Resumen en PDF:La práctica del liderazgo adaptativo, por Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

Cuando su organización se enfrenta a condiciones cambiantes o a retos nunca vistos, la única forma de sobrevivir es adaptarse. Pero para que los líderes guíen con éxito a su organización a través del proceso, necesitan adoptar ellos mismos una nueva mentalidad. En La práctica del liderazgo adaptativoRonald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky ofrecen estrategias prácticas para ayudar a los líderes a superar este tipo de retos complejos, retosque requieren innovación, experimentación y alejarse de las técnicas a las que estaban acostumbrados.

En esta guía, veremos cómo definen Heifetz, Grashow y Linsky los retos adaptativos, así como sus consejos para diagnosticarlos en el contexto de las necesidades de su organización. También analizaremos algunas de sus estrategias para guiar a su organización a través de este tipo de retos. Además, compararemos sus ideas con las de otros expertos en liderazgo, estrategia empresarial y psicología, como Simon Sinek, Daniel Kahneman y Angela Duckworth.

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El problema de que la gente recurra en gran medida a sus hábitos es que, mientras que los nuevos retos exigen nuevas soluciones, los hábitos animan a la gente a ver los problemas, incluso los nuevos, a través de una lente familiar. Por eso, a menudo no se dan cuenta de que las soluciones que han utilizado antes no funcionarán esta vez. Esto puede tener dos consecuencias: En primer lugar, acabarán utilizando una solución ineficaz. En segundo lugar, sus competidores podrán anticiparse a su próximo movimiento.

El azar como forma de contrarrestar los hábitos

En El arte de la estrategialos teóricos del juego Avinash Dixit y Barry Nalebuff también sostienen que hay que intentar abandonar los hábitos predecibles, no sólo porque los hábitos nos aferran a soluciones obsoletas, sino también porque la aleatoriedad puede darnos una ventaja competitiva. Escriben que cualquier juego -incluidos los negocios- es un enfrentamiento de predicciones opuestas: Cada jugador intenta adivinar los próximos movimientos del otro. Si puedes evitar que tu oponente detecte patrones en tu comportamiento, puedes dificultarle el trabajo.

Sin embargo, Dixit y Nalebuff advierten de que no hay que llevar la aleatoriedad demasiado lejos. Aunque ser impredecible puede darte ventaja en aspectos como la estrategia de marketing y el lanzamiento de productos, muchas relaciones empresariales prosperan con una fiabilidad predecible-Los negociadores, por ejemplo, no suelen apreciar las sorpresas. Esto sugiere un límite al argumento de Heifetz, Grashow y Linsky: Aunque cambiar los hábitos puede generar ideas e innovación, también puede hacer que la gente se sienta incómoda. Al examinar los hábitos de una organización, no hay que considerar negativos todos los procedimientos establecidos, ni insistir en que la gente abandone los hábitos que les ayudan a trabajar con más eficiencia y eficacia.

Examinar el reto

Tras examinar su organización, tendrá que evaluar correctamente el reto al que se enfrenta. Esto significa evaluar los elementos de su reto e interpretar correctamente el problema, identificando sus causas subyacentes. También decidirá si merece la pena resolver el reto comparándolo con el objetivo superior de su organización.

Identificar el problema

Los autores escriben que es imperativo identificar correctamente a qué tipo de problema nos enfrentamos. La razón más común por la que fracasan las iniciativas de cambio es que la gente confunde los problemas técnicos con los de adaptación, y entonces intentan aplicar el tipo de solución equivocado.

A veces puede resultar difícil reconocer cuándo nos enfrentamos a un reto adaptativo y no a uno técnico, ya que los problemas complejos suelen tener elementos de ambos. Los autores citan como ejemplo las adquisiciones de empresas: Fusionar departamentos de dos empresas plantea retos técnicos, pero el éxito general de la fusión depende de retos de adaptación de mayor envergadura, como la fusión de culturas corporativas diferentes, retos que implican elementos humanos que exigen que las personas ajusten sus visiones del mundo y sus mentalidades.

