Resumen del PDF:Pensar en sistemas, por Donella H. Meadows

«Pensar en sistemas» es una introducción al análisis de sistemas. Muchos aspectos del mundo funcionan como sistemas complejos, en lugar de como simples relaciones de causa y efecto. Comprender cómo funcionan los sistemas es fundamental para entender por qué tienden a generar problemas que se resisten obstinadamente a cualquier mejora.

Este libro te enseña cómo empezar a ver el mundo desde una perspectiva sistémica, por qué tendemos a malinterpretar los sistemas complejos y cómo intervenir en ellos de la forma más eficaz. Descubre la visión sistémica para abordar problemas tan diversos como la lucha contra las drogas, la explotación de los recursos renovables y los monopolios empresariales.

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• Si son iguales, la población se mantendrá igual.

Hay diversas circunstancias que pueden determinar la intensidad relativa del ciclo de nacimientos y defunciones:

• Los datos indican que, a medida que los países se enriquecen, las tasas de natalidad disminuyen. Por lo tanto, es posible que los países más pobres, que actualmente registran altas tasas de natalidad, no mantengan esas tasas a medida que sus economías se desarrollen.
• Una enfermedad mortal y contagiosa podría aumentar drásticamente la tasa de mortalidad. Por ejemplo, durante la epidemia del VIH/sida, las previsiones demográficas en las zonas con alta prevalencia del VIH tuvieron que tener en cuenta una mayor mortalidad.
• La tasa de natalidad también podría descender debido a factores sociales, como un menor interés por tener hijos o problemas de fertilidad.

Sistemas más complejos

Lee el resumen completo para descubrir cómo:

• Un conducto principal y dos circuitos de compensación equivalen a un termostato que mantiene la temperatura de una habitación.
• Los retrasos provocan oscilaciones en el comportamiento del sistema, como en el caso de una responsable de ventas de coches que intenta mantener su stock estable
• Cómo modelizar la extracción de un recurso no renovable, como los combustibles fósiles
• Cómo modelar la extracción de un recurso renovable, como el pescado del mar

Por qué los sistemas funcionan bien

Los sistemas son capaces de cumplir sus objetivos de forma extraordinariamente eficaz. Pueden funcionar durante largos periodos sin necesidad de una supervisión específica y se adaptan muy bien a los cambios del entorno. ¿A qué se debe esto?

Los sistemas sólidos tienen tres propiedades:

• Resiliencia: la capacidad de recuperarse tras haber sufrido una situación de estrés
• Autoorganización: la capacidad de aumentar su propia complejidad
• Jerarquía: la organización de un sistema en niveles de sistemas y subsistemas

La creación de sistemas que ignoran estas tres propiedades da lugar a una gran fragilidad, lo que hace que los sistemas fallen ante circunstancias cambiantes.

Resiliencia

Piensa en la resiliencia como el abanico de condiciones en las que un sistema puede funcionar con normalidad. Cuanto más amplio sea ese abanico, más resiliente será el sistema. Por ejemplo, el cuerpo humano se defiende de las enfermedades causadas por agentes externos, se repara a sí mismo tras una lesión y sobrevive en un amplio abanico de temperaturas y condiciones alimentarias.

La estabilidad de la resiliencia proviene de los bucles de retroalimentación que pueden darse en diferentes niveles de abstracción:

• Existen bucles de retroalimentación en el nivel básico que permiten la recuperación del sistema. Para aumentar la resiliencia, puede haber múltiples bucles de retroalimentación que cumplan funciones redundantes y puedan sustituirse entre sí. Estos pueden funcionar mediante diferentes mecanismos y en diferentes escalas temporales.
• Por encima de los bucles de línea de base, hay bucles de retroalimentación que restablecen otros bucles de retroalimentación; considérenlos como «metabucles de retroalimentación».
• Es más, existen bucles de retroalimentación «meta-meta» que generan mejores bucles «meta» y bucles de retroalimentación.

A veces, diseñamos sistemas con objetivos distintos a la resiliencia. Por lo general, los optimizamos en función de la productividad o la eficiencia y eliminamos los bucles de retroalimentación que parecen innecesarios o costosos. Esto puede hacer que el sistema resulte muy frágil, ya que reduce el abanico de condiciones en las que puede funcionar con normalidad. Las perturbaciones más insignificantes pueden desequilibrar el sistema.

Autoorganización

La autoorganización significa que el sistema es capaz de aumentar su propia complejidad. Esto resulta útil porque el sistema puede diversificarse, adaptarse y mejorarse a sí mismo.

La biología de nuestro mundo es un sistema autoorganizado. Hace miles de millones de años, un caldo de sustancias químicas en el agua dio lugar a un organismo celular, que a su vez dio lugar a organismos multicelulares y, finalmente, a seres humanos capaces de pensar y hablar.

