Resumen en PDF:Dar un giro al barco, por L. David Marquet

Turn the Ship Around! (¡Da la vuelta al barco!), de L. David Marquet, cuenta cómo un capitán convirtió a la tripulación del submarino nuclear con peor rendimiento de la Marina de los Estados Unidos en una de las mejores. Marquet transformó a la desmoralizada tripulación en una fuerza de combate empoderada y motivada, sustituyendo la estructura tradicional de «líder-seguidor» por un modelo de «líder-líder» que daba a los tripulantes el control sobre su trabajo y les enseñaba a pensar y actuar de forma proactiva. Marquet sostiene que la mayoría de las organizaciones se beneficiarían de un cambio similar, especialmente aquellas que aún operan con modelos obsoletos diseñados para coordinar el trabajo físico, y no el trabajo intelectual que define los empleos modernos.

El modelo de Marquet distribuye la autoridad para la toma de decisiones en toda la organización. En esta guía, exploraremos cómo se pueden aplicar los principios de Marquet para dar control a las personas, desarrollar sus competencias y crear claridad en torno a los objetivos comunes. También relacionaremos sus ideas con investigaciones sobre liderazgo y motivación, analizaremos cómo surgió la gestión tradicional a partir del pensamiento industrial y examinaremos cómo adaptar su enfoque, probado en el ámbito militar, a diferentes lugares de trabajo.

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Las organizaciones también refuerzan el modelo a través de sus estructuras e incentivos. La Marina, por ejemplo, hace hincapié en la responsabilidad total del oficial al mando. Esto tiene sentido para mantener una responsabilidad clara, pero crea presión para que el oficial al mando controle todo. (Si algo sale mal, la culpa es del comandante, independientemente de quién haya tomado la decisión). Marquet señala que muchas organizaciones civiles funcionan de manera similar, responsabilizando a los gerentes de los resultados de su equipo sin darles ningún incentivo para desarrollar las capacidades de toma de decisiones de su personal. Se hace hincapié en el rendimiento a corto plazo, no en el desarrollo del liderazgo a largo plazo.

Cómo varía la responsabilidad del liderazgo según las culturas

La estructura de responsabilidad que describe Marquet refleja supuestos organizativos y culturales específicos. En culturas individualistas como la estadounidense, los líderes reciben un reconocimiento desproporcionado cuando sus equipos tienen éxito (lo que refuerza la idea de que los líderes fuertes impulsan el rendimiento), pero a menudo no se les considera responsables de los fracasos. En culturas colectivistas, como las de muchos países asiáticos, africanos y sudamericanos, los patrones de responsabilidad son diferentes. Los líderes suelen compartir el mérito del éxito con sus equipos, pero se les considera personalmente responsables de los fracasos.

Por ejemplo, tras el desastre nuclear de Fukushima en 2011, el director de TEPCO asumió la responsabilidad personal y dimitió, a pesar de que el terremoto y el tsunami que lo provocaron estaban fuera del control de cualquiera. Por el contrario, tras el vertido de petróleo de Deepwater Horizonde BP en 2010, que un tribunal estadounidense dictaminó que fue resultado de una «negligencia grave», el director ejecutivo acabó dimitiendo, pero nunca aceptó la responsabilidad personal. Sin embargo, la diferencia en la responsabilidad no hace necesariamente que las culturas colectivistas sean más compatibles con el modelo líder-líder de Marquet. Muchas culturas colectivistas hacen hincapié en la jerarquía y el respeto a la autoridad, lo que sugiere que a menudo mantienen estructuras jerárquicas de toma de decisiones similares al modelo líder-seguidor.

Las implicaciones de la implementación del enfoque de Marquet pueden variar según el contexto. En organizaciones con una cultura muy individualista, el reto puede consistir en contrarrestar los incentivos que premian los logros individuales y desalientan el desarrollo del liderazgo. En organizaciones colectivistas con jerarquías fuertes, el reto puede ser diferente: superar las normas culturales en torno a la deferencia jerárquica y la obediencia a la autoridad, al tiempo que se aprovecha el énfasis cultural existente en la armonía grupal y la responsabilidad colectiva.

