Resumen del PDF:Tracción, por Gino Wickman

¿Tu negocio parece estar estancado por mucho esfuerzo y tiempo que le dediques? En Traction, Gino Wickman sostiene que muchas empresas alcanzan este techo de crecimiento porque carecen de sistemas y estructuras claros. Para superar este estancamiento, debes convertir tu negocio en una organización autosuficiente. Wickman proporciona un sistema para hacerlo, que te ayuda a eliminar las frustraciones habituales para que tu negocio pueda funcionar sin problemas sin tu supervisión constante y crecer a un ritmo más rápido de lo que creías posible.

En esta guía, exploraremos los seis pasos del sistema de Wickman para crear un negocio que funcione mejor, analizando cómo establecer una visión clara, organizar tu equipo de manera eficaz, realizar un seguimiento de las métricas esenciales, resolver problemas de forma sistemática, documentar tus procesos y ejecutar tu visión estableciendo prioridades trimestrales. También complementaremos los consejos de Wickman con las opiniones de otros expertos en negocios y proporcionaremos consejos adicionales para hacer crecer tu negocio.

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Paso n.º 2: Organiza tu equipo de forma eficaz

Una vez que hayas definido una visión clara, el siguiente paso para crear un negocio de éxito es formar un equipo eficaz. Wickman sostiene que contar con personas que no encajan en tu empresa o que ocupan puestos inadecuados perjudica a tu negocio. Para organizar tu equipo de forma eficaz, contrata a personas que compartan tus valores fundamentales y asígnales funciones que se ajusten a sus habilidades.

Evalúa si tus empleados encajan en la cultura de la empresa

En primer lugar, Wickman sugiere crear un sistema para evaluar en qué medida los empleados se ajustan a los valores de la empresa. Esto aporta claridad a las decisiones relativas al personal y reduce la subjetividad.

1. Crea una hoja de cálculo con los valores fundamentales en la parte superior
2. Anota los nombres de los empleados en la columna lateral.
3. Califica a cada persona en cada valor: fuerte, moderado o débil.
4. Establece un nivel mínimo aceptable con tu equipo directivo.

Cuando alguien no cumpla con este nivel de exigencia, ofrécele la oportunidad de mejorar. Wickman recomienda un proceso de tres pasos: en primer lugar, explica claramente el problema y tus expectativas. Dale 30 días para mejorar. En segundo lugar, si no mejora lo suficiente, vuelve a aclarar las expectativas y concédele otros 30 días. Por último, si sigue sin cumplir tus estándares, rescinde su contrato. El resto de tus empleados valorarán esta exigencia de responsabilidad.

Cómo gestionar a dos tipos de empleados con bajo rendimiento

No todos los empleados con bajo rendimiento son iguales, y comprender por qué alguien tiene dificultades puede ayudarte a decidir si debes orientarlo o despedirlo. En Radical Candor, Kim Scott distingue entre dos tipos:

En el caso de los empleados con un historial de bajo rendimiento que no muestran signos de mejora, Scott recomienda preguntarse si se han dejado claras las expectativas, si su trabajo está lastrando al equipo o desviando la atención de los empleados con mejor rendimiento, y si una tercera parte imparcial coincide con su valoración. Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, probablemente sea el momento de separarse: mantener a alguien que rinde por debajo de lo esperado de forma constante acaba perjudicando a todo el equipo.

En el caso de los empleados que antes rendían bien pero que ahora tienen dificultades, Scott sugiere que identifiques las posibles razones que explican su bajón: tal vez ocupen un puesto que no se ajusta a sus habilidades, o quizá necesiten una mejor formación o una carga de trabajo más ligera mientras se adaptan a un nuevo puesto. Podrían estar pasando por problemas personales que requieren tiempo y espacio para resolverse, o simplemente podrían no encajar con la cultura de tu empresa. Entender cuál de estos problemas está en juego te ayuda a decidir si reasignarlos, apoyarlos mientras superan un bache o reconocer que serían más felices en otro lugar.

