atribui a cada característica.

Kim e Mauborgne explicam que se deve representar o valor de cada característica no gráfico como um ponto e conectar os pontos para criar uma curva estratégica, que é, essencialmente, o caminho que seu produto percorre ao longo dos diversos atributos. Isso deve ser feito tanto para o seu produto (ou para uma nova oferta em potencial) quanto para suas principais alternativas.

Por exemplo:

(Nota resumida: o gráfico estratégico de Kim e Mauborgne reflete a tendência de apresentar estratégias de negócios de forma sucinta em uma única folha, como uma folha A3, o Business Model Canvas ou o Lean Canvas. No entanto, apenas o gráfico da estratégia do oceano azul apresenta suas informações visualmente, o que o torna mais fácil de usar — as outras apresentações exigem que o usuário leia atentamente uma grande quantidade de texto e avalie mentalmente como seu produto se diferencia. Por esse motivo, muitos consideram o gráfico da estratégia do oceano azul mais fácil de usar.)

Kim e Mauborgne destacam que, se a trajetória do seu produto seguir de perto a de outro produto (como o Produto X e o Produto Y no nosso gráfico de exemplo), você não estará oferecendo um valor diferenciado — estará aplicando uma estratégia de oceano vermelho para competir diretamente com produtos já existentes. Para uma estratégia de oceano azul, é preciso que a curva da sua estratégia se desvie significativamente da de todas as outras empresas.

(Nota resumida: Ries e Trout sugerem que, às vezes, é possível criar valor diferenciado sem alterar o produto em si, bastando identificar o que torna sua oferta única e mostrar aos clientes, por meio da publicidade, por que essas diferenças são significativas. Por exemplo, talvez seu produto seja apenas um pouco menor do que qualquer outro no mercado; assim, você o comercializa como a única opção desse tipo para crianças. Se sua estratégia de marketing for bem-sucedida, você terá criado uma nova característica (adequação para crianças) no mapa estratégico sem alterar o produto em si de forma alguma.)

Os autores também observam que, se sua curva for muito plana, sua oferta pode não estar suficientemente focada: você está tentando atender a todas as necessidades de todos os clientes e acabará se tornando uma alternativa insatisfatória para todos eles.

(Nota resumida: Ries e Trout também observam que atrair um público específico é fundamental para o sucesso do marketing de um produto e acrescentam a nuance de que manter esse foco pode ser psicologicamente difícil, pois é contraintuitivo: para atingir um segmento específico do mercado, é preciso abrir mão de atingir outros segmentos; assim, você visa menos clientes para, na verdade, aumentar as vendas. Essa contraintuitividade faz com que seja fácil cometer o erro de tentar ser tudo para todos.)

2. Precificação estratégica

Você tem um produto que oferece um valor único, mas, para se beneficiar desse oceano azul, precisa definir o preço certo. Kim e Mauborgne recomendam um processo de três etapas para definir seu preço e garantir a rentabilidade do seu oceano azul.

(Nota resumida: Em Crossing the Chasm, Moore identifica três estratégias básicas de precificação, que fornecem um contexto útil para esta discussão: a precificação orientada para o cliente ocorre quando você define seu preço com base no valor que seu produto oferece ao cliente e no que ele provavelmente espera, considerando as alternativas disponíveis. A precificação orientada para o fornecedor ocorre quando você define seu preço com base em seus próprios custos e na margem de lucro desejada. A precificação orientada para o distribuidor ocorre quando você define seu preço para motivar seus distribuidores, tornando seu produto a opção mais lucrativa para eles venderem.)

Passo 1: Identifique sua faixa de preço

Kim e Mauborgne recomendam catalogar os preços das alternativas oferecidas aos seus clientes e usar esses dados para estabelecer uma faixa de preços que seja competitiva em relação a essas alternativas. Eles afirmam que isso ajudará a maximizar sua base de clientes e, consequentemente, sua receita.

A vantagem da fixação de preços orientada para os distribuidores

Isso é o que Moore chamaria de “precificação orientada ao cliente” (definir preços com base no valor para o cliente ou nas expectativas do cliente). Moore, no entanto, não recomenda que você utilize a precificação orientada ao cliente, mas defende, em vez disso, a precificação orientada ao distribuidor, que consiste em definir o preço do seu produto de forma que ele seja o item mais lucrativo que seu distribuidor possa vender, para que ele se sinta motivado a se esforçar ainda mais na hora de promover o seu produto.

Observe que Moore desenvolveu sua estratégia para “Crossing the Chasm” especificamente para produtos de alta tecnologia no segmento business-to-business, em que o distribuidor frequentemente desempenha um papel crucial na adoção: um fornecedor líder em um determinado setor pode conferir credibilidade imediata a um novo produto ao optar por distribuí-lo. Como esse modelo de precificação se aplica a uma situação tão específica, esse método pode não ser útil para o seu produto. No entanto, a estratégia de Moore pode oferecer vantagens em qualquer contexto em que seu distribuidor desempenhe um papel particularmente significativo na determinação do seu volume de vendas.

Etapa 2: Escolha um preço dentro da faixa

Depois de identificar sua faixa de preço, Kim e Mauborgne recomendam que você escolha um preço dentro dessa faixa com base em duas características:

1. Defensabilidade: Quanto mais difícil for para seus concorrentes imitarem seu produto (devido à proteção de patentes, segredos comerciais ou outras vantagens exclusivas que sua empresa possui), mais alto você poderá definir seu preço.
2. Escala: Quanto maiores forem as economias de escala (o quanto o custo por unidade diminui com o aumento do volume) e quanto maiores forem os efeitos de rede (o quanto a utilidade ou a atratividade do seu produto aumenta à medida que a base de usuários cresce), mais baixo você deverá definir seu preço, a fim de estimular uma ampla adoção.