Algunas organizaciones frenan la autoorganización, quizá porque se centran en optimizar el rendimiento y buscan la homogeneidad, o porque temen que se vea amenazada su estabilidad. Esto puede explicar por qué algunas empresas reducen a su plantilla a meras máquinas que siguen instrucciones básicas y reprimen cualquier desacuerdo.

La supresión de la autoorganización puede debilitar la resiliencia de un sistema e impedir que se adapte a nuevas situaciones.

Jerarquía

En una jerarquía, los subsistemas se agrupan bajo un sistema más amplio. Por ejemplo:

• Las células individuales de tu cuerpo son subsistemas de un sistema más amplio: un órgano.
• Los órganos son, a su vez, subsistemas del sistema más amplio que es tu cuerpo.
• Tú, a su vez, formas parte de los sistemas más amplios que son tu familia, tu empresa y tu comunidad, y así sucesivamente.

En una jerarquía eficiente, los subsistemas funcionan bien de forma más o menos independiente, al tiempo que satisfacen las necesidades del sistema global. La función del sistema global es coordinar a los subsistemas y ayudarles a rendir mejor.

La organización de un sistema complejo en una jerarquía mejora la eficiencia. Cada subsistema puede gestionarse internamente por sí mismo, sin necesidad de una coordinación exhaustiva con otros subsistemas ni con el sistema en su conjunto.

Los problemas pueden surgir tanto a nivel de subsistema como a nivel de un sistema más amplio:

• Si un subsistema se optimiza a sí mismo y descuida el sistema en su conjunto, todo el sistema puede fallar. Por ejemplo, una sola célula del cuerpo puede volverse cancerosa, optimizando su propio crecimiento a expensas del sistema humano en su conjunto.
• La función del sistema global es ayudar a que los subsistemas funcionen mejor y coordinar el trabajo entre ellos. Si el sistema global ejerce un control excesivo, puede frenar la autoorganización y la eficiencia.

Cómo fracasamos en los sistemas

Intentamos comprender los sistemas para predecir su comportamiento y saber cuál es la mejor forma de modificarlos. Sin embargo, a menudo nos sorprende lo diferente que es el comportamiento de un sistema respecto a lo que esperábamos.

En el fondo de esta confusión se encuentra nuestra limitada capacidad de comprensión. Nuestro cerebro prefiere la simplicidad y solo puede asimilar una determinada cantidad de complejidad. Además, tendemos a pensar en términos sencillos de causa y efecto, y en plazos más cortos, lo que nos impide ver todas las ramificaciones de nuestras intervenciones.

Estas limitaciones nos impiden ver las cosas tal y como son en realidad. Nos impiden diseñar sistemas que funcionen de forma sólida e intervenir en ellos de manera productiva.

Los sistemas con estructuras similares suelen presentar arquetipos de problemas similares. Analizaremos dos ejemplos de ello; el resumen completo incluye más.

Escalada

También conocido como: «Estar a la altura de los Jones», «carrera armamentística»

Dos o más competidores tienen sus propias reservas. Cada competidor quiere tener la mayor reserva de todos. Si un competidor se queda atrás, se esfuerza al máximo por recuperar terreno y convertirse en el nuevo ganador.

Se trata de un círculo vicioso: cuanto más sube una acción, más suben todas las demás, y así sucesivamente. Esto puede prolongarse con un gran coste para todos los competidores hasta que una o varias partes se retiren o quiebren.

Un ejemplo histórico fue la Guerra Fría, en la que la Unión Soviética y Estados Unidos controlaban mutuamente sus arsenales y se esforzaban por acumular el mayor arsenal posible, con un gasto de billones de dólares. Un ejemplo más cotidiano es cómo la publicidad entre competidores puede volverse cada vez más frecuente y molesta, en un intento por llamar más la atención.

Solución de la escalada

La solución consiste en atenuar la retroalimentación mediante la cual los competidores reaccionan ante los comportamientos de los demás.

Una estrategia consiste en negociar una suspensión mutua entre competidores. Aunque es posible que las partes no estén de acuerdo con ello o desconfíen de las intenciones de la otra, un acuerdo satisfactorio puede limitar la escalada y restablecer los mecanismos de retroalimentación equilibradores que evitan un comportamiento descontrolado.

Si no es posible negociar, la solución es dejar de entrar en el juego de la escalada. Los demás actores están reaccionando a tu comportamiento. Si mantienes deliberadamente unas existencias inferiores a las de tus competidores, ellos se darán por satisfechos y dejarán de intensificar la situación. Para ello, es necesario que seas capaz de soportar la ventaja que tienen sobre ti en cuanto a existencias.

Adicción

También conocido como: dependencia, trasladar la carga al interviniente

Un actor de un sistema tiene un problema. Si estuviera solo, tendría que resolverlo por sí mismo. Sin embargo, un interveniente bienintencionado le echa una mano, aliviando el problema con su intervención.

Esto, en sí mismo, no es malo, pero, además, la persona que interviene lo hace de tal manera que debilita la capacidad de la propia protagonista para resolver el problema por sí misma. Quizás la intervención frena el desarrollo de las capacidades de la protagonista, o bien resuelve un síntoma superficial en lugar del problema de fondo.