Una vez que haya identificado el reto de adaptación al que se enfrenta, examine los detalles del problema:

• ¿El reto se debe a cambios externos (por ejemplo, cambios en las condiciones del mercado) o internos (por ejemplo, cambios en los valores de la empresa)?
• ¿A quién afecta el reto o a quién le interesa y qué opina al respecto?
• ¿Dónde se producen los conflictos? ¿Están en desacuerdo sobre la misión o los valores del grupo, o sobre la estrategia y los objetivos, o sobre las tareas?

En busca de la respuesta menos obvia

En Think Like a Freaklos psicólogos Stephen Levitt y Steven Dubner afirman que una de las principales razones por las que la gente no consigue aplicar soluciones viables es que identifican el problema equivocado y se ponen a resolverlo en lugar de abordar el verdadero problema de fondo. Esto puede ocurrir porque hemos evolucionado para identificar rápidamente el problema más obvio, una estrategia que históricamente nos ha ayudado a sobrevivir. Si hay un tigre escondido en un arbusto, por ejemplo, nuestras vidas dependen de que identifiquemos rápidamente ese peligro, sin considerar detenidamente explicaciones alternativas.

Sin embargo, las preguntas más complejas tienen respuestas más complejas y menos obvias. Y como estamos predispuestos a buscar el problema obvio, a menudo abordamos erróneamente lo que parece el problema en lugar del problema real.

Un ejemplo más moderno de este rasgo evolutivo podría verse en una tienda de ropa que examina el descenso de sus ventas. Para tentar a los clientes a que compren más, los directivos de la empresa podrían lanzarse a identificar el problema como el más simple y obvio: Sus precios son demasiado altos. Por tanto, podrían tratar de resolverlo con rebajas y anunciando recortes de precios. Sin embargo, el verdadero problema puede ser más sistémico, complejo y difícil de detectar: por ejemplo, las tendencias de moda cambiantes que la empresa no está siguiendo. Si dedican su tiempo y energía a "arreglar" el problema de los precios, pueden perder la oportunidad de abordar el problema de estilo, que es la verdadera clave para aumentar sus ventas.

En este ejemplo, la empresa podría haber tenido más éxito a la hora de identificar el verdadero problema repasando las preguntas que proponen Heifetz, Grashow y Linsky. En este caso, el problema principal podrían ser los cambios externos, es decir, las condiciones cambiantes del mercado debidas a la fluctuación de los gustos de los clientes.

Levitt y Dubner escriben que la gente suele pasar por alto la verdadera causa de un problema cuando se trata de algo nuevo, pero sigue haciéndose las mismas preguntas y culpando a las causas habituales. En la terminología de Heifetz, Grashow y Linsky, esto significa que uno trata de resolver problemas técnicos que requieren la experiencia existente, en lugar de darse cuenta de que se enfrenta a un reto adaptativo que requiere nuevos conocimientos.

Levitt y Dubner aconsejan que, para evitar este camino, intente ver su problema desde diferentes perspectivas y busque causas alternativas. Las preguntas recomendadas por Heifetz, Grashow y Linsky proporcionan un marco para llegar hasta ahí, incitándote a buscar las causas generales que subyacen a los síntomas superficiales.

Levitt y Dubner también sugieren que intentes pensar como un niño. Los niños ven el mundo desde un ángulo nuevo, lo que les permite detectar cosas que los adultos pasan por alto. Para ello, cuestiona creencias y procesos en los que confías pero en los que llevas tiempo sin pensar. Esto puede ayudarte a ver más allá del conocimiento común que a menudo conduce a una respuesta obvia, para que puedas encontrar una solución menos obvia.

Interpretar el problema

Una vez identificado el problema, puede que sienta la tentación de lanzarse a buscar soluciones, pero los autores aconsejan que primero se detenga a analizar a fondo la cuestión. Así evitarás interpretar el problema erróneamente y luego tratar de aplicar soluciones ineficaces.

