Resumen en PDF:Tracción, por Gino Wickman

¿Tu negocio parece estar estancado por mucho esfuerzo y tiempo que le dediques? En Tracción, Gino Wickman sostiene que muchas empresas alcanzan este techo de crecimiento porque carecen de sistemas y estructuras claros. Para superar este estancamiento, debe convertir su empresa en una organización autosuficiente. Wickman proporciona un sistema para hacerlo, que le ayuda a eliminar las frustraciones habituales para que su empresa pueda funcionar a la perfección sin su supervisión constante y crecer a un ritmo más rápido de lo que creía posible.

En esta guía, exploraremos los seis pasos del sistema de Wickman para crear un negocio que funcione mejor, analizando cómo establecer una visión clara, organizar tu equipo de manera eficaz, realizar un seguimiento de las métricas esenciales, resolver problemas de forma sistemática, documentar tus procesos y ejecutar tu visión estableciendo prioridades trimestrales. También complementaremos los consejos de Wickman con las opiniones de otros expertos en negocios y proporcionaremos consejos adicionales para hacer crecer tu negocio.

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Paso n.º 2: Organiza tu equipo de forma eficaz

Una vez que haya creado una visión clara, el siguiente paso para crear un negocio exitoso es formar un equipo eficaz. Wickman sostiene que contar con personas que no encajan en su empresa o que ocupan puestos inadecuados perjudica a su negocio. Para organizar su equipo de manera eficaz, contrate a personas que compartan sus valores fundamentales y asígneles puestos que se ajusten a sus habilidades.

Evalúa la adecuación cultural de tus empleados

En primer lugar, Wickman sugiere crear un sistema para medir en qué medida los empleados se ajustan a los valores de la empresa. Esto aclara las decisiones relativas al personal y reduce la subjetividad.

1. Crea una hoja de cálculo con los valores fundamentales en la parte superior.
2. Enumera los nombres de los empleados en el lateral.
3. Califica a cada persona en cada valor: fuerte, moderado o débil.
4. Establezca un estándar mínimo aceptable con su equipo directivo.

Cuando alguien no cumpla con este estándar, dele la oportunidad de mejorar. Wickman recomienda un proceso de tres pasos: primero, explique claramente el problema y sus expectativas. Déle 30 días para mejorar. Segundo, si no mejora lo suficiente, aclare nuevamente las expectativas y dele otros 30 días. Por último, si aún así no cumple con sus estándares, rescinda su contrato. Sus otros empleados apreciarán esta responsabilidad.

Gestión de dos tipos de empleados con bajo rendimiento

No todos los empleados con bajo rendimiento son iguales, y comprender por qué alguien tiene dificultades puede ayudarte a decidir si debes orientarlo o despedirlo. En Franqueza radical, Kim Scott distingue entre dos tipos:

Para los empleados con un historial de bajo rendimiento que no muestran signos de mejora, Scott recomienda preguntarse si ha sido claro en cuanto a las expectativas, si su trabajo está lastrando al equipo o desviando su atención de los empleados con mejor rendimiento, y si un tercero neutral está de acuerdo con su valoración. Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, es probable que haya llegado el momento de separarse: mantener a alguien que rinde por debajo de lo esperado perjudica en última instancia a todo el equipo.

Para los empleados que antes tenían un buen rendimiento pero ahora están pasando por dificultades, Scott sugiere identificar las posibles razones detrás de su declive: tal vez no estén desempeñando el puesto adecuado para sus habilidades, o tal vez necesiten una mejor formación o una carga de trabajo más ligera mientras se adaptan a un nuevo puesto. Podrían estar lidiando con problemas personales que requieren tiempo y espacio para resolverse, o tal vez simplemente no encajan con la cultura de su empresa. Comprender cuál de estos problemas está en juego le ayudará a decidir si reasignarlos, apoyarlos durante un momento difícil o reconocer que serían más felices en otro lugar.