Los programas de empoderamiento no resuelven el problema

Muchas organizaciones reconocen que los trabajadores están desmotivados e intentan abordar el problema mediante programas de empoderamiento. Los líderes dan discursos sobre «asumir la responsabilidad» y «ser proactivo». Pero Marquet sostiene que estos esfuerzos fracasan porque intentan superponer el empoderamiento a una estructura de líderes y seguidores sin cambiar la estructura. Aprendió esto de primera mano en el USS Will Rogers, donde sirvió como ingeniero antes de tomar el mando del Santa Fe. El comandante del Will Rogers dirigía una operación estrictamente jerárquica, pero Marquet intentó dar más autonomía a su tripulación explicándoles los objetivos y dejándoles que ellos mismos descubrieran cómo alcanzarlos.

El cambio resultó contraproducente. La tripulación incumplió los plazos, se retrasó y cometió errores peligrosos, como en un caso en el que instaló incorrectamente unos pernos críticos para ahorrar tiempo. El problema no era la falta de capacidad o las malas intenciones, sino que toda la cultura del submarino —todos los sistemas y procedimientos, y la formación de todos— seguía reforzando la mentalidad de «líder-seguidor». Cuando intentó dar a las personas autoridad para tomar decisiones, estas no sabían cómo utilizarla bien porque todo lo demás en la organización les decía que su trabajo era seguir órdenes. Marquet explica que no se puede empoderar a las personas dentro de un sistema diseñado para mantenerlas sin poder.

Los retos de liderazgo de un submarino nuclear

El lugar de trabajo que Marquet intentaba cambiar era el de un submarino nuclear balístico, que funciona con un reactor nuclear a bordo para generar electricidad y propulsión. La flota de submarinos con misiles balísticos se construyó durante la Guerra Fría como parte de la estrategia de disuasión nuclear de Estados Unidos.

Las condiciones a bordo de estos submarinos creaban un entorno de trabajo de alto riesgo: la tripulación permanecía sumergida durante meses junto con armas nucleares y un reactor nuclear, y cualquier error podía matar a toda la tripulación y provocar una catástrofe medioambiental o geopolítica. Para hacer frente a estos riesgos, la Marina diseñó un sistema muy centralizado. Cada detalle del funcionamiento del reactor se controlaba mediante procedimientos estándar, y las autoridades en tierra mantenían una supervisión constante. Cuando la Marina comenzó a utilizar submarinos nucleares, un almirante, Hyman Rickover, seleccionó a todos los oficiales del programa e insistió en el cumplimiento absoluto de los procedimientos. Esto funcionó: su flota operó 152 reactores durante 30 años sin una sola emisión radiactiva.

Este contexto ayuda a explicar por qué fracasaron los esfuerzos de Marquet en el Will Rogers. La tripulación había sido entrenada para seguir los procedimientos sin desviaciones porque, en su entorno, cualquier desviación del procedimiento podía ser catastrófica. Las investigaciones sobre las tripulaciones de submarinos sugieren que el aislamiento prolongado en entornos artificiales y confinados también degrada el funcionamiento psicológico de las personas, lo que dificulta aún más la adaptación a nuevas expectativas. Toda la cultura de los submarinos nucleares, construida a lo largo de décadas para garantizar la seguridad, desalentaba activamente el pensamiento independiente que requiere una buena toma de decisiones.

¿Por qué funciona mejor el modelo «líder-líder»?

Marquet sostiene que el modelo «líder-líder» soluciona los defectos del modelo «líder-seguidor» al cambiar la forma en que toda la organización concibe el trabajo y la responsabilidad. En primer lugar, involucra la capacidad intelectual de todos. En un sistema «líder-seguidor», los trabajadores pueden hacer su trabajo sin pensar realmente: esperan instrucciones, las ejecutan y dan cuenta de ellas. Pero cuando tienen autoridad sobre las decisiones en su trabajo, pensar se vuelve inevitable. Tienen que analizar situaciones, considerar opciones, anticipar consecuencias y asumir la responsabilidad de los resultados. Ya no se limitan a ejecutar sin pensar las ideas de otra persona, sino que piensan de forma crítica por sí mismos.