Una interpretación precisa es la que señala las cuestiones clave que subyacen al problema y ayuda a las personas a ver cómo tienen que cambiar. Este paso es importante porque el cerebro de una persona suele interpretar los acontecimientos de forma inconsciente, automática y a menudo errónea. Por ejemplo, la gente suele centrarse en los detalles que la pintan bien y omite los que no. Como resultado, la gente puede malinterpretar los problemas de adaptación y su propio papel en ellos; por ejemplo, una persona puede culpar de los errores al departamento jurídico pero ignorar los procedimientos que su propio departamento de marketing estableció y que condujeron a esos errores.

Los miembros de su equipo pueden resistirse a las interpretaciones precisas de un problema porque les perjudican o les obligan a pensar y actuar de forma diferente. Como líder adaptativo, su trabajo consiste en guiar las interpretaciones de la gente hacia lo que es más preciso, no hacia lo que es más fácil de aceptar.

Para que este proceso sea eficaz, anime a la gente a ver que los retos suelen ser sistémicos, no personales: los problemas de adaptación rara vez implican a una sola persona, e incluso cuando están causados por el comportamiento de ciertas personas, es probable que esos comportamientos estén influidos por estructuras y marcos operativos. Cuando las personas ven las cosas a través de este prisma, pueden distanciarse emocionalmente del problema, lo que aumenta la probabilidad de que acepten los cambios necesarios.

Los sesgos cognitivos distorsionan la toma de decisiones

Los consejos de Heifetz, Grashow y Linsky se hacen eco de los de otros psicólogos que advierten de que las reacciones rápidas pueden conducir a decisiones equivocadas debido a procesos de pensamiento automáticos e inconscientes. En Pensar rápido, pensar despacioDaniel Kahneman define estos procesos de pensamiento como heurísticos, es decir,atajos mentalesque el cerebro utiliza para interpretar rápidamente una situación.

Hemos desarrollado atajos mentales que nos ayudan a sobrevivir y nos permiten reaccionar ante estímulos que ya hemos encontrado antes (como, por volver a un ejemplo anterior, un susurro en los arbustos por la noche) sin tener que pensarlo detenidamente. El problema es que los atajos pueden llevarnos a pasar por alto nuevos detalles de una situación, de modo que no evaluamos adecuadamente la causa que hay detrás del estímulo (en este ejemplo, el crujido podría ser un amigo buscando un objeto perdido, no un tigre). Este tipo de atajo crea sesgos cognitivos, es decir, erroresde pensamiento.

Existen muchos tipos de sesgos cognitivos, cada uno de ellos derivado de un instinto de supervivencia diferente. La cuestión a la que se refieren Heifetz, Grashow y Linsky se conoce como sesgo de confirmación, cuando las personas prestan atención selectivamente sólo a la información que confirma lo que quieren creer.

Un líder adaptativo que intente que la gente supere sus sesgos cognitivos tendrá una ardua tarea: Kahneman señala que incluso cuando somos conscientes de nuestros sesgos, nos cuesta ver más allá de ellos. Al igual que Heifetz, Grashow y Linsky, Kahneman recomienda ir más despacio y pensar las cosas detenidamente, así como distanciarse emocionalmente de una situación planteándola en términos generales, no específicos ni personales.

Juzgue el problema en función de su propósito

Los autores advierten de que el liderazgo adaptativo molestará a la gente y podría poner en peligro tu puesto de trabajo. Por tanto, hay que tener cuidado de no aceptar todos los retos adaptativos posibles y centrarse en los que ayuden a cumplir el propósito de la organización.

Para determinar cuál es el propósito de su organización, pregúntese qué intenta hacer en última instancia . Puede tratarse de un objetivo abstracto, como "ayudar al medio ambiente". Identifique, entonces, propósitos más concretos preguntándose "cómo" puede lograr ese propósito abstracto. En este ejemplo, podríamos decir que un propósito más concreto es diseñar juguetes que dejen una huella medioambiental muy pequeña. Un propósito aún más concreto podría ser diseñar juguetes con materiales reciclados.