Crear una estructura organizativa clara

Una vez que se haya asegurado de que los empleados encajan en la cultura de la empresa, Wickman sugiere definir funciones y roles claros. La mayoría de las empresas tienen tres funciones principales:

• Ventas y marketing: atraer clientes y cerrar acuerdos
• Operaciones: crear y entregar lo que vendes
• Finanzas: gestión contable y administración del dinero.

Wickman recomienda nombrar a un líder para cada una de estas áreas funcionales. Esto crea líneas claras de responsabilidad y evita confusiones sobre quién se encarga de qué partes del negocio.

(Shortform : En Business Made Simple, Donald Miller recomienda pensar en tu negocio como un avión para comprender cómo interactúan y dependen unas de otras las diferentes funciones empresariales. El cuerpo del avión representa tus gastos generales, las alas son tus productos y servicios, los motores son el marketing y las ventas, y el combustible es tu flujo de caja. Para que el avión vuele, todas las partes deben estar en la proporción adecuada: si el cuerpo es demasiado pesado debido a los gastos generales o los motores de marketing y ventas no son lo suficientemente potentes, el avión se estrella. Este modelo mental refuerza la importancia de contar con líderes fuertes en cada área funcional: cada parte de su avión empresarial necesita a alguien que se asegure de que se mantenga en equilibrio con el resto).

Más allá de estas tres funciones, Wickman escribe que toda empresa necesita dos tipos de líderes:

• Un líder gerencial dirige las operaciones comerciales diarias, supervisa las finanzas y realiza un seguimiento de los objetivos. Destacan en la gestión, la resolución de problemas y la rendición de cuentas.
• Un líder visionario (a menudo el fundador) genera ideas creativas, resuelve problemas importantes y establece relaciones significativas. Se mantiene conectado con la cultura y la moral de la empresa.

Según Wickman, estos dos tipos de liderazgo se complementan y equilibran entre sí. Las empresas suelen tener dificultades si no cuentan con ambos tipos de líderes.

(Shortform : En The Founder’s Dilemmas, Noam Wasserman también recomienda dividir las funciones de liderazgo, pero sostiene que hay que encontrar un equilibrio entre una división clara de funciones y la colaboración. Cuando los equipos fundadores dividen las responsabilidades, cada persona puede centrarse profundamente en su área de especialización. Sin embargo, esto también puede crear silos excesivamente rígidos en los que los líderes solo se preocupan por su propio departamento. Por lo tanto, su empresa se beneficiará más de la especialización (como tener líderes visionarios y gestores dedicados) si se asegura de que estas funciones trabajen juntas de forma cohesionada en lugar de de forma aislada).

Coloca a las personas en los puestos adecuados.

Una vez que tengas una estructura clara, Wickman recomienda asegurarte de que las personas ocupen puestos en los que puedan destacar. Para determinar si alguien es adecuado para un puesto, hazte tres preguntas:

• ¿Entienden completamente el puesto? Esto incluye todas las responsabilidades del puesto, los sistemas con los que interactuarán y cómo su trabajo se relaciona con la misión de la empresa.
• ¿Realmente quieren el puesto? Deben estar motivados y disfrutar verdaderamente del trabajo.
• ¿Tienen la capacidad para hacerlo bien? Deben tener las habilidades intelectuales, físicas y emocionales necesarias, incluyendo experiencia, conocimientos y habilidades interpersonales.

Cuando alguien no cumple los tres criterios, usted no confía en su rendimiento, por lo que no puede otorgarle plena responsabilidad sobre sus funciones. Esto genera frustración en ambas partes: usted se siente agobiado por la supervisión adicional que implica ponerlo en ese puesto, y él se siente controlado y como si no se confiara en él.

Obtenga información directa de los empleados sobre su adecuación

Mientras que Wickman recomienda que te preguntes si alguien encaja en un puesto, otros expertos sugieren un enfoque más colaborativo. En Primero rompa todas las reglas, Marcus Buckingham afirma que mantener conversaciones periódicas sobre la carrera profesional ofrece a los empleados la oportunidad de reflexionar sobre sus propios talentos y le permite trabajar con ellos para encontrar puestos que realmente se adapten a ellos.

