Resumen en PDF:Cambia el barco de rumbo, por L. David Marquet

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El modelo líder-seguidor es venerado porque ha funcionado. Es responsable de éxitos que van desde la construcción de las pirámides del antiguo Egipto hasta las fábricas de la Revolución Industrial.

Sin embargo, la estructura líder-seguidor está diseñada para coordinar el trabajo físico con diversos fines, ya sea la construcción de pirámides y carreteras o la extracción de carbón. En cambio, muchos de los empleados actuales son trabajadores del conocimiento que trabajan de forma independiente para desarrollar y aplicar la información. El modelo líder-seguidor no gestiona eficazmente el trabajo cognitivo.

Las personas tratadas como seguidores se vuelven pasivas. Con escasa capacidad de decisión, tienen poca motivación para aportar su ingenio y energía.

Otro factor que limita la estructura líder-seguidor es que el éxito de la organización depende exclusivamente de la capacidad del líder. Esto da lugar a un énfasis excesivo en la personalidad del líder y en los resultados a corto plazo. Cuando un líder de este tipo abandona una organización o empresa, el rendimiento suele caer en picado porque los seguidores dependen del líder y no pueden seguir adelante sin él.

El modelo líder-líder

La estructura líder-líder se basa en un supuesto diferente sobre...

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Replantearse los supuestos

Mientras estaba en la misión de inspección del tratado, estudió liderazgo, psicología y comunicación, y reflexionó sobre sus experiencias: la energía y motivación que sintió en Sunfish y la frustración de sus tres años en Will Rogers.

Identificó tres problemas en el liderazgo tradicional:

1) El empoderamiento -la idea de empoderar a alguien o de ser empoderado por alguien- le parecía manipuladora. Creía que el poder debía venir de dentro. La acción era nuestro estado natural como humanos. Al fin y al cabo, como especie, nos apoderamos de la Tierra. Si no hubiéramos desempoderado a la gente, no necesitaríamos programas de empoderamiento.

2) Microgestión: Prefería que un jefe le diera objetivos concretos y libertad para decidir cómo alcanzarlos. Tachar una lista de tareas le resultaba aburrido e insatisfactorio.

3) Dependencia de un líder: Con demasiada frecuencia, el éxito de una organización venía determinado por la competencia técnica de su líder. Los barcos con un buen oficial al mando (CO) funcionaban bien; los que tenían un mal CO funcionaban mal. La capacidad no debe depender de una sola persona, sino que debe extenderse a toda la organización.

En Will Rogers, Marquet intentó poner una capa de empoderamiento...

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En misiones anteriores, había hecho preguntas cuyas respuestas conocía para poner a prueba a la tripulación. Esta vez preguntaba por curiosidad y para aprender. Esta posición inusual también le permitía centrarse en las personas y la interacción en lugar de en el equipo.

En las entrevistas, hizo a los oficiales y jefes preguntas como:

• ¿Qué no debo cambiar?
• ¿Qué espera que cambie?
• ¿Qué cosas buenas debemos aprovechar?
• ¿Qué le impide hacer su trabajo?

Al repasar lo que había oído, Marquet se dio cuenta de que había muchos problemas con el funcionamiento de Santa Fe: retrasos, meteduras de pata, descuido en la gestión de las evaluaciones, los traslados y las solicitudes de permisos, y falta de revisión de informes y registros.

Llamamiento a la acción

Al principio, Marquet se dedicaba a pasear y hablar con la gente. Asistió a una reunión de jefes de departamento: todos llegaban tarde y la reunión empezó con retraso porque estaban esperando al oficial al mando. Marquet habló después con el teniente Dave Adams, oficial de armas, que estaba frustrado porque quería mejorar su departamento pero sus superiores rechazaban sus ideas. Los jefes que trabajaban para él no estaban dispuestos a...

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• La tripulación quería un cambio.
• Tenía una cadena de mando que le apoyaba.
• Su falta de conocimientos técnicos sobre este submarino le obligaba a confiar en los conocimientos y la habilidad de la tripulación. Esto le impediría sucumbir a la mentalidad de líder-seguidor.
• Su tarea estaba clara: cambiar radicalmente el enfoque de la tripulación de hacer lo mínimo y evitar errores a esforzarse por alcanzar la excelencia.