Shortform NotaShortform : En GritAngela Duckworth propone un enfoque diferente para elaborar las declaraciones de propósitos: en lugar de empezar con un objetivo abstracto y luego preguntarse repetidamente "cómo" para elaborar objetivos más específicos que lo respalden, aconseja empezar con un objetivo específico y preguntarse repetidamente "por qué" hasta llegar a la visión más abstracta y de alto nivel. Por ejemplo, digamos que tienes el objetivo concreto de llegar puntual a la oficina todos los días. Pregúntate por qué: ¿para que te respeten en el trabajo? ¿Para qué? ¿Para que te den más responsabilidades? ¿Para qué? ¿Para tener más poder de decisión? ¿Para qué? ¿Para marcar la diferencia en el mundo? ¿Para qué? Una vez que hayas llegado a la respuesta "Porque sí", habrás encontrado tu "por qué" definitivo: tu propósito).

Los autores señalan que hay que subir y bajar por estos niveles de abstracción para determinar continuamente si todas las estrategias van en la misma dirección. A continuación, utilice los objetivos establecidos para determinar si merece la pena resolver el reto de adaptación que ha identificado: ¿supondrá una diferencia significativa para alguno de estos objetivos?

Shortform NotaShortform : Duckworth también aconseja examinar todos los niveles de tus objetivos para asegurarte de que están alineados. Si un objetivo de bajo nivel no te acerca a un objetivo de alto nivel, deja de perseguirlo y cámbialo por otro objetivo de bajo nivel. En este marco, los retos adaptativos pueden verse como objetivos de bajo nivel que deben apoyar su propósito final de alto nivel, y si no le acercan directamente a ese propósito de alto nivel, no merecen su tiempo).

Etapa 2: Pasar a la acción

Una vez que hayas evaluado todos los aspectos del reto, tendrás que desarrollar un plan de acción: un conjunto de estrategias para abordar el problema. Los autores describen una serie de técnicas que te ayudarán a hacerlo con eficacia.

Elija el nivel de dificultad adecuado

Heifetz, Grashow y Linsky escriben que debes intentar que tus soluciones sean lo suficientemente difíciles como para sacar a la gente de su zona de confort, pero no tan difíciles como para que se sientan abrumados. Si lo haces bien, acabarás en lo que ellos llaman la "zona productiva de desequilibrio". Se trata de un nivel de inestabilidad e incomodidad que motiva pero no paraliza: el suficienteestrés como para captar el interés y la atención de la gente, pero no tanto como para que se venga abajo.

Shortform Nota breve: En Reglas del cerebroJohn Medina ofrece una visión científica de por qué las personas funcionan bien con algo de estrés, pero no con demasiado. Explica que el estrés agudo, de corta duración, puede mejorar nuestros recuerdos y agudizar nuestro pensamiento al aumentar temporalmente la hormona cortisol, que ayuda a nuestro cerebro a recuperar recuerdos más rápidamente. Lo problemático es el estrés crónico a largo plazo: cuando nuestro cerebro está expuesto a un exceso de cortisol continuo, nuestras redes neuronales se alteran, lo que dificulta nuestra capacidad de aprender y recordar. Por eso la zona de "desequilibrio" a la que se refieren los autores es productiva: Nuestra capacidad de aprender aumenta neurológicamente en las condiciones de estrés adecuadas).

Dar un paso atrás siempre que sea posible

Heifetz, Grashow y Linsky aconsejan que , para fomentar una cultura de pensamiento independiente, resista el impulso de resolver problemas a menos que sea absolutamente necesario. En su lugar, siempre que sea posible, haga preguntas pero no sugiera respuestas. Fomente múltiples interpretaciones del reto formulando preguntas de tipo "qué pasaría si..." y buscando múltiples perspectivas. Su objetivo es desarrollar la capacidad de los demás para encontrar soluciones por sí mismos. Para fomentar el sentimiento de autonomía, anime a su equipo a considerar, a la hora de tomar decisiones, cuál es la mejor línea de actuación para avanzar en su misión, en lugar de lo que creen que su jefe querría que hicieran.

