Resumen en PDF:La práctica del liderazgo adaptativo, por Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

Cuando tu organización se enfrenta a condiciones cambiantes o a retos sin precedentes, la única forma de sobrevivir es adaptarse. Pero para que los líderes puedan guiar con éxito a su organización a lo largo de este proceso, ellos mismos deben adoptar una nueva mentalidad. En *La práctica del liderazgo adaptativo*, Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky ofrecen estrategias prácticas para ayudar a los líderes a afrontar este tipo de retos complejos,retos que exigen innovación, experimentación y alejarse de las técnicas a las que se han acostumbrado.

En esta guía, analizaremos cómo Heifetz, Grashow y Linsky definen los retos adaptativos, así como sus consejos para identificarlos en el contexto de las necesidades de tu organización. También abordaremos algunas de sus estrategias para guiar a tu organización a la hora de afrontar este tipo de retos. A lo largo del texto, compararemos sus ideas con las de otros expertos en liderazgo, estrategia empresarial y psicología, entre los que se incluyen Simon Sinek, Daniel Kahneman y Angela Duckworth.

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El problema de que las personas recurran en gran medida a sus hábitos es que, mientras que los nuevos retos exigen nuevas soluciones, los hábitos les llevan a ver los problemas —incluso los nuevos— desde una perspectiva ya conocida. Por ello, a menudo no se dan cuenta de que las soluciones que han utilizado antes no funcionarán esta vez. Esto puede acarrear dos consecuencias: en primer lugar, acabarán aplicando una solución ineficaz; en segundo lugar, sus competidores podrán anticipar su próximo movimiento.

La aleatoriedad como forma de contrarrestar los hábitos

En El arte de la estrategia, los teóricos de juegos Avinash Dixit y Barry Nalebuff también sostienen que uno debería intentar romper con sus hábitos predecibles, no solo porque los hábitos te atan a soluciones obsoletas, sino también porque la aleatoriedad puede proporcionarte una ventaja competitiva. Afirman que cualquier juego —incluidos los negocios— es un enfrentamiento de predicciones opuestas: cada jugador intenta adivinar los próximos movimientos de los demás. Si consigues que tu oponente no detecte patrones en tu comportamiento, le complicarás la tarea.

Sin embargo, Dixit y Nalebuff advierten que no hay que llevar la aleatoriedad demasiado lejos. Aunque ser impredecible puede suponer una ventaja en aspectos como la estrategia de marketing y el lanzamiento de productos, muchas relaciones empresariales se basan en la fiabilidad predecible—los negociadores, por ejemplo, no suelen apreciar las sorpresas. Esto sugiere un límite al argumento de Heifetz, Grashow y Linsky: aunque romper con los hábitos puede dar lugar a ideas e innovación, también puede hacer que las personas se sientan incómodas. Al examinar los hábitos de una organización, quizá no convenga considerar todos los procedimientos establecidos como algo negativo, ni insistir en que las personas abandonen hábitos que les ayudan a trabajar de forma más eficiente y eficaz.

Analiza el reto

Tras analizar tu organización, deberás evaluar adecuadamente el reto al que te enfrentas. Esto implica analizar los elementos que lo componen e interpretar correctamente el problema, identificando sus causas subyacentes. También deberás decidir si merece la pena resolver ese reto, valorándolo en función del objetivo superior de tu organización.

Identificar el problema

Los autores señalan que es imprescindible identificar correctamente a qué tipo de problema te enfrentas. La razón más habitual por la que fracasan las iniciativas de cambio es que se confunden los problemas técnicos con los problemas de adaptación, y, en consecuencia, se intenta aplicar un tipo de solución inadecuado.

A veces puede resultar difícil distinguir cuándo se trata de un reto adaptativo y cuándo de uno técnico, ya que los problemas complejos suelen presentar elementos de ambos. Los autores citan como ejemplo las adquisiciones empresariales: la fusión de departamentos de dos empresas plantea retos técnicos, pero el éxito general de la fusión depende de retos adaptativos de mayor envergadura, como la integración de culturas corporativas diferentes —retos que implican factores humanos y que exigen que las personas adapten sus visiones del mundo y sus mentalidades—.

