Resumen del PDF:De cero a uno, de Peter Thiel

«De cero a uno» es el consejo poco convencional que el empresario y inversor de capital riesgo Peter Thiel ofrece a las startups tecnológicas. Thiel, cofundador de PayPal y primer inversor externo en Facebook, sostiene que la tecnología se ha estancado. La mayoría de las nuevas empresas mejoran de forma incremental los productos ya existentes, pero Thiel sostiene que las startups más valiosas y revolucionarias crean algo nuevo. Llevan al mundo de cero a uno. Crear cosas nuevas no solo es el mejor camino hacia los beneficios, sino también el único camino para el progreso humano. En esta guía, compararemos la perspectiva de Thiel con la «Estrategia del océano azul» de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, la estrategia de Geoffrey Moore para startups de alta tecnología y las ideas de otros expertos en innovación.

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En El dilema del innovador, Clayton Christensen profundiza en la observación de Thiel de que las empresas consolidadas rara vez crean tecnologías revolucionarias. Según Christensen, las innovaciones revolucionarias suelen surgir en mercados demasiado pequeños como para interesar a las empresas consolidadas, aunque a partir de ahí pueden crecer de forma exponencial.

Por otra parte, para profundizar en la idea de Thiel de que los particulares no suelen disponer de los recursos necesarios para desarrollar inventos revolucionarios, los consultores financieros estiman que se necesita un mínimo de unos 25 000 dólares para desarrollar un nuevo invento. Esta estimación incluye solo 2 000 dólares en concepto de ingeniería, lo que implica que tu invento solo requiere aproximadamente media semana de trabajo de ingeniería. Y no incluye ningún coste de puesta en marcha de la producción. Por lo tanto, esta estimación sería realista para un producto como una sencilla aplicación para el móvil que un ingeniero de software puede crear en unas pocas horas y cuya fabricación no cuesta nada, pero los productos físicos y los productos de software más avanzados costarían considerablemente más, lo que los pondría fuera del alcance de la mayoría de los innovadores particulares.

1. Tecnología revolucionaria

En primer lugar, Thiel pregunta si tienes una idea de tecnología revolucionaria en torno a la cual construir tu startup. En otras palabras, ¿qué gran oportunidad has identificado que todos los demás han pasado por alto? Tal y como explica Thiel, hay dos elementos que hay que tener en cuenta para responder a esta pregunta:

En primer lugar, ¿has identificado realmente una gran oportunidad? Thiel advierte de que introducir una mejora incremental en una tecnología ya existente no suele ser una gran oportunidad. En cambio, necesitas un avance revolucionario que ofrezca capacidades fundamentalmente nuevas o, como mínimo, que multiplique por diez las capacidades existentes.

En segundo lugar, ¿eres el único que ha detectado esta oportunidad? Si otras personas ya han detectado la misma oportunidad, probablemente no merezca la pena aprovecharla, ya que la competencia acabará con tus beneficios.

Comentario breve: Cómo identificar una tecnología revolucionaria

Thiel afirma que se necesita una idea tecnológica capaz de ofrecer capacidades únicas y revolucionarias. En «La estrategia del océano azul», Kim y Mauborgne hacen una afirmación similar y describen a continuación una serie de herramientas analíticas para evaluar hasta qué punto es única tu idea. Una herramienta que te ayuda a ver de un vistazo hasta qué punto sería único el producto que propones es su gráfico estratégico. Consiste en un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, se enumeran las características o prestaciones que ofrecería el producto propuesto.
• El eje vertical representa en qué medida tu producto cumple cada una de las características.

Para elaborar tu gráfico estratégico, debes representar el valor de cada característica en el gráfico en forma de punto y unir los puntos para crear una curva estratégica, tanto para el producto que propones como para las alternativas más similares de las que disponen actualmente los clientes. Un ejemplo genérico podría tener un aspecto similar al siguiente:

Como señalan Kim y Mauborgne, si la trayectoria de tu producto sigue de cerca la de otro producto (como el Producto X y el Producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces tu producto propuesto no es lo suficientemente único como para crear un mercado sin competencia. También advierten de que, si la curva de tu producto propuesto es muy plana (como la del Producto Z), es posible que tu oferta no esté lo suficientemente enfocada: Estás intentando ser todo para todos los clientes, y acabarás siendo una alternativa mediocre para todos ellos.