Shortform Nota breve: En Inteligencia conversacionalJudith Glaser define las preguntas abiertas como aquellas que no buscan una respuesta concreta, a diferencia de las preguntas cerradas, que suelen ofrecer "sí" o "no" como únicas respuestas opcionales. Glaser sostiene que las preguntas de tipo "sí" o "no" no son más que afirmaciones disfrazadas de preguntas, porque quien las formula suele esperar una respuesta determinada. Este tipo de preguntas suelen incitar a los encuestados a centrarse en lo que el autor de la pregunta quiere oír, en lugar de en lo que realmente piensan. Las preguntas abiertas, por el contrario, conducen al descubrimiento y al aprendizaje, tanto para el que pregunta como para el que responde. Esto puede crear el sentimiento de empoderamiento que Heifetz, Grashow y Linsky fomentan).

Esperar reacciones negativas

Heifetz, Grashow y Linsky escriben que, a medida que se avanza en los cambios, es posible encontrar resistencia en todos los niveles del grupo. Ya hemos hablado de por qué los empleados de niveles inferiores pueden oponer resistencia -malestar emocional provocado por la posible pérdida de cosas con las que se han sentido cómodos-, pero los autores advierten de que la dirección también puede oponer resistencia.

Como los problemas adaptativos no tienen soluciones conocidas, no podrás solucionar los siguiendo instrucciones y protocolos preexistentes. Por lo tanto, las mismas personas que te dieron el poder pueden llegar a sentir que no se cumplen sus expectativas.

Por ejemplo, si una empresa te ha contratado para dirigir un departamento, querrá que sigas sus instrucciones y que dirijas el departamento como ellos esperan. Esperarán que te mantengas dentro de tu ámbito de autoridad y que te sometas a ellos, aunque no sea eficaz. Por eso, cambiar tu estilo de liderazgo para afrontar un reto de adaptación puede disgustar a tus superiores.

Shortform Nota breve: En LeadershiftJohn C. Maxwell aborda la posibilidad de una resistencia generalizada por parte de varios niveles de tu equipo. Recomienda intentar comprender las necesidades y deseos de todos en lugar de limitarse a imponer órdenes sin tener en cuenta sus puntos de vista. Las personas que implantan cambios a veces asumen erróneamente que entienden lo que piensa su equipo sin preguntarles y, como resultado, los miembros del equipo pueden sentirse desincronizados con los objetivos de la empresa y las tareas que se les asignan. Entonces, incluso si esos empleados no se resisten abiertamente, pueden completar su trabajo pero sin un compromiso total, lo que afecta a su calidad. Se trata de una forma más silenciosa de resistencia, pero puede ser igual de perjudicial).

Aprovechar el poder político

Cuanto más poder político, sobre todo autoridad informal, se tenga, más fácil será aplicar cambios adaptativos. Heifetz, Grashow y Linsky ofrecen algunas recomendaciones sobre cómo aumentar tu influencia política:

• Aumente su autoridad informal reforzando sus relaciones con la gente, ganando credibilidad con pequeños éxitos y ayudando a la gente con sus problemas.
• Recluta aliados formando equipo con personas que se beneficiarán de tu intervención, tienen los mismos valores que tú, tienen intereses no contrapuestos, te deben algo o tienen una historia contigo.
• Advierte a los altos cargos del caos que estás a punto de desatar. Entonces, cuando la gente se queje, los dirigentes no tendrán la tentación de destituirte porque están preparados para los intentos de sabotaje.
• Empatiza con la oposición y acepta la responsabilidad de las bajas (personas que se verán perjudicadas) por el cambio. Esto hará que la gente se muestre menos hostil y demostrará que eres responsable de causarles daño.

