Resumen en PDF:Dar un giro al rumbo, por L. David Marquet

En su libro «¡Cambia el rumbo!», L. David Marquet narra cómo un capitán convirtió a la tripulación del submarino nuclear con peor rendimiento de la Armada de los Estados Unidos en una de las mejores. Marquet transformó a una tripulación desmoralizada en una fuerza de combate empoderada y motivada, sustituyendo la estructura tradicional de «líder-seguidor» por un modelo de «líder-líder» que otorgaba a los tripulantes el control sobre su trabajo y les enseñaba a pensar y actuar de forma proactiva. Marquet sostiene que la mayoría de las organizaciones se beneficiarían de un cambio similar, especialmente aquellas que aún funcionan con modelos obsoletos diseñados para coordinar el trabajo físico, y no el trabajo intelectual que define los empleos modernos.

El modelo de Marquet distribuye la autoridad en la toma de decisiones por toda la organización. En esta guía, analizaremos cómo puedes aplicar los principios de Marquet para dar autonomía a las personas, desarrollar sus competencias y aportar claridad en torno a los objetivos comunes. También relacionaremos sus ideas con los estudios sobre liderazgo y motivación, analizaremos cómo surgió la gestión tradicional del pensamiento industrial y examinaremos cómo adaptar su enfoque, probado en el ámbito militar, a diferentes entornos laborales.

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Las organizaciones también refuerzan este modelo a través de sus estructuras e incentivos. La Armada, por ejemplo, hace hincapié en la responsabilidad total del oficial al mando. Esto tiene sentido para mantener una responsabilidad clara, pero ejerce presión sobre el oficial al mando para que lo controle todo. (Si algo sale mal, la culpa es del comandante, independientemente de quién haya tomado la decisión). Marquet señala que muchas organizaciones civiles funcionan de manera similar, haciendo responsables a los directivos de los resultados de su equipo sin ofrecerles ningún incentivo para desarrollar las capacidades de toma de decisiones de su personal. Se hace hincapié en el rendimiento a corto plazo, no en el desarrollo del liderazgo a largo plazo.

Cómo varía la responsabilidad del liderazgo según la cultura

La estructura de responsabilidad que describe Marquet refleja supuestos organizativos y culturales específicos. En culturas individualistas como la estadounidense, los líderes reciben un reconocimiento desproporcionado cuando sus equipos tienen éxito (lo que refuerza la idea de que los líderes fuertes impulsan el rendimiento), pero a menudo no se les hace responsables de los fracasos. En culturas colectivistas, como las de muchos países asiáticos, africanos y sudamericanos, los patrones de responsabilidad son diferentes. Los líderes suelen compartir el mérito del éxito con sus equipos, pero se les considera personalmente responsables de los fracasos.

Por ejemplo, tras el desastre nuclear de Fukushima de 2011, el director de TEPCO asumió la responsabilidad personal y dimitió, a pesar de que el terremoto y el tsunami que lo provocaron escapaban al control de cualquiera. Por el contrario, tras el vertido de petróleo de la plataforma Deepwater Horizonde BP en 2010 —que, según dictaminó un tribunal estadounidense, se debió a una «negligencia grave»—, el director ejecutivo acabó dimitiendo, pero nunca asumió la responsabilidad personal. Sin embargo, la diferencia en la rendición de cuentas no hace necesariamente que las culturas colectivistas sean más compatibles con el modelo líder-líder de Marquet. Muchas culturas colectivistas hacen hincapié en la jerarquía y el respeto a la autoridad, lo que sugiere que a menudo mantienen estructuras jerárquicas de toma de decisiones similares al modelo líder-seguidor.

Las implicaciones de la aplicación del enfoque de Marquet pueden variar según el contexto. En organizaciones con una cultura muy individualista, el reto puede consistir en contrarrestar los incentivos que premian los logros individuales y desalientan el desarrollo del liderazgo. En organizaciones colectivistas con jerarquías marcadas, el reto puede ser diferente: superar las normas culturales relacionadas con la deferencia jerárquica y la obediencia a la autoridad, al tiempo que se aprovecha el énfasis cultural existente en la armonía grupal y la responsabilidad colectiva.