Crear una estructura organizativa clara

Una vez que te hayas asegurado de que los empleados encajan en la cultura de la empresa, Wickman sugiere que definas funciones y roles claros. La mayoría de las empresas tienen tres funciones principales:

• Ventas y marketing: captar clientes y cerrar acuerdos
• Operaciones: crear y entregar lo que vendes
• Finanzas: gestión contable y administración del dinero

Wickman recomienda nombrar a un responsable para cada una de estas áreas funcionales. De este modo, se establecen líneas de responsabilidad claras y se evita la confusión sobre quién se encarga de cada parte del negocio.

(Nota breve: En *Business Made Simple*, Donald Miller recomienda imaginar tu negocio como un avión para comprender cómo interactúan y dependen unas de otras las distintas funciones empresariales. El fuselaje del avión representa tus gastos generales, las alas son tus productos y servicios, los motores son el marketing y las ventas, y el combustible es tu flujo de caja. Para que el avión vuele, todas las partes deben estar en la proporción adecuada: si el fuselaje es demasiado pesado debido a los gastos generales o si los motores de marketing y ventas no son lo suficientemente potentes, el avión se estrella. Este modelo mental refuerza la importancia de contar con líderes sólidos en cada área funcional: cada parte de tu avión empresarial necesita a alguien que se asegure de que se mantenga en equilibrio con el resto.)

Más allá de estas tres funciones, Wickman afirma que toda empresa necesita dos tipos de líderes:

• Un líder gerencial se encarga de dirigir las operaciones diarias de la empresa, supervisa las finanzas y hace un seguimiento de los objetivos. Destaca en la gestión, la resolución de problemas y la exigencia de responsabilidades.
• Un líder visionario (a menudo el fundador) genera ideas creativas, resuelve problemas importantes y establece relaciones clave. Se mantiene en sintonía con la cultura y el espíritu de la empresa.

Según Wickman, estos dos tipos de liderazgo se complementan y se equilibran mutuamente. Las empresas suelen tener dificultades cuando carecen de ambos tipos de líderes.

(Nota breve: En The Founder’s Dilemmas, Noam Wasserman también recomienda dividir las funciones de liderazgo, pero sostiene que hay que equilibrar una clara división de funciones con la colaboración. Cuando los equipos fundadores dividen las responsabilidades, cada persona puede centrarse a fondo en su área de especialización. Sin embargo, esto también puede crear silos excesivamente rígidos en los que los líderes solo se preocupan por su propio departamento. Por lo tanto, tu empresa se beneficiará más de la especialización (como contar con líderes visionarios y gestores dedicados) si te aseguras de que estas funciones trabajen juntas de forma cohesionada en lugar de hacerlo de forma aislada.)

Colocar a las personas en los puestos adecuados

Una vez que tengas una estructura clara, Wickman recomienda asegurarse de que las personas ocupen puestos en los que puedan destacar. Para determinar si alguien es adecuado para un puesto, hazte estas tres preguntas:

• ¿Entienden perfectamente en qué consiste el puesto? Esto incluye todas las responsabilidades del puesto, los sistemas con los que interactuarán y cómo su trabajo se relaciona con la misión de la empresa.
• ¿De verdad quieren el puesto? Deben estar motivados y disfrutar de verdad con el trabajo.
• ¿Tienen la capacidad necesaria para hacerlo bien? Deberían contar con las habilidades intelectuales, físicas y emocionales necesarias, incluyendo experiencia, conocimientos y habilidades interpersonales.

Cuando alguien no cumple los tres criterios, no confías en su rendimiento, por lo que no puedes delegarle plenamente sus responsabilidades. Esto genera frustración en ambas partes: tú te sientes agobiado por la supervisión adicional que implica asignarle ese puesto, y la otra persona se siente como si no se confiara en ella y estuviera controlada.

Recaba opiniones directas de los empleados sobre su satisfacción en la empresa

Aunque Wickman recomienda que te plantees preguntas sobre si una persona encaja en un puesto, otros expertos sugieren un enfoque más colaborativo. En «First, Break All the Rules», Marcus Buckingham afirma que mantener conversaciones periódicas sobre la carrera profesional ofrece a los empleados la oportunidad de reflexionar sobre sus propios talentos y permite trabajar juntos para encontrar puestos que realmente se adapten a ellos.