Durante estas conversaciones, pida a los empleados que describan cómo sería el éxito en su puesto actual, qué es lo que más les gusta de su trabajo, con qué tienen dificultades y cuál sería su puesto ideal. También debe compartir su perspectiva como gerente a lo largo de la conversación para crear un diálogo.

Si vas a trasladar a alguien a un nuevo puesto, considera la posibilidad de establecer un período de prueba. Esto elimina la sensación de «fracaso» si el puesto resulta no ser adecuado: los empleados pueden volver a su puesto anterior sin sentirse avergonzados.

Paso n.º 3: Realizar un seguimiento de las métricas clave

Según Wickman, el tercer paso para crear un negocio exitoso es supervisar las métricas semanales. Muchos propietarios de negocios se basan en sus corazonadas en lugar de en datos reales. Además, aunque la mayoría de las empresas consultan los informes financieros mensuales, para entonces suele ser demasiado tarde para solucionar los problemas que están surgiendo. Por lo tanto, Wickman recomienda crear un sistema de seguimiento semanal para evaluar la salud de su negocio, detectar problemas y tendencias, y realizar correcciones antes de que los problemas se agraven.

(Shortform : En Cómo medir cualquier cosa, Douglas Hubbard afirma que incluso las mediciones más simples pueden mejorar drásticamente la toma de decisiones al reducir la incertidumbre. Cuando se realiza un seguimiento de las métricas semanales, se está creando esencialmente lo que Hubbard denomina «intervalos de confianza», es decir, rangos de probabilidad que indican dónde se encuentra probablemente el valor real de algo. Por ejemplo, las métricas semanales pueden mostrar que hay un 90 % de probabilidades de que las ventas se sitúen entre 40 000 y 60 000 dólares este mes, lo que proporciona unos límites específicos con los que trabajar).

Para desarrollar un sistema de seguimiento semanal, primero elija sus cifras clave: entre cinco y quince métricas que mejor reflejen el rendimiento de su negocio cada semana. Estas pueden incluir ingresos por ventas, nuevos clientes potenciales, visitantes del sitio web, tasa de rotación de inventario, etc. A continuación, cree una hoja de cálculo de seguimiento con las métricas en la columna izquierda, seguida de una columna de objetivos para esas métricas y, a continuación, columnas para los datos de trece semanas. Establezca sus objetivos basándose en las metas de su plan anual.

(Shortform : En Las 4 disciplinas de la ejecución, Chris McChesney, Jim Huling y Sean Covey recomiendan realizar un seguimiento tanto de las medidas de retraso ( resultados que indican si se han alcanzado los objetivos) como de las las medidas adelantadas, es decir, las acciones que predicen los resultados futuros. Las medidas adelantadas más eficaces tienen dos cualidades: deben ser predictivas (afectar directamente a las medidas rezagadas) e influenciables (algo que su equipo pueda controlar sin depender de factores externos). Al incluir ambos tipos de métricas en su hoja de cálculo de seguimiento semanal, se crea una imagen más completa no solo de los resultados, sino también de las acciones que los impulsan.

A continuación, Wickman sugiere que se asigne a cada empleado un objetivo numérico que debe alcanzar. Las cifras son concretas y objetivas. Crean una responsabilidad clara, aumentan la productividad y fomentan el trabajo en equipo. Por ejemplo, asignar a un empleado la tarea de «programar al menos 10 reuniones con clientes por semana» es específico y medible, mientras que decirle que «se mantenga ocupado con los clientes» es vago y subjetivo.

Cada semana, revise la hoja de cálculo con su equipo directivo para supervisar el rendimiento del negocio y realizar los ajustes necesarios para mantener el rumbo hacia sus objetivos.

