Resumen en PDF:La práctica del liderazgo adaptativo, por Ronald A. Heifetz
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
Este es un resumen Shortform del libro La práctica del liderazgo adaptativo de Ronald A. Heifetz. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Page Resumen en PDF de La práctica del liderazgo adaptativo
Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a dos tipos de problemas:
- Aquellos con soluciones conocidas que sólo requieren la aplicación de los conocimientos y flujos de trabajo existentes para resolverlos.
- Aquellos con soluciones desconocidas que requieren innovación, experimentación y adaptación para sobrevivir.
En La práctica del liderazgo adaptativolos expertos en liderazgo Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky le enseñan a enfrentarse al segundo tipo de problemas. Aprenderá a diagnosticar estos retos, a crear intervenciones eficaces y a llevar a su organización -y a usted mismo- más lejos de lo que nunca creyó posible.
(continúa)...
- ¿Qué soluciones he probado y cómo han funcionado? ¿Qué soluciones se me han ocurrido que no he probado y por qué no lo he hecho? ¿Qué soluciones estoy evitando siquiera pensar?
- ¿Dónde se producen los conflictos? ¿Discrepan sobre la misión o los valores del grupo, sobre la estrategia y los objetivos, o sobre las tareas?
Tratamiento
He aquí algunos consejos para poner en marcha iniciativas que aborden los retos de adaptación diagnosticados:
Consejo nº 1: Ayude a otras personas a interpretar el reto
Las organizaciones, los equipos y las personas a menudo interpretan por defecto problemas que no requieren cambios ni que asuman responsabilidades. Las interpretaciones por defecto no siempre son erróneas, pero no suelen captar el panorama completo. Como líder adaptativo, parte de su trabajo consiste en cambiar las interpretaciones de la gente hacia lo que es más preciso, no lo que es más fácil de tragar. Esfuérzate y empuja a los demás a hacerlo:
- Fomente múltiples interpretaciones del reto planteando preguntas hipotéticas y buscando múltiples perspectivas.
- Reprende a la gente si recurre a interpretaciones fáciles.
Consejo nº 2: Aprovechar el poder político
Cuanto más poder político, en particular autoridad informal, tenga, menos tendrá que subvertir las expectativas y más seguro será su viaje de liderazgo adaptativo. Para aumentar tu influencia política:
- Aumente su autoridad informal reforzando sus relaciones con la gente, ganando credibilidad con pequeños éxitos y ayudando a la gente con sus problemas.
- Recluta aliados formando equipo con personas que se beneficiarán de tu intervención, tienen los mismos valores que tú, tienen intereses no contrapuestos, te deben algo o tienen una historia contigo.
- Advierte a los altos cargos del caos que estás a punto de desatar. Entonces, cuando la gente se queje, los dirigentes no tendrán la tentación de destituirte porque están preparados para los intentos de sabotaje.
- Empatiza con la oposición y acepta la responsabilidad de las bajas (personas que se verán perjudicadas) por el cambio. Esto hará que la gente se muestre menos hostil y demostrará que eres responsable de causarles daño.
- Escucha a los alborotadores (las personas que siempre son negativas, críticas, etc.). Suelen ser irritantes, pero también son sistemas de alerta temprana y no temen hacer preguntas difíciles que podrían ayudarte a abordar el cambio adaptativo.
Consejo nº 3: Aflorar los conflictos
Hacer aflorar el conflicto es una forma de revelar diferencias no articuladas y no reconocidas en valores y puntos de vista. No será posible resolver un reto de adaptación hasta que esta información salga a la luz y la gente entienda los problemas subyacentes del reto. Hay un proceso de ocho pasos para sacar a la luz y superar un conflicto:
1. Investiga sobre las personas implicadas en el conflicto. Antes de plantear el conflicto, habla con todas las partes implicadas, averigua su alineación política y desarrolla una autoridad informal con ellas utilizando las técnicas descritas anteriormente.
2. Prepara el escenario. Crea un orden del día para la reunión en el que anunciarás el conflicto y establecerás normas que ayuden a la gente a sentirse segura (por ejemplo, expectativas de confidencialidad).
3. En la reunión, invite a los asistentes a exponer sus puntos de vista. Pida a todos su opinión sobre el reto adaptativo y que expongan sus valores.