Durante estas conversaciones, pide a los empleados que describan qué significa para ellos el éxito en su puesto actual, qué es lo que más les gusta de su trabajo, con qué aspectos tienen dificultades y cuál sería su puesto ideal. También debes compartir tu punto de vista como responsable a lo largo de la conversación para fomentar el diálogo.

Si vas a asignar a alguien un nuevo puesto, plantéate establecer un periodo de prueba. De este modo, se evita la sensación de «fracaso» si el puesto resulta no ser adecuado: los empleados pueden volver a su puesto anterior sin sentirse avergonzados.

Paso n.º 3: Realizar un seguimiento de las métricas clave

Según Wickman, el tercer paso para crear un negocio de éxito consiste en supervisar las métricas semanalmente. Muchos empresarios se basan en corazonadas en lugar de en datos reales. Además, aunque la mayoría de las empresas revisan los informes financieros mensuales, para entonces suele ser demasiado tarde para solucionar los problemas que están surgiendo. Por lo tanto, Wickman recomienda crear un sistema de seguimiento semanal para evaluar el estado de tu negocio, detectar problemas y tendencias, y tomar medidas correctivas antes de que los problemas se agraven.

(Nota breve: En Cómo medir cualquier cosa, Douglas Hubbard afirma que incluso las mediciones más sencillas pueden mejorar drásticamente la toma de decisiones al reducir la incertidumbre. Cuando realizas un seguimiento de las métricas semanales, básicamente estás creando lo que Hubbard denomina «intervalos de confianza»: rangos de probabilidad que te indican dónde es probable que se sitúe el valor real de algo. Por ejemplo, las métricas semanales podrían indicarte que hay un 90 % de probabilidades de que las ventas se sitúen entre 40 000 y 60 000 dólares este mes, lo que te proporciona unos límites específicos con los que trabajar.)

Para desarrollar un sistema de seguimiento semanal, primero elige tus cifras clave: entre cinco y quince indicadores que reflejen mejor el rendimiento de tu negocio cada semana. Estos pueden incluir los ingresos por ventas, los clientes potenciales nuevos, los visitantes del sitio web, la tasa de rotación de inventario, etc. A continuación, crea una hoja de cálculo de seguimiento con los indicadores en la columna de la izquierda, seguida de una columna de objetivos para dichos indicadores y, después, columnas para los datos de las 13 semanas. Establece tus objetivos basándote en las metas de tu plan anual.

(Nota breve: En Las 4 disciplinas de la ejecución, Chris McChesney, Jim Huling y Sean Covey recomiendan hacer un seguimiento tanto de las medidas de retraso ( resultados que indican si has alcanzado tus objetivos) como de indicadores adelantados, es decir, las acciones que predicen resultados futuros. Las medidas adelantadas más eficaces tienen dos cualidades: deben ser predictivas (afectar directamente a tus medidas atrasadas) e influenciables (algo que tu equipo pueda controlar sin depender de factores externos). Al incluir ambos tipos de métricas en tu hoja de cálculo de seguimiento semanal, creas una visión más completa no solo de tus resultados, sino también de las acciones que impulsan esos resultados.)

A continuación, Wickman sugiere que se asigne a cada empleado un objetivo numérico del que sea responsable. Las cifras son concretas y objetivas. Establecen una responsabilidad clara, aumentan la productividad y fomentan el trabajo en equipo. Por ejemplo, asignar a un empleado la tarea de «programar al menos 10 reuniones con clientes a la semana» es específico y cuantificable, mientras que decirle que «se mantenga ocupado con los clientes» es impreciso y subjetivo.

Cada semana, revisa la hoja de cálculo con tu equipo directivo para supervisar el rendimiento de la empresa y realizar los ajustes necesarios para mantener el rumbo hacia tus objetivos.

