Resumen en PDF:De cero a uno, por Peter Thiel

De cero a uno es el consejo poco convencional del empresario y capitalista de riesgo Peter Thiel para las nuevas empresas tecnológicas. Thiel, cofundador de PayPal y primer inversor externo en Facebook, sostiene que la tecnología se ha estancado. La mayoría de las nuevas empresas mejoran productos ya existentes, pero Thiel sostiene que las más valiosas y revolucionarias crean algo nuevo. Hacen que el mundo pase de cero a uno. Crear cosas nuevas no sólo es el mejor camino para obtener beneficios, también es el único camino para el progreso humano. En esta guía, compararemos la perspectiva de Thiel con la de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La estrategia del océano azulla estrategia de Geoffrey Moore para las nuevas empresas de alta tecnología y las ideas de otros expertos en innovación.

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En El dilema del innovadorClayton Christensen desarrolla la observación de Thiel de que las empresas establecidas rara vez crean tecnologías revolucionarias. Según Christensen, las innovaciones revolucionarias suelen empezar en mercados demasiado pequeños para interesar a las empresas establecidas, aunque a partir de ahí pueden crecer exponencialmente.

Mientras tanto, para profundizar en el argumento de Thiel de que los particulares no suelen tener los recursos necesarios para desarrollar inventos revolucionarios, los consultores financieros estiman que se necesita un mínimo de unos 25.000 dólares para desarrollar un nuevo invento. Esta estimación incluye sólo 2.000 dólares para ingeniería, lo que implica que su invento sólo requiere alrededor de media semana de trabajo de ingeniería. Y no incluye ningún coste de puesta en marcha de la producción. Así que esta estimación sería realista para un producto como una simple aplicación de teléfono que un ingeniero de software puede crear en unas pocas horas y cuya fabricación no cuesta nada, pero los productos físicos y los productos de software más avanzados costarían considerablemente más, poniéndolos fuera del alcance de la mayoría de los innovadores individuales.

1. Tecnología revolucionaria

En primer lugar, Thiel te pregunta si tienes una idea para una tecnología revolucionaria en torno a la cual construir tu startup. En otras palabras, ¿qué gran oportunidad has identificado que todo el mundo ha pasado por alto? Como explica Thiel, hay dos elementos para responder a esta pregunta:

En primer lugar, ¿has identificado realmente una gran oportunidad? Thiel advierte que una mejora incremental de una tecnología existente no suele ser una gran oportunidad. En su lugar, se necesita un avance que proporcione capacidades fundamentalmente nuevas o, como mínimo, que multiplique por 10 las capacidades existentes.

En segundo lugar, ¿es usted el único que ha identificado esta oportunidad? Si otras personas ya han identificado la misma oportunidad, probablemente no merezca la pena perseguirla, porque la competencia consumirá sus beneficios.

Shortform Comentario: Identificar la tecnología revolucionaria

Thiel dice que se necesita una idea para la tecnología que pueda proporcionar capacidades únicas y revolucionarias. En La estrategia del océano azulKim y Mauborgne hacen una afirmación similar y describen herramientas analíticas para evaluar hasta qué punto tu idea es única. Una herramienta que te ayuda a ver de un vistazo hasta qué punto es único el producto que propones es su gráfico de estrategia. Consiste en un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, enumera las características o capacidades que aportaría el producto propuesto.
• El eje vertical representa la cantidad de cada característica que proporciona su producto.

Para hacer el gráfico de estrategia, se traza el valor de cada característica en el gráfico como un punto y se conectan los puntos para crear una curva de estrategia, tanto para el producto propuesto como para las alternativas más cercanas que tienen actualmente los clientes. Un ejemplo genérico podría tener este aspecto:

Como señalan Kim y Mauborgne, si la trayectoria de tu producto sigue de cerca a la de otro producto (como el Producto X y el Producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces tu producto propuesto no es lo suficientemente único como para crear un mercado sin competencia. También aconsejan que si la curva del producto propuesto es muy plana (como el Producto Z), es posible que su oferta no esté lo suficientemente centrada: está intentando ser todo para todos los clientes, y acabará siendo una mala alternativa para todos ellos.