Los programas de empoderamiento no resuelven el problema

Muchas organizaciones reconocen que los trabajadores están desmotivados e intentan abordar el problema mediante programas de empoderamiento. Los líderes pronuncian discursos sobre «asumir la responsabilidad» y «ser proactivo». Pero Marquet sostiene que estos esfuerzos fracasan porque intentan superponer el empoderamiento a una estructura de líder-seguidor sin cambiar la estructura. Lo aprendió de primera mano en el USS Will Rogers, donde prestó servicio como ingeniero antes de asumir el mando del Santa Fe. El comandante del Will Rogers dirigía una operación estrictamente jerárquica, pero Marquet intentó dar más autonomía a su tripulación explicándoles los objetivos y dejando que ellos mismos descubrieran cómo alcanzarlos.

El cambio resultó contraproducente. La tripulación incumplió los plazos, se retrasó y cometió errores peligrosos; en una ocasión, por ejemplo, instaló incorrectamente unos pernos fundamentales para ahorrar tiempo. El problema no era la falta de capacidad ni las malas intenciones, sino que toda la cultura del submarino —todos los sistemas y procedimientos, y la formación de todos— seguía reforzando la mentalidad de «líder-seguidor». Cuando intentó dar a la gente autoridad para tomar decisiones, no sabían cómo usarla bien porque todo lo demás en la organización les decía que su trabajo consistía en seguir órdenes. Marquet explica que no se puede empoderar a las personas dentro de un sistema diseñado para mantenerlas sin poder.

Los retos de liderazgo en un submarino nuclear

El lugar de trabajo que Marquet intentaba cambiar era el de un submarino nuclear de misiles balísticos, que se alimenta de un reactor nuclear a bordo para generar electricidad y propulsión. La flota de submarinos de misiles balísticos se construyó durante la Guerra Fría como parte de la estrategia de disuasión nuclear de Estados Unidos.

Las condiciones a bordo de esos submarinos creaban un entorno de trabajo dealtísimo riesgo: la tripulación permanecía sumergida durante meses junto a armas nucleares y un reactor nuclear, y cualquier error podía acabar con la vida de toda la tripulación y desencadenar una catástrofe medioambiental o geopolítica. Para hacer frente a estos riesgos, la Armada diseñó un sistema altamente centralizado. Cada detalle del funcionamiento del reactor se controlaba mediante procedimientos estándar, y las autoridades en tierra mantenían la supervisión en todo momento. Cuando la Marina comenzó a utilizar submarinos nucleares, un almirante, Hyman Rickover, seleccionó a todos los oficiales del programa e insistió en el cumplimiento absoluto de los procedimientos. Esto funcionó: su flota operó 152 reactores durante 30 años sin una sola emisión radiactiva.

Este contexto ayuda a explicar por qué fracasaron los esfuerzos de Marquet en el Will Rogers. La tripulación había sido entrenada para seguir los procedimientos sin desviarse de ellos, ya que, en su entorno, cualquier desviación de los procedimientos podía tener consecuencias catastróficas. Las investigaciones sobre las tripulaciones de submarinos sugieren que el aislamiento prolongado en entornos confinados y artificiales también deteriora el funcionamiento psicológico de las personas, lo que dificulta aún más la adaptación a nuevas expectativas. Toda la cultura de los submarinos nucleares, forjada a lo largo de décadas para garantizar la seguridad, desalentaba activamente el pensamiento independiente que requiere una buena toma de decisiones.

Por qué el modelo «líder-líder» funciona mejor

Marquet sostiene que el modelo «líder-líder» subsana las deficiencias del modelo «líder-seguidor» al cambiar la forma en que toda la organización concibe el trabajo y la responsabilidad. En primer lugar, aprovecha la capacidad intelectual de todos. En un sistema «líder-seguidor», los trabajadores pueden hacer su trabajo sin pensar realmente: esperan instrucciones, las ejecutan y rinden cuentas. Pero cuando tienen autoridad sobre las decisiones en su trabajo, pensar se vuelve inevitable. Tienen que analizar situaciones, considerar opciones, anticipar consecuencias y asumir la responsabilidad del resultado. Ya no se limitan a ejecutar sin pensar las ideas de otra persona, sino que están pensando de forma crítica por sí mismos.

