Resumen en PDF:De cero a uno, por Peter Thiel

Zero to One es el consejo poco convencional del empresario y capitalista de riesgo Peter Thiel para las empresas emergentes tecnológicas. Thiel, cofundador de PayPal y primer inversor externo en Facebook, sostiene que la tecnología se ha estancado. La mayoría de las nuevas empresas mejoran gradualmente los productos existentes, pero Thiel sostiene que las empresas emergentes más valiosas y revolucionarias crean algo nuevo. Llevan al mundo de cero a uno. Crear cosas nuevas no solo es el mejor camino hacia los beneficios, sino también el único camino para el progreso humano. En esta guía, compararemos la perspectiva de Thiel con la estrategia del océano azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, la estrategia de Geoffrey Moore para las startups de alta tecnología y las ideas de otros expertos en innovación.

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En El dilema del innovador, Clayton Christensen profundiza en la observación de Thiel de que las empresas consolidadas rara vez crean tecnologías revolucionarias. Según Christensen, las innovaciones revolucionarias suelen surgir en mercados demasiado pequeños como para interesar a las empresas consolidadas, aunque desde allí pueden crecer exponencialmente.

Por otra parte, para profundizar en la idea de Thiel de que los individuos no suelen disponer de los recursos necesarios para desarrollar inventos revolucionarios, los consultores financieros estiman que se necesita un mínimo de unos 25 000 dólares para desarrollar un nuevo invento. Esta estimación incluye solo 2000 dólares para ingeniería, lo que implica que su invento solo requiere aproximadamente media semana de trabajo de ingeniería. Y no incluye ningún coste de puesta en marcha de la producción. Por lo tanto, esta estimación sería realista para un producto como una sencilla aplicación para teléfonos móviles que un ingeniero de software puede crear en unas pocas horas y cuya fabricación no tiene ningún coste, pero los productos físicos y los productos de software más avanzados costarían considerablemente más, lo que los pondría fuera del alcance de la mayoría de los innovadores individuales.

1. Tecnología revolucionaria

En primer lugar, Thiel pregunta si tienes una idea para una tecnología revolucionaria en torno a la cual construir tu startup. En otras palabras, ¿qué gran oportunidad has identificado que todos los demás han pasado por alto? Como explica Thiel, hay dos elementos para responder a esta pregunta:

En primer lugar, ¿realmente has identificado una gran oportunidad? Thiel advierte que realizar una mejora incremental en una tecnología existente no suele ser una gran oportunidad. En cambio, necesitas un avance revolucionario que proporcione capacidades fundamentalmente nuevas o, como mínimo, que multiplique por diez las capacidades existentes.

En segundo lugar, ¿eres el único que ha identificado esta oportunidad? Si otras personas ya han identificado la misma oportunidad, probablemente no valga la pena perseguirla, porque la competencia consumirá tus ganancias.

Comentario breve: Identificación de tecnología revolucionaria

Thiel afirma que se necesita una idea tecnológica que ofrezca capacidades únicas y revolucionarias. En Blue Ocean Strategy, Kim y Mauborgne hacen una afirmación similar y describen herramientas analíticas para evaluar el grado de singularidad de una idea. Una herramienta que ayuda a ver de un vistazo lo singular que sería el producto propuesto es su gráfico estratégico. Consiste en un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, enumera las características o capacidades que ofrecería el producto que propone.
• El eje vertical representa en qué medida tu producto ofrece cada característica.

Para elaborar su gráfico estratégico, represente el valor de cada característica en el gráfico como un punto y conecte los puntos para crear una curva estratégica, tanto para el producto que propone como para las alternativas más cercanas que los clientes tienen actualmente. Un ejemplo genérico podría ser algo así:

Como señalan Kim y Mauborgne, si la trayectoria de su producto sigue de cerca la de otro producto (como el Producto X y el Producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces su producto propuesto no es lo suficientemente único como para crear un mercado sin competencia. También aconsejan que si la curva de su producto propuesto es muy plana (como el Producto Z), es posible que su oferta no esté lo suficientemente enfocada: Está intentando satisfacer las necesidades de todos los clientes y acabará siendo una mala alternativa para todos ellos.