Una vez que hayas identificado el reto adaptativo al que te enfrentas, analiza los detalles del problema:

• ¿El reto se debe a cambios externos (por ejemplo, la evolución de las condiciones del mercado) o a cambios internos (por ejemplo, la evolución de los valores de la empresa)?
• ¿A quiénes afecta este reto o qué interés tienen en él, y qué opinan al respecto?
• ¿En qué aspectos surgen los conflictos entre las personas? ¿Discrepan sobre la misión o los valores del grupo, sobre la estrategia y los objetivos, o sobre las tareas?

En busca de la respuesta menos obvia

En «Think Like a Freak», los psicólogos Stephen Levitt y Steven Dubner escriben que una de las razones principales por las que la gente no consigue poner en práctica soluciones viables es que identifican el problema equivocado y se dedican a resolverlo en lugar de abordar la verdadera cuestión fundamental. Esto puede suceder porque hemos evolucionado para identificar rápidamente el problema más obvio, una estrategia que históricamente nos ha ayudado a sobrevivir. Si hay un tigre escondido entre los matorrales, por ejemplo, nuestras vidas dependen de que identifiquemos rápidamente ese peligro, no de que consideremos detenidamente explicaciones alternativas.

Sin embargo, las preguntas más complejas tienen respuestas más complejas y menos evidentes. Y como estamos programados para buscar el problema más evidente, a menudo nos equivocamos al abordar lo que parece ser el problema en lugar del problema real.

Un ejemplo más moderno de cómo se manifiesta este rasgo evolutivo podría observarse en una tienda de ropa que analiza el descenso de sus ventas. Para animar a los clientes a comprar más, los responsables de la empresa podrían precipitarse a identificar el problema como el más sencillo y obvio: sus precios son demasiado altos. A continuación, podrían intentar solucionarlo organizando rebajas y anunciando reducciones de precios. Sin embargo, el verdadero problema podría ser más sistémico, complejo y difícil de detectar; por ejemplo, los cambios en las tendencias de moda a los que la empresa no está adaptándose. Si dedican su tiempo y energía a intentar «solucionar» el problema de los precios, podrían perder la oportunidad de abordar el problema de estilo, que es la clave real para aumentar sus ventas.

En este ejemplo, la empresa podría haber tenido más éxito a la hora de identificar el verdadero problema si hubiera seguido las preguntas que proponen Heifetz, Grashow y Linsky. En este caso, la cuestión fundamental podría ser los cambios externos: la evolución de las condiciones del mercado debido a los gustos cambiantes de los clientes.

Levitt y Dubner afirman que, por lo general, la gente pasa por alto la verdadera causa de un problema cuando se trata de una situación nueva, pero sigue planteándose las mismas preguntas y achacándolo a las causas habituales. Según la terminología de Heifetz, Grashow y Linsky, esto significa que se busca resolver problemas técnicos que requieren conocimientos especializados ya existentes, en lugar de darse cuenta de que se está ante un reto adaptativo que exige nuevas perspectivas.

Levitt y Dubner aconsejan que, para evitar caer en esta trampa, intentes analizar tu problema desde diferentes perspectivas y busques causas alternativas. Las preguntas recomendadas por Heifetz, Grashow y Linsky te proporcionan un marco de referencia para lograrlo, animándote a buscar las causas generales que subyacen a los síntomas superficiales.

Levitt y Dubner también sugieren que intentes pensar como un niño. Los niños ven el mundo, por naturaleza, desde una perspectiva nueva, lo que les permite detectar cosas que los adultos pasan por alto. Para ello, cuestiona las creencias y los procesos en los que has llegado a confiar, pero en los que no has pensado desde hace tiempo. Esto puede ayudarte a ir más allá de los conocimientos comunes que a menudo conducen a una respuesta obvia, para que puedas, en su lugar, dar con una solución menos obvia.

Interpretar el problema

Una vez identificado el problema, es posible que te sientas tentado a lanzarte directamente a buscar soluciones, pero los autores te aconsejan que primero te tomes un respiro para analizar el asunto a fondo. Esto evitará que interpretes el problema de forma errónea y que, a continuación, intentes aplicar soluciones ineficaces.