(Nota breve: Cuando dejamos de pensar de forma activa en el trabajo —ya sea porque otros nos controlan minuciosamente o porque la tecnología piensa por nosotros—, corremos el riesgo de perder nuestra capacidad de pensamiento independiente. Los estudios demuestran que las personas con trabajos intelectualmente exigentes obtienen mejores resultados en pruebas cognitivas décadas más tarde, lo que sugiere que su trabajo genera reservas mentales duraderas. Por el contrario, el aburrimiento crónico en el lugar de trabajo conduce a la depresión, la ansiedad y el estrés. La IA puede agravar este problema: al externalizar nuestro pensamiento a la IA, corremos el riesgo de crear un bucle de retroalimentación que limite nuestros patrones de pensamiento, y si la IA sustituye muchos puestos de trabajo que implican una labor intelectual básica, como predicen algunos expertos, queda por ver cómo mantendremos nuestra capacidad cognitiva.)

En segundo lugar, Marquet explica que el modelo «líder-líder» funciona mejor que el modelo «líder-seguidor» porque fomenta el liderazgo en toda la organización. En un sistema «líder-seguidor», solo tienes que entender tu tarea concreta, mientras que tu superior se ocupa del panorama general. Pero cuando se tiene autoridad para tomar decisiones, hay que sopesar si es lo correcto teniendo en cuenta el contexto general y pensar detenidamente en las preguntas que probablemente planteará el supervisor, considerando las prioridades contrapuestas, las limitaciones de recursos, los objetivos de la organización y los riesgos. En efecto, se está ejerciendo el liderazgo en el siguiente nivel antes de ser ascendido a él.

(Nota breve: Cuando Marquet señala que los trabajadores que aprenden a ser líderes lo hacen, en parte, aprendiendo a anticipar las preguntas de su supervisor, se refiere a los procesos activos de aprender haciendo—y desarrollando un modelo mental de la toma de decisiones experta—. Esto también concuerda conel «aprendizaje cognitivo», un método para enseñar habilidades de pensamiento complejas. En los aprendizajes tradicionales, se ve a un carpintero construir un armario o se observa a un sastre coser. Pero en el trabajo intelectual, los procesos de pensamiento son invisibles, por lo que hay que hacerlos visibles para ayudar a otros a aprender. Para ello, un experto modela su pensamiento; proporciona andamiaje, o apoyo, mientras los alumnos practican; retira ese apoyo a medida que mejoran las habilidades; y les guía a lo largo del proceso.)

En tercer lugar, el modelo «líder-líder» también genera una excelencia organizativa duradera. Marquet explica que, en las organizaciones de tipo «líder-seguidor», el rendimiento depende de contar con un líder excelente al frente y, a menudo, se desmorona cuando ese líder se marcha. Sin embargo, cuando la autoridad para la toma de decisiones se distribuye por toda la organización —cuando los sistemas, los procedimientos y la cultura fomentan que las personas asuman la responsabilidad—, el rendimiento no depende de una sola persona. La capacidad está integrada en el funcionamiento de la organización.

Cómo la distribución del poder también distribuye el conocimiento

La reflexión de Marquet sobre la excelencia organizativa duradera guarda relación con un problema habitual en las startups: la «maldición del fundador». Esto ocurre cuando un fundador carismático se convierte en la única fuente de innovación y toma de decisiones en una empresa, premiando a quienes ejecutan su visión de manera eficiente y desalentando al mismo tiempo el pensamiento independiente. Cuando esto ocurre, la startup crece rápidamente a corto plazo, pero se derrumba tras la marcha del fundador. Para entonces, todo el mundo ha aprendido a ejecutar las decisiones del fundador, pero todo el conocimiento crucial para la toma de decisiones permanece encerrado en la mente del fundador.