A la luz del análisis de Thiel, el producto que propones también debe obtener una puntuación al menos 10 veces superior a la de cualquier otro producto en al menos una característica. Esto se puede ver en el eje vertical del gráfico, por lo que el cuadro estratégico de Kim y Mauborgne ofrece una forma de visualizar la singularidad de tu idea en términos del valor que aporta a los clientes. Esto puede ayudarte a determinar si es realmente revolucionaria.

2. Momento estratégico

Incluso si eres el primero en inventar una tecnología revolucionaria, Thiel te pide que consideres si es el momento adecuado para producirla y comercializarla. Para ilustrar su punto, contrasta el mercado de los microprocesadores de la década de 1970 con el mercado de la energía solar de principios de la década de 2000. A partir de la década de 1970, las capacidades de los microprocesadores aumentaron exponencialmente, al igual que su mercado. Había llegado el momento de que los microprocesadores revolucionaran el mercado.

Por el contrario, a principios de la década de 2000, hubo un gran interés por la energía solar, pero las capacidades de las células solares solo mejoraron ligeramente durante ese tiempo. Finalmente, la burbuja de inversión estalló y muchas empresas solares quebraron. No era el momento para que la energía solar revolucionara el mercado energético mundial.

Sincronización y tecnología

¿Es realmente posible separar el momento oportuno de la madurez tecnológica?

Thiel presenta la burbuja de la energía solar de principios de la década de 2000 como un ejemplo de mala sincronización, pero parece que la única razón por la que no era el momento adecuado para la energía solar era que la tecnología no estaba preparada o no avanzaba lo suficientemente rápido. Hipotéticamente, si una empresa de energía solar hubiera sido capaz de duplicar la eficiencia de sus paneles solares cada año entre 2006 y 2010, habría podido aprovechar todos los préstamos, subvenciones y capital de inversión disponibles en ese momento para ampliar su capacidad de producción, y probablemente le habría ido muy bien. Por lo tanto, el ejemplo de Thiel parece difuminar la distinción entre el momento oportuno y la madurez tecnológica.

Sin embargo, el momento puede afectar al éxito de tu startup, incluso si tu tecnología principal es sólida. Por ejemplo, como señala Thiel, tanto la tecnología como el momento eran adecuados para la industria de los microprocesadores en la década de 1970. Pero imagina lo que habría pasado si Benjamin Franklin hubiera inventado un microprocesador en la década de 1770. Aunque fuera un buen procesador, no habría llegado a ninguna parte en aquella época: los costes de producción habrían sido astronómicos, porque no existía la infraestructura para procesar el silicio: habría tenido que pagar a artesanos individuales para que produjeran silicio puro en pequeños lotes, y a otros artesanos para que fabricaran chips a partir del silicio, unos pocos cada vez. Y la comercialización habría sido extremadamente difícil, porque nadie estaba interesado en los microprocesadores en aquella época: la sociedad aún no se había dado cuenta de la utilidad de la electricidad, y mucho menos de los ordenadores electrónicos.

Por lo tanto, el momento oportuno está relacionado con la madurez tecnológica, pero en un sentido más amplio. Su producto debe ser revolucionario en su época (las células solares no eran revolucionarias en el año 2000), pero no demasiado adelantado a su tiempo para que sea práctico y despierte interés (como un microprocesador en el siglo XVIII).