(Nota breve: Algunos expertos advierten de que los sistemas de rendición de cuentas basados en cifras pueden resultar contraproducentes. Las investigaciones muestran que solo el 21 % de los empleados considera que tiene control sobre sus métricas de rendimiento, lo que hace que la rendición de cuentas se perciba como algo arbitrario y desmotivador. Para que la rendición de cuentas basada en cifras funcione, los expertos recomiendan centrarse en las soluciones en lugar de en las culpas: trabajar con los empleados para identificar medidas significativas de mejora en lugar de limitarse a asignar una puntuación. Ofrezca comentarios coherentes, reconozca su propio papel en el trabajo de los empleados y trate los errores como oportunidades de crecimiento en lugar de como un castigo.)

Paso n.º 4: Resuelve los problemas de forma sistemática

Más allá de las cifras, Wickman afirma que las empresas de éxito también necesitan un método coherente para identificar y resolver los problemas. Explica que muchos equipos directivos caen en la trampa de debatir los mismos problemas una y otra vez sin llegar a resolverlos. Cuando los problemas siguen sin resolverse, agotan la energía y los recursos de la empresa, lo que supone un obstáculo para alcanzar los objetivos.

Mantenimiento de listas de incidencias

Para resolver los problemas de forma sistemática, Wickman recomienda documentar todas las cuestiones en listas en las que puedan abordarse. Sugiere crear tres tipos de listas de problemas:

Lista de asuntos trimestrales: Utiliza esta lista para los asuntos que no son urgentes y pueden esperar tres meses hasta ser tratados en las reuniones trimestrales de la dirección. Entre ellos podrían figurar la creación de programas de desarrollo para los empleados o el debate sobre compras importantes de equipamiento.

Lista de asuntos semanales: Utiliza esta lista para los problemas importantes que afectan a toda la empresa (no solo a un departamento) y que deben tratarse en la próxima reunión semanal de la dirección. Entre ellos pueden figurar los objetivos de la empresa que se están retrasando, los indicadores clave de rendimiento que están por debajo de lo esperado o los problemas con clientes importantes.

Lista de incidencias departamentales: utiliza esta lista para los problemas urgentes que surjan dentro de un departamento concreto y que deban resolverse de inmediato. Por ejemplo, un equipo de marketing podría utilizarla para hacer un seguimiento de incidencias como la reparación de un enlace roto en la página web o el cumplimiento de un plazo para una campaña publicitaria.

Cómo las listas de problemas evitan el mal funcionamiento en el lugar de trabajo

Según Liz Wiseman en Impact Players, muchos lugares de trabajo sufren pequeños problemas persistentes de los que todo el mundo se queja , pero que nadie soluciona. A menudo, estos problemas quedan sin resolver porque parecen molestos, pero no lo suficientemente urgentes como para darles prioridad. Sin embargo, ignorar estos problemas permite que, con el tiempo, erosionen silenciosamente la productividad y la eficacia de tu equipo. Cuando documentas los problemas en una lista, evitas que se prolonguen indefinidamente y te aseguras de que, finalmente, se resuelvan.

Wiseman también ofrece consejos concretos sobre cómo los empleados pueden tomar la iniciativa y abordar los problemas que se han identificado. Les anima a asumir roles de liderazgo informales para resolver cuestiones de las que nadie más se está ocupando. Al mantener listas de problemas bien organizadas, se crea un sistema que facilita la identificación de los problemas que no se están abordando y ofrece a los empleados oportunidades para intervenir y marcar la diferencia.

Resolver problemas de forma eficaz

Una vez que hayas clasificado tus problemas en las listas adecuadas, necesitarás un proceso claro para resolverlos de manera eficaz. Wickman propone cinco pasos:

1. Establece prioridades: selecciona los tres problemas más importantes de tu lista y resuélvelos por orden de importancia.

(Nota breve: Si no sabes cómo decidir el orden en el que resolver tus problemas, ten en cuenta el sistema de Mike Michalowicz en Fix This Next. Él organiza las necesidades empresariales en cinco niveles (de menor a mayor): ventas, beneficios, estructura, influencia y autoperpetuación. Para encontrar tu problema más crítico, identifica el nivel más bajo en el que aún tengas requisitos sin cumplir y, a continuación, determina qué cuestión específica dentro de ese nivel mejoraría más tu empresa si se resolviera.)