A la luz de la discusión de Thiel, el producto propuesto también tiene que puntuar al menos 10 veces más que cualquier otro producto en al menos una característica. Esto es visible en el eje vertical del gráfico, por lo que el gráfico de estrategia de Kim y Mauborgne proporciona una forma de visualizar la singularidad de tu idea en términos del valor que proporciona a los clientes. Esto puede ayudarle a determinar si es verdaderamente revolucionaria.

2. Calendario estratégico

Incluso si eres el primero en inventar una tecnología revolucionaria, Thiel te pide que consideres si es el momento adecuado para producirla y comercializarla. Para ilustrarlo, compara el mercado de los microprocesadores de los años 70 con el de la energía solar de principios de los 2000. A partir de los años 70, la capacidad de los microprocesadores aumentó exponencialmente, al igual que su mercado. Había llegado el momento de que los microprocesadores perturbaran el mercado.

En cambio, a principios de la década de 2000, se produjo un aumento del interés por la energía solar, pero las capacidades de las células solares sólo mejoraron ligeramente durante este tiempo. Finalmente, la burbuja de la inversión estalló y muchas empresas solares fracasaron. No era el momento de que la energía solar revolucionara el mercado energético mundial.

Calendario y tecnología

¿Es realmente posible separar el tiempo de la madurez tecnológica?

Thiel presenta la burbuja de la energía solar de principios de la década de 2000 como un ejemplo de inoportunidad, pero parece que la única razón por la que no era el momento adecuado para la energía solar era que la tecnología no estaba lista o no avanzaba lo suficientemente rápido. Hipotéticamente, si una empresa de energía solar hubiera sido capaz de duplicar la eficiencia de sus paneles solares cada año entre 2006 y 2010, habría podido aprovechar todos los préstamos, subvenciones y capital de inversión disponibles en ese momento para ampliar su capacidad de producción, y probablemente le habría ido muy bien. De este modo, el ejemplo de Thiel parece desdibujar la distinción entre el momento oportuno y la madurez tecnológica.

Sin embargo, el momento oportuno puede afectar al éxito de una empresa, aunque su tecnología principal sea sólida. Por ejemplo, como señala Thiel, tanto la tecnología como el momento eran los adecuados para la industria de los microprocesadores en la década de 1970. Pero imaginemos qué habría pasado si Benjamin Franklin hubiera inventado un microprocesador en la década de 1770. Aunque fuera un buen procesador, no habría llegado a ninguna parte en aquella época: Los costes de producción habrían sido astronómicos, porque no existía una infraestructura de procesamiento del silicio: habría tenido que pagar a artesanos individuales para que produjeran silicio puro en pequeños lotes y a otros artesanos para que fabricaran chips con el silicio, unos pocos cada vez. Y la comercialización habría sido extremadamente difícil, porque nadie estaba interesado en los microprocesadores en aquella época: la sociedad aún no se había dado cuenta de la utilidad de la electricidad, y mucho menos de los ordenadores electrónicos.

Así pues, el timing está relacionado con la madurez tecnológica, pero en un sentido más amplio. Su producto tiene que ser revolucionario en su época (las células solares no lo eran en el año 2000), pero no demasiado adelantado para que resulte práctico y despierte interés (como un microprocesador en el siglo XVIII).