Las organizaciones conservan diferentes tipos de conocimiento de distintas maneras: el conocimiento explícito, como los procedimientos documentados, se transmite fácilmente a través de manuales, pero el conocimiento más valioso suele ser tácito: el criterio desarrollado a través de la experiencia, que resulta difícil de expresar o transmitir. En las organizaciones que dependen excesivamente de su fundador, este conocimiento nunca se distribuye. Marquet resuelve esto distribuyendo no solo la autoridad, sino también el conocimiento que las personas adquieren al tomar decisiones y expresar su razonamiento. Las investigaciones confirman que esto es importante: las startups tienen un 50 % menos de probabilidades de adaptarse con éxito tras perder a su fundador, pero cuando el conocimiento se distribuye, la capacidad de adaptación persiste incluso cuando las personas van y vienen.

El modelo «Leader-Leader» en el Santa Fe

Marquet explica que su experiencia en el Santa Fe pone de manifiesto las tres ventajas del modelo «líder-líder». Cuando asumió el mando en enero de 1999, el submarino era el de peor rendimiento de la flota, y disponía de seis meses para prepararlo para un ejercicio de combate de alto riesgo. En lugar de imponer una disciplina más estricta o una supervisión más estrecha, otorgó autoridad para la toma de decisiones a los jefes y a la tripulación, cambió la forma en que se comunicaban y les hizo responsables de hacer un seguimiento de su propio trabajo. Marquet explica que la transformación fue espectacular: los tripulantes, que antes actuaban según el lema «lo que me digan que haga», se convirtieron en activos solucionadores de problemas que detectaban ineficiencias y proponían mejoras.

Las renovaciones de contrato también se dispararon de tres a 36 en un año: la gente quería quedarse porque su trabajo por fin exigía y valoraba todo su potencial. El submarino pasó de ser el peor a ser el mejor de la flota, ganándose el Trofeo de la Flota Arleigh Burke a la unidad que más había mejorado su eficacia en combate en un año. Generó muchos más oficiales ascendidos y personal suboficial de alto rango que otros buques comparables, y 12 años después de que Marquet asumiera el mando, uno de sus antiguos oficiales de armamento se convirtió en el comandante del Santa Fe, mientras que varios otros oficiales pasaron a comandar sus propios submarinos.

Tras la marcha de Marquet, el Santa Fe siguió rindiendo al más alto nivel, ganando el premio «Battle E» al submarino más eficaz en combate en tres ocasiones a lo largo de diez años.

Los distintos tipos de excelencia pueden requerir estructuras de liderazgo diferentes

Los resultados de Marquet en el Santa Fe son una muestra de excelencia operativa: lograr que equipos complejos funcionen de forma fiable, mantener la preparación para el combate y conseguir que el personal se implique en la ejecución de procedimientos bien definidos. Sin embargo, alcanzar distintos tipos de objetivos organizativos puede requerir estructuras de liderazgo diferentes. Pensemos en Bell Labs, el laboratorio de investigación industrial que obtuvo 10 premios Nobel e inventó el transistor, el láser y la célula solar. El trabajo de Bell Labs era fundamentalmente diferente de los procedimientos operativos que llevaba a cabo la tripulación de Marquet. Ni los investigadores de Bell Labs ni sus ingenieros de desarrollo seguían protocolos establecidos: creaban nuevos conocimientos y los traducían en nuevos productos.

El director de Bell Labs, Mervin Kelly, estructuró la organización en consecuencia. Kelly concedió una libertad extraordinaria a un grupo selecto de investigadores, a quienes no se les imponían plazos, no tenían que presentar informes de progreso y gozaban de total libertad para elegir sus propios métodos y colaboradores. Kelly identificaba problemas importantes en el ámbito de las telecomunicaciones y, a continuación, daba a los investigadores total libertad para resolverlos, a veces sin volver a interesarse por ellos hasta años después.