(Shortform : Algunos expertos advierten que los sistemas de rendición de cuentas basados en cifras pueden ser contraproducentes. Las investigaciones muestran que solo el 21 % de los empleados considera que sus métricas de rendimiento están bajo su control, lo que hace que la rendición de cuentas se perciba como arbitraria y desmotivadora. Para que la rendición de cuentas basada en cifras funcione, los expertos recomiendan centrarse en las soluciones en lugar de en las culpas, trabajando con los empleados para identificar medidas significativas de mejora en lugar de limitarse a asignar una puntuación. Proporcione comentarios coherentes, reconozca su propio papel en el trabajo de los empleados y trate los errores como oportunidades de crecimiento en lugar de como castigos).

Paso n.º 4: Resolver problemas de forma sistemática

Más allá de los números de seguimiento, Wickman afirma que las empresas exitosas también necesitan una forma coherente de identificar y resolver problemas. Explica que muchos equipos de liderazgo caen en la trampa de discutir los mismos problemas repetidamente sin llegar a resolverlos. Cuando los problemas permanecen sin resolver, agotan la energía y los recursos de la empresa, lo que obstaculiza el logro de sus objetivos.

Mantener listas de problemas

Para resolver los problemas de forma sistemática, Wickman recomienda documentar todas las cuestiones en listas donde puedan abordarse. Sugiere crear tres tipos de listas de problemas:

Lista de asuntos trimestrales: utilice esta lista para los problemas que no son urgentes y pueden esperar tres meses para ser tratados en las reuniones trimestrales de liderazgo. Esto podría incluir la creación de programas de desarrollo para los empleados o el debate sobre compras importantes de equipos.

Lista de asuntos semanales: utilice esta lista para los problemas importantes que afectan a toda la empresa (no solo a un departamento) y que deben abordarse en la próxima reunión semanal de liderazgo. Esto puede incluir objetivos de la empresa que se están retrasando, métricas clave de rendimiento demasiado bajas o problemas con clientes importantes.

Lista de problemas departamentales: utilice esta lista para problemas urgentes dentro de un departamento específico que deben resolverse de inmediato. Por ejemplo, un equipo de marketing podría realizar un seguimiento de problemas como arreglar un enlace roto en el sitio web o cumplir con el plazo de una campaña publicitaria.

Cómo las listas de problemas evitan el mal funcionamiento en el lugar de trabajo

Según Liz Wiseman en Impact Players, muchos lugares de trabajo sufren pequeños problemas molestos de los que todo el mundo se queja , pero que nadie soluciona. Estos problemas suelen quedar sin resolver porque parecen molestos, pero no lo suficientemente urgentes como para darles prioridad. Sin embargo, ignorar estos problemas hace que, con el tiempo, erosionen silenciosamente la productividad y la eficacia de su equipo. Cuando se documentan los problemas en una lista, se evita que se prolonguen indefinidamente y se garantiza que, finalmente, se resuelvan.

Wiseman también ofrece orientación específica sobre cómo los empleados pueden tomar la iniciativa y abordar los problemas que se han identificado. Les anima a asumir roles de liderazgo informales para abordar cuestiones que nadie más está tratando. Al mantener listas de problemas organizadas, se crea un sistema que facilita la identificación de los problemas que no se están abordando y las oportunidades para que los empleados intervengan y marquen la diferencia.

Resolver problemas de manera eficiente

Una vez que hayas clasificado tus problemas en las listas adecuadas, necesitas un proceso claro para resolverlos de manera eficiente. Wickman ofrece cinco pasos:

1. Establezca prioridades: seleccione los tres problemas más importantes de su lista y abórdelos por orden de importancia.

(Shortform : si no estás seguro de cómo decidir el orden en el que resolver tus problemas, considera el sistema de Mike Michalowicz en Fix This Next. Él organiza las necesidades empresariales en cinco niveles (de menor a mayor importancia): ventas, beneficios, estructura, influencia y autoperpetuación. Para encontrar tu problema más crítico, identifica el nivel más bajo en el que aún tienes requisitos sin cumplir y, a continuación, determina qué problema específico dentro de ese nivel mejoraría más tu empresa si se resolviera).

