Resumen en PDF:La práctica del liderazgo adaptativo, por Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

Cuando tu organización se enfrenta a condiciones cambiantes o a retos sin precedentes, la única forma de sobrevivir es adaptarse. Pero para que los líderes puedan guiar con éxito a su organización a lo largo de este proceso, ellos mismos deben adoptar una nueva mentalidad. En La práctica del liderazgo adaptativo, Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky ofrecen estrategias prácticas para ayudar a los líderes a afrontar este tipo de retos complejos,retos que requieren innovación, experimentación y alejarse de las técnicas a las que se ha acostumbrado.

En esta guía, analizaremos cómo Heifetz, Grashow y Linsky definen los retos adaptativos, así como sus consejos para identificarlos en el contexto de las necesidades de tu organización. También abordaremos algunas de sus estrategias para guiar a tu organización a través de este tipo de retos. A lo largo del texto, compararemos sus ideas con las de otros expertos en liderazgo, estrategia empresarial y psicología, entre ellos Simon Sinek, Daniel Kahneman y Angela Duckworth.

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El problema de que las personas recurran en exceso a sus hábitos es que, mientras que los nuevos retos exigen nuevas soluciones, los hábitos las llevan a ver los problemas —incluso los más novedosos— desde una perspectiva ya conocida. Por eso, a menudo no se dan cuenta de que las soluciones que han utilizado antes no funcionarán en esta ocasión. Esto puede acarrear dos consecuencias: en primer lugar, acabarán aplicando una solución ineficaz; en segundo lugar, sus competidores podrán anticipar su próximo movimiento.

La aleatoriedad como forma de contrarrestar los hábitos

En El arte de la estrategia, los teóricos de juegos Avinash Dixit y Barry Nalebuff también sostienen que debes intentar romper con tus hábitos predecibles, no solo porque los hábitos te atan a soluciones obsoletas, sino también porque la aleatoriedad puede darte una ventaja competitiva. Escriben que cualquier juego —incluidos los negocios— es un enfrentamiento de predicciones opuestas: cada jugador intenta adivinar los siguientes movimientos de los demás. Si consigues que tu oponente no detecte patrones en tu comportamiento, le harás la tarea más difícil.

Sin embargo, Dixit y Nalebuff advierten que no hay que llevar la aleatoriedad demasiado lejos. Aunque la imprevisibilidad puede suponer una ventaja en aspectos como la estrategia de marketing y el lanzamiento de productos, muchas relaciones comerciales se basan en la fiabilidad predecible—los negociadores, por ejemplo, no suelen apreciar las sorpresas. Esto sugiere un límite al argumento de Heifetz, Grashow y Linsky: aunque romper con los hábitos puede dar lugar a ideas e innovación, también puede hacer que las personas se sientan incómodas. Al examinar los hábitos de una organización, tal vez no convenga considerar todos los procedimientos establecidos como algo negativo, y no se debe insistir en que las personas abandonen hábitos que les ayudan a trabajar de forma más eficiente y eficaz.

Analiza el reto

Una vez analizada tu organización, deberás evaluar adecuadamente el reto al que te enfrentas. Esto implica analizar los distintos aspectos del reto e interpretar correctamente el problema, identificando sus causas subyacentes. También deberás decidir si merece la pena resolver ese reto, valorándolo en relación con el objetivo superior de tu organización.

Identifica el problema

Los autores señalan que es fundamental identificar correctamente el tipo de problema al que nos enfrentamos. La razón más habitual por la que fracasan las iniciativas de cambio es que se confunden los problemas técnicos con los problemas de adaptación, y luego se intenta aplicar un tipo de solución inadecuado.

A veces puede resultar difícil distinguir cuándo se trata de un reto de adaptación y cuándo de uno técnico, ya que los problemas complejos suelen contener elementos de ambos. Los autores citan como ejemplo las adquisiciones empresariales: la fusión de departamentos de dos empresas plantea retos técnicos, pero el éxito general de la fusión depende de retos de adaptación de mayor envergadura, como la integración de culturas corporativas diferentes —retos que implican factores humanos y que exigen que las personas adapten sus visiones del mundo y sus mentalidades—.