El problema puede parecer resuelto temporalmente, pero al poco tiempo vuelve a aparecer, y de forma aún más grave, ya que el actor es ahora menos capaz de resolverlo. El interviniente tiene que intervenir y ayudar de nuevo en mayor medida. Así se establece el círculo vicioso: se requiere más intervención, lo que a su vez debilita aún más la capacidad del actor para resolverlo, lo que a su vez requiere más intervención. Con el tiempo, el actor se vuelve totalmente dependiente —adicto— a la intervención.

Un ejemplo es el cuidado de las personas mayores en las sociedades occidentales: antes, las familias se ocupaban de sus padres, hasta que aparecieron las residencias de ancianos y la seguridad social para aliviar esa carga. Como consecuencia, la gente pasó a depender de estos recursos y ya no fue capaz de cuidar de sus padres: compraron viviendas más pequeñas y perdieron tanto la capacidad como las ganas de cuidarles.

Superar la adicción

Cuando intervienes en un sistema:

• Intenta, en primer lugar, identificar la causa principal del problema. ¿Por qué el sistema no es capaz de gestionarse por sí mismo?
• A continuación, diseña una intervención que resuelva la causa raíz y que no debilite la capacidad del sistema para valerse por sí mismo.
• Una vez que hayas intervenido, procura retirarte del sistema lo antes posible.

Más problemas del sistema

Lee el resumen completo para conocer otros problemas habituales del sistema:

• Resistencia a las políticas, situación en la que una política parece tener poco efecto en el sistema debido a que los actores se resisten a su influencia. Ejemplo: la guerra contra las drogas.
• Los ricos se hacen más ricos, ya que el ganador se lleva una mayor parte de los recursos limitados y va superando progresivamente al perdedor. Ejemplo: los monopolios en el mercado.
• Se tiende a un bajo rendimiento, en el que el nivel de rendimiento depende de los resultados anteriores, en lugar de basarse en criterios absolutos. Esto puede provocar un círculo vicioso en el que los estándares no dejan de empeorar. Ejemplo: una empresa pierde cuota de mercado y, cada vez, se dice a sí misma: «Bueno, no es tanto peor que el año pasado».

Mejorar como pensador sistémico

Aprender a pensar en términos de sistemas es un proceso que dura toda la vida. El mundo es tan infinitamente complejo que siempre hay algo nuevo que aprender. En cuanto crees que tienes un buen dominio de un sistema, este se comporta de formas que te sorprenden y te obligan a revisar tu modelo.

E incluso si entiendes bien un sistema y crees saber qué habría que cambiar, llevar a cabo ese cambio supone todo un reto.

A continuación te ofrecemos algunas pautas para mejorar tu capacidad de pensamiento sistémico:

• Para comprender un sistema, lo primero es observar cómo se comporta. Investiga su historia: ¿cómo ha llegado este sistema hasta aquí? Recopila datos: representa gráficamente los indicadores importantes a lo largo del tiempo y analiza las relaciones que existen entre ellos.
• Amplía tus horizontes. Piensa tanto a corto como a largo plazo: ¿cómo se comportará el sistema dentro de diez generaciones? Adopta un enfoque interdisciplinar: para comprender los sistemas complejos, tendrás que conocer campos tan diversos como la psicología, la economía, la religión y la biología.
• Expresa tu modelo. A medida que vayas comprendiendo un sistema, coge lápiz y papel y dibuja un diagrama del sistema. Coloca los elementos del sistema y muestra cómo se interconectan. Dibujar el diagrama del sistema permite dejar claras tus hipótesis sobre el sistema y su funcionamiento.
• Muestra este modelo a otras personas de confianza y pídeles su opinión. Ellas pondrán en duda tus suposiciones y te animarán a profundizar en tu comprensión. Tendrás que admitir tus errores y rediseñar tu modelo, lo que te ayudará a desarrollar tu flexibilidad mental.
• Decide dónde intervenir. La mayoría de las intervenciones se centran en ajustar meras cifras de la estructura del sistema (como los presupuestos de los departamentos y los tipos de interés nacionales). Sin embargo, existen puntos de intervención con un efecto mucho mayor, como debilitar el efecto de los bucles de retroalimentación positiva, mejorar la capacidad de autoorganización del sistema o redefinir los objetivos del mismo.
• Analiza tu intervención hasta llegar a sus capas humanas más profundas. Al analizar un sistema e investigar por qué las intervenciones no funcionan, es posible que surjan preguntas profundas sobre la existencia humana. Quizás te lamentes de que las personas del sistema sean incapaces de ver datos evidentes, y pienses que, si vieran las cosas como tú, el problema se resolvería al instante. Pero esto plantea preguntas más profundas: ¿Cómo procesa cada persona los datos que recibe? ¿Cómo es posible que las personas vean los mismos datos a través de filtros cognitivos tan diferentes?