A la luz del análisis de Thiel, el producto que propones también debe obtener una puntuación al menos 10 veces superior a la de cualquier otro producto en al menos una característica. Esto se aprecia en el eje vertical del gráfico, por lo que el gráfico estratégico de Kim y Mauborgne ofrece una forma de visualizar la singularidad de tu idea en términos del valor que aporta a los clientes. Esto puede ayudarte a determinar si es realmente revolucionaria.

2. Momento estratégico

Aunque seas el primero en inventar una tecnología revolucionaria, Thiel te invita a plantearte si es el momento adecuado para producirla y comercializarla. Para ilustrar su argumento, compara el mercado de los microprocesadores de la década de los 70 con el de la energía solar de principios de la década de los 2000. A partir de la década de los 70, las capacidades de los microprocesadores aumentaron de forma exponencial, al igual que su mercado. Había llegado el momento de que los microprocesadores revolucionaran el mercado.

Por el contrario, a principios de la década de 2000 se produjo un gran aumento del interés por la energía solar, pero las prestaciones de las células solares solo mejoraron ligeramente durante ese periodo. Finalmente, la burbuja inversora estalló y muchas empresas del sector solar quebraron. No era el momento para que la energía solar revolucionara el mercado energético mundial.

Sincronización y tecnología

¿Es realmente posible disociar el momento oportuno de la madurez tecnológica?

Thiel presenta la burbuja de la energía solar de principios de la década de 2000 como un ejemplo de mala elección del momento, pero parece que la única razón por la que no era el momento adecuado para la energía solar era que la tecnología no estaba preparada o no avanzaba lo suficientemente rápido. Hipotéticamente, si una empresa de energía solar hubiera sido capaz de duplicar la eficiencia de sus paneles solares cada año entre 2006 y 2010, habría podido aprovechar todos los préstamos, subvenciones y capital de inversión disponibles en aquel momento para ampliar su capacidad de producción, y probablemente le habría ido muy bien. Por lo tanto, el ejemplo de Thiel parece difuminar la distinción entre el momento oportuno y la madurez tecnológica.

No obstante, el momento en que se lanza una empresa puede afectar al éxito de tu startup, incluso si tu tecnología principal es sólida. Por ejemplo, como señala Thiel, tanto la tecnología como el momento eran los adecuados para la industria de los microprocesadores en la década de los 70. Pero imagina lo que habría pasado si Benjamin Franklin hubiera inventado un microprocesador en la década de 1770. Aunque fuera un buen procesador, no habría tenido ningún futuro en aquella época: Los costes de producción habrían sido astronómicos, porque no existía la infraestructura para el procesamiento del silicio: habría tenido que pagar a artesanos individuales para que produjeran silicio puro en pequeños lotes, y a otros artesanos para que fabricaran chips a partir de ese silicio, unos pocos cada vez. Y la comercialización habría sido extremadamente difícil, porque en aquella época nadie estaba interesado en los microprocesadores: la sociedad aún no se había dado cuenta de la utilidad de la electricidad, y mucho menos de los ordenadores electrónicos.

Por lo tanto, el momento oportuno está relacionado con la madurez tecnológica, pero en un sentido más amplio. Tu producto debe ser revolucionario en su época (las células solares no eran revolucionarias en el año 2000), pero sin adelantarse demasiado a su tiempo para que resulte práctico y despierte interés (como un microprocesador en el siglo XVIII).