4. Exponga el conflicto. Articule las diferencias entre los valores que todos acaban de exponer. Aquí es cuando la gente empezará a sentirse incómoda porque se da cuenta de que el conflicto existe y de que alguien saldrá perdiendo. Si los participantes intentan evitar el conflicto, manténgalo en primer plano. Recuérdele a la gente con regularidad lo que todos intentan hacer trabajando en el conflicto: lograr un cambio adaptativo necesario para mejorar.
5. Fomente la reflexión sobre las pérdidas. Pide a todos que piensen en cómo les afectarán a ellos y a las personas a las que representan las pérdidas que ellos y otros puedan sufrir. Puede darles entre horas y meses para que reflexionen y asuman sus pérdidas.
6. Establezca experimentos. Con la ayuda del grupo, elabore experimentos tanto para gestionar el cambio adaptativo como para gestionar las bajas.
7. Establezca una consulta entre iguales. Las partes deben compartir lo que aprenden experimentando para poder aprender de las dificultades de los demás. El objetivo es que todos trabajen juntos, independientemente del lado del conflicto en el que estuvieran inicialmente.
8. No juzgues a la gente por sus razones para estar de acuerdo con tu iniciativa. Tu objetivo es lograr un cambio adaptativo, no que todo el mundo sea puro de corazón; no importa si alguien apoya tu iniciativa sólo por motivos egoístasShortform ejemploShortform : el cambio perjudica a un enemigo).
Consejo nº 4: Desarrollar y poner en marcha intervenciones eficaces
Para tener más posibilidades de éxito, las intervenciones deben ser:
- Claramente relacionado con tu interpretación. Lo que propones debe ser relevante para el reto en cuestión, tal y como lo has identificado.
- Servir a un propósito. Su intervención debe favorecer los intereses del grupo.
- Imprevisible. Desarrolle intervenciones que se salgan de sus habilidades actuales. Si siempre respondes de la misma manera, la gente podrá predecirte y desviar tus esfuerzos.Shortform EjemploShortform : Si en cada situación valoras más la protección del medio ambiente, la gente puede atacar tus iniciativas de cambio sacando a relucir las consecuencias medioambientales de las mismas, sabiendo que eso te hará dudar de tu iniciativa).
- Experimental. Recuerde que abordar los retos adaptativos exige estar abierto a nuevas ideas. Debe comprometerse con las intervenciones mientras las lleva a cabo, pero si fracasan, esté abierto a probar algo nuevo.
Hay un proceso de lanzamiento de seis pasos para las intervenciones, y puede completar los pasos individualmente o juntos en orden secuencial:
1. Ten siempre presente el panorama general. Incluso después de haber empezado a actuar, mantén tu mentalidad de diagnóstico para poder mantener la cabeza despejada, seguir analizando la situación objetivamente y cambiar de rumbo si es necesario.
2. Evalúe hasta qué punto está extendida en la organización la urgencia de cambiar. Si sólo un grupo está preparado para afrontar un reto de adaptación, su primer paso será hacer que el tema sea urgente en toda la organización.
3. Decida cómo enmarcar y enunciar su intervención. Comunique claramente la línea de actuación y por qué es importante. Debe resonar con los puntos de vista de los demás, no con los tuyos, e inspirarles. Utiliza cualquier mezcla de hechos y emociones que conecte con el valor de tu grupo. Por ejemplo, Martin Luther King Jr. enmarcó su sueño de igualdad en el contexto del sueño americano.
4. Cede el control. Una vez que hayas puesto en marcha una intervención, deja que otras personas la discutan y la modifiquen. De este modo se crea un espacio para que otras personas participen y se impliquen más en ella.
5. Utilice las facciones de su equipo como sustituto de las facciones de la organización. A medida que una intervención cobre impulso, algunas personas se comprometerán con ella y la modificarán, y otras se resistirán. Fíjese en quiénes de su equipo pertenecen a cada grupo y prediga cómo se reflejan las acciones de las facciones de toda la organización para poder empezar a abordar la posible resistencia.
6. Mantener a la gente centrada. Como el trabajo de adaptación es incómodo, la gente buscará formas de evitarlo en todas las fases del proceso. Anímales a que se centren en la tarea (cortésmente) llamándoles la atención sobre las medidas para evitar el trabajo, como cambiar de tema o hacer una broma para rebajar la tensión.