Fuera de este grupo de investigación, muchos empleados de Bell Labs eran ingenieros de desarrollo que convertían los descubrimientos de la investigación en productos aptos para su fabricación. Estos ingenieros trabajaban dentro de jerarquías más tradicionales, con responsables que les asignaban proyectos y fijaban objetivos. Sin embargo, dentro de las tareas que se les encomendaban, estos ingenieros gozaban de una autonomía técnica considerable. Tomaban decisiones complejas en las que debían equilibrar el rendimiento funcional, los costes de fabricación y los requisitos de servicio, y podían consultar libremente a expertos de toda la organización.

Esto sugiere que «distribuir la autoridad» no es una elección de «todo o nada», sino una serie de decisiones sobre diferentes tipos de autoridad. Se puede delegar la resolución de problemas técnicos (cómo hacer el trabajo) y, al mismo tiempo, centralizar las decisiones estratégicas (qué trabajo realizar). Se puede dar acceso a los conocimientos especializados de la organización a la vez que se mantienen las estructuras jerárquicas de rendición de cuentas. La cuestión no es si se debe distribuir la autoridad, sino qué tipos de autoridad distribuir, a quién y en qué condiciones.

Cómo aplicar el modelo «líder-líder»

Pasar de un modelo «líder-seguidor» a uno «líder-líder» requiere, en cambio, modificar tres aspectos fundamentales del funcionamiento de tu organización. No basta con animar a las personas a que «asuman la responsabilidad»: la estructura en sí misma debe cambiar. Marquet identifica tres elementos que deben funcionar conjuntamente: control, competencia y claridad. Dar a las personas control sin competencia genera caos. Dar a las personas control y competencia sin claridad significa que tomarán decisiones que, aunque buenas a nivel individual, no servirán a la misión de la organización. Desarrollar la competencia y la claridad sin otorgar un control real desperdicia el potencial de las personas. En esta sección, analizaremos más detenidamente cómo dotar a los trabajadores de estos tres elementos.

1. Dar el control a las personas: delegar la autoridad allí donde se encuentra la información

En primer lugar, Marquet sostiene que la autoridad para tomar decisiones debe recaer en las personas que realizan el trabajo. En muchas organizaciones, la información fluye hacia arriba, hasta los responsables de la toma de decisiones, y luego las órdenes vuelven a bajar. En cambio, Marquet recomienda otorgar la autoridad para tomar decisiones a las personas que tienen acceso a la mejor información, lo que requiere cambiar las normas que dictan quién toma qué decisiones. En el Santa Fe, Marquet otorgó a los jefes (personal suboficial de alto rango equivalente a mandos intermedios) autoridad real sobre sus equipos. Anteriormente, aprobar la solicitud de permiso de un tripulante requería 14 pasos, pero Marquet otorgó autoridad al jefe responsable de ese tripulante. Esto dio a los jefes control sobre los horarios de sus tripulaciones, las rotaciones de guardia y los calendarios de formación.

(Nota breve: Las investigaciones sugieren que delegar la autoridad para tomar decisiones en quienes están más cerca de la información funciona, no porque una mayor cantidad de información conduzca a mejores decisiones, sino porque ayuda a evitar la sobrecarga de información en los niveles superiores de la organización. Incluso pequeñas cantidades de información adicional pueden empeorar la calidad de las decisiones: a las personas les cuesta identificar qué detalles son importantes. El problema se agrava para las personas con experiencia en un tema, como los directivos que toman decisiones sobre el trabajo de primera línea: sus conocimientos previos interfieren en el uso eficaz de la nueva información. El enfoque de Marquet puede funcionar porque sitúa las decisiones allí donde la información relevante se concentra de forma natural y los detalles irrelevantes se filtran automáticamente).

Para que las personas tengan más control, el lenguaje también debe cambiar. Marquet exigía a los miembros de la tripulación que expresaran sus intenciones en lugar de pedir permiso. En lugar de decir «Solicito permiso para pasar a la energía de reserva», un oficial diría: «Capitán, tengo la intención de pasar a la energía de reserva». Pedir permiso deja el control en manos de la persona a la que se le pregunta: es ella quien toma la decisión. Pero expresar una intención pone el control en manos de quien habla: es él quien toma la decisión e informa a su superior. Del mismo modo, Marquet cree que los líderes deben resistirse a ofrecer soluciones cuando surgen problemas, ya que eso mantiene el control en manos del líder. En su lugar, Marquet preguntaba: «¿Cuáles son las opciones?». Esto daba a la tripulación una pista para pensar en alternativas, en lugar de esperar a que se les dijera qué hacer.