Cuando el comandante saliente terminó su discurso, Marquet se puso en pie y, con la respuesta tradicional: "Le relevo", se convirtió en comandante de Santa Fe.

Centrarse en la excelencia, no en evitar errores

La fuerza submarina de la Armada estaba obsesionada con la notificación, el seguimiento y el análisis de los errores, lo que creaba un fuerte incentivo para centrarse exclusivamente en evitarlos. Cuando Marquet asumió el mando del Santa Fe, la tripulación se centró en seguir de forma rutinaria una miríada de procedimientos destinados a minimizar los errores.

Aunque esto podría haber evitado algunos problemas, era paralizante y no dejaba margen para alcanzar la excelencia, que Marquet definió como "eficacia operativa excepcional". Aunque comprender y minimizar los errores es valioso, debe ser ante todo un beneficio secundario de la excelencia.

Marquet...

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• Haga que la gente "piense en voz alta" sobre lo que pretende hacer para aclarar los fundamentos de las decisiones.
• Acoger a los inspectores como expertos que pueden ayudar a la organización a mejorar.

8 de enero de 1999

Base de Submarinos, Pearl Harbor (172 días para el despliegue)

Aunque existía el axioma de que "los jefes dirigen la Armada", carecían de verdadera autoridad. En la Armada, y especialmente en la fuerza de submarinos, estaba muy arraigado un sistema descendente de líder-seguidor. Comenzó con el énfasis de la Armada en la responsabilidad total del oficial al mando del buque, lo que significaba que no ocurrían muchas cosas sin obtener el permiso del CO.

Dado que los seguidores dependían en gran medida del líder, el rendimiento de un submarino dependía de la capacidad técnica y la personalidad del comandante. Como resultado, el rendimiento a lo largo del tiempo era desigual: un buque podía funcionar bien con un comandante y mal con el siguiente.

Marquet quería que los jefes de Santa Fe fueran a contracorriente de la tradición y la formación de líder-seguidor. Muchos de ellos se mostraron escépticos, pero coincidieron en que realmente querían dirigir el submarino y empezaron a hablar de lo que eso significaría.

Mecanismo: Cambiar las reglas de control

Los jefes...

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Marquet creía que sentirse víctima en lugar de asumir responsabilidades había contribuido a la baja moral. Por ejemplo, la tripulación tenía la sensación de que no se podían cumplir los plazos, que las piezas siempre llegaban demasiado tarde, que no les daban los trabajos que pedían, etcétera. Practicar la regla de los tres nombres ayudó a romper ese ciclo e introducir una nueva forma de pensar.

Cambiar el comportamiento es un mecanismo para descentralizar el control.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Qué hacer cuando los empleados no quieren cambiar la forma en que siempre han hecho las cosas?
• ¿Cuáles son los costes y beneficios de hacer las cosas de forma diferente en su empresa y sector?
• ¿Qué hay que hacer primero: cambiar de comportamiento o cambiar de pensamiento?

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Mantener conversaciones breves y tempranas es un mecanismo para descentralizar el control. La clave para Marquet era hacerlas útiles sin restar poder a la gente. Tuvo cuidado de no decirles lo que tenían que hacer, sino simplemente darles su opinión sobre lo que estaban haciendo. La solución seguía dependiendo de ellos. Sin embargo, Marquet les daba claridad sobre el objetivo general, o lo que necesitaban conseguir. Una conversación de unos minutos podía ahorrar horas.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Qué puede hacer para aplicar controles rápidos en su organización?
• ¿Con qué frecuencia pierde su personal tiempo y dinero en direcciones improductivas?
• ¿Qué ineficiencias o malentendidos ha descubierto al comprobar cómo trabaja el personal?

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Marquet amplió aún más este concepto. Se había dado cuenta de que, en lugar de limitarse a decir "muy bien", tenía tendencia a volver a la gestión descendente haciendo muchas preguntas. Así que, para contrarrestar esta tendencia, pidió a los oficiales y a la tripulación que explicaran con más detalle su razonamiento al exponer sus intenciones, de modo que él no tuviera que hacer preguntas, sino limitarse a expresar su acuerdo.

Exigir una explicación más completa tenía la ventaja añadida de empujarles a pensar a un nivel superior. Se trataba, en efecto, de un programa de desarrollo del liderazgo. El procedimiento "Tengo la intención de hacerlo" fue un factor importante que contribuyó a un número inusualmente elevado de ascensos entre los oficiales y la tripulación de Santa Fe a lo largo de una década.