Una vez que hayas identificado el reto de adaptación al que te enfrentas, analiza los detalles del problema:

• ¿El problema se debe a cambios externos (por ejemplo, la evolución de las condiciones del mercado) o a cambios internos (por ejemplo, la evolución de los valores de la empresa)?
• ¿A quiénes afecta este reto o qué interés tienen en él, y qué opinan al respecto?
• ¿En qué aspectos surgen los conflictos? ¿Discrepan sobre la misión o los valores del grupo, sobre la estrategia y los objetivos, o sobre las tareas?

En busca de la respuesta menos obvia

En Think Like a Freak, los psicólogos Stephen Levitt y Steven Dubner escriben que una de las razones clave por las que la gente no logra implementar soluciones viables es que identifican el problema equivocado y se proponen resolverlo en lugar de abordar la verdadera cuestión fundamental. Esto puede suceder porque hemos evolucionado para identificar rápidamente el problema más obvio, una estrategia que históricamente nos ha ayudado a sobrevivir. Si hay un tigre escondido en un arbusto, por ejemplo, nuestras vidas dependen de que identifiquemos rápidamente ese peligro, no de que consideremos cuidadosamente explicaciones alternativas.

Sin embargo, las preguntas más complejas tienen respuestas más complejas y menos evidentes. Y como estamos programados para buscar el problema más evidente, a menudo abordamos por error lo que parece ser el problema, en lugar del problema real.

Un ejemplo más actual de cómo se manifiesta este rasgo evolutivo podría observarse en una tienda de ropa que analiza el descenso de sus ventas. Para animar a los clientes a comprar más, los responsables de la empresa podrían precipitarse a identificar el problema como el más sencillo y obvio: sus precios son demasiado altos. A continuación, podrían intentar solucionarlo organizando rebajas y anunciando reducciones de precios. Sin embargo, el verdadero problema podría ser más sistémico, complejo y difícil de detectar; por ejemplo, los cambios en las tendencias de la moda a los que la empresa no se está adaptando. Si dedican su tiempo y energía a intentar «solucionar» el problema de los precios, podrían perder la oportunidad de abordar el problema de estilo, que es la clave real para aumentar sus ventas.

En este ejemplo, la empresa podría haber tenido más éxito a la hora de identificar el verdadero problema si hubiera analizado las preguntas que proponen Heifetz, Grashow y Linsky. En este caso, el problema fundamental podría ser los cambios externos: la evolución de las condiciones del mercado debido a los gustos cambiantes de los clientes.

Levitt y Dubner señalan que, por lo general, la gente pasa por alto la verdadera causa de un problema cuando se trata de una situación nueva, pero sigue planteándose las mismas preguntas y achacándolo a las causas habituales. En la terminología de Heifetz, Grashow y Linsky, esto significa que se busca resolver problemas técnicos que requieren conocimientos ya existentes, en lugar de darse cuenta de que se está ante un reto adaptativo que exige nuevas perspectivas.

Levitt y Dubner aconsejan que, para evitar caer en esta trampa, intentes analizar tu problema desde diferentes perspectivas y busques causas alternativas. Las preguntas recomendadas por Heifetz, Grashow y Linsky proporcionan un marco que te ayudará a lograrlo, animándote a buscar las causas generales que subyacen a los síntomas superficiales.

Levitt y Dubner también sugieren que intentes pensar como un niño. Los niños ven el mundo, por naturaleza, desde una perspectiva nueva, lo que les permite detectar cosas que los adultos pasan por alto. Para ello, cuestiona las creencias y los procesos en los que has llegado a confiar, pero en los que no has pensado desde hace tiempo. Esto puede ayudarte a ir más allá de los conocimientos comunes que a menudo conducen a una respuesta obvia, de modo que puedas encontrar una solución menos obvia.

Analizar el problema

Una vez identificado el problema, es posible que te sientas tentado a lanzarte directamente a buscar soluciones, pero los autores aconsejan que primero te tomes un respiro para analizar el asunto a fondo. Esto te evitará interpretar el problema de forma errónea y, por consiguiente, intentar aplicar soluciones ineficaces.