Consejo nº 5: Haga un mantenimiento emocional regular
Dado que abordar los retos adaptativos es un proceso largo y experimental, en algunos momentos la gente (incluido usted) puede sentirse tentada a abandonar. Para mantener el impulso:
- Recuerde su propósito. Usted y su organización tienen una razón importante para soportar el cambio adaptativo: recuérdeselo a la gente. Por ejemplo, puedes crear un símbolo físico y público de tu propósito (como una foto de alguien a quien intentas ayudar haciendo el cambio) que la gente encuentre todos los días.
- Inspirar a la gente. Ayúdales a ver que, aunque las cosas sean difíciles durante el cambio adaptativo, un futuro mejor es posible. Por ejemplo, puedes expresar tus propias emociones durante un discurso para que la gente vea cuánto te afecta a ti también el reto adaptativo.
- Cuídate. Como eres el líder del cambio adaptativo, si algo te ocurre, la intervención puede fracasar. Para mantenerte sano, establece relaciones fuera del trabajo, come bien, haz ejercicio, duerme bien y practica rituales que renueven tu energía y tus recursos mentales (por ejemplo, dar largos paseos).
Crea una cultura adaptativa
En las secciones anteriores ha aprendido a afrontar retos de adaptación específicos. Ahora veremos cómo aumentar la capacidad general de adaptación de su organización creando una cultura adaptable. He aquí cinco cualidades de una organización adaptable:
1. La gente reconoce los problemas. A todo el mundo se le permite, e incluso se le anima, a plantear problemas y preguntas incómodas, incluso a los altos cargos. Como resultado, estas organizaciones detectan los problemas pronto, antes de que se conviertan en catástrofes, y se adaptan para resolverlos.
- Por ejemplo, Intel es una empresa adaptable, y es habitual que los líderes de las reuniones pregunten abiertamente por los elefantes que hay en la sala. Así, la empresa puede abordarlos pronto.
Para desarrollar esta cualidad en su organización:
- Predique con el ejemplo. Si usted, como líder, reconoce regularmente los problemas incómodos, los demás empezarán a hacerlo también.
- Anima a los alborotadores. Los contrarios no temen hacer preguntas difíciles o plantear problemas incómodos.
2. La gente se preocupa por toda la organización. Las personas siguen teniendo cargos y relaciones jerárquicas, pero también se sienten responsables del futuro de toda la organización, no sólo del suyo propio. Esto ayuda a la adaptabilidad, porque la adaptación requiere trabajar juntos más allá de las líneas departamentales.
- Por ejemplo, Toyota es adaptable. Un aspecto de su cultura empresarial que fomenta la inversión a nivel organizativo es que se espera que los trabajadores de la cadena de montaje detengan la línea si observan un problema que está fuera del ámbito de su función formal.
3. La gente utiliza su cerebro. La gente está dispuesta a cambiar de opinión si recibe nueva información, y se anima a los niveles más bajos del organigrama a que aporten ideas y tomen decisiones. Cuanto mayor sea la capacidad intelectual de una organización, mayor será su capacidad de adaptación. Para desarrollar esta cualidad en su organización
- Haz sólo las cosas que nadie más pueda hacer. Siempre que tengas que hacer una tarea o tomar una decisión, si otra persona pudiera hacerlo, déjala.
- Dile a tu gente que no siempre sabes qué hacer. Esto les obliga a colaborar.
4. Las personas desarrollan líderes. Contratar a personas con talento y colocarlas en los puestos adecuados es una de las mejores formas de desarrollar la adaptabilidad, porque una limitación habitual del crecimiento es la falta de buenos líderes. Desarrollar líderes:
- Preparar programas individuales de desarrollo profesional, así como sesiones informativas periódicas sobre retos reales de liderazgo.
- Hacer que la formación en liderazgo sea diaria y forme parte de la supervisión en el puesto de trabajo.
- Cree vías de sucesión claras. Determina quién puede sustituirte (e idealmente superarte). Céntrate en su desarrollo y capacítalos para que lo hagan mientras tú sigas aquí.