2. Identifica la causa raíz: profundiza para descubrir qué es lo que realmente está provocando el problema. Muchos equipos pierden el tiempo debatiendo sobre los síntomas en lugar de sobre las causas raíz.

(Nota breve: A veces, la causa principal no resulta evidente porque te enfrentas a lo que Richard Rumelt (El quid de la cuestión) denomina un«problema amplio»:un problema complejo sin soluciones conocidas ni una forma fiable de probar nuevas soluciones. Cuando te encuentres con problemas como estos, tendrás que desarrollar enfoques totalmente nuevos para descubrir cuál es la verdadera causa del problema.)

3. Recopila opiniones: Deja que todos los miembros del equipo aporten su punto de vista sobre el problema. Cuando se ha identificado correctamente la causa raíz, la solución adecuada suele resultar obvia para todos.

4. Pon en práctica una solución: elige la mejor solución y asigna a una persona concreta para que la lleve a cabo.

5. Seguimiento de la finalización: añade la tarea a tu lista de tareas pendientes y comprueba periódicamente que se lleva a cabo. Una vez terminada, puedes tacharla de la lista.

(Nota breve: En Hábitos de descubrimiento continuo, Teresa Torres sostiene que las personas generan ideas más creativas cuando hacen una lluvia de ideas en solitario antes de compartirlas con el grupo. La lluvia de ideas en grupo puede hacer que las personas se bloqueen o se dejen llevar por el pensamiento de los demás, lo que limita la creatividad. Torres recomienda alternar entre sesiones individuales y en grupo hasta tener al menos 15 soluciones potenciales, y luego votar para reducir la lista a las tres mejores opciones.)

Paso n.º 5: Sistematiza tus procesos empresariales

Según Wickman, tu empresa cuenta con una serie de procesos clave que la mantienen en funcionamiento; en conjunto, constituyen tu forma particular de hacer negocios. Recomienda que documentes estos procesos redactando instrucciones paso a paso para cada uno de ellos. Al hacerlo, los empleados podrán seguir los pasos documentados en lugar de estar constantemente haciéndote preguntas. Esto te permite centrarte en desarrollar tu negocio en lugar de gestionar los detalles cotidianos.

Además, cuando todo el mundo sigue los mismos procesos, a los responsables les resulta más fácil identificar y resolver los problemas. Muchos problemas se deben a fallos en los procesos: es posible localizar el problema en el paso concreto en el que se ha producido el fallo y corregirlo. Los procesos estandarizados también te preparan para el crecimiento. Cuando se dispone de métodos probados y documentados, se puede formar rápidamente a los nuevos empleados y mantener la calidad a medida que la empresa se expande. Esto facilita la expansión del negocio, ya que permite atender a más clientes y generar más ingresos sin sacrificar la coherencia.

(Nota breve: Aunque Wickman destaca el valor de la estandarización, en El fin de la media, Todd Rose advierte de que un exceso de estandarización puede sofocar la individualidad. Explica que muchas empresas modernas siguen un modelo fabril obsoleto del siglo XIX, en el que los directivos diseñaban procesos rígidos y uniformes que el trabajador medio podía seguir sin pensar. Aunque esto pueda parecer eficiente, perjudica tanto a los empleados como a las empresas: los empleados se sienten insatisfechos y las empresas se pierden las ideas creativas y las fortalezas únicas que sus empleados podrían aportar. La clave puede estar en encontrar el equilibrio: utilizar los procesos estandarizados como base para la coherencia, pero dar a los empleados margen para aplicar sus fortalezas e ideas individuales.

Wickman sugiere que empieces por identificar todos los procesos principales de tu empresa y que los anotes en una sola página. La mayoría de las empresas cuentan con procesos para contratar y gestionar al personal, comercializar sus servicios, realizar ventas, entregar sus productos o servicios, gestionar las finanzas y atender a los clientes.