Una interpretación precisa es aquella que identifica los aspectos clave que subyacen al problema y ayuda a las personas a comprender cómo deben cambiar. Este paso es importante porque el cerebro humano suele interpretar los acontecimientos de forma inconsciente, automática y, a menudo, errónea. Por ejemplo, las personas suelen centrarse en los detalles que les presentan bajo una luz favorable y omiten aquellos que no lo hacen. Como resultado, las personas pueden malinterpretar los problemas de adaptación y su propio papel en ellos; por ejemplo, una persona puede culpar de los errores al departamento jurídico, pero ignorar los procedimientos que su propio departamento de marketing estableció y que condujeron a esos errores.

También tendrás que guiar a tu equipo para que interprete correctamente el problema, de modo que todos estéis en sintonía. Es posible que los miembros de tu equipo se resistan a interpretar un problema con precisión porque ello les hace quedar mal o les obliga a pensar y actuar de forma diferente. Como líder adaptativo, tu labor consiste en orientar las interpretaciones de las personas hacia lo que es más preciso, no hacia lo que resulta más fácil de aceptar.

Para contribuir a que este proceso sea eficaz, anima a las personas a darse cuenta de que los retos suelen ser de carácter sistémico, no personal: los problemas de adaptación rara vez afectan solo a una persona y, aunque estén provocados por el comportamiento de determinadas personas, es probable que dichos comportamientos estén influidos por estructuras y marcos operativos. Cuando las personas ven las cosas desde esta perspectiva, pueden distanciarse emocionalmente del problema, lo que aumenta la probabilidad de que acepten los cambios que es necesario llevar a cabo.

Los sesgos cognitivos distorsionan la toma de decisiones

Los consejos de Heifetz, Grashow y Linsky coinciden con los de otros psicólogos que advierten de que las reacciones rápidas pueden dar lugar a decisiones erróneas debido a procesos de pensamiento automáticos e inconscientes. En Pensar, rápido y lento, Daniel Kahneman define estos procesos de pensamiento como heurísticas: atajos mentales que utiliza el cerebro para interpretar rápidamente una situación.

Hemos desarrollado atajos mentales que nos ayudan a sobrevivir; nos permiten reaccionar ante estímulos con los que ya nos hemos encontrado antes (como, por ejemplo, un crujido entre los arbustos por la noche) sin tener que analizarlos detenidamente. El problema es que los atajos pueden llevarnos a pasar por alto nuevos detalles de una situación, de modo que no evaluamos adecuadamente la causa que subyace al estímulo (en este ejemplo, el susurro podría ser un amigo buscando un objeto perdido, no un tigre). Este tipo de atajo crea sesgos cognitivos: errores en el razonamiento.

Existen muchos tipos de sesgos cognitivos, cada uno de los cuales surge de un instinto diferente relacionado con la supervivencia. El fenómeno al que se refieren Heifetz, Grashow y Linsky se conoce como «sesgo de confirmación», que se produce cuando las personas prestan atención de forma selectiva únicamente a la información que confirma lo que quieren creer.

Un líder adaptable que intente ayudar a las personas a superar sus sesgos cognitivos tendrá ante sí una tarea difícil: Kahneman señala que, incluso cuando somos conscientes de nuestros sesgos, nos sigue costando ver más allá de ellos. Al igual que Heifetz, Grashow y Linsky, Kahneman recomienda tomarse las cosas con calma y reflexionar detenidamente, así como distanciarse emocionalmente de una situación observándola desde una perspectiva amplia, y no específica o personal.

Evalúa el problema en función de tu objetivo

Los autores advierten que el liderazgo adaptativo puede molestar a algunas personas y, en teoría, poner en peligro tu puesto de trabajo. Por lo tanto, debes tener cuidado de no asumir todos los retos adaptativos posibles: céntrate en aquellos que te ayuden a cumplir el propósito de tu organización.