3. Un gran equipo

Thiel afirma que, al crear una empresa, el equipo debe estar unido por la misión única de la misma. También señala que es importante elegir líderes que se conozcan lo suficientemente bien como para asegurarse de que tanto sus habilidades técnicas como sus personalidades sean complementarias. Una excelente combinación de habilidades técnicas en tu equipo no te llevará a ninguna parte si los miembros del equipo no se llevan bien. Thiel hace hincapié en que también se necesita una estructura y unos roles claramente definidos para que todos estén alineados con el objetivo de hacer avanzar la organización. Explica que, para establecer esta estructura, hay que tomar tres decisiones:

• Participación accionarial: ¿Quién será el propietario legal de la empresa? No es raro que los fundadores, los inversores y los empleados tengan todos una participación en el capital de una startup.
• Dirección: ¿Quién tomará las decisiones de alto nivel sobre las actividades de la empresa? En muchas startups, esta función la desempeña un consejo de administración formado por los fundadores y los inversores.
• Funcionamiento: ¿Quién se encargará de determinar cómo alcanzar los objetivos generales de la empresa y asumirá la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo? A veces es el fundador quien asume esta responsabilidad; otras veces, la empresa contrata a un director ejecutivo (CEO) para que lo haga; y, en otras ocasiones, esta función se distribuye entre los empleados.

Además, a medida que contratas a más empleados, Thiel destaca la importancia de transmitirles claramente la misión de tu empresa. Aconseja contratar a personas a las que les resulte atractiva la misión única de tu empresa y que quieran trabajar con el tipo de personas que ya forman parte de tu equipo, y no a personas que solo busquen dinero o ventajas especiales.

En concreto, Thiel advierte que no hay que pagar en exceso a tu director general. En su opinión, los sueldos solo motivan a las personas a corto plazo, ya que la remuneración se deriva del valor actual de la empresa, no de su valor futuro. Esto puede resultar especialmente problemático a nivel ejecutivo, ya que es fundamental contar con un director general que tenga una visión para construir el futuro de la empresa. Pagar demasiado a tu director general puede minar su motivación para hacer lo que sea necesario con el fin de alcanzar los objetivos a largo plazo de la empresa.

Además, la remuneración de la directora general marca la pauta para el resto de la empresa: si percibe un sueldo elevado, sus subordinados esperarán una remuneración proporcionalmente alta. Si oculta los problemas para que la situación actual parezca mejor y, de ese modo, proteja sus intereses a corto plazo, sus subordinados harán lo mismo. Pero si aborda los problemas de frente y trabaja por el crecimiento de la empresa con la esperanza de obtener recompensas futuras, esto puede inspirar a sus subordinados a hacer lo mismo.

Cómo formar un gran equipo

En *The Hard Thing About Hard Things*, Ben Horowitz ofrece consejos sobre la contratación de empleados que, por un lado, corroboran la perspectiva de Thiel y, por otro, aportan una visión adicional.

Al igual que Thiel, Horowitz hace hincapié en que la misión única de tu empresa debe servir para unificar y motivar a tu equipo. Él prefiere llamar a esta misión tu «visión» y la describe como la historia de lo que tu empresa es capaz de hacer, por qué es importante, tanto para ti como para el mundo, y cómo te diferencia de todas las demás empresas que existen.

En lo que respecta a la contratación de empleados, Horowitz se hace eco de la advertencia de Thiel de buscar personas que vean el éxito de la empresa como su camino hacia el éxito personal, y no personas cuyas ambiciones personales vayan en contra de los intereses de la empresa. Además, explica la importancia de contratar en función de las fortalezas específicas que permitirán a la nueva empleada destacar en su puesto, en lugar de descartar a todos los candidatos que tengan debilidades de cualquier tipo y contratar a quien quede.

Por supuesto, para ello es necesario comprender cada uno de los puestos que se van a cubrir. Esto, a su vez, requiere que las funciones y responsabilidades estén claramente definidas, lo que refuerza la idea de Thiel de que cada miembro del equipo debe tener una función específica.

En lo que respecta al reparto de participaciones, la dirección estratégica y el funcionamiento diario de la empresa, Horowitz sostiene que es fundamental que los fundadores asuman un papel activo en la dirección y la gestión de la empresa. Según su experiencia, los fundadores son quienes realmente comprenden la misión única de la empresa. Son ellos quienes mejor pueden transmitir esa misión a los nuevos empleados y plasmarla en acciones concretas en las que la gente pueda trabajar. Sin ellos, una startup se desviará de su rumbo.