A continuación, recomienda que cada persona encargada de un proceso documente los pasos que lo componen. Wickman aconseja que se mantenga la sencillez: céntrese en el 20 % crítico del proceso que genera el 80 % de los resultados. Para cada proceso, enumere los pasos principales con instrucciones breves, con el objetivo de no superar las 10 páginas por proceso. Esta documentación le ayudará a identificar los pasos que puede eliminar o mejorar.

(Nota breve: Como señala Wickman, es importante limitar el número de procesos en los que te centras. En The Friction Project, Robert Sutton y Huggy Rao explican que las organizaciones suelen sufrir de«adicción a la adición»:los líderes siguen acumulando nuevas normas, reuniones y procesos sin eliminar nada. Esto genera fricción que ralentiza a todo el mundo y frustra a los empleados. Para combatir esto, recomiendan encuestar a los empleados sobre lo que les frustra y sopesar si las tareas son realmente valiosas.)

Por último, dice Wickman, recopila todos los procesos documentados en un único manual para empleados y forma a cada uno de ellos en los procesos que deben seguir. Deja claro que estos procesos no son opcionales: todos, incluidos tú y el resto de los directivos, debéis seguirlos de forma sistemática.

Documentar un proceso para cuando no hay ningún proceso

Los procesos documentados funcionan bien para las tareas rutinarias, pero ¿qué ocurre cuando los empleados se enfrentan a situaciones inesperadas que no están contempladas en el manual? En estos casos, Mike Michalowicz (The Pumpkin Plan) sugiere crear un marco de referencia sobre cómo deben pensar los empleados en lugar de qué deben hacer. Cuando los miembros del equipo abordan las decisiones de la misma manera que tú, llegarán de forma natural a soluciones similares, incluso en circunstancias impredecibles.

Michalowicz recomienda plantear a los empleados tres preguntas en este orden:

• ¿Mejorará esta decisión la experiencia de nuestros mejores clientes?

• ¿Se adaptará a nuestra forma particular de ofrecer productos o servicios?

• ¿Beneficiará esto a nuestra rentabilidad?

Si un empleado responde «no» en cualquier momento, debe replantearse su enfoque y elaborar un plan diferente. El orden de estas preguntas protege a tu empresa del pensamiento a corto plazo. Al exigir a los empleados que den prioridad a la experiencia del cliente y a tu enfoque único antes de considerar los beneficios, evitas decisiones que podrían generar dinero rápidamente pero que debilitarían lo que hace especial a tu negocio. Este marco ofrece a tu equipo la libertad de resolver problemas de forma independiente, al tiempo que garantiza que sus decisiones se ajusten a lo que más importa para tu empresa, tal y como lo hacen los procesos documentados para tareas más predecibles.

Paso n.º 6: Pon en práctica tu visión

Según Wickman, el último paso para crear una empresa de éxito consiste en convertir tu visión en acciones y resultados concretos. Para llevar a cabo tu visión, establece prioridades a 90 días para todos y crea una estructura de reuniones. Estas herramientas permiten que todos se centren en los mismos objetivos y fomentan la responsabilidad por los resultados.

Aclarar las prioridades para los próximos 90 días para todos

Wickman recomienda que te reúnas con tus altos directivos para revisar vuestra visión y establecer las prioridades trimestrales. Empieza por hacer una lista de todo lo que hay que lograr en los próximos 90 días para avanzar hacia vuestra visión .

A continuación, reduce esta lista a entre tres y siete prioridades de la empresa. Para cada prioridad, establece un plazo y asegúrate de que sea concreto, cuantificable y alcanzable. Asigna a un miembro del equipo directivo la responsabilidad de cada prioridad. Esta persona elaborará un calendario, asignará tareas a los miembros del equipo y se asegurará de que el trabajo se lleve a cabo.