Para determinar cuál es el propósito de tu organización, pregúntate qué es lo que, en última instancia, intentas conseguir . Puede tratarse de un objetivo abstracto, como «ayudar al medio ambiente». A continuación, identifica propósitos más concretos preguntándote «cómo» puedes alcanzar ese objetivo abstracto. En este ejemplo, podrías decir que un propósito más concreto es diseñar juguetes que dejen una huella medioambiental muy reducida. Un propósito aún más concreto podría ser, entonces, diseñar juguetes a partir de materiales reciclados.

(Nota breve: En Grit, Angela Duckworth propone un enfoque diferente para elaborar declaraciones de propósito; en lugar de empezar con un objetivo abstracto y luego preguntarse repetidamente «cómo» para definir objetivos más específicos que lo respalden, aconseja empezar con un objetivo específico y preguntarse repetidamente «por qué» hasta llegar a tu visión más abstracta y de alto nivel. Por ejemplo, supongamos que tienes el objetivo específico de llegar a la oficina a tiempo todos los días. Pregúntate por qué: ¿es para que te respeten en el trabajo? ¿Por qué? ¿Para que te den más responsabilidades? ¿Por qué? ¿Para obtener más poder de decisión? ¿Por qué? ¿Para que puedas marcar la diferencia en el mundo? ¿Por qué? Una vez que hayas llegado a la respuesta «Simplemente porque sí», habrás encontrado tu «por qué» definitivo: tu propósito.)

Los autores señalan que conviene alternar entre estos niveles de abstracción para comprobar constantemente si todas las estrategias apuntan en la misma dirección. A continuación, hay que utilizar estos objetivos declarados para determinar si merece la pena abordar el reto adaptativo que se ha identificado: ¿supondrá una diferencia significativa para alguno de estos objetivos?

(Nota de Shortform: Duckworth aconseja asimismo examinar todos los niveles de tus objetivos para asegurarte de que estén alineados. Si un objetivo de bajo nivel no te acerca a un objetivo de alto nivel, deja de perseguirlo y, en su lugar , cámbialo por otro objetivo de bajo nivel. En este marco, los retos adaptativos pueden considerarse objetivos de bajo nivel que deben respaldar tu propósito final de alto nivel; y si no te acercan directamente a ese propósito de alto nivel, no merecen tu tiempo.)

Etapa 2: Pasar a la acción

Una vez que hayas evaluado todos los aspectos del reto, tendrás que elaborar un plan de acción, es decir, un conjunto de estrategias para abordar el problema. Los autores describen una serie de técnicas que te ayudarán a hacerlo de forma eficaz.

Elige el nivel de dificultad adecuado

Heifetz, Grashow y Linsky afirman que debes intentar que tus soluciones sean lo suficientemente difíciles como para sacar a las personas de su zona de confort, pero no tan difíciles como para que se sientan abrumadas. Si lo haces correctamente, acabarás en lo que ellos denominan la «zona productiva de desequilibrio». Se trata de un nivel de inestabilidad e incomodidad que motiva pero no paraliza: el estrés suficiente para despertar el interés y la concentración de las personas, pero no tanto como para que se derrumben.

(Nota breve: En Brain Rules, John Medina ofrece una perspectiva científica sobre por qué las personas funcionan bien bajo cierto nivel de estrés, pero no bajo un estrés excesivo. Explica que el estrés agudo y de corta duración puede mejorar nuestra memoria y agudizar nuestro pensamiento al aumentar temporalmente la hormona cortisol, que ayuda a nuestro cerebro a recuperar recuerdos más rápidamente. Lo problemático es el estrés crónico y prolongado: cuando nuestro cerebro está expuesto a niveles excesivos y continuos de cortisol, nuestras redes neuronales se ven alteradas, lo que dificulta nuestra capacidad para aprender y recordar. Por eso la zona de «desequilibrio» a la que se refieren los autores es productiva: nuestra capacidad para aprender mejora neurológicamente en las condiciones de estrés adecuadas.)