2. Identifica la causa raíz: profundiza para descubrir qué es lo que realmente está causando el problema. Muchos equipos pierden el tiempo discutiendo los síntomas en lugar de las causas raíz.

(Shortform : A veces, la causa fundamental no es obvia porque te enfrentas a lo que Richard Rumelt (The Crux) denomina un«problema amplio»:un problema complejo sin soluciones conocidas ni una forma fiable de probar nuevas soluciones. Cuando te encuentres con problemas como estos, tendrás que desarrollar enfoques completamente nuevos para descubrir cuál es la verdadera causa del problema).

3. Recopila opiniones: deja que todos los miembros del equipo aporten su punto de vista sobre el problema. Cuando hayas identificado correctamente la causa raíz, la solución adecuada suele resultar obvia para todos.

4. Actúa sobre una solución: elige la mejor solución y asigna a una persona específica para llevarla a cabo.

5. Seguimiento de la finalización: añade la tarea a tu lista de cosas por hacer y comprueba regularmente que se lleva a cabo. Una vez finalizada, puedes tachar el problema de tu lista.

(Shortform : En Continuous Discovery Habits, Teresa Torres sostiene que las personas generan ideas más creativas cuando hacen una lluvia de ideas por su cuenta antes de compartirlas con el grupo. La lluvia de ideas en grupo puede hacer que las personas se queden atascadas o se dejen llevar por el pensamiento de los demás, lo que limita la creatividad. Torres recomienda alternar entre sesiones individuales y grupales hasta tener al menos 15 soluciones potenciales, y luego votar para reducir la lista a las tres mejores opciones).

Paso n.º 5: Sistematice sus procesos empresariales

Según Wickman, su empresa tiene algunos procesos clave que la mantienen en funcionamiento; juntos, constituyen su enfoque único para hacer negocios. Él recomienda que documente estos procesos escribiendo instrucciones paso a paso para cada uno de ellos. Al hacerlo, los empleados pueden seguir los pasos documentados en lugar de hacerle preguntas constantemente. Esto le permite concentrarse en desarrollar su negocio en lugar de gestionar los detalles cotidianos.

Además, cuando todo el mundo sigue los mismos procesos, los gerentes identifican y resuelven los problemas con mayor facilidad. Muchos problemas se derivan de fallos en los procesos: se puede rastrear el problema hasta el paso específico que ha fallado y corregirlo. Los procesos estandarizados también le posicionan para el crecimiento. Cuando se dispone de métodos probados y documentados, se puede formar rápidamente a los nuevos empleados y mantener la calidad a medida que se expande. Esto facilita la ampliación de su negocio, ya que permite atender a más clientes y generar más ingresos sin sacrificar la coherencia.

(Shortform : Aunque Wickman promociona el valor de la estandarización, en The End of Average, Todd Rose advierte que un exceso de estandarización puede sofocar la individualidad. Explica que muchas empresas modernas siguen un modelo fabril obsoleto del siglo XIX, en el que los directivos diseñaban procesos rígidos y uniformes que el trabajador medio podía seguir sin pensar. Aunque esto pueda parecer eficiente, perjudica tanto a los empleados como a las empresas: los empleados se sienten insatisfechos y las empresas pierden las ideas creativas y las fortalezas únicas que sus empleados podrían aportar. La clave puede estar en encontrar el equilibrio: utilizar procesos estandarizados como base para la coherencia, pero dar a los empleados espacio para aplicar sus fortalezas e ideas individuales.

Wickman sugiere que empieces por identificar todos los procesos importantes de tu negocio y enumerarlos en una página. La mayoría de las empresas tienen procesos para contratar y gestionar personal, comercializar sus servicios, realizar ventas, entregar sus productos o servicios, gestionar las finanzas y atender a los clientes.