(Nota breve: Algunos estudios afirman que la forma en que hablamos moldea nuestro pensamiento, y las investigaciones en ciencias cognitivas sugieren que los beneficios de expresar las intenciones pueden ir más allá del momento de la comunicación: las personas que hablan lenguas que hacen hincapié en las construcciones gramaticales activas tienden a atribuir la responsabilidad con mayor facilidad. Así pues, cuando los trabajadores dicen «tengo la intención de», refuerzan su sentido de la agencia y construyen una imagen mental de sí mismos como responsables de la toma de decisiones. Esta percepción acumulada de sí mismos puede ser la razón por la que los cambios de Marquet se mantuvieron: los miembros de la tripulación no solo recibieron formación sobre nuevos procedimientos, sino que desarrollaron nuevas percepciones de su identidad y capacidad).

Por último, Marquet sostiene que, para dar a las personas más control sobre su trabajo, es fundamental invertir las expectativas tradicionales sobre quién supervisa e informa del progreso. En la mayoría de las organizaciones, los supervisores controlan el trabajo de su equipo revisando los proyectos y solicitando información actualizada. Esto otorga el control a los supervisores. Marquet eliminó el control de arriba abajo. En su lugar, las personas realizaban un seguimiento de su propio trabajo e informaban de forma proactiva sobre el progreso. Los jefes de departamento informaban al director ejecutivo de lo que habían logrado y de lo que tenían previsto hacer a continuación, en lugar de esperar a que se les preguntara.

(Nota breve: Las investigaciones respaldan el enfoque de Marquet, según el cual es mejor que las personas hagan un seguimiento de su propio trabajo en lugar de ser supervisadas: cuanto con más frecuencia se evalúa el progreso hacia los objetivos, más probabilidades hay de alcanzarlos. El efecto es aún más marcado cuando el progreso se registra físicamente o se comunica públicamente. La forma de enfocar este seguimiento también es importante. Mientras que mirar hacia adelante y ver lo que aún queda por recorrer puede resultar desalentador, mirar hacia atrás y ver lo lejos que has llegado puede motivarte a seguir adelante. Cuando los miembros del equipo de Santa Fe informaban de su progreso —comunicando a sus supervisores lo que habían logrado—, naturalmente hacían hincapié en sus logros, lo que probablemente reforzaba su motivación para seguir avanzando.)

2. Desarrollar las competencias: garantizar que el personal sepa manejar bien los controles

En segundo lugar, Marquet sostiene que , a medida que las personas adquieren capacidad de decisión, también deben desarrollar los conocimientos técnicos y el criterio necesarios para ejercer esa autoridad con sensatez. Sin esta base, el control distribuido se convierte en un peligro en lugar de ser una fuente de empoderamiento. Debido a este riesgo, Marquet recomienda enseñar a las personas a actuar de forma deliberada , haciendo una pausa antes de actuar, lo que les permite involucrar conscientemente su mente. Instituyó este procedimiento después de que un miembro de la tripulación infringiera una norma de seguridad al actuar de forma automática, por lo que exigió a cada persona que se detuviera y expresara lo que pretendía hacer. Si alguien decía: «Voy a girar la válvula hacia la derecha», el hecho de decirlo en voz alta le obligaba a confirmar conscientemente que era lo correcto.