3. Un gran equipo

Cuando se crea una empresa, Thiel afirma que el equipo debe estar unido por la misión única de la empresa. También afirma que es importante elegir líderes que se conozcan lo suficientemente bien como para asegurarse de que tanto sus habilidades técnicas como sus personalidades sean complementarias. Una gran combinación de habilidades técnicas en tu equipo no te llevará a ninguna parte si los miembros del equipo no se llevan bien. Thiel hace hincapié en que también necesitas una estructura y funciones claramente definidas para que todos estén alineados para hacer avanzar la organización. Explica que, para establecer esta estructura, debes tomar tres decisiones:

• Capital social: ¿Quién será el propietario legal de la empresa? No es raro que los fundadores, los inversores y los empleados tengan una participación en la propiedad de una empresa emergente.
• Dirección: ¿Quién tomará las decisiones de alto nivel sobre lo que hará la empresa? En muchas empresas emergentes, un consejo de administración formado por los fundadores y los inversores cumple esta función.
• Operación: ¿Quién determinará cómo alcanzar los objetivos de alto nivel de la empresa y asumirá la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo? A veces, el fundador asume esta responsabilidad; otras veces, la empresa contrata a un director ejecutivo (CEO) para que lo haga, y otras veces esta función se distribuye entre los empleados.

Además, a medida que contratas a más empleados, Thiel destaca la importancia de comunicarles la misión de tu empresa. Aconseja contratar a personas que encuentren atractiva la misión única de tu empresa y que quieran trabajar con el tipo de personas que ya forman parte de tu equipo, no a personas que solo buscan dinero o ventajas especiales.

En particular, Thiel advierte que no se debe pagar en exceso al director ejecutivo. En su opinión, los cheques de pago solo motivan a las personas a corto plazo, ya que la remuneración se deriva del valor actual de la empresa, no de su valor futuro. Esto puede ser especialmente problemático a nivel ejecutivo, ya que es fundamental contar con un director ejecutivo con visión para construir el futuro de la empresa. Pagar demasiado a su director general puede minar su motivación para hacer lo que sea necesario para alcanzar los objetivos a largo plazo de la empresa.

Además, la remuneración del director ejecutivo establece el estándar para el resto de la empresa: si ella cobra un sueldo elevado, sus subordinados esperarán una remuneración proporcionalmente alta. Si ella encubre los problemas para que la situación actual parezca mejor y, de ese modo, protege sus intereses a corto plazo, sus subordinados harán lo mismo. Pero si ella aborda los problemas de frente y trabaja por el crecimiento de la empresa con la esperanza de obtener recompensas futuras, esto puede inspirar a sus subordinados a hacer lo mismo.

Contratar un gran equipo

En The Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz ofrece consejos sobre la contratación de empleados que corroboran la perspectiva de Thiel y aportan información adicional.

Al igual que Thiel, Horowitz hace hincapié en que la misión única de tu empresa debe servir para unificar y motivar a tu equipo. Él prefiere llamar a esta misión tu «visión» y la describe como la historia de lo que tu empresa es capaz de hacer, por qué es importante, tanto para ti como para el mundo, y cómo te diferencia de todas las demás empresas que existen.

En lo que respecta a la contratación de empleados, Horowitz se hace eco de la advertencia de Thiel de buscar personas que vean el éxito de la empresa como su camino hacia el éxito personal, y no personas cuyas ambiciones personales sean contrarias a los intereses de la empresa. Además, explica la importancia de contratar por las fortalezas particulares que permitirán a la nueva empleada sobresalir en su puesto, en lugar de descartar a todos los candidatos que tengan debilidades de cualquier tipo y contratar a quien quede.

Por supuesto, para hacer esto es necesario comprender cada función para la que se está contratando. Esto, a su vez, requiere funciones y responsabilidades claramente definidas, lo que refuerza la idea de Thiel de que cada miembro del equipo debe tener una función única.

En lo que respecta al reparto del capital social, la dirección de alto nivel y el funcionamiento diario de la empresa, Horowitz sostiene que es fundamental que los fundadores desempeñen un papel activo en la dirección y el funcionamiento de la empresa. Según su experiencia, los fundadores son los que realmente comprenden la misión única de la empresa. Son los que mejor pueden articular la misión a los nuevos empleados y traducirla en acciones tangibles en las que trabajar. Sin ellos, una startup se desviará de su camino.