A continuación, pide a cada persona que ejecuta cada proceso que documente los pasos que conlleva. Wickman recomienda que sea sencillo: céntrese en el 20 % crítico del proceso que produce el 80 % de los resultados. Para cada proceso, enumere los pasos principales con instrucciones breves, con el objetivo de que no superen las 10 páginas por proceso. Esta documentación le ayudará a detectar los pasos que puede eliminar o mejorar.

(Shortform : Como observa Wickman, es importante limitar el número de procesos en los que te centras. En The Friction Project, Robert Sutton y Huggy Rao explican que las organizaciones suelen sufrir de«adicción a la adición»:los líderes siguen acumulando nuevas reglas, reuniones y procesos sin eliminar nada. Esto crea fricciones que ralentizan a todo el mundo y frustran a los empleados. Para combatirlo, recomiendan encuestar a los empleados sobre lo que les frustra y sopesar si las tareas son realmente valiosas).

Por último, dice Wickman, recopile todos los procesos documentados en un manual para empleados y forme a todos los empleados en los procesos que deben utilizar. Deje claro que estos procesos no son opcionales: todos, incluidos usted y otros líderes, deben seguirlos de forma sistemática.

Documentar un proceso cuando no existe un proceso

Los procesos documentados funcionan bien para las tareas rutinarias, pero ¿qué ocurre cuando los empleados se enfrentan a situaciones inesperadas que no están contempladas en el manual? En estas situaciones, Mike Michalowicz (The Pumpkin Plan) sugiere crear un marco de referencia sobre cómo deben pensar los empleados en lugar de qué deben hacer. Cuando los miembros del equipo abordan las decisiones de la misma manera que usted, naturalmente llegarán a soluciones similares, incluso en circunstancias impredecibles.

Michalowicz recomienda plantear a los empleados tres preguntas en este orden:

• ¿Mejorará esta decisión la experiencia de nuestros mejores clientes?

• ¿Será compatible con nuestra forma única de ofrecer productos o servicios?

• ¿Beneficiará nuestra rentabilidad?

Si un empleado responde «no» en cualquier etapa, debe replantearse su enfoque y elaborar un plan diferente. El orden de estas preguntas protege a su empresa del pensamiento a corto plazo. Al exigir a los empleados que den prioridad a la experiencia del cliente y a su enfoque único antes de considerar los beneficios, se evitan decisiones que podrían generar ganancias rápidamente, pero que debilitarían lo que hace que su negocio sea especial. Este marco le da a su equipo la libertad de resolver problemas de forma independiente, al tiempo que garantiza que sus decisiones se alineen con lo que más importa para su empresa, tal como lo hacen los procesos documentados para tareas más predecibles.

Paso n.º 6: Pon en práctica tu visión

Según Wickman, el paso final para crear un negocio exitoso es convertir tu visión en acciones y resultados reales. Para llevar a cabo tu visión, establece prioridades de 90 días para todos y crea una estructura de reuniones. Estas herramientas mantienen a todos enfocados en los mismos objetivos y crean responsabilidad por los resultados.

Aclarar las prioridades para los próximos 90 días para todos.

Wickman sugiere que se reúna con sus altos directivos para revisar su visión y establecer las prioridades trimestrales. Empiece por enumerar todo lo que debe lograrse en los próximos 90 días para avanzar hacia su visión.

A continuación, reduzca esta lista a entre tres y siete prioridades de la empresa. Para cada prioridad, establezca un plazo y asegúrese de que sea específico, medible y alcanzable. Asigne a un miembro del equipo directivo la responsabilidad de cada prioridad. Esta persona creará un calendario, asignará tareas a los miembros del equipo y se asegurará de que el trabajo se lleve a cabo.