En lugar de que una persona diera órdenes a 134 seguidores, Santa Fe contaba con 135 tripulantes motivados y comprometidos que pensaban qué hacer y cómo hacerlo. Los seguidores se convirtieron en líderes.

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En lugar de dar órdenes esta vez, Marquet esperó a que su equipo decidiera qué hacer. Se dieron cuenta de que cuando dispararan el torpedo, tendrían que informar por radio y podrían descargar los mensajes al mismo tiempo. Dispararon y el ejercicio fue un éxito.

Mecanismo: Resista el impulso de dar soluciones

Las situaciones de emergencia pueden requerir decisiones instantáneas; sin embargo, en la gran mayoría de las situaciones, hay tiempo para dejar que el equipo decida qué hacer. Resistir el impulso de aportar soluciones es un mecanismo para descentralizar el control.

He aquí cómo conseguir que los miembros de su equipo piensen por sí mismos:

• Si tiene que tomar una decisión urgente, pida a sus directivos que la discutan a posteriori. O, si el tiempo lo permite, pida opiniones y luego tome la decisión.
• Si puede retrasar la decisión, busque aportaciones, pero no presione para lograr un consenso, ya que estoahoga la disensión, que usted necesita y debe valorar. No necesitas personas que piensen siempre como tú.

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Cuando las organizaciones se centran en los procesos, pueden entrar en un ciclo improductivo. En primer lugar, el seguimiento de los procesos tiene prioridad sobre la consecución del objetivo que el proceso debe garantizar. Entonces, el objetivo se convierte en evitar errores en los procesos. Cuando se producen errores, las empresas añaden supervisores, cuya presencia no contribuye en nada a alcanzar el objetivo original. Lo único que hacen es señalar los errores del proceso a posteriori.

En el libro Out of Crisis, W. Edward Deming presentó los principios de liderazgo de la Calidad Total. Explicó que hay una diferencia entre mejorar y supervisar: mejorar los procesos hace que una organización sea más eficiente, mientras que supervisar los procesos la hace menos eficiente. Que los líderes controlen constantemente a las personas socava su responsabilidad e iniciativa.

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Mecanismo: Pensar en voz alta

Pensar en voz alta es un mecanismo para descentralizar el controlporque cuando Marquet sabía lo que pensaban sus oficiales, le resultaba más fácil callarse y dejarles hacer su trabajo.

Pensar en voz alta va en contra de la formación y la cultura de la Marina, que dice que cuando se informa de algo a la cadena de mando, hay que decir lo menos posible. Pero pensar en voz alta es fundamental para que funcione el modelo líder-líder.

Pensar en voz alta también es un mecanismo para crear claridad organizativa. Si los líderes se limitan a dar órdenes, la gente no necesita entender sus objetivos. Pero en entornos complicados como en los que operan los submarinos, es fundamental que los líderes compartan su experiencia e información de fondo.

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En cambio, la mayoría de las organizaciones intentan revelar lo menos posible a personas ajenas o auditores, sobre todo cuando hay problemas.

Los miembros de la tripulación de Santa Fe abordaron las inspecciones con preguntas y curiosidad. Reconocían los problemas y pedían ayuda para resolverlos, una actitud que sorprendió a los inspectores. Como resultado, Santa Fe solía obtener calificaciones altas y los miembros de las cuadrillas se volvían excepcionalmente hábiles en su trabajo.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Cómo utiliza a los de fuera -por ejemplo, comentaristas de redes sociales y auditores- para mejorar su organización?
• ¿Cuál es la relación entre los costes y los beneficios de la transparencia?
• ¿Cómo puede animar a su equipo a considerar a los inspectores como recursos?

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Maquet le agradeció su franqueza y le despidió sin reprenderle. Consideró que la honradez del contramaestre, a pesar de esperar un castigo, debía valerle un indulto. La cuestión más importante era cómo evitar que volviera a ocurrir.

Mecanismo: Tomar "medidas deliberadas

Hablaron de formación de reciclaje, pero decidieron que no serviría de nada, ya que no había falta de conocimientos sobre lo que había que hacer. Consideraron la posibilidad de añadir un nivel de supervisión, pero ya existía una supervisión considerable y eso no había detenido el error.