Una interpretación precisa es aquella que identifica los aspectos clave que subyacen al problema y ayuda a las personas a ver cómo deben cambiar. Este paso es importante porque el cerebro humano suele interpretar los acontecimientos de forma inconsciente, automática y, a menudo, errónea. Por ejemplo, las personas suelen centrarse en los detalles que les hacen quedar bien y omiten aquellos que no. Como resultado, las personas pueden malinterpretar los problemas de adaptación y su propio papel en ellos; por ejemplo, alguien puede culpar de los errores al departamento jurídico, pero ignorar los procedimientos que estableció su propio departamento de marketing y que dieron lugar a dichos errores.

También tendrás que guiar a tu equipo para que interprete correctamente el problema, de modo que todos estéis en sintonía. Es posible que los miembros de tu equipo se resistan a interpretar un problema con precisión porque ello les hace quedar mal o les obliga a pensar y actuar de forma diferente. Como líder adaptativo, tu labor consiste en orientar las interpretaciones de las personas hacia lo que es más preciso, no hacia lo que resulta más fácil de aceptar.

Para contribuir a que este proceso sea eficaz, anima a las personas a darse cuenta de que los retos suelen ser sistémicos, no personales: los problemas de adaptación rara vez afectan solo a una persona y, aunque estén provocados por el comportamiento de determinadas personas, es probable que dichos comportamientos estén influidos por estructuras y marcos operativos. Cuando las personas ven las cosas desde esta perspectiva, pueden distanciarse emocionalmente del problema, lo que aumenta la probabilidad de que acepten los cambios que es necesario llevar a cabo.

Los sesgos cognitivos distorsionan la toma de decisiones

Los consejos de Heifetz, Grashow y Linsky coinciden con los de otros psicólogos que advierten de que las reacciones rápidas pueden dar lugar a decisiones erróneas debido a procesos de pensamiento automáticos e inconscientes. En «Pensar, rápido y lento», Daniel Kahneman define estos procesos de pensamiento como heurísticas: atajos mentales que utiliza el cerebro para interpretar rápidamente una situación.

Hemos desarrollado atajos mentales que nos ayudan a sobrevivir; nos permiten reaccionar ante estímulos con los que ya nos hemos encontrado antes (como, por ejemplo, un crujido entre los matorrales por la noche) sin tener que analizarlos detenidamente. El problema es que estos atajos pueden llevarnos a pasar por alto nuevos detalles de una situación, de modo que no evaluamos adecuadamente la causa que se esconde tras el estímulo (en este ejemplo, el susurro podría ser un amigo que busca un objeto perdido, y no un tigre). Este tipo de atajo genera sesgos cognitivos, es decir, errores de razonamiento.

Existen muchos tipos de sesgos cognitivos, cada uno de los cuales tiene su origen en un instinto diferente relacionado con la supervivencia. El fenómeno al que se refieren Heifetz, Grashow y Linsky se conoce como «sesgo de confirmación», que se produce cuando las personas prestan atención de forma selectiva únicamente a la información que confirma lo que quieren creer.

Un líder adaptable que intente ayudar a las personas a superar sus sesgos cognitivos tendrá por delante una tarea difícil: Kahneman señala que, incluso cuando somos conscientes de nuestros sesgos, nos sigue costando ver más allá de ellos. Al igual que Heifetz, Grashow y Linsky, Kahneman recomienda tomarse las cosas con calma y reflexionar detenidamente, así como distanciarse emocionalmente de una situación observándola desde una perspectiva amplia, y no específica ni personal.

Evalúa el problema en función de tu objetivo

Los autores advierten de que el liderazgo adaptativo molestará a algunas personas y podría poner en peligro tu puesto de trabajo. Por lo tanto, debes tener cuidado de no asumir todos los retos adaptativos posibles: céntrate en aquellos que te ayuden a cumplir el propósito de tu organización.