3. Un gran equipo

Cuando se crea una empresa, Thiel dice que el equipo debe estar unido por la misión única de la empresa. También dice que es importante elegir líderes que se conozcan lo suficiente como para estar seguros de que tanto sus habilidades técnicas como sus personalidades son complementarias. Una gran combinación de habilidades técnicas en su equipo no le llevará a ninguna parte si los miembros del equipo no pueden llevarse bien. Thiel subraya que también se necesita una estructura y unas funciones claramente definidas para que todo el mundo esté alineado para hacer avanzar la organización. Explica que para establecer esta estructura hay que tomar tres decisiones:

• Patrimonio neto: ¿Quién será el propietario legal de la empresa? No es raro que los fundadores, los inversores y los empleados tengan una parte de la propiedad de una empresa emergente.
• Dirección: ¿Quién tomará las decisiones de alto nivel sobre lo que hará la empresa? En muchas startups, un consejo de administración formado por los fundadores y los inversores cumple esta función.
• Funcionamiento: ¿Quién decidirá cómo alcanzar los objetivos de alto nivel de la empresa y asumirá la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo? A veces es un fundador quien asume esta responsabilidad, a veces la empresa contrata a un director general (CEO) para que lo haga y a veces esta función se distribuye entre los empleados.

Además, cuando contrate más empleados, Thiel insiste en la importancia de explicarles la misión de su empresa. Aconseja contratar a personas que consideren convincente la misión única de tu empresa y quieran trabajar con el tipo de personas que ya forman parte de tu equipo, no a personas que solo buscan dinero o ventajas especiales.

En concreto, Thiel advierte de que no se debe pagar en exceso al director general. En su opinión, los sueldos motivan a la gente sólo a corto plazo porque la paga se deriva del valor presente de la empresa, no de su valor futuro. Esto puede ser especialmente problemático en el nivel ejecutivo, ya que es crucial contar con un CEO con visión para construir el futuro de la empresa. Pagar demasiado al CEO puede minar su motivación para hacer lo que sea necesario para alcanzar los objetivos a largo plazo de la empresa.

Además, el sueldo del CEO marca la pauta para el resto de la empresa: Si cobra un buen sueldo, sus subordinados esperarán una remuneración proporcionalmente alta. Si encubre los problemas para que la situación actual parezca mejor y proteger así sus intereses a corto plazo, sus subordinados harán lo mismo. Pero si aborda los problemas de frente y trabaja por el crecimiento de la empresa con la esperanza de obtener recompensas en el futuro, esto puede inspirar a sus subordinados a hacer lo mismo.

Contratación de un gran equipo

En Emprender y liderar una startupBen Horowitz ofrece consejos sobre la contratación de empleados que corroboran la perspectiva de Thiel y aportan información adicional.

Al igual que Thiel, Horowitz hace hincapié en que la misión única de su empresa debe servir para unificar y motivar a su equipo. Él prefiere llamar a esta misión su "visión", y la describe como la historia de lo que su empresa es capaz de hacer, por qué es importante, tanto para usted como para el mundo, y cómo le diferencia de cualquier otra empresa.

Cuando se trata de contratar empleados, Horowitz se hace eco de la advertencia de Thiel de encontrar personas que vean el éxito de la empresa como su camino hacia el éxito personal, no personas cuyas ambiciones personales vayan en contra de los mejores intereses de la empresa. Además, explica la importancia de contratar por los puntos fuertes que permitirán al nuevo empleado destacar en su puesto, en lugar de descartar a todos los candidatos que tengan algún tipo de debilidad y contratar al que quede.

Por supuesto, para ello es necesario comprender cada función para la que se está contratando. Esto, a su vez, requiere funciones y responsabilidades claramente definidas, lo que refuerza el argumento de Thiel de que cada miembro del equipo debe tener una función única.

A la hora de dividir el capital, la dirección a alto nivel y el funcionamiento diario de la empresa, Horowitz sostiene que es crucial que los fundadores asuman un papel activo en la dirección y el funcionamiento de la empresa. Según su experiencia, los fundadores son los que realmente entienden la misión única de la empresa. Son los que mejor pueden articular la misión a los nuevos empleados y traducirla en acciones tangibles para que la gente trabaje en ellas. Sin ellos, una startup se descarrilará.