4. Distribución eficaz

Thiel afirma que planificar cómo distribuir tu producto es una parte integral del diseño del mismo . Explica que hay dos aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de planificar tu estrategia de ventas:

• El valor del ciclo de vida del cliente o CLV es el beneficio que obtienes a lo largo de tu relación con un cliente. Por ejemplo, si vendes automóviles con un beneficio de unos 5000 $ por coche y tu cliente medio compra un coche nuevo cada 10 años durante unos 40 años, tu CLV es de 20 000 $. O bien, si vende vitaminas que un cliente toma todos los días con un beneficio de 0,05 dólares por comprimido, y el cliente medio toma sus vitaminas durante cuarenta años, entonces su CLV es de 730 dólares.
• El coste de adquisición de clientes o CAC es la cantidad que se gasta para adquirir un cliente. Por ejemplo, si se gasta 1 millón de dólares en marketing y se consiguen 5000 nuevos clientes, el CAC es de 200 dólares por cliente.

(Nota breve: Los términos CLV (valor del ciclo de vida del cliente) y CAC (coste de adquisición del cliente) parecen haber sido acuñados por Robert Shaw y Merlin Stone en su libro de 1988, Database Marketing. El CLV también se abrevia como LCV (valor del ciclo de vida del cliente) o LTV (valor del ciclo de vida) en lugar de CLV en otras fuentes).

Thiel explica que tu CLV determina qué tipos de marketing puedes considerar, ya que tu CLV debe ser mayor que tu coste de adquisición de clientes para que puedas obtener beneficios.

(Nota breve: Otras fuentes amplían esta afirmación y afirman que, para que un producto o servicio sea viable, el CAC no debe superar el 30 % del CLV).

Thiel analiza cuatro tipos de marketing con diferentes costes de adquisición de clientes:

• El marketing viral es el tipo de marketing menos costoso. Consiste en invitar a unas pocas personas a probar tu producto, normalmente por correo electrónico o redes sociales, y luego confiar en que estos primeros clientes corran la voz. Es ideal para productos de bajo coste (o gratuitos) que tienen un CLV bajo, ya que no cuesta casi nada y permite que tu base de clientes crezca exponencialmente.
• La publicidad masiva (como los anuncios de televisión) puede ser costosa, pero tiene un bajo coste de adquisición de clientes, ya que permite llegar a muchos clientes potenciales a la vez. Esto la convierte en el método preferido para la mayoría de los productos de consumo.
• Las ventas directas son más caras porque los representantes de ventas tienen que reunirse personalmente con cada cliente. Sin embargo, en el caso de ventas individuales con un valor comprendido entre 10 000 y 100 000 dólares, esta atención personalizada está justificada y puede ser necesaria para ganarse la confianza de los clientes, mostrándoles cómo su producto puede resolver sus problemas concretos.
• Las ventas complejas son las más costosas porque requieren la participación personal de su director ejecutivo para coordinar con múltiples partes interesadas las ventas de alto valor (normalmente superiores a 1 millón de dólares) que su cliente puede percibir como de alto riesgo.

Una segunda opinión sobre los canales de distribución

En Crossing the Chasm, el consultor empresarial y de marketing Geoffrey Moore analiza los canales de marketing y distribución para empresas emergentes de forma muy similar a como lo hace Thiel.

Thiel presenta el marketing viral como el canal de marketing más barato, adecuado para productos con un CLV bajo. Por el contrario, Moore no trata el marketing viral como un canal de marketing independiente. En cambio, sostiene que el boca a boca (que es la base del marketing viral) siempre es crucial para el éxito de las ventas, y que el objetivo de tu campaña de marketing es simplemente hacer que el boca a boca circule.

Si necesita mantener el CAC al mínimo, Moore recomienda distribuir su producto a través de un autoservicio basado en la web y utilizar publicidad dirigida para dar a conocer su producto. Señala que los anuncios digitales dirigidos a las personas cuyos intereses y datos demográficos se ajustan mejor a su producto proporcionan un CAC mucho más bajo que la publicidad masiva no dirigida.