(Nota resumida: Pode-se argumentar que a escala é apenas parte da capacidade de defesa, pois a vantagem do primeiro escalar torna seu produto mais difícil de ser imitado. Se seu produto apresentar efeitos de rede significativos — nos quais uma grande base de usuários o torna mais valioso para seus clientes —, será mais difícil para os concorrentes competirem com você. Mesmo sem efeitos de rede, quanto maior for sua operação, mais caro será para os outros replicá-la.)

Etapa 3: Gerenciar os custos para alcançar uma margem de lucro

Depois de definir seu preço estratégico, Kim e Mauborgne aconselham que você calcule seu custo-alvo, decidindo qual margem de lucro deseja e, em seguida, aplicando-a ao preço escolhido. Eles argumentam que você não deve permitir que os custos ditem os preços, nem deve reduzir os benefícios do seu produto para se adequar aos custos, pois isso comprometerá a adoção em massa. Se você não conseguir reduzir seus custos a um nível que permita um lucro adequado, então, segundo eles, sua ideia não dará certo e você precisará voltar à prancheta.

(Nota resumida: a orientação de Kim e Mauborgne de definir primeiro o preço-alvo e, em seguida, gerenciar os custos para alcançá-lo pode ser considerada uma aplicação empresarial da orientação de Stephen Covey de começar tendo a meta em mente. Começar com uma compreensão clara do resultado final desejado (ou, neste caso, do preço de varejo) permite traçar um caminho para alcançá-lo e avaliar sua viabilidade de forma mais definitiva.)

3. Execução

Agora que você já tem uma estratégia, é hora de colocá-la em prática. Kim e Mauborgne identificam quatro obstáculos que você terá de superar para implementar uma estratégia do oceano azul na sua empresa e oferecem orientações sobre como superá-los.

1. A falta de reconhecimento: Antes de implementar uma solução do Oceano Azul, é preciso convencer as partes interessadas de que existe um problema que vale a pena resolver. Organize encontros entre elas e clientes insatisfeitos ou, de alguma outra forma, coloque-as frente a frente com o problema, em vez de se basear em métricas impessoais.

(Nota resumida: Certifique-se de que você também esteja pessoalmente familiarizado com o problema, para que possa apresentar sua solução de forma pessoal, de maneira a atender aos melhores interesses das partes interessadas. Segundo Daniel Pink, essa é uma das chaves para uma venda eficaz.)

2. A falta de capital: Kim e Mauborgne observam que as empresas que precisam de uma mudança estratégica frequentemente enfrentam uma escassez de recursos. Para lidar com esse problema, os autores recomendam que você analise onde seus recursos estão gerando o maior e o menor valor por dólar gasto, para que você possa maximizar seus retornos redistribuindo os recursos.

(Nota resumida: Em As 48 Leis do Poder, Robert Greene retoma esse princípio e o generaliza, afirmando que a chave para avançar é concentrar-se no que gerará o maior benefício. Ele aplica isso não apenas aos recursos físicos, mas também aos relacionamentos e alianças.)

3. A falta de iniciativa: Incutir na sua equipe a motivação necessária para realizar a mudança pode ser um obstáculo por si só. Kim e Mauborgne aconselham dividir sua estratégia em pequenos blocos práticos, para que a mudança não pareça tão assustadora.

(Nota resumida: Em Tiny Habits, o Dr. BJ Fogg propõe que a chave para mudar o comportamento de uma pessoa é planejar uma mudança pequena o suficiente para que ela não precise de uma motivação enorme para mudar.)

Os autores também enfatizam a importância de tornar a implementação da sua estratégia um processo justo, a fim de conquistar o apoio da sua equipe. Se os membros da sua equipe se sentirem ouvidos e respeitados no processo de tomada de decisão, será mais provável que aceitem uma decisão, mesmo que, pessoalmente, discordem dela.

(Nota resumida: Em “Never Split the Difference”, Chris Ross e Tahl Raz observam que as pessoas muitas vezes se esforçam ao máximo para se opor a qualquer coisa que considerem injusta, mesmo que isso signifique fazer escolhas irracionais. É isso que você está tentando evitar: se as pessoas perceberem sua estratégia do oceano azul como uma mudança injusta na direção da empresa, elas podem rejeitá-la, apesar de seus méritos.)

4. A falta de cooperação: Kim e Mauborgne observam que as organizações frequentemente enfrentam conflitos internos para conseguir levar as coisas adiante. Eles recomendam que haja uma pessoa na equipe de gestão estratégica que conheça a política corporativa por experiência própria. Sua função é ajudar você a antecipar quem ficará do seu lado ou contra você, compreender a oposição e mobilizar apoio.

(Nota resumida: Em As 48 Leis do Poder, Robert Greene destaca que conhecer os segredos dos seus oponentes permite que você preveja o comportamento deles e, em última instância, os controle. Ele sugere que, se você interagir com as pessoas de maneira amigável e interessada, em um ambiente social, elas frequentemente revelarão seus interesses, planos e até mesmo pontos fracos. Se você for muito conhecido como defensor das mudanças que estão por vir e suspeitar que os oponentes dessas mudanças não se abrirão diretamente com você, precisará de alguém em sua equipe que possa interagir socialmente em seu lugar para descobrir como as pessoas realmente se sentem.)