4. Distribución efectiva

Thiel afirma que planificar cómo distribuir su producto es una parte integral del diseño del mismo. Explica que hay dos consideraciones para planificar la estrategia de ventas:

• El valor vitalicio del cliente o VVC es el beneficio que obtiene a lo largo de su relación con un cliente. Por ejemplo, si vendemos automóviles con un beneficio de unos 5.000 dólares por coche, y el cliente medio compra un coche nuevo cada 10 años durante unos 40 años, nuestro CLV es de 20.000 dólares. O si vende vitaminas que un cliente tomaría todos los días, con un beneficio de 0,05 dólares por comprimido, y el cliente medio toma sus vitaminas durante cuarenta años, entonces su CLV es de 730 dólares.
• El coste de adquisición de clientes o CAC es la cantidad que gasta para adquirir un cliente. Por ejemplo, si gastas un millón de dólares en marketing y consigues 5.000 nuevos clientes, tu CAC es de 200 dólares por cliente.

(Shortform nota: Los términos CLV (customer lifetime value) y CAC (customer acquisition cost) parecen haber sido acuñados por Robert Shaw y Merlin Stone en su libro de 1988, Marketing de bases de datos. En otras fuentes, CLV también se abrevia LCV (lifetime customer value) o LTV (lifetime value) en lugar de CLV).

Thiel explica que su CLV determina qué tipos de marketing puede considerar porque su CLV tiene que ser mayor que su coste de adquisición de clientes para que obtenga beneficios.

(Shortform nota: Otras fuentes amplían esta afirmación, diciendo que para que un producto o servicio sea viable, el CAC no debe superar el 30% del CLV).

Thiel analiza cuatro tipos de marketing con diferentes costes de adquisición de clientes:

• El marketing viral es el tipo de marketing menos costoso. Consiste en invitar a unas pocas personas a probar el producto, normalmente a través del correo electrónico o las redes sociales, y luego confiar en estos primeros clientes para que corran la voz. Es ideal para productos de bajo coste (o gratuitos) que tienen un bajo CLV porque no cuesta casi nada y permite que su base de clientes crezca exponencialmente.
• La publicidad masiva (como los anuncios de televisión) puede ser cara, pero tiene un bajo coste de captación de clientes porque permite llegar a muchos clientes potenciales a la vez. Por eso es el método preferido para la mayoría de los productos de consumo.
• Las ventas directas son más caras porque los representantes de ventas tienen que reunirse personalmente con cada cliente. Pero para ventas individuales de entre 10.000 y 100.000 dólares de valor, esta atención personal está justificada y puede ser necesaria para fomentar la confianza de sus clientes mostrándoles cómo su producto puede resolver sus problemas particulares.
• Las ventas complejas son las más caras porque requieren la implicación personal de su director general para coordinarse con múltiples partes interesadas en ventas de alto valor (normalmente más de un millón de dólares) que su cliente puede percibir como de alto riesgo.

Una segunda opinión sobre los canales de distribución

En Cruzando el abismoel consultor empresarial y de marketing Geoffrey Moore analiza los canales de comercialización y distribución para las empresas de nueva creación de forma muy parecida a como lo hace Thiel.

Thiel presenta el marketing viral como el canal de marketing más barato, adecuado para productos con bajo CLV. Por el contrario, Moore no trata el marketing viral como un canal de marketing independiente. En su lugar, argumenta que el boca a boca (que es la base del marketing viral) es siempre crucial para el éxito de las ventas, y el propósito de tu campaña de marketing es sólo conseguir que el boca a boca circule.

Si necesita mantener el CAC al mínimo, Moore recomienda distribuir su producto a través de un autoservicio basado en la web y utilizar publicidad dirigida para dar a conocer su producto. Señala que los anuncios digitales dirigidos a las personas cuyos intereses y datos demográficos se ajustan mejor a su producto proporcionan un CAC mucho menor que la publicidad masiva no dirigida.