Para determinar cuál es el propósito de tu organización, pregúntate qué es lo que, en última instancia, intentas conseguir . Puede tratarse de un objetivo abstracto, como «ayudar al medio ambiente». A continuación, identifica propósitos más concretos preguntándote «cómo» puedes alcanzar ese propósito abstracto. En este ejemplo, podrías decir que un propósito más concreto es diseñar juguetes que dejen una huella medioambiental muy reducida. Un propósito aún más concreto podría ser, entonces, diseñar juguetes a partir de materiales reciclados.

(Nota de Shortform: En Grit, Angela Duckworth propone un enfoque diferente para elaborar declaraciones de propósito; en lugar de partir de un objetivo abstracto y luego preguntarse repetidamente «cómo» para definir objetivos más específicos que lo respalden, aconseja partir de un objetivo concreto y preguntarse repetidamente «por qué» hasta llegar a tu visión más abstracta y de alto nivel. Por ejemplo, supongamos que tienes el objetivo concreto de llegar a la oficina a tiempo todos los días. Pregúntate «por qué»: ¿es para que te respeten en el trabajo? ¿Por qué? ¿Para que te den más responsabilidades? ¿Por qué? ¿Para obtener más poder de decisión? ¿Por qué? ¿Para poder marcar la diferencia en el mundo? ¿Por qué? Una vez que hayas llegado a la respuesta «Simplemente porque sí», habrás encontrado tu «por qué» definitivo: tu propósito.)

Los autores señalan que hay que alternar entre estos niveles de abstracción para comprobar continuamente si todas las estrategias apuntan en la misma dirección. A continuación, hay que utilizar estos objetivos establecidos para determinar si merece la pena resolver el reto adaptativo que se ha identificado: ¿supondrá una diferencia significativa para alguno de estos objetivos?

(Nota de Shortform: Duckworth también aconseja analizar todos los niveles de tus objetivos para asegurarte de que estén alineados. Si un objetivo de bajo nivel no te acerca a un objetivo de alto nivel, deja de perseguirlo y, en su lugar , cámbialo por otro objetivo de bajo nivel. En este marco, los retos adaptativos pueden considerarse objetivos de bajo nivel que deben respaldar tu propósito último de alto nivel; y si no te acercan directamente a ese propósito de alto nivel, no merecen tu tiempo.)

Etapa 2: Pasar a la acción

Una vez que hayas evaluado todos los aspectos del reto, tendrás que elaborar un plan de acción, es decir, un conjunto de estrategias para abordar el problema. Los autores describen una serie de técnicas que te ayudarán a hacerlo de forma eficaz.

Elige el nivel de dificultad adecuado

Heifetz, Grashow y Linsky afirman que debes intentar que tus soluciones sean lo suficientemente difíciles como para sacar a las personas de su zona de confort, pero no tan difíciles como para que se sientan abrumadas. Si lo haces correctamente, acabarás en lo que ellos denominan la «zona productiva de desequilibrio». Se trata de un nivel de inestabilidad e incomodidad que resulta motivador, pero no paralizante: el estrés suficiente para despertar el interés y la concentración de las personas, pero no tanto como para que se derrumben.

(Nota de «Brain Rules»: En Brain Rules, John Medina ofrece una explicación científica de por qué las personas rinden bien bajo cierto nivel de estrés, pero no bajo un estrés excesivo. Explica que el estrés agudo y de corta duración puede mejorar nuestra memoria y agudizar nuestro pensamiento al aumentar temporalmente los niveles de la hormona cortisol, lo que ayuda a nuestro cerebro a recuperar recuerdos más rápidamente. Lo problemático es el estrés crónico y prolongado: cuando nuestro cerebro está expuesto a niveles excesivos y continuos de cortisol, nuestras redes neuronales se ven alteradas, lo que dificulta nuestra capacidad para aprender y recordar. Por eso, la zona de «desequilibrio» a la que se refieren los autores es productiva: nuestra capacidad para aprender mejora desde el punto de vista neurológico en las condiciones adecuadas de estrés.)