4. Distribución eficaz

Thiel afirma que planificar cómo distribuir el producto es una parte fundamental del diseño del mismo . Explica que hay dos aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de planificar la estrategia de ventas:

• El valor del ciclo de vida del cliente (CLV) es el beneficio que obtienes a lo largo de tu relación con un cliente. Por ejemplo, si vendes automóviles con un beneficio de unos 5.000 dólares por coche, y tu cliente medio compra un coche nuevo una vez cada 10 años durante unos 40 años, tu CLV es de 20.000 dólares. O bien, si vendes vitaminas que un cliente toma a diario con un beneficio de 0,05 dólares por comprimido, y el cliente medio toma tus vitaminas durante cuarenta años, entonces tu CLV es de 730 dólares.
• El coste de adquisición de clientes (CAC) es la cantidad que se gasta para captar a un cliente. Por ejemplo, si gastas 1 millón de dólares en marketing y consigues 5.000 nuevos clientes, tu CAC es de 200 dólares por cliente.

(Nota breve: Los términos CLV (valor del ciclo de vida del cliente) y CAC (coste de adquisición de clientes) parecen haber sido acuñados por Robert Shaw y Merlin Stone en su libro de 1988, Database Marketing, publicado en 1988. En otras fuentes, CLV también se abrevia como LCV (valor del cliente a lo largo de su vida) o LTV (valor a lo largo de la vida) en lugar de CLV.)

Thiel explica que el CLV determina qué tipos de estrategias de marketing puedes plantearte, ya que, para obtener beneficios, el CLV debe ser superior al coste de captación de clientes.

(Nota breve: Otras fuentes refuerzan esta afirmación, señalando que, para que un producto o servicio sea viable, el CAC no debería superar el 30 % del CLV.)

Thiel analiza cuatro tipos de marketing con distintos costes de captación de clientes:

• El marketing viral es el tipo de marketing más económico. Consiste en invitar a unas pocas personas a probar tu producto, normalmente por correo electrónico o a través de las redes sociales, y luego confiar en que esos primeros clientes corran la voz. Es ideal para productos de bajo coste (o gratuitos) que tienen un CLV bajo, ya que no cuesta casi nada y permite que tu base de clientes crezca de forma exponencial.
• La publicidad masiva (como los anuncios de televisión) puede resultar cara, pero tiene un bajo coste de captación de clientes, ya que permite llegar a muchos clientes potenciales a la vez. Esto la convierte en el método preferido para la mayoría de los productos de consumo.
• Las ventas directas resultan más caras porque tus comerciales tienen que reunirse con cada cliente en persona. Sin embargo, en el caso de ventas individuales cuyo valor oscila entre los 10 000 y los 100 000 dólares, esta atención personalizada está justificada y puede ser necesaria para ganarse la confianza de tus clientes, mostrándoles cómo tu producto puede resolver sus problemas concretos.
• Las ventas complejas son las más costosas, ya que requieren la participación personal de tu director general para coordinar a múltiples partes interesadas en operaciones de gran valor (normalmente superiores a 1 millón de dólares) que tu cliente puede percibir como de alto riesgo.

Una segunda opinión sobre los canales de distribución

En «Crossing the Chasm», el consultor empresarial y de marketing Geoffrey Moore analiza los canales de marketing y distribución para las empresas emergentes de forma muy similar a como lo hace Thiel.

Thiel presenta el marketing viral como el canal de marketing más económico, adecuado para productos con un CLV bajo. Por el contrario, Moore no considera el marketing viral como un canal de marketing independiente. En su lugar, sostiene que el boca a boca (que es la base del marketing viral) siempre es fundamental para el éxito de las ventas, y que el objetivo de una campaña de marketing es simplemente hacer que el boca a boca se difunda.

Si necesitas mantener el CAC al mínimo, Moore recomienda distribuir tu producto a través de un servicio de autoservicio en línea y utilizar publicidad dirigida para dar a conocer tu producto. Señala que los anuncios digitales dirigidos a aquellas personas cuyos intereses y características demográficas se ajustan mejor a tu producto proporcionan un CAC mucho más bajo que la publicidad masiva no dirigida.