A diferencia de Thiel, Moore no recomienda utilizar la publicidad masiva, al menos no para las startups. Una parte clave de su estrategia es dirigirse a un nicho de mercado específico que sea lo suficientemente pequeño como para que tu startup lo domine. La publicidad masiva pone tu producto frente a un público amplio, pero si tu producto está diseñado específicamente para un pequeño grupo de clientes objetivo, esto es contraproducente.

Los consejos de Moore sobre las ventas directas y complejas son similares a los de Thiel, pero con algunos matices adicionales. En particular, describe un tipo especial de venta compleja en la que una empresa quiere utilizar tu producto como componente de otro suyo. Por ejemplo, puede que inventes un tipo mejor de transmisión y un fabricante de automóviles esté interesado en utilizarlo en sus vehículos.

En este caso, los primeros a los que tiene que ganarse para hacer la venta son los ingenieros del cliente, así que debe publicar información técnica sobre su producto en Internet, donde los ingenieros puedan encontrarla, y ceñirse a datos concretos, porque los ingenieros no responden bien al marketing promocional. Ofrézcales demostraciones o información adicional para que pueda ponerse en contacto con sus ingenieros. Una vez que haya convencido a los ingenieros de que su producto se ajusta a sus objetivos técnicos, pueden poner a sus vendedores en contacto con los ejecutivos que tienen autoridad real para comprar.

Moore también describe algunos canales que Thiel no menciona, como los revendedores de valor añadido (VAR) y las "Ventas 2.0". Dice que los VAR son especialmente útiles para comercializar productos de alta tecnología a personas que no son especialmente expertas en tecnología, porque el VAR ofrece formación y asistencia locales y personales.

La venta 2.0 representa un paso intermedio entre la venta directa y el autoservicio en línea: Dispones de un sitio web que proporciona información general al principio, pero cuando el usuario expresa su interés haciendo clic en un enlace, el sitio web le pone en contacto con un representante de ventas en directo. Este sistema híbrido puede ser ideal para situaciones en las que el CLV está entre el nivel en el que se utilizaría un modelo de venta directa y el nivel en el que se recurriría al marketing masivo.

5. Valor duradero

Tu objetivo es construir un monopolio que genere beneficios a largo plazo introduciendo un producto revolucionario que nadie más pueda igualar. Thiel observa que, para ello, hay que ser el primero en introducir el producto. Dicho esto, también advierte que ser el primero es sólo un medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo.

¿Puede predecir el valor duradero?

Para evaluar si su producto tiene potencial para dominar el mercado dentro de 10 o 20 años, hay que hacer predicciones sobre el futuro. En SuperforecastingPhilip Tetlock y Dan Gardner analizan el arte y la ciencia de hacer predicciones, centrándose en los rasgos de los "superpronosticadores", personas cuyas predicciones son correctas con más frecuencia que las conjeturas al azar.

Los superpronosticadores tienden a considerar todo desde una variedad de perspectivas y tienen cuidado de evitar el sesgo cognitivo. También tienden a pensar en todo en términos de probabilidades más que de absolutos, y dan más importancia a las estadísticas globales que a los detalles de cualquier caso particular. Pero sobre todo, los superpronosticadores evitan hacer predicciones con más de un año de antelación porque los estudios demuestran que ni siquiera los mejores pronosticadores pueden predecir con exactitud el estado del mundo dentro de varios años.

El horizonte de un año implica que hacer predicciones precisas y detalladas sobre el mercado de su producto a 10 o 20 años vista probablemente no sea posible. En última instancia, usted descubrirá si su producto tiene o no valor duradero con el tiempo, pero no puede predecirlo de antemano. Dicho esto, sigue siendo prudente evitar los sesgos habituales y analizar el mercado de su producto desde tantas perspectivas como sea posible. Al final, puede que su predicción no sea más que una suposición, pero al menos será una suposición fundamentada.