Da un paso atrás siempre que puedas

Heifetz, Grashow y Linsky aconsejan que , para fomentar una cultura de pensamiento independiente, hay que resistirse a la tentación de resolver los problemas a menos que sea absolutamente necesario. En su lugar, siempre que sea posible, hay que plantear preguntas, pero sin sugerir respuestas. Hay que fomentar las múltiples interpretaciones del reto planteando preguntas hipotéticas y buscando diversas perspectivas. Tu objetivo es desarrollar la capacidad de los demás para encontrar soluciones por sí mismos. Para fomentar una sensación de autonomía, anima a tu equipo a que, a la hora de tomar decisiones, considere cuál es la mejor línea de actuación para avanzar en su misión, en lugar de lo que creen que su jefe querría que hicieran.

(Nota de Shortform: En *Conversational Intelligence*, Judith Glaser define las preguntas abiertas como aquellas que no buscan una respuesta concreta, a diferencia de las preguntas cerradas, que suelen ofrecer «sí» o «no» como únicas respuestas posibles. Glaser sostiene que las preguntas de sí o no no son más que afirmaciones disfrazadas de preguntas, ya que quien las formula suele esperar una respuesta concreta. Este tipo de preguntas suelen llevar a los interlocutores a centrarse en lo que el interlocutor quiere oír, en lugar de en lo que realmente piensan. Las preguntas abiertas, por el contrario, conducen al descubrimiento y al aprendizaje, tanto para quien pregunta como para quien responde. Esto puede generar la sensación de empoderamiento que fomentan Heifetz, Grashow y Linsky.)

Prepárate para encontrar resistencia

Heifetz, Grashow y Linsky señalan que, a medida que se avanzan en los cambios, es posible que surja resistencia en todos los niveles del grupo. Ya hemos comentado por qué los empleados de los niveles inferiores pueden mostrarse reacios —el malestar emocional provocado por la posible pérdida de aquello con lo que se han acostumbrado—, pero los autores advierten de que la dirección también puede oponer resistencia.

Dado que los problemas adaptativos no tienen soluciones conocidas, no podrás resolverlos siguiendo instrucciones y protocolos ya existentes. Por lo tanto , es posible que precisamente aquellas personas que te han otorgado poder lleguen a sentir que no se están cumpliendo sus expectativas.

Por ejemplo, si una empresa te ha contratado para dirigir un departamento, querrá que sigas sus instrucciones y dirijas el departamento tal y como ellos esperan. Esperarán que te mantengas dentro de tu ámbito de competencia y que les des la razón, aunque esto no resulte eficaz. Por lo tanto, cambiar tu estilo de liderazgo para hacer frente a un reto adaptativo puede molestar a tus superiores.

(Nota de resumen: En Leadershift, John C. Maxwell aborda la posibilidad de que se produzca una resistencia generalizada en distintos niveles de tu equipo. Recomienda que intentes comprender las necesidades y los deseos de cada uno, en lugar de limitarte a imponer órdenes sin tener en cuenta sus puntos de vista. Las personas que implementan cambios a veces asumen erróneamente que comprenden los pensamientos de su equipo sin preguntarles y, como resultado, los miembros del equipo pueden sentirse desalineados con los objetivos de la empresa y las tareas que se les asignan. Entonces, aunque esos empleados no se resistan abiertamente, pueden realizar su trabajo sin un compromiso total, lo que afecta a su calidad. Se trata de una forma más silenciosa de resistencia, pero puede ser igual de perjudicial.)

Aprovechar el poder político

Cuanto más poder político —especialmente autoridad informal— tengas, más fácil te resultará llevar a cabo cambios adaptativos. Heifetz, Grashow y Linsky ofrecen algunas recomendaciones sobre cómo aumentar tu influencia política:

• Aumenta tu autoridad informal reforzando tus relaciones con los demás, ganándote su confianza mediante pequeños logros y ayudando a los demás a resolver sus problemas.
• Consigue aliados asociándote con personas que se beneficien de tu intervención, que compartan tus mismos valores, cuyos intereses no entren en conflicto con los tuyos, que te estén en deuda o con las que tengas una relación previa.
• Advierte a los altos cargos del caos que estás a punto de desatar. Así , cuando la gente se queje, los altos cargos no se verán tentados a destituirte, ya que estarán preparados para los intentos de sabotaje.
• Muéstrate comprensivo con la parte contraria y asume la responsabilidad por las víctimas (las personas que se verán perjudicadas) a causa del cambio. Esto hará que la gente se muestre menos hostil y demostrará que te haces responsable del daño que les has causado.