(Nota breve: Cuando dejamos de pensar activamente en el trabajo, ya sea porque otros nos microgestionan o porque la tecnología piensa por nosotros, corremos el riesgo de perder nuestra capacidad de pensamiento independiente. Los estudios demuestran que las personas con trabajos intelectualmente exigentes obtienen mejores resultados en las pruebas cognitivas décadas más tarde, lo que sugiere que su trabajo les proporciona reservas mentales duraderas. Por el contrario, el aburrimiento crónico en el lugar de trabajo conduce a la depresión, la ansiedad y el estrés. La IA puede agravar este problema: al externalizar nuestro pensamiento a la IA, corremos el riesgo de crear un bucle de retroalimentación que estrecha nuestros patrones de pensamiento, y si la IA sustituye muchos trabajos que implican un trabajo intelectual básico, como predicen algunos expertos, queda abierta la cuestión de cómo mantendremos nuestra capacidad cognitiva).

En segundo lugar, Marquet explica que el modelo «líder-líder» funciona mejor que el modelo «líder-seguidor» porque desarrolla líderes en toda la organización. En un sistema «líder-seguidor», solo es necesario comprender la tarea específica, mientras que el supervisor se preocupa por el panorama general. Pero cuando tienes autoridad para tomar decisiones, debes sopesar si es lo correcto teniendo en cuenta el contexto general y pensar en las preguntas que probablemente te hará tu supervisor, teniendo en cuenta las prioridades contrapuestas, las limitaciones de recursos, los objetivos de la organización y los riesgos. En efecto, estás practicando el liderazgo en el siguiente nivel antes de ser ascendido a él.

(Nota breve: Cuando Marquet señala que los trabajadores que aprenden a ser líderes lo hacen, en parte, aprendiendo a anticipar las preguntas de sus supervisores, está describiendo los procesos activos de aprendizaje mediante la prácticay el desarrollo de un modelo mental de toma de decisiones experta. Esto también se alinea conel «aprendizaje cognitivo», un método para enseñar habilidades de pensamiento complejo. En los aprendizajes tradicionales, se observa a un carpintero construir un armario o a un sastre coser. Pero en el trabajo intelectual, los procesos de pensamiento son invisibles, por lo que hay que hacerlos visibles para ayudar a otros a aprender. Para ello, un experto modela su forma de pensar, proporciona andamiaje o apoyo mientras los alumnos practican, reduce ese apoyo a medida que mejoran las habilidades y los guía a lo largo del proceso).

En tercer lugar, el modelo «líder-líder» también genera una excelencia organizativa duradera. Marquet explica que, en las organizaciones «líder-seguidor», el rendimiento depende de contar con un líder excelente al frente y, a menudo, se viene abajo cuando ese líder se marcha. Sin embargo, cuando la autoridad para tomar decisiones se distribuye por toda la organización, cuando los sistemas, los procedimientos y la cultura refuerzan la implicación de las personas, el rendimiento no depende de una sola persona. La capacidad está integrada en el funcionamiento de la organización.

Cómo la autoridad distribuidora también distribuye conocimiento

La visión de Marquet sobre la excelencia organizativa duradera se relaciona con un problema habitual en las startups: la maldición del fundador. Esto ocurre cuando un fundador carismático se convierte en la única fuente de innovación y toma de decisiones en una empresa, recompensando a las personas que ejecutan su visión de manera eficiente y desalentando el pensamiento independiente. Cuando esto ocurre, la startup crece rápidamente a corto plazo, pero se derrumba después de que el fundador se marcha. Para entonces, todos han aprendido a ejecutar las decisiones del fundador, pero todo el conocimiento crucial para la toma de decisiones permanece encerrado en la cabeza del fundador.