La base de la Influencia es el carácter

En LeadershiftMaxwell está de acuerdo en que, para ser eficaz, debe desarrollar su influencia sobre los demás. Escribe que la mejor forma de hacerlo es aumentar su autoridad moral: el respetoy el reconocimiento por cualidades, valores y acciones personales ejemplares. Tener una posición de liderazgo puede obligar a la gente a seguirte, pero ganarse la autoridad moral hace que la gente quiera seguirte.

Esta es una perspectiva más amplia sobre cómo aumentar tu autoridad, y sugiere que antes de embarcarte en pasos específicos como los esbozados por Heifetz, Grashow y Linsky, tienes que establecerte como una persona con carácter autoritario. Esto aumenta tu autoridad informal, que se basa en lo que la gente siente por ti a nivel personal. Todas las demás técnicas que pueda utilizar dependen de esto. Los demás deben estar de acuerdo en que te consideran una persona adecuada para desempeñar un papel de liderazgo, o tus esfuerzos para, por ejemplo, reclutar aliados y reforzar las relaciones con los demás no darán fruto.

Para desarrollar autoridad moral, Maxwell te sugiere:

Demuestre excelencia. Demuestre a los miembros de su equipo que se compromete a realizar un trabajo excelente incluso en las tareas más pequeñas. Si realiza un trabajo de calidad con regularidad, se ganará una reputación de competencia y la confianza y estima de los demás. Esto puede ayudarte a empatizar con tu oposición, como recomiendan Heifetz, Grashow y Linsky: si demuestras que estás dispuesto a trabajar tan duro como los demás, te verán como uno de ellos y te verán con menos oposición.

Sé coherente en tus acciones y valores. Sé firme y fiable viviendo de acuerdo con buenos rasgos de carácter como la integridad, la autenticidad, la humildad y el amor. Esto demuestra a la gente que hablas en serio, lo que genera confianza y seguridad en tu equipo.

Afrontar los retos con valentía. Maxwell escribe que los líderes deben estar preparados para afrontar realidades difíciles y ser los primeros en actuar. Reconozca que el éxito no llega sin sacrificio, y demuestre valentía y resistencia cuando se enfrente a los retos. Demostrando valentía, puede inspirar a los demás durante las crisis y darles energía para que den lo mejor de sí mismos.

Fomentar la disidencia

Heifetz, Grashow y Linsky señalan que los retos adaptativos a menudo enfrentan valores y perspectivas. Aconsejan no suprimir este conflicto, sino debatirlo abiertamente para que todos puedan ver los desacuerdos. No se puede resolver un reto adaptativo hasta que todas las partes implicadas entiendan los problemas subyacentes.

Discutir abiertamente las discrepancias no sólo ayuda a que todo el mundo esté de acuerdo, sino que también es una forma importante de sacar a la luz posibles problemas: Cuando las personas expresan sus preocupaciones, pueden dar señales de alerta sobre posibles problemas que otros pueden haber pasado por alto o no haber querido plantear.

Shortform Nota breve: En Thanks for the FeedbackDouglas Stone y Sheila Heen escriben que es fundamental que tanto las personas como las organizaciones escuchen los comentarios, ya que la capacidad de tener éxito está directamente ligada a la capacidad de buscar, comprender e incorporar los comentarios. Escuchar cómo lo están haciendo los demás es a menudo la única manera de saber cómo mejorar, o qué mejorar).

Heifetz, Grashow y Linsky exponen varias formas de animar a las partes a debatir abiertamente sus puntos de vista. Entre ellas figuran:

• Organiza una reunión para expresar tu desacuerdo y pide a todos que den su opinión sobre el reto de adaptación. Exprese sus propias preocupaciones y señale las áreas conflictivas: si usted da ejemplo de este comportamiento, es más probable que los demás sigan su ejemplo.
• Recuerde a todos su objetivo común. Enmarque el problema en la consecución de la misión general de la organización.
• Pide a todos que piensen en las pérdidas que cada una de las otras partes puede tener que aceptar.
• Asegúrate de ser tolerante con las ideas de los demás, incluso cuando no estés de acuerdo. Procura no parecer crítico con las ideas de los demás.
• Emparejar a varios miembros del grupo para que se consulten entre sí de cara al futuro.