La base de la influencia es el carácter

En Leadershift, Maxwell coincide en que, para ser eficaz, hay que desarrollar la influencia sobre los demás. Afirma que la mejor manera de hacerlo es potenciar la autoridad moral: el respeto y el reconocimiento por unas cualidades personales, unos valores y unas acciones ejemplares. Ocupar un puesto de liderazgo puede obligar a la gente a seguirte, pero ganarse la autoridad moral hace que la gente quiera seguirte.

Se trata de una perspectiva más amplia sobre cómo aumentar tu autoridad, y sugiere que, antes de emprender pasos concretos como los descritos por Heifetz, Grashow y Linsky, debes consolidarte como una persona con un carácter autoritario. Esto aumenta tu autoridad informal, que se basa en la impresión que causas a los demás a nivel personal. Todas las demás técnicas que puedas utilizar dependen de ello. Los demás deben compartir la percepción fundamental de que eres una persona adecuada para desempeñar un papel de liderazgo; de lo contrario, tus esfuerzos por, por ejemplo, conseguir aliados y fortalecer las relaciones con los demás no darán sus frutos.

Para desarrollar autoridad moral, Maxwell te sugiere que:

Demuestra excelencia. Demuestra a los miembros de tu equipo que te comprometes a realizar un trabajo excelente incluso en las tareas más pequeñas. Al realizar un trabajo de calidad de forma habitual, te ganarás una reputación de competencia y te ganarás la confianza y el aprecio de los demás. Esto puede ayudarte a empatizar con tus oponentes, tal y como recomiendan Heifetz, Grashow y Linsky: si demuestras que estás dispuesto a trabajar tan duro como los demás, te verán como uno más de ellos y te tratarán con menos recelo.

Sé coherente en tus acciones y valores. Demuestra firmeza y fiabilidad actuando de acuerdo con rasgos de carácter positivos como la integridad, la autenticidad, la humildad y el amor. Esto demuestra a los demás que lo que dices lo dices en serio, lo que genera confianza y seguridad dentro de tu equipo.

Afronta los retos con valentía. Maxwell afirma que los líderes deben estar preparados para afrontar realidades difíciles y ser los primeros en pasar a la acción. Reconoce que el éxito no se consigue sin sacrificio y demuestra valentía y resiliencia a la hora de afrontar los retos. Al demostrar valentía, podrás inspirar a los demás en momentos de crisis y motivarlos para que den lo mejor de sí mismos.

Fomentar la disidencia

Heifetz, Grashow y Linsky señalan que los retos adaptativos suelen enfrentar entre sí valores y perspectivas. Aconsejan no reprimir este conflicto, sino discutirlo abiertamente para que todos puedan ver todos los desacuerdos. No se puede resolver un reto adaptativo hasta que todas las partes implicadas comprendan los problemas subyacentes del mismo.

Hablar abiertamente de las opiniones discrepantes no solo ayuda a que todos estemos en la misma onda, sino que también es una forma importante de sacar a la luz posibles problemas: cuando las personas expresan sus preocupaciones, pueden dar señales de alerta tempranas sobre posibles problemas que otros quizá hayan pasado por alto o se hayan mostrado reacios a plantear.

(Nota de Shortform: En *Thanks for the Feedback*, Douglas Stone y Sheila Heen escriben que es fundamental, tanto para las personas como para las organizaciones, escuchar los comentarios, ya que la capacidad de tener éxito está directamente relacionada con la capacidad de buscar, comprender e incorporar dichos comentarios. Escuchar la opinión de los demás sobre tu desempeño suele ser la única forma de saber cómo mejorar —o qué mejorar—.)