Las organizaciones conservan diferentes tipos de conocimiento de diferentes maneras: el conocimiento explícito, como los procedimientos documentados, se transfiere fácilmente a través de manuales, pero el conocimiento más valioso suele ser tácito: el juicio desarrollado a través de la experiencia que es difícil de articular o transferir. En las organizaciones que dependen excesivamente de su fundador, este conocimiento nunca se distribuye. Marquet resuelve esto distribuyendo no solo la autoridad, sino también el conocimiento que las personas adquieren al tomar decisiones y articular su razonamiento. Las investigaciones confirman que esto es importante: las empresas emergentes tienen un 50 % menos de probabilidades de adaptarse con éxito después de perder a su fundador, pero cuando el conocimiento se distribuye, la capacidad de adaptación persiste incluso cuando las personas van y vienen.

El modelo «líder-líder» en Santa Fe

Marquet explica que su experiencia en el Santa Fe demuestra las tres ventajas del modelo «líder-líder». Cuando asumió el mando en enero de 1999, el submarino era el de peor rendimiento de la flota y tenía seis meses para prepararlo para un ejercicio de combate de alto riesgo. En lugar de introducir una disciplina más estricta o una supervisión más estrecha, otorgó la autoridad para tomar decisiones a los jefes y a la tripulación, cambió la forma en que las personas se comunicaban y los hizo responsables de realizar un seguimiento de su propio trabajo. Marquet explica que la transformación fue espectacular: los miembros de la tripulación que habían operado en modo «lo que me digan que haga» se convirtieron en activos solucionadores de problemas que detectaban ineficiencias y proponían mejoras.

Las reincorporaciones también se dispararon de tres a 36 en un año: la gente quería quedarse porque su trabajo finalmente requería y valoraba toda su capacidad. El submarino pasó de ser el peor a ser el mejor de la flota, ganando el Trofeo Arleigh Burke Fleet para la unidad que más mejoró su eficiencia en combate en un año. Produjo muchos más oficiales ascendidos y personal suboficial superior que otros barcos comparables, y 12 años después de que Marquet asumiera el mando, uno de sus antiguos oficiales de armas se convirtió en el comandante del Santa Fe, mientras que varios otros oficiales pasaron a comandar sus propios submarinos.

Tras la marcha de Marquet, el Santa Fe siguió rindiendo al máximo nivel y ganó tres veces en diez años el premio Battle «E» al submarino más eficaz en combate.

Los diferentes tipos de excelencia pueden requerir diferentes estructuras de liderazgo.

Los resultados de Marquet en el Santa Fe demuestran la excelencia operativa: conseguir que equipos complejos funcionen de forma fiable, mantener la preparación para el combate y hacer que las personas se comprometan con la ejecución de procedimientos bien definidos. Pero alcanzar diferentes tipos de objetivos organizativos puede requerir diferentes estructuras de liderazgo. Consideremos el caso de Bell Labs, el laboratorio de investigación industrial que ganó 10 premios Nobel e inventó el transistor, el láser y la célula solar. El trabajo de Bell Labs era fundamentalmente diferente de los procedimientos operativos que llevaba a cabo la tripulación de Marquet. Ni los investigadores de Bell Labs ni sus ingenieros de desarrollo ejecutaban protocolos establecidos, sino que creaban nuevos conocimientos y los traducían en nuevos productos.

El director de Bell Labs, Mervin Kelly, estructuró la organización en consecuencia. Kelly concedió una libertad extraordinaria a un grupo selecto de investigadores que no tenían plazos que cumplir, no presentaban informes de progreso y tenían libertad para elegir sus propios métodos y colaboradores. Kelly identificaba problemas importantes en el campo de las telecomunicaciones y luego daba a los investigadores total libertad para resolverlos, a veces sin volver a comprobarlos hasta años más tarde.