Alguien argumentó que a veces los errores simplemente ocurrían. Otros dijeron que el problema era la falta de atención a los detalles, pero decir a la gente que preste más atención no funciona. La clave para encontrar una solución fue darse cuenta de que el contramaestre había estado funcionando con el piloto automático sin poner en marcha su cerebro.

Idearon un mecanismo destinado a conseguir que la gente actuara de forma reflexiva y deliberada: lo llamaron "emprender una acción deliberada". Funcionaría así:

Antes de emprender cualquier acción operativa, un miembro de la tripulación hacía una pausa, declaraba verbalmente lo que pretendía hacer y hacía un gesto hacia los mandos. El propósito era captar la atención del operador y eliminar...

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• El aprendizaje y la formación aumentan la competencia.
• Una mayor competencia permitió a los funcionarios delegar más la toma de decisiones.
• El aumento de la toma de decisiones condujo a un mayor compromiso e iniciativa de los empleados.
• Aumentaron la productividad, la moral y la eficacia.

Aprender constantemente es un mecanismo para crear competencia. Los equipos de inspección comentaron a menudo el afán de aprendizaje de la tripulación de Santa Fe.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Qué áreas de su empresa son propensas a cometer errores porque los empleados no tienen la competencia necesaria para tomar buenas decisiones?
• ¿Cómo crearía una mentalidad de aprendizaje entre su personal?

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Certificar o demostrar la preparación es un mecanismo para lograr la competencia. También es un punto de control: la tarea se llevará a cabo si las personas están preparadas, o no se llevará a cabo si revelan que no están preparadas debido a algo que no saben. Cualquier otra cosa no es más que una sesión informativa.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Cómo puede responsabilizar a los miembros del equipo de que conozcan su trabajo?
• ¿Cuánto se preparan sus empleados antes de un evento o tarea?
• Describa su última sesión informativa sobre un proyecto: ¿cómo reaccionaron los oyentes?
• ¿Cómo podría certificar que sus equipos de proyecto conocen sus responsabilidades y los objetivos de una operación?
• ¿Cómo puede asumir más responsabilidad como líder para garantizar que los equipos estén preparados?

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Cuando se lanza una nueva iniciativa, algunas personas la "captan" de inmediato; otras se muestran escépticas o necesitan más tiempo para asimilarla. La clave para abrirse camino es repetir el mensaje día tras día. Repetir el mensaje es un mecanismo para crear competencia.Incluso las personas que están emocionalmente de acuerdo con un cambio pueden caer en viejos hábitos.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Qué mensajes debe repetir una y otra vez para asegurarse de que sus directivos cuidan de sus equipos?
• ¿Alguna vez ha pensado que la gente entendía lo que usted decía para descubrir después que no lo entendían?

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Especificar objetivos, no métodos, es un mecanismo para crear competencia. La tripulación tenía un objetivo claro: apagar el incendio lo antes posible. Durante un simulacro o una crisis, correspondía a los miembros de la tripulación idear el método más eficaz.

Listo para el despliegue

Cuando el Sania Fe recogió a los inspectores en San Diego, Marquet se sintió seguro de que la tripulación estaba preparada, y tenía razón. Su rendimiento fue sobresaliente y el comodoro Kenny certificó que el buque estaba listo para el despliegue.

Sólo tenían que volver a Pearl Harbor para los últimos preparativos y estar listos para el despliegue el 18 de junio, dos semanas antes.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Su personal se centra más en el proceso que en los resultados?
• Cuando fija objetivos para su organización, ¿especifica también los métodos para alcanzarlos, o deja los métodos en manos del personal?
• ¿Cómo puede volver a centrar a su personal en los resultados?

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• Eficacia: Al tiempo que la tripulación adquiría más control, se esforzaba por lograr una mayor eficiencia en todo lo que hacía, desde ejercicios más eficaces hasta un mejor servicio de comidas.
• Excelencia táctica: Santa Fewouldpersigue la excelencia táctica, incluido el apoyo a grupos de combate, ataques efectivos con misiles y operaciones especiales.

Mecanismo: Cuida de tu equipo

En la última ronda de exámenes de ascenso, los tripulantes del Santa Fe no habían obtenido buenos resultados. Mientras Marquet y los oficiales se centraban en preparar el submarino para el despliegue, no habían ayudado a la tripulación a prepararse para los exámenes, cuya puntuación era un factor importante para los ascensos. Marquet pensó que habían defraudado a la tripulación.