Gestión de los comentarios

En Thanks for the FeedbackStone y Heen escriben que la mayoría de las organizaciones, al animar a su equipo a buscar y absorber feedback, entrenan cómo dar feedback mejor. Sin embargo, Stone y Heen argumentan que, por el contrario, deberían entrenar cómo recibir mejor la retroalimentación. En cualquier transacción de retroalimentación, es el receptor quien controla si se entiende, acepta y adopta cualquier pieza de retroalimentación, por lo que entrenar a la gente para gestionar su resistencia a la retroalimentación negativa y para encontrar la comprensión en la retroalimentación que se siente equivocada puede mejorar significativamente la capacidad de un grupo para mejorar.

Aunque Heifetz, Grashow y Linsky no enmarcan específicamente sus consejos en esta perspectiva, sus recomendaciones se ajustan a esta mentalidad. Las técnicas que sugieren están dirigidas en gran medida a animar a la gente a escuchar las opiniones de los demás con mente abierta. Al hacer cosas como recordar a la gente su propósito compartido y pedirles que tengan en cuenta las pérdidas de los demás, los líderes animan a la gente a salir de sus estrechas perspectivas y ver los problemas desde otros puntos de vista.

Stone y Heen también aconsejan que hagas que la gente salga de su propia perspectiva, señalando que, instintivamente, todo el mundo se ve a sí mismo como el protagonista de su propia historia, y ve a todos los demás como personajes secundarios (o peor aún, villanos). Al hacer que la gente entienda las situaciones desde otros puntos de vista, podemos empezar a superar ese instinto, lo que puede ayudarnos a ver el valor de las opiniones de los demás. Emparejar a las personas y darles un objetivo común también puede ayudar a fomentar perspectivas más amplias, ya que obliga a las personas a trabajar con -y no contra- otros que puedan tener opiniones diferentes sobre el problema.

Fomentar la experimentación

Heifetz, Grashow y Linsky escriben que puedes ayudar a tu grupo a superar sus diferencias animándoles a idear y realizar experimentos sobre cómo afrontar el cambio adaptativo. Experimentar es una forma estupenda de fomentar el aprendizaje continuo y de promover la sensación de que se valora la aportación de los empleados durante el proceso de cambio.

Los autores ofrecen algunos consejos sobre cómo llevar a cabo un programa de experimentación:

• Anime a los empleados a realizar muchos experimentos pequeños en lugar de pocos y más grandes. Los pequeños experimentos pueden aportar lecciones rápidas sin arriesgar mucho capital ni otros recursos.
• Fomente la asunción de riesgos añadiendo objetivos de experimentación a las evaluaciones de rendimiento de los empleados.
• Asuma riesgos usted mismo, para servir de modelo a sus subordinados.
• Reconozca y celebre los experimentos, tanto si han tenido éxito como si no.

Shortform Nota breve: la experimentación sólida también se corresponde con el consejo de Stone y Heen, que recomiendan que, si se encuentra resistencia a la retroalimentación, se lleven a cabo pequeños experimentos con apuestas bajas. Esto también puede permitir que las personas que no se hayan comprometido plenamente con los cambios propuestos prueben posibles soluciones antes de aceptar ajustes importantes. Un ejemplo a nivel personal podría ser: Si le han dicho que haga ejercicio pero apuntarse a un gimnasio le supone un gran compromiso, pruebe a hacer footing una vez a la semana. En el lugar de trabajo, un experimento pequeño y poco arriesgado podría ser probar nuevos mensajes de marketing antes de comprometerse con una nueva línea de productos).