Fuera de este grupo de investigación, muchos empleados de Bell Labs eran ingenieros de desarrollo que convertían los descubrimientos de la investigación en productos fabricables. Estos ingenieros trabajaban dentro de jerarquías más tradicionales, con gerentes que asignaban proyectos y establecían objetivos. Sin embargo, dentro del trabajo que se les asignaba, estos ingenieros tenían una autonomía técnica significativa. Tomaban decisiones complejas equilibrando el rendimiento funcional, los costes de fabricación y los requisitos de servicio, y podían consultar libremente a los expertos de toda la organización.

Esto sugiere que «distribuir la autoridad» no es una elección de todo o nada, sino que se trata de múltiples opciones sobre diferentes tipos de autoridad. Se puede distribuir la resolución de problemas técnicos (cómo hacer el trabajo) y centralizar las decisiones estratégicas (qué trabajo hacer). Se puede dar acceso a la experiencia organizativa al tiempo que se mantienen las estructuras jerárquicas de información. La cuestión no es si distribuir la autoridad, sino qué tipos de autoridad distribuir, a quién y en qué condiciones.

Cómo implementar el modelo «líder-líder»

Pasar de un modelo «líder-seguidor» a uno «líder-líder» requiere cambiar tres aspectos fundamentales del funcionamiento de la organización. No basta con instar a las personas a «asumir la responsabilidad»: es necesario cambiar la estructura en sí. Marquet identifica tres elementos que deben funcionar conjuntamente: control, competencia y claridad. Dar control a las personas sin competencia crea caos. Dar control y competencia a las personas sin claridad significa que tomarán buenas decisiones a nivel individual que no sirven a la misión de la organización. Desarrollar la competencia y la claridad sin dar control real desperdicia el potencial de las personas. En esta sección, analizaremos más detenidamente cómo dotar a los trabajadores de estos tres elementos.

1. Dar control a las personas: trasladar la autoridad al lugar donde reside la información.

En primer lugar, Marquet sostiene que la autoridad para tomar decisiones debe recaer en las personas que realizan el trabajo. En muchas organizaciones, la información fluye hacia arriba, hasta los responsables de la toma de decisiones, y luego las órdenes fluyen hacia abajo. En cambio, Marquet recomienda otorgar la autoridad para tomar decisiones a las personas que tienen acceso a la mejor información, lo que requiere cambiar las reglas que dictan quién toma qué decisiones. En el Santa Fe, Marquet otorgó a los jefes (personal suboficial superior equivalente a mandos intermedios) autoridad real sobre sus equipos. Anteriormente, aprobar la solicitud de permiso de un miembro de la tripulación requería 14 pasos, pero Marquet otorgó la autoridad al jefe responsable de ese miembro. Esto dio a los jefes control sobre los horarios de sus tripulaciones, las rotaciones de guardia y los plazos de formación.

(Nota breve: Las investigaciones sugieren que delegar la autoridad para la toma de decisiones a quienes están más cerca de la información funciona no porque una mayor cantidad de información conduzca a mejores decisiones, sino porque ayuda a evitar la sobrecarga de información en los niveles superiores de la organización. Incluso pequeñas cantidades de información adicional pueden empeorar la calidad de las decisiones, ya que las personas tienen dificultades para identificar qué detalles son importantes. El problema se agrava en el caso de las personas con experiencia en un tema, como los directivos que toman decisiones sobre el trabajo de primera línea: sus conocimientos previos interfieren en el uso eficaz de la nueva información. El enfoque de Marquet puede funcionar porque sitúa las decisiones donde se concentra de forma natural la información relevante y se filtran automáticamente los detalles irrelevantes).

Para dar más control a las personas, el lenguaje también debe cambiar. Marquet exigía a los miembros de la tripulación que manifestaran sus intenciones en lugar de pedir permiso. En lugar de «Solicito permiso para cambiar a la energía de reserva», un oficial diría: «Capitán, tengo la intención de cambiar a la energía de reserva». Pedir permiso mantiene el control en la persona a la que se le pide: ella toma la decisión. Pero declarar una intención pone el control en manos de quien habla: él toma la decisión e informa a su supervisor. Del mismo modo, Marquet cree que los líderes deben resistirse a ofrecer soluciones cuando surgen problemas, ya que eso mantiene el control en manos del líder. En su lugar, Marquet preguntaba: «¿Cuáles son las opciones?». Esto daba a la tripulación una pista para pensar en alternativas, en lugar de esperar a que se les dijera qué hacer.