(Nota breve: En *Mastering the Rockefeller Habits*, Verne Harnish recomienda crear un tema divertido para tus prioridades de 90 días con el fin de hacerlas más atractivas. Por ejemplo, si estás trabajando para mejorar los índices de satisfacción del cliente, podrías crear un tema de exploración espacial llamado «Misión a las estrellas», con carteles en los que tu equipo aparezca como astronautas explorando nuevas fronteras de la excelencia en el servicio. Cuando el equipo alcance su objetivo, recompénsalo con una salida en equipo a un planetario o a una sala de escape con temática espacial. Esto le da a tu equipo algo que esperar con ilusión y una forma de celebrar juntos sus logros, haciendo que tus prioridades trimestrales se sientan más como retos compartidos que vale la pena superar.)

Una vez establecidas las prioridades de la empresa, pida a todos que fijen sus propios objetivos: cada miembro del equipo directivo establece entre tres y siete prioridades para el trimestre (incluidas las prioridades de la empresa de las que sea responsable). Recopile todas las prioridades de la empresa y del equipo directivo en una sola página y revise esta lista semanalmente en las reuniones de dirección. A continuación, cada departamento y cada empleado sigue el mismo proceso para establecer entre una y tres prioridades propias.

(Nota breve: En Working Backwards, Colin Bryar y Bill Carr explican cómo Amazon lleva aún más lejos la priorización de Wickman con equipos de responsabilidad única. A diferencia de las empresas tradicionales, donde los empleados compaginan varios proyectos a la vez, Amazon asigna a cada equipo un único objetivo, como expandirse a un nuevo mercado o mejorar un servicio específico. Esto evita que las personas tengan demasiadas prioridades dispersas que quedan sin terminar. Por lo tanto, a la hora de establecer prioridades, considera limitar el número al extremo inferior del rango de Wickman si quieres asegurarte de que se ejecuten con éxito.)

Organizar reuniones periódicas de liderazgo

A continuación, para llevar a cabo tu visión, Wickman recomienda celebrar reuniones periódicas para que todos se responsabilicen y se avance hacia los objetivos. Sugiere dos tipos de reuniones:

Reuniones trimestrales: Al comienzo de cada trimestre, revisa los resultados del trimestre anterior, como los datos financieros y las prioridades que hayas cumplido. A continuación, establece nuevas prioridades para los próximos 90 días.

Reuniones semanales: Una vez que hayas establecido tus prioridades trimestrales, reúnete con tu equipo directivo cada semana para mantener el rumbo y abordar los problemas. Repasa las cifras registradas, las prioridades y las tareas de la semana anterior. Aprovecha también este tiempo para resolver los problemas que figuran en tus listas.

Consejos para celebrar reuniones eficaces

En Death by Meeting, Patrick Lencioni explica que la mayoría de las reuniones parecen una pérdida de tiempo porque carecen del dramatismo y el conflicto que mantienen a la gente interesada. Sostiene que las reuniones deberían ser tan atractivas como las películas: necesitan un gancho en los primeros 10 minutos que explique lo que está en juego para la empresa y sus empleados. Por ejemplo, podrías explicar que la empresa se encuentra en peligro o que está luchando por hacerse un hueco en un nuevo mercado. Por otra parte, si no quieres empezar con una nota negativa, explica cómo una buena decisión podría mejorar la vida de los empleados, los clientes o el mundo.

Lencioni recomienda celebrar reuniones semanales y trimestrales, tal y como sugiere Wickman, pero también menciona otros dos tipos:

En primer lugar, recomienda celebrar reuniones diarias de cinco minutos en las que todos compartan en qué están trabajando ese día. Cuando todos saben en qué están trabajando sus compañeros, hay menos confusión y se evita el trabajo redundante a lo largo del día.

En segundo lugar, propone celebrar reuniones estratégicas mensuales de entre dos y cuatro horas de duración, en las que se debatan las decisiones más importantes con solo dos o tres puntos en el orden del día. A diferencia de las reuniones semanales y trimestrales de Wickman, que se centran en el seguimiento de los avances y el establecimiento de prioridades, estas sesiones estratégicas te dan tiempo para analizar en profundidad cuestiones importantes, como si expandirse a un nuevo mercado o cambiar de público objetivo.