Además de aumentar la formación en las áreas del examen en las que la tripulación había obtenido malos resultados, decidieron crear un examen práctico para contramaestres. Pidieron a los suboficiales que escribieran preguntas de opción múltiple mientras estudiaban para fomentar el aprendizaje activo. El personal superior incorporó las preguntas al examen práctico y a la formación continua.

Los esfuerzos por mejorar los resultados de los exámenes dieron sus frutos meses después. Uno de los contramaestres avanzó, al igual que el 40% de la tripulación alistada (48 hombres). Los resultados fueron incluso...

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Resaltar su legado creó claridad organizativa al recordar a los marineros el propósito más amplio de Santa Fe. Inspirarse en su legado es un mecanismo de claridad.

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Los principios rectores son un mecanismo de claridad. Es importante que sus principios rectores representen los principios reales, no idealizados, de la organización. Puesto que los principios se van a utilizar para tomar decisiones, tienen que estar alineados con los objetivos reales de la organización.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Cuáles son los principios rectores de su organización?
• ¿Cómo se comunican? ¿Se citan en evaluaciones y premios?
• ¿Son útiles para los empleados como criterios de decisión? ¿Se utilizan como tales?

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Mecanismo: Reconocimiento inmediato de los mejores resultados

Normalmente, la Armada tarda en otorgar reconocimientos y premios, dejando que los procesos administrativos se interpongan. Sin embargo, el reconocimiento inmediato es un poderoso motivador y reforzador de los comportamientos deseados. El reconocimiento inmediato de los mejores resultados es un mecanismo de claridad.

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• Lea y discuta con sus directivos el capítulo 2 de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey.Shortform Nota breve: lea nuestro resumen de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva).
• Desarrolle objetivos de tres a cinco años para su organización.
• En las evaluaciones, utilice afirmaciones que cuantifiquen los logros, utilizando medidas previamente acordadas.
• Pida a los empleados que redacten sus propias evaluaciones para dentro de varios años: sus objetivos deben estar en consonancia con los de la organización y ser cuantificables.

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Mecanismo: Fomentar las preguntas, no la obediencia ciega

Fomentar las preguntas y no la obediencia irreflexiva es un mecanismo de claridad. Una cultura que fomenta las preguntas desarrolla la resiliencia organizativa, es decir, la capacidad de resistir a los errores. La tripulación tenía clara la misión y, por tanto, la confianza para cuestionar al comandante, y se evitó un error.

Preguntas para los dirigentes

• ¿Existe en su organización una cultura que fomente el cuestionamiento frente a la obediencia ciega?
• ¿Cómo se puede crear una organización resistente en la que se ponga fin a los errores?
• ¿Seguirían sus directivos o empleados sin rechistar una orden equivocada?

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Además:

• El Santa Fe recibió el Trofeo de la Flota Arleigh Burke al submarino, buque o escuadrón de aeronaves que más mejoró su eficacia en combate en un año.
• En 2001, Santa Fe obtuvo una calificación récord en su examen de funcionamiento del reactor.

Un liderazgo diferente

Marquet se apartó del modelo de liderazgo tradicional:

• Revisar a las personas en lugar de revisar el trabajo.
• Exigir menos informes y controles.
• Dar menos órdenes y tomar menos decisiones que un líder tradicional, desarrollando así el liderazgo a todos los niveles.

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Es necesario empoderar a la gente en el modelo líder-líder porque en el pasado se ha desempoderado a la gente. Pero el empoderamiento por sí solo no basta para cambiar la forma en que funcionan las cosas, porque es una variante del enfoque descendente (alguien empodera).

Además de capacitar a los empleados, los líderes deben liberarlos para que apliquen su talento, energía y creatividad, quitándose de en medio. Los equipos se emancipan cuando tienen autoridad para tomar decisiones respaldadas por la competencia y la claridad. Ya no es necesario darles poder, ni se puede, porque su sensación de poder viene de dentro.

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El modelo líder-líder es el único que puede producir el máximo rendimiento y la excelencia a largo plazo. Si el modelo puede convertir el submarino con peor rendimiento de la Marina en el mejor, puede funcionar en cualquier organización.