(Nota breve: Algunos estudios afirman que la forma en que hablamos moldea nuestro pensamiento, y las investigaciones en ciencias cognitivas sugieren que los beneficios de expresar nuestras intenciones pueden extenderse más allá del momento de la comunicación: las personas que hablan idiomas que enfatizan las construcciones gramaticales activas tienden a asignar la responsabilidad con mayor facilidad. Así, cuando los trabajadores dicen «tengo la intención de», refuerzan su sentido de la agencia y crean un registro mental de sí mismos como tomadores de decisiones. Esta autopercepción acumulada puede ser la razón por la que los cambios de Marquet se mantuvieron: los miembros de la tripulación no solo recibieron formación sobre los nuevos procedimientos, sino que desarrollaron nuevas percepciones de su identidad y capacidad).

Por último, Marquet sostiene que, para dar a las personas más control sobre su trabajo, es fundamental invertir las expectativas tradicionales sobre quién realiza el seguimiento e informa sobre el progreso. En la mayoría de las organizaciones, los supervisores controlan el trabajo de su equipo revisando los proyectos y solicitando información actualizada. Esto pone a los supervisores en una posición de control. Marquet eliminó la supervisión jerárquica. En su lugar, las personas realizaban un seguimiento de su propio trabajo e informaban de forma proactiva sobre los avances. Los jefes de departamento informaban al director ejecutivo de lo que habían logrado y de lo que tenían previsto hacer a continuación, en lugar de esperar a que se les preguntara.

(Nota breve: Las investigaciones validan el enfoque de Marquet de que las personas hagan un seguimiento de su propio trabajo en lugar de ser supervisadas: cuanto más frecuentemente las personas supervisan su progreso hacia los objetivos, más probabilidades tienen de alcanzarlos. El efecto es aún más fuerte cuando el progreso se registra físicamente o se comunica públicamente. La forma en que se enfoca este seguimiento también es importante. Mientras que mirar hacia adelante y ver lo que aún queda por recorrer puede resultar desalentador, mirar hacia atrás y ver lo que se ha logrado puede motivar a seguir adelante. Cuando los miembros del equipo de Santa Fe informaban de su progreso, comunicando a sus supervisores lo que habían logrado, naturalmente hacían hincapié en sus logros, lo que probablemente reforzaba su motivación para seguir avanzando).

2. Desarrollar competencias: garantizar que las personas puedan utilizar bien los controles.

En segundo lugar, Marquet sostiene que , a medida que las personas adquieren autoridad para tomar decisiones, también deben desarrollar los conocimientos técnicos y el criterio necesarios para ejercer esa autoridad de forma sensata. Sin esta base, el control distribuido se convierte en algo peligroso en lugar de empoderador. Debido a este riesgo, Marquet recomienda enseñar a las personas a actuar de forma deliberada , haciendo una pausa antes de actuar, lo que les permite involucrar conscientemente su mente. Instituyó este procedimiento después de que un miembro de la tripulación infringiera una norma de seguridad porque estaban operando en piloto automático, exigiendo a cada persona que se detuviera y dijera lo que pretendía hacer. Si alguien decía: «Voy a girar la válvula hacia la derecha», decirlo en voz alta le obligaba a confirmar conscientemente que era lo correcto.