(Shortform : En Mastering the Rockefeller Habits, Verne Harnish recomienda crear un tema divertido para tus prioridades de 90 días con el fin de hacerlas más atractivas. Por ejemplo, si estás trabajando para aumentar los índices de satisfacción de los clientes, podrías crear un tema de exploración espacial llamado «Misión a las estrellas» con carteles que muestren a tu equipo como astronautas que exploran nuevas fronteras de excelencia en el servicio. Cuando el equipo alcance su objetivo, recompénselo con una salida al planetario o a una sala de escape con temática espacial. Esto le dará a su equipo algo que esperar y una forma de celebrar juntos sus logros, haciendo que sus prioridades trimestrales se sientan más como retos compartidos que vale la pena conquistar).

Después de establecer las prioridades de la empresa, haga que todos fijen sus propios objetivos: cada miembro del equipo directivo establece entre tres y siete prioridades para el trimestre (incluidas las prioridades de la empresa que le correspondan). Recopile todas las prioridades de la empresa y del equipo directivo en una sola página y revise esta lista semanalmente en las reuniones de liderazgo. A continuación, cada departamento y cada empleado sigue el mismo proceso para establecer entre una y tres prioridades propias.

(Shortform : En Working Backwards, Colin Bryar y Bill Carr explican cómo Amazon lleva aún más lejos la priorización de Wickman con equipos de responsabilidad única. A diferencia de las empresas tradicionales, en las que los empleados compaginan varios proyectos a la vez, Amazon asigna a cada equipo un único objetivo, como expandirse a un nuevo mercado o mejorar un servicio específico. Esto evita que las personas tengan demasiadas prioridades dispersas que quedan sin terminar. Por lo tanto, al establecer prioridades, considere limitar el número al extremo inferior del rango de Wickman si quiere asegurarse de que se ejecuten con éxito).

Celebrar reuniones periódicas de liderazgo.

A continuación, para llevar a cabo su visión, Wickman sugiere que celebre reuniones periódicas para que todos se responsabilicen y avancen hacia sus objetivos. Sugiere dos tipos de reuniones:

Reuniones trimestrales: al comienzo de cada trimestre, revise los resultados del trimestre anterior, como las finanzas y las prioridades que ha logrado. A continuación, establezca nuevas prioridades para los próximos 90 días.

Reuniones semanales: Una vez que hayas establecido tus prioridades trimestrales, reúnete con tu equipo directivo cada semana para mantener la concentración y abordar los problemas. Revisa las cifras registradas, las prioridades y las tareas de la semana anterior. Aprovecha también este tiempo para resolver los problemas de tus listas.

Consejos para celebrar reuniones eficaces

En Reuniones que matan, Patrick Lencioni explica que la mayoría de las reuniones parecen una pérdida de tiempo porque carecen del drama y el conflicto que mantienen a las personas interesadas. Argumenta que las reuniones deben ser tan atractivas como las películas: necesitan un gancho en los primeros 10 minutos que explique lo que está en juego para la empresa y sus empleados. Por ejemplo, se podría explicar que la empresa está amenazada o que está luchando por hacerse un hueco en un nuevo mercado. Alternativamente, si no se quiere empezar con una nota negativa, se puede explicar cómo una buena decisión podría mejorar la vida de los empleados, los clientes o el mundo.

Lencioni recomienda celebrar reuniones semanales y trimestrales, tal y como sugiere Wickman, pero también menciona dos tipos adicionales:

En primer lugar, recomienda realizar reuniones diarias de cinco minutos en las que todos compartan en qué están trabajando ese día. Cuando todos saben lo que hacen sus compañeros, hay menos confusión y trabajo redundante a lo largo del día.

En segundo lugar, sugiere celebrar reuniones estratégicas mensuales de entre dos y cuatro horas de duración, en las que se debatan las decisiones importantes con solo dos o tres temas en el orden del día. A diferencia de las reuniones semanales y trimestrales de Wickman, que se centran en el seguimiento de los progresos y el establecimiento de prioridades, estas sesiones estratégicas le dan tiempo para explorar a fondo cuestiones importantes, como si expandirse a un nuevo mercado o cambiar su cliente objetivo.