Heifetz, Grashow y Linsky analizan varias formas en las que se puede animar a las partes en conflicto a debatir abiertamente sus puntos de vista. Entre ellas se incluyen:

• Organiza una reunión con el objetivo de expresar opiniones discrepantes y pide a todos que den su opinión sobre el reto adaptativo. Expresa tus propias inquietudes y señala los puntos de conflicto: si das ejemplo con este comportamiento, es más probable que los demás sigan tu ejemplo.
• Recuerda a todos cuál es su objetivo común. Plantea el problema en términos de cómo contribuye a la consecución de la misión general de tu organización.
• Pide a todos que reflexionen sobre las pérdidas que cada una de las otras partes podría tener que aceptar.
• Asegúrate de mantenerte tolerante con las ideas de los demás, incluso cuando no estés de acuerdo en absoluto. Ten cuidado de no dar la impresión de que juzgas las opiniones de los demás.
• Formad parejas entre los distintos miembros del grupo para que se consulten entre sí de cara al futuro.

Gestión de los comentarios

En «Gracias por los comentarios», Stone y Heen escriben que la mayoría de las organizaciones, cuando animan a su equipo a buscar y asimilar comentarios, imparten formación sobre cómo dar mejor los comentarios. Sin embargo, Stone y Heen sostienen que, en cambio, deberían impartir formación sobre cómo recibir mejor los comentarios. En cualquier intercambio de comentarios, es el receptor quien controla si un comentario se comprende, se acepta y se adopta, por lo que formar a las personas para que gestionen su resistencia a los comentarios negativos y encuentren información útil en aquellos que les parezcan erróneos puede mejorar significativamente la capacidad de un grupo para progresar.

Aunque Heifetz, Grashow y Linsky no plantean sus consejos específicamente desde esta perspectiva, sus recomendaciones coinciden con esta mentalidad. Las técnicas que sugieren están dirigidas, en gran medida, a animar a las personas a escuchar las opiniones de los demás con una mente abierta. Al recordar a las personas su objetivo común y pedirles que tengan en cuenta las pérdidas de los demás, los líderes las animan a salir de sus perspectivas limitadas y a ver los problemas desde otros puntos de vista.

Stone y Heen también aconsejan que se anime a las personas a salir de su propia perspectiva, señalando que, instintivamente , todo el mundo se ve a sí mismo como el protagonista de su propia historia y considera a los demás como personajes secundarios (o, peor aún, como villanos). Al conseguir que las personas comprendan las situaciones desde otros puntos de vista, podemos empezar a superar ese instinto, lo que nos puede ayudar a apreciar el valor de las opiniones de los demás. Emparejar a las personas y asignarles un objetivo común también puede ayudar a fomentar perspectivas más amplias, ya que obliga a las personas a colaborar —y no a oponerse— con quienes puedan tener opiniones diferentes sobre el problema.

Fomentar la experimentación

Heifetz, Grashow y Linsky afirman que puedes ayudar a tu equipo a superar sus diferencias animándoles a diseñar y llevar a cabo experimentos sobre cómo afrontar el cambio adaptativo. La experimentación es una forma excelente de fomentar el aprendizaje continuo y de transmitir la sensación de que se valora la aportación de los empleados durante el proceso de cambio.

Los autores ofrecen algunos consejos sobre cómo llevar a cabo un programa de experimentación:

• Anima a los empleados a realizar muchos experimentos pequeños en lugar de unos pocos de mayor envergadura. Los experimentos pequeños pueden aportar aprendizajes rápidos sin poner en riesgo una gran cantidad de capital ni otros recursos.
• Fomenta la asunción de riesgos incorporando objetivos relacionados con la experimentación en las evaluaciones de rendimiento de los empleados.
• Asume riesgos tú mismo, para dar ejemplo a tus subordinados.
• Reconoce y celebra los experimentos, tanto si han tenido éxito como si no.

(Nota breve: La experimentación rigurosa también se ajusta a los consejos de Stone y Heen, quienes recomiendan que, si te encuentras con resistencia a la retroalimentación, realices pequeños experimentos con poco en juego. Esto también puede permitir que las personas que quizá no se hayan comprometido plenamente con los cambios propuestos prueben posibles soluciones antes de aceptar ajustes importantes. Un ejemplo a nivel personal podría ser: si te han dicho que hagas ejercicio, pero apuntarte a un gimnasio supone un gran compromiso, prueba a salir a correr una vez a la semana. En el ámbito laboral, un pequeño experimento de bajo riesgo podría consistir en probar nuevos mensajes de marketing antes de comprometerse con una nueva línea de productos.)