Es importante destacar que Marquet descubrió que el aprendizaje de los trabajadores debe ser activo, no pasivo. La Marina suele utilizar reuniones informativas en las que alguien lee los procedimientos en voz alta y todos escuchan. En el Santa Fe, Marquet sustituyó estas reuniones por sesiones en las que el jefe de equipo hacía preguntas a los miembros sobre sus funciones, la operación y los posibles problemas. El equipo tenía que demostrar su preparación para una operación y solo si el jefe de equipo estaba satisfecho se procedía a llevarla a cabo. El desarrollo de competencias también requiere que el aprendizaje sea una expectativa fundamental. Marquet descubrió que esta expectativa crea un ciclo de refuerzo: una mayor competencia permitía una mayor delegación, lo que requería más aprendizaje, lo que a su vez desarrollaba más competencias.

Por último, Marquet sostiene que, para ayudar a los trabajadores a desarrollar la competencia necesaria para utilizar sabiamente la autoridad para tomar decisiones, los líderes deben especificar los objetivos, pero dejar que las personas determinen los métodos que utilizarán para alcanzarlos. Cuando Marquet estableció un objetivo en el Santa Fe, como extinguir un incendio simulado lo más rápido posible, no prescribió cómo hacerlo. La tripulación se organizó y encontró el enfoque más eficaz. Esto desarrolló la competencia porque las personas tuvieron que resolver problemas de forma activa en lugar de seguir los pasos prescritos.

La competencia se desarrolla por etapas

Las investigaciones sobre cómo los estudiantes de medicina desarrollan activamente las competencias a las que se refiere Marquet —tanto los conocimientos técnicos como el buen juicio— sugieren que estas habilidades se desarrollan por etapas. En primer lugar, los estudiantes deben pasar de la toma de decisiones analítica a la intuitiva. Al principio de su formación, los estudiantes utilizan un análisis lento y deliberado para cada decisión, trabajando conscientemente en los pasos de diagnóstico y las opciones de tratamiento. Pero a medida que adquieren experiencia, crean una biblioteca de «guiones de enfermedades», patrones guardados que pueden comparar rápidamente con nuevos casos. Los médicos expertos se basan en gran medida en este reconocimiento rápido e intuitivo de patrones, que les permite tomar decisiones eficientes y seguras sobre la atención de sus pacientes.

Esta progresión del pensamiento analítico al intuitivo requiere seguridad psicológica. Los estudiantes de medicina afirman que, aunque entienden que la incertidumbre médica existe en teoría, durante la formación clínica temen parecer ignorantes, lo que les impide hacer preguntas o admitir lagunas en sus conocimientos. Las investigaciones demuestran que los estudiantes pueden desarrollar mejor sus competencias cuando pueden practicar en entornos de «bajo riesgo», en los que se espera que aprendan y cometan errores. El énfasis de Marquet en la creación de una cultura de aprendizaje refleja esta necesidad: las personas deben sentirse cómodas admitiendo la incertidumbre y haciendo preguntas para pasar de ser novatos analíticos a expertos intuitivos.

Por último, los estudiantes deben desarrollar la competencia necesaria para rendir bajo presiones realistas en el lugar de trabajo. Incluso los estudiantes de medicina que pueden razonar con éxito cuando se centran en un solo tema tienen dificultades cuando se les interrumpe o cuando deben gestionar múltiples demandas. Muchos estudiantes afirman que nunca se les ha enseñado a mantener el buen juicio mientras se enfrentan a prioridades contrapuestas, a pesar de que esto es algo habitual en la práctica real. Esto explica por qué el enfoque de Marquet de aumentar gradualmente la responsabilidad funciona: las personas necesitan tiempo para desarrollar no solo la capacidad de tomar decisiones, sino también la capacidad de mantener esa capacidad bajo presión.

3. Aportar claridad: alinear las decisiones con los objetivos de la organización.

En tercer lugar, Marquet explica que todos deben comprender lo que la organización está tratando de lograr para poder tomar decisiones que contribuyan a esos objetivos. Sin este entendimiento común, la toma de decisiones distribuida genera esfuerzos en direcciones contradictorias. En el Santa Fe, Marquet descubrió que un paso fundamental para lograr esta claridad era replantear el objetivo, pasando de evitar errores a alcanzar la excelencia. La tripulación seguía meticulosamente las listas de comprobación para evitar errores, pero esto no dejaba margen para un rendimiento excepcional. Marquet redefinió el objetivo como la excelencia. Esto cambió lo que la gente optimizaba. En lugar de preguntarse «¿He seguido correctamente el procedimiento?», se preguntaban «¿Hemos cumplido la misión de forma eficaz?».