Es importante destacar que Marquet descubrió que el aprendizaje de los trabajadores debe ser activo, no pasivo. La Armada suele recurrir a sesiones informativas en las que alguien lee los procedimientos en voz alta y todos escuchan. En el Santa Fe, Marquet sustituyó estas sesiones por un sistema en el que el jefe de equipo planteaba preguntas a los miembros sobre sus funciones, la operación y los posibles problemas. El equipo tenía que demostrar que estaba preparado para una operación, y solo si el jefe de equipo quedaba satisfecho se procedía a llevarla a cabo. Desarrollar la competencia también requiere convertir el aprendizaje en una expectativa fundamental. Marquet descubrió que esta expectativa crea un ciclo de refuerzo: una mayor competencia permitía delegar más, lo que requería más aprendizaje, lo que a su vez generaba más competencia.

Por último, Marquet sostiene que, para ayudar a los trabajadores a desarrollar la capacidad de ejercer su autoridad en la toma de decisiones de forma sensata, los líderes deben fijar los objetivos, pero dejar que sean ellos quienes determinen los métodos que utilizarán para alcanzarlos. Cuando Marquet fijaba un objetivo en el Santa Fe—como extinguir un incendio simulado lo antes posible—, no imponía cómo hacerlo. La tripulación se organizaba por sí misma y encontraba el enfoque más eficaz. Esto fomentaba la competencia, ya que las personas tenían que resolver los problemas de forma activa en lugar de limitarse a seguir unos pasos preestablecidos.

La competencia se desarrolla por etapas

Las investigaciones sobre cómo los estudiantes de medicina desarrollan activamente las competencias a las que se refiere Marquet —tanto los conocimientos técnicos como el buen criterio— sugieren que estas habilidades se desarrollan por etapas. En primer lugar, los estudiantes deben pasar de una toma de decisiones analítica a una intuitiva. Al principio de su formación, los estudiantes recurren a un análisis lento y deliberado para cada decisión, siguiendo conscientemente los pasos del diagnóstico y las opciones de tratamiento. Pero a medida que adquieren experiencia, van creando un repertorio de «guiones de enfermedad»: patrones memorizados que pueden comparar rápidamente con los nuevos casos. Los médicos expertos se basan en gran medida en este reconocimiento rápido e intuitivo de patrones, que les permite tomar decisiones eficaces y seguras sobre la atención de sus pacientes.

Esta transición del pensamiento analítico al intuitivo requiere seguridad psicológica. Los estudiantes de medicina señalan que, aunque comprenden que la incertidumbre médica existe en teoría, durante la formación clínica temen parecer ignorantes, lo que les impide hacer preguntas o admitir sus lagunas de conocimiento. Las investigaciones demuestran que los estudiantes pueden desarrollar mejor sus competencias cuando pueden practicar en entornos de «bajo riesgo», en los que se espera que aprendan y cometan errores. El énfasis de Marquet en crear una cultura de aprendizaje refleja esta necesidad: las personas deben sentirse cómodas admitiendo la incertidumbre y haciendo preguntas para pasar de ser novatos analíticos a expertos intuitivos.

Por último, los estudiantes deben desarrollar la capacidad de rendir bajo las presiones reales del entorno laboral. Incluso los estudiantes de medicina que son capaces de razonar con éxito cuando se centran en un solo problema tienen dificultades cuando se les interrumpe o deben gestionar múltiples exigencias. Muchos estudiantes afirman que nunca se les ha enseñado a mantener el buen juicio al tener que lidiar con prioridades contrapuestas, a pesar de que esto es algo habitual en la práctica real. Esto explica por qué funciona el enfoque de Marquet, basado en aumentar gradualmente la responsabilidad: las personas necesitan tiempo para desarrollar no solo la capacidad de tomar decisiones, sino también la capacidad de mantener esa capacidad bajo presión.

3. Aportar claridad: armonizar las decisiones con los objetivos de la organización

En tercer lugar, Marquet explica que todos deben comprender qué es lo que la organización pretende lograr, de modo que puedan tomar decisiones que contribuyan a esos objetivos. Sin este entendimiento común, la toma de decisiones distribuida genera esfuerzos en direcciones contradictorias. En el Santa Fe, Marquet descubrió que un paso fundamental para alcanzar esta claridad consistía en replantear el objetivo, pasando de evitar errores a alcanzar la excelencia. La tripulación seguía meticulosamente las listas de comprobación para evitar errores, pero esto no dejaba margen para un rendimiento excepcional. Marquet redefinió el objetivo como la excelencia. Esto cambió el enfoque de optimización de las personas. En lugar de preguntarse «¿He seguido el procedimiento correctamente?», se preguntaban: «¿Hemos cumplido la misión de forma eficaz?».