A diferencia de Thiel, Moore no recomienda recurrir a la publicidad masiva, al menos no para las empresas emergentes. Un aspecto clave de su estrategia consiste en dirigirse a un nicho de mercado específico que sea lo suficientemente pequeño como para que tu empresa emergente pueda dominarlo. La publicidad masiva presenta tu producto ante un público amplio, pero si tu producto está diseñado específicamente para un pequeño grupo de clientes objetivo, esto resulta contraproducente.

Los consejos de Moore sobre las ventas directas y complejas son similares a los de Thiel, pero con algunos matices adicionales. En particular, describe un tipo especial de venta compleja en la que una empresa está considerando utilizar tu producto como componente de su propio producto. Por ejemplo, quizá inventes un tipo de transmisión mejorado y un fabricante de automóviles esté interesado en utilizarlo en sus vehículos.

En este caso, las primeras personas a las que debes convencer para cerrar la venta son los ingenieros del cliente, por lo que deberías publicar información técnica sobre tu producto en Internet, donde los ingenieros puedan encontrarla, y ceñirte a datos concretos, ya que los ingenieros no responden bien al marketing promocional. Ofrécete a realizar demostraciones o a proporcionar información adicional para poder establecer contacto con sus ingenieros. Una vez que hayas convencido a los ingenieros de que tu producto se ajusta bien a sus objetivos técnicos, ellos podrán poner a tus comerciales en contacto con los directivos que tienen la autoridad real para tomar decisiones de compra.

Moore también describe algunos canales que Thiel no menciona, entre ellos los distribuidores de valor añadido (VAR) y «Sales 2.0». Afirma que los VAR resultan especialmente útiles para comercializar productos de alta tecnología entre personas que no tienen muchos conocimientos técnicos, ya que ofrecen formación y asistencia locales y personalizadas.

Las ventas 2.0 representan un paso intermedio entre las ventas directas y el autoservicio en línea: se dispone de una página web que ofrece información general desde el principio, pero cuando el usuario muestra interés haciendo clic en un enlace, la página web le pone en contacto con un comercial en directo. Este sistema híbrido puede resultar ideal para situaciones en las que el valor de vida del cliente (CLV) se sitúe entre el nivel en el que se utilizaría un modelo de ventas directas y el nivel en el que se recurriría al marketing masivo.

5. Valor duradero

Tu objetivo es crear un monopolio que genere beneficios a largo plazo mediante la introducción de un producto revolucionario que nadie más pueda igualar. Thiel señala que, para ello, debes ser el primero en lanzar tu producto. Dicho esto, también advierte que ser el primero no es más que un medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo.

¿Se puede predecir el valor duradero?

Para evaluar si tu producto tiene el potencial de dominar el mercado dentro de 10 o 20 años, debes hacer predicciones sobre el futuro. En *Superforecasting*, Philip Tetlock y Dan Gardner analizan el arte y la ciencia de hacer predicciones, centrándose en las características de los «superpronosticadores», personas cuyas predicciones aciertan con más frecuencia que las conjeturas al azar.

Los «superpronosticadores» suelen analizar todo desde diversas perspectivas y se esmeran en evitar los sesgos cognitivos. También tienden a plantearse todo en términos de probabilidades, en lugar de en términos absolutos, y dan más importancia a las estadísticas agregadas que a los detalles de cualquier caso concreto. Pero, sobre todo, los «superpronosticadores» evitan hacer predicciones con más de un año de antelación, ya que los estudios demuestran que ni siquiera los mejores pronosticadores pueden predecir con precisión cómo estará el mundo dentro de varios años.

Un horizonte temporal de un año implica que probablemente no sea posible realizar predicciones precisas y detalladas sobre el mercado de tu producto dentro de 10 o 20 años. En última instancia, descubrirás si tu producto tiene o no un valor duradero con el paso del tiempo, pero no puedes predecirlo de antemano. Dicho esto, sigue siendo prudente evitar los sesgos habituales y analizar el mercado de tu producto desde tantas perspectivas como sea posible. Al final, tu predicción puede que no sea más que una suposición, pero al menos será una suposición fundamentada.