(Nota breve: El enfoque de Marquet para crear claridad se alinea con las investigaciones sobre lo que hace que los empleados sean más felices y productivos. En The Happiness Files, Arthur C. Brooks cita una investigación que muestra que hay dos factores que predicen en gran medida la felicidad en el lugar de trabajo: la «alineación organizativa» (cuando la misión externa de la empresa coincide con su cultura interna) y la «innovación» (la apertura de los directivos a las aportaciones y las ideas). La claridad ayuda en ambos aspectos. Al garantizar que todos comprendan los objetivos compartidos, se crea una alineación entre lo que la empresa dice valorar y cómo opera. Cuando se replantea el objetivo como excelencia en lugar de cumplimiento, se transmite el mensaje de que los directivos quieren las aportaciones de los empleados y la resolución creativa de problemas, no solo el cumplimiento de las normas).

Para establecer claridad también es necesario compartir criterios explícitos de toma de decisiones que guíen las elecciones de las personas. Marquet y sus oficiales desarrollaron principios rectores para la tripulación, incluyendo valores como la iniciativa, la innovación, el conocimiento técnico y el coraje. Estos principios proporcionaron a los miembros de la tripulación criterios concretos para la toma de decisiones. Por ejemplo, valorar la innovación significaba que cuando alguien veía un proceso ineficiente, debía proponer mejoras. Por último, Marquet sostiene que es fundamental que los líderes ayuden a las personas a imaginar el futuro por el que están trabajando. Marquet pidió a los oficiales que escribieran sus propias evaluaciones de rendimiento con una perspectiva de varios años, describiendo lo que lograrían y dándoles objetivos concretos por los que trabajar.

Claridad en diferentes escalas temporales

Marquet se centra en alinear las acciones individuales con los objetivos organizativos a lo largo de una carrera profesional, que suele durar años o décadas. Sin embargo, algunas comunidades demuestran cómo son estas mismas prácticas cuando se orientan hacia escalas temporales mucho más largas. Por ejemplo, las comunidades inuit del Ártico han desarrollado conocimientos ecológicos recopilados a lo largo de siglos de observación y experiencia continuadas. Este sistema de conocimientos proporciona criterios para la toma de decisiones sobre cómo interactuar de forma sostenible con el medio ambiente. Cuando los cazadores inuit deciden cuándo y dónde capturar mamíferos marinos, se guían por las observaciones acumuladas sobre el comportamiento de los animales, los patrones de migración y las relaciones del ecosistema.

Este conocimiento ayuda a las comunidades a tomar decisiones con consecuencias multigeneracionales: decisiones sobre prácticas de recolección sostenibles, si apoyar u oponerse a proyectos de desarrollo que podrían afectar a los ecosistemas y cómo adaptarse a los cambios medioambientales manteniendo al mismo tiempo las prácticas culturales. Esto ayuda a los depositarios del conocimiento inuit a orientar sus decisiones hacia un futuro que se mide en vidas.

Por ejemplo, hace tiempo que se sabe que las ballenas boreales pueden vivir el doble que los seres humanos, lo que se confirmó cuando los investigadores encontraron puntas de arpón de piedra centenarias incrustadas en ballenas cazadas. Este conocimiento influye en las decisiones sobre la caza, que tienen en cuenta el largo ciclo de vida de las ballenas. Las decisiones individuales sobre la captura garantizan que las generaciones futuras seguirán teniendo acceso a los alimentos tradicionales, lo que crea un tipo de claridad sobre el propósito diferente al que describe Marquet. Ambos enfoques utilizan principios rectores y una visión de futuro para informar las decisiones, pero la escala temporal cambia fundamentalmente lo que esos principios enfatizan y cómo se ve ese futuro.