A diferencia de Thiel, Moore no recomienda utilizar la publicidad masiva, al menos no para las empresas emergentes. Una parte fundamental de su estrategia consiste en dirigirse a un nicho de mercado específico lo suficientemente pequeño como para que tu empresa emergente pueda dominarlo. La publicidad masiva pone tu producto ante un público amplio, pero si tu producto está diseñado específicamente para un pequeño grupo de clientes objetivo, esto resulta contraproducente.

El consejo de Moore sobre las ventas directas y complejas es similar al de Thiel, pero con algunos matices adicionales. En particular, describe un tipo especial de venta compleja en la que una empresa está considerando utilizar tu producto como componente de su propio producto. Por ejemplo, tal vez hayas inventado un tipo de transmisión mejorado y un fabricante de automóviles esté interesado en utilizarlo en sus vehículos.

En este caso, las primeras personas a las que debe convencer para realizar la venta son los ingenieros del cliente, por lo que debe publicar información técnica sobre su producto en línea, donde los ingenieros puedan encontrarla, y ceñirse a datos concretos, ya que los ingenieros no responden bien al marketing promocional. Ofrezca demostraciones o información adicional para poder ponerse en contacto con sus ingenieros. Una vez que haya convencido a los ingenieros de que su producto se ajusta a sus objetivos técnicos, estos pueden poner a sus comerciales en contacto con los ejecutivos que tienen autoridad real para realizar compras.

Moore también describe algunos canales que Thiel no menciona, como los distribuidores de valor añadido (VAR) y «Sales 2.0». Afirma que los VAR son especialmente útiles para comercializar productos de alta tecnología entre personas que no son especialmente expertas en tecnología, ya que los VAR ofrecen formación y asistencia personalizadas a nivel local.

Las ventas 2.0 representan un paso intermedio entre las ventas directas y el autoservicio en línea: usted tiene un sitio web que proporciona información general por adelantado, pero cuando el usuario muestra interés haciendo clic en un enlace, el sitio web lo conecta con un representante de ventas en vivo. Este sistema híbrido puede ser ideal para situaciones en las que el CLV se encuentra entre el nivel en el que se utilizaría un modelo de ventas directas y el nivel en el que se recurriría al marketing masivo.

5. Valor duradero

Tu objetivo es crear un monopolio que genere beneficios a largo plazo mediante la introducción de un producto revolucionario que nadie más pueda igualar. Thiel señala que, para ello, es necesario ser el primero en introducir el producto. Dicho esto, también advierte que ser el primero es solo un medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo.

¿Se puede predecir el valor duradero?

Para evaluar si su producto tiene el potencial de dominar el mercado dentro de 10 o 20 años, es necesario hacer predicciones sobre el futuro. En Superforecasting, Philip Tetlock y Dan Gardner analizan el arte y la ciencia de hacer predicciones, centrándose en las características de los «superpronosticadores», personas cuyas predicciones son correctas con más frecuencia que las conjeturas aleatorias.

Los superpronosticadores tienden a considerar todo desde una variedad de perspectivas y tienen cuidado de evitar los sesgos cognitivos. También tienden a pensar en todo en términos de probabilidades en lugar de absolutos, y dan más importancia a las estadísticas agregadas que a los detalles de cualquier caso en particular. Pero, sobre todo, los superpronosticadores evitan hacer predicciones con más de un año de antelación, ya que los estudios demuestran que ni siquiera los mejores pronosticadores pueden predecir con precisión el estado del mundo dentro de varios años.

El horizonte de un año implica que probablemente no sea posible hacer predicciones precisas y detalladas sobre el mercado de su producto dentro de 10 o 20 años. En última instancia, descubrirá si su producto tiene un valor duradero a lo largo del tiempo, pero no puede predecirlo de antemano. Dicho esto, sigue siendo prudente evitar los sesgos comunes y analizar el mercado de su producto desde tantas perspectivas como sea posible. Al final, su predicción puede ser solo una suposición, pero al menos será una suposición fundamentada.