Da un paso atrás siempre que puedas

Heifetz, Grashow y Linsky aconsejan que , para fomentar una cultura de pensamiento independiente, hay que resistirse a la tentación de resolver los problemas a menos que sea absolutamente necesario. En su lugar, siempre que sea posible, hay que plantear preguntas sin sugerir respuestas. Hay que fomentar las múltiples interpretaciones del reto planteando preguntas hipotéticas y buscando diferentes puntos de vista. Tu objetivo es desarrollar la capacidad de los demás para encontrar soluciones por sí mismos. Para fomentar un sentimiento de empoderamiento, anima a tu equipo a que, a la hora de tomar decisiones, considere cuál es la mejor línea de actuación para avanzar en su misión, en lugar de lo que creen que su jefe querría que hicieran.

(Nota breve: En Inteligencia conversacional, Judith Glaser define las preguntas abiertas como aquellas que no buscan una respuesta específica, a diferencia de las preguntas cerradas, que suelen ofrecer «sí» o «no» como únicas respuestas posibles. Glaser sostiene que las preguntas de sí o no son en realidad afirmaciones disfrazadas de preguntas, ya que quien las formula suele esperar una respuesta concreta. Este tipo de preguntas a menudo llevan a los interlocutores a centrarse en lo que el interlocutor quiere oír, en lugar de en lo que realmente piensan. Las preguntas abiertas, por el contrario, conducen al descubrimiento y al aprendizaje, tanto para quien pregunta como para quien responde. Esto puede crear la sensación de empoderamiento que fomentan Heifetz, Grashow y Linsky.)

Prepárate para encontrar resistencia

Heifetz, Grashow y Linsky señalan que, a medida que se avanzan los cambios, es posible que surja resistencia en todos los niveles del grupo. Ya hemos comentado por qué los empleados de los niveles inferiores pueden mostrarse reacios —el malestar emocional provocado por la posible pérdida de aquello con lo que se han acostumbrado—, pero los autores advierten de que la dirección también puede oponer resistencia.

Dado que los problemas adaptativos no tienen soluciones conocidas, no podrás resolverlos siguiendo instrucciones y protocolos ya establecidos. Por lo tanto , es posible que precisamente aquellas personas que te han otorgado poder lleguen a sentir que no se están cumpliendo sus expectativas.

Por ejemplo, si una empresa te ha contratado para dirigir un departamento, querrá que sigas sus instrucciones y dirijas el departamento tal y como ellos esperan. Esperarán que te mantengas dentro de tu ámbito de competencia y que les des la razón, aunque esto no resulte eficaz. Por lo tanto, cambiar tu estilo de liderazgo para hacer frente a un reto adaptativo puede molestar a tus superiores.

(Nota breve: En Leadershift, John C. Maxwell aborda la posibilidad de que se produzca una resistencia generalizada en distintos niveles de tu equipo. Recomienda que intentes comprender las necesidades y los deseos de todos, en lugar de limitarte a imponer órdenes sin tener en cuenta sus puntos de vista. Las personas que implementan cambios a veces asumen erróneamente que entienden los pensamientos de su equipo sin preguntarles y, como resultado, los miembros del equipo pueden sentirse desalineados con los objetivos de la empresa y las tareas que se les asignan. Entonces, incluso si esos empleados no se resisten abiertamente, pueden completar su trabajo pero sin un compromiso total, lo que afecta a su calidad. Esta es una forma más silenciosa de resistencia, pero puede ser igual de perjudicial.)

Aprovechar el poder político

Cuanto más poder político —especialmente autoridad informal— tengas, más fácil te resultará llevar a cabo cambios adaptativos. Heifetz, Grashow y Linsky ofrecen algunas recomendaciones sobre cómo aumentar tu influencia política:

• Aumenta tu autoridad informal fortaleciendo tus relaciones con los demás, ganándote su confianza mediante pequeños logros y ayudando a los demás a resolver sus problemas.
• Consigue aliados asociándote con personas que se beneficien de tu intervención, que compartan tus valores, cuyos intereses no entren en conflicto con los tuyos, que te estén en deuda o con las que tengas una relación previa.
• Advierte a los altos cargos del caos que estás a punto de desatar. Así , cuando la gente se queje, los jefes no se verán tentados a destituirte, ya que estarán preparados para los intentos de sabotaje.
• Muéstrate comprensivo con la parte contraria y asume la responsabilidad por las víctimas (las personas que se verán perjudicadas) a causa del cambio. Esto hará que la gente se muestre menos hostil y demostrará que te haces responsable del daño que les has causado.