(Nota breve: El enfoque de Marquet para generar claridad concuerda con los estudios sobre los factores que hacen que los empleados sean más felices y productivos. En The Happiness Files, Arthur C. Brooks cita estudios que demuestran que hay dos factores que predicen en gran medida la felicidad en el lugar de trabajo: la «alineación organizativa» (cuando la misión externa de la empresa coincide con su cultura interna) y la «innovación» (la apertura de los directivos a las aportaciones e ideas). La claridad contribuye a ambos. Al garantizar que todos comprendan los objetivos compartidos, se crea una alineación entre lo que la empresa dice valorar y cómo opera. Cuando se replantea el objetivo como excelencia en lugar de cumplimiento, se transmite que los directivos quieren las aportaciones de los empleados y la resolución creativa de problemas, no solo que se sigan las normas.)

Para lograr la claridad también es necesario compartir criterios de toma de decisiones explícitos que orienten las elecciones de las personas. Marquet y sus oficiales elaboraron unos principios rectores para la tripulación, entre los que se incluían valores como la iniciativa, la innovación, los conocimientos técnicos y el coraje. Estos principios proporcionaban a los miembros de la tripulación criterios concretos para tomar decisiones. Por ejemplo, valorar la innovación significaba que, cuando alguien detectara un proceso ineficaz, debía proponer mejoras. Por último, Marquet sostiene que es fundamental que los líderes ayuden a las personas a visualizar el futuro por el que están trabajando. Marquet pidió a los oficiales que redactaran sus propias evaluaciones de rendimiento con una perspectiva de varios años, describiendo lo que lograrían y fijándoles objetivos concretos hacia los que trabajar.

Claridad en diferentes escalas temporales

Marquet se centra en armonizar las acciones individuales con los objetivos de la organización a lo largo de toda una carrera profesional, que suele abarcar años o décadas. Sin embargo, algunas comunidades muestran cómo se aplican estas mismas prácticas cuando se orientan hacia horizontes temporales mucho más amplios. Por ejemplo, las comunidades inuit del Ártico han desarrollado un conocimiento ecológico recopilado a lo largo de siglos de observación y experiencia continuadas. Este sistema de conocimiento proporciona criterios de toma de decisiones sobre cómo interactuar de forma sostenible con el medio ambiente. Cuando los cazadores inuit deciden cuándo y dónde capturar mamíferos marinos, se guían por observaciones acumuladas sobre el comportamiento de los animales, los patrones migratorios y las relaciones del ecosistema.

Estos conocimientos ayudan a las comunidades a tomar decisiones con repercusiones multigeneracionales: decisiones sobre prácticas de explotación sostenible, sobre si apoyar u oponerse a proyectos de desarrollo que podrían afectar a los ecosistemas, y sobre cómo adaptarse a los cambios medioambientales sin dejar de mantener las prácticas culturales. Esto ayuda a los depositarios del conocimiento inuit a orientar sus decisiones hacia un futuro que se mide en generaciones.

Por ejemplo, hace tiempo que saben que las ballenas boreales pueden vivir el doble que los seres humanos, lo cual se confirmó cuando los investigadores encontraron puntas de arpón de piedra centenarias incrustadas en las ballenas capturadas. Este conocimiento influye en las decisiones sobre la captura de tal manera que se tienen en cuenta los largos ciclos de vida de las ballenas. Las decisiones individuales sobre la caza garantizan que las generaciones futuras sigan teniendo acceso a los alimentos tradicionales, lo que crea un tipo de claridad sobre el propósito diferente al que describe Marquet. Ambos enfoques utilizan principios rectores y una visión de futuro para fundamentar las decisiones, pero la escala temporal cambia de manera fundamental lo que esos principios enfatizan y cómo se perfila ese futuro.