La base de la influencia es el carácter

En Leadershift, Maxwell coincide en que, para ser eficaz, hay que desarrollar la influencia sobre los demás. Escribe que la mejor manera de hacerlo es reforzar la autoridad moral: el respeto y el reconocimiento por unas cualidades personales, unos valores y unas acciones ejemplares. Ocupar un puesto de liderazgo puede obligar a la gente a seguirte, pero ganarse la autoridad moral hace que la gente quiera seguirte.

Esta es una perspectiva más amplia sobre cómo aumentar tu autoridad, y sugiere que, antes de emprender medidas concretas como las descritas por Heifetz, Grashow y Linsky, debes consolidarte como una persona con carácter autoritario. Esto aumenta tu autoridad informal, que se basa en la impresión que causas a los demás a nivel personal. Todas las demás técnicas que puedas emplear dependen de ello. Los demás deben compartir una percepción fundamental de ti como alguien adecuado para un papel de liderazgo; de lo contrario, tus esfuerzos por, por ejemplo, conseguir aliados y fortalecer las relaciones con los demás no darán fruto.

Para desarrollar autoridad moral, Maxwell te sugiere que:

Demuestra excelencia. Demuestra a los miembros de tu equipo que te comprometes a realizar un trabajo excelente, incluso en las tareas más pequeñas. Al realizar un trabajo de calidad de forma habitual, te ganarás una reputación de competencia y te ganarás la confianza y el respeto de los demás. Esto puede ayudarte a empatizar con tus oponentes, tal y como recomiendan Heifetz, Grashow y Linsky: si demuestras que estás dispuesto a trabajar tan duro como los demás, te verán como uno de ellos y te tratarán con menos hostilidad.

Sé coherente en tus acciones y valores. Demuestra firmeza y fiabilidad actuando de acuerdo con virtudes como la integridad, la autenticidad, la humildad y el amor. Esto demuestra a los demás que tus palabras se corresponden con tus actos, lo que genera confianza y seguridad dentro de tu equipo.

Afronta los retos con valentía. Maxwell escribe que los líderes deben estar preparados para afrontar realidades difíciles y ser los primeros en pasar a la acción. Reconoce que el éxito no se consigue sin sacrificio y demuestra valentía y resiliencia al enfrentarte a los retos. Al demostrar valentía, puedes inspirar a los demás en momentos de crisis y motivarlos para que den lo mejor de sí mismos.

Fomentar la disidencia

Heifetz, Grashow y Linsky señalan que los retos adaptativos suelen poner en conflicto los valores y las perspectivas. Aconsejan no reprimir este conflicto, sino discutirlo abiertamente para que todos puedan ver los desacuerdos. No se puede resolver un reto adaptativo hasta que todas las partes implicadas comprendan las cuestiones subyacentes del mismo.

Hablar abiertamente de las discrepancias no solo ayuda a que todos estemos en sintonía, sino que también es una forma importante de sacar a la luz posibles problemas: cuando las personas expresan sus inquietudes, pueden dar señales de alerta tempranas sobre posibles problemas que otros quizá hayan pasado por alto o se hayan mostrado reacios a plantear.

(Nota breve: En Thanks for the Feedback, Douglas Stone y Sheila Heen escriben que es fundamental tanto para las personas como para las organizaciones escuchar los comentarios, ya que la capacidad de tener éxito está directamente relacionada con la capacidad de buscar, comprender e incorporar los comentarios. Escuchar lo que opinan los demás sobre tu desempeño suele ser la única forma de saber cómo mejorar, o qué mejorar.)

Heifetz, Grashow y Linsky analizan varias formas en las que se puede animar a las partes en conflicto a debatir abiertamente sus puntos de vista. Entre ellas se incluyen:

• Organiza una reunión con el fin de expresar opiniones discrepantes y pide a todos que den su opinión sobre el reto de adaptación. Expresa tus propias inquietudes y señala los puntos conflictivos: si das ejemplo con este comportamiento, es más probable que los demás sigan tu ejemplo.
• Recuerda a todos cuál es su objetivo común. Plantea el problema en el contexto del cumplimiento de la misión general de tu organización.
• Pide a todos que reflexionen sobre las pérdidas que cada una de las otras partes podría tener que aceptar.
• Asegúrate de mantenerte abierto a las ideas de los demás, incluso cuando no estés de acuerdo con ellas. Procura no parecer crítico con las opiniones ajenas.
• Forma parejas entre los distintos miembros del grupo para que se consulten entre sí de cara al futuro.

Gestión de los comentarios

En «Gracias por los comentarios», Stone y Heen escriben que la mayoría de las organizaciones, cuando animan a su equipo a buscar y asimilar comentarios, enseñan cómo dar mejor los comentarios. Sin embargo, Stone y Heen sostienen que, en cambio, deberían enseñar cómo recibir mejor los comentarios. En cualquier intercambio de comentarios, es el receptor quien controla si se comprende, se acepta y se adopta cualquier comentario, por lo que enseñar a las personas a gestionar su resistencia a los comentarios negativos y a encontrar insights en comentarios que parecen erróneos puede mejorar significativamente la capacidad de un grupo para progresar.

Aunque Heifetz, Grashow y Linsky no plantean sus consejos específicamente desde esta perspectiva, sus recomendaciones coinciden con esta mentalidad. Las técnicas que sugieren tienen como objetivo principal animar a las personas a escuchar las opiniones de los demás con una mente abierta. Al recordar a las personas su propósito común y pedirles que tengan en cuenta las pérdidas de los demás, los líderes las animan a salir de sus perspectivas limitadas y a ver los problemas desde otros puntos de vista.

Stone y Heen también aconsejan que se anime a las personas a salir de su propia perspectiva, señalando que, instintivamente , todo el mundo se ve a sí mismo como el protagonista de su propia historia y considera a los demás como personajes secundarios (o, peor aún, como villanos). Al lograr que las personas comprendan las situaciones desde otros puntos de vista, podemos empezar a superar ese instinto, lo que nos puede ayudar a apreciar el valor de las opiniones ajenas. Emparejar a las personas y asignarles un objetivo común también puede ayudar a fomentar perspectivas más amplias, ya que obliga a las personas a trabajar con —y no contra— otras que puedan tener opiniones diferentes sobre el problema.

Fomentar la experimentación

Heifetz, Grashow y Linsky señalan que puedes ayudar a tu equipo a superar sus diferencias animándoles a diseñar y llevar a cabo experimentos sobre cómo abordar el cambio adaptativo. La experimentación es una forma excelente de fomentar el aprendizaje continuo y de transmitir la sensación de que se valora la opinión de los empleados durante el proceso de cambio.

Los autores ofrecen algunos consejos sobre cómo llevar a cabo un programa de experimentación:

• Anime a los empleados a realizar muchos experimentos pequeños en lugar de unos pocos de mayor envergadura. Los experimentos pequeños permiten obtener información rápidamente sin arriesgar grandes cantidades de capital ni otros recursos.
• Fomenta la asunción de riesgos incluyendo objetivos relacionados con la experimentación en las evaluaciones de rendimiento de los empleados.
• Asume riesgos tú mismo, para dar ejemplo a tus subordinados.
• Reconoce y celebra los experimentos, independientemente de si han tenido éxito o no.

(Nota breve: La experimentación rigurosa también se ajusta a los consejos de Stone y Heen, quienes recomiendan que, si te encuentras con resistencia a la retroalimentación, realices pequeños experimentos de bajo riesgo. Esto también puede permitir que las personas que quizá no se hayan comprometido plenamente con los cambios propuestos prueben posibles soluciones antes de aceptar ajustes importantes. Un ejemplo a nivel personal podría ser: si te han recomendado hacer ejercicio, pero apuntarte a un gimnasio supone un gran compromiso, prueba a salir a correr una vez a la semana. En el ámbito laboral, un experimento pequeño y de bajo riesgo podría consistir en probar nuevos mensajes de marketing antes de comprometerse con una nueva línea de productos.)