5. Las personas se comprometen a aprender. Todo el mundo en la organización admite que hay lagunas en sus conocimientos y toma medidas para colmarlas. La apertura al aprendizaje es un ingrediente de la adaptabilidad. Fomentar el compromiso con el aprendizaje:
- Pida a las personas de todos los niveles de la organización que reflexionen periódicamente sobre el cambio adaptativo. Esto les ayudará a acostumbrarse a buscar información.
- Fomente la experimentación de bajo coste y alto nivel de aprendizaje. Shortform EjemploShortform : Puede probar a publicar dos anuncios a la vez con titulares diferentes y ver cuál de ellos funciona mejor). Realice varios experimentos a la vez y recompense a las personas que los lleven a cabo. Esto le ayudará a usted y a su organización a aprender rápidamente, porque le proporcionará muchos datos sobre lo que funciona y lo que no.
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Aquí tiene una vista previa del resto del resumen en PDF de Shortform La práctica del liderazgo adaptativo :
Resumen en PDF Parte 1. ¿Qué es el liderazgo adaptativo? ¿Qué es el liderazgo adaptativo? | Capítulo 1: Antecedentes
...
- Sus cualidades
- Las actividades clave para hacerles frente
- Qué le motivará para abordarlos
- Cuatro consejos para abordarlos con un liderazgo adaptativo
Las cualidades de los retos adaptativos
Los retos adaptativos tienen las siguientes cualidades:
Cualidad nº 1: Incluyen un elemento de pérdida. Al igual que ocurre con la adaptación biológica, para que las cosas cambien hay que dejar atrás algunas cosas, pero muchas se conservan.
- Shortform Ejemplo biológicoShortform : Una polilla blanca podría evolucionar hacia una marrón (la polilla pierde un color que quizá le gustaba), pero no hacia un unicornio (el ser central de la polilla se mantiene)).
- Shortform ejemplo empresarial: Una empresa de publicidad en dificultades puede tener que prescindir de algunos de sus clientes para liberar recursos que le permitan captar nuevos clientes más rentables. Sin embargo, la empresa no tiene por qué prescindir de todos sus clientes, cambiar de personal o cambiar de sector).
Cualidad nº 2: Incluyen un elemento humano. Los problemas los crean las personas, así que todos los implicados en el reto tendrán que cambiar.
- Shortform EjemploShortform : Si el reto adaptativo de un centro de llamadas es la insatisfacción del cliente porque el sistema telefónico existente no para de perder llamadas, los...
Resumen en PDF Parte 2: Diagnóstico | Capítulo 2: Evaluar la organización
...
- Shortform EjemploShortform : Si una empresa premia a los individuos por su rendimiento individual, todos estarán más preocupados por sí mismos. Si una empresa da premios a los equipos por su mejor experimento o su mayor error, entonces la gente estará motivada para trabajar junta y asumir riesgos).
Si la estructura de su organización fomenta actividades que apoyan el liderazgo adaptativo, es probable que su organización tenga una mayor capacidad de adaptación.
Característica nº 3: Cultura
La tercera característica que influye en la adaptabilidad es la cultura: el conjunto de historias, normas no escritas y convenciones que rigen el comportamiento de las personas. La cultura se compone de cuatro elementos y todos ellos afectan a la capacidad de adaptación de una organización:
Elemento nº 1: Mythos
El mythos es la colección de chistes e historias que refuerzan las ideas importantes de una organización y ayudan a la gente a entender su entorno. El mythos de la mayoría de las empresas incluye historias que abarcan:
- Las razones por las que se despide a la gente, especialmente a los ejecutivos
- Desacuerdos públicos con una figura de autoridad
- Los acontecimientos más memorables de las fiestas de la oficina
- Los acontecimientos más memorables de las delegaciones
- Cómo los empleados más veteranos...
Resumen en PDF Capítulo 3: Evaluarse a sí mismo
...
Característica nº 2: Psicología
Su psicología es la combinación de factores, como la genética, la cultura y las experiencias de la infancia, que conforman su identidad y su perspectiva.
Respondes a lo que te rodea basándote en tu psicología: siempre estás influido por tus circunstancias y tu pasado. Sin embargo, una vez que aceptas que estás sujeto a influencias, es cuando tu voluntad es más libre, porque puedes ver las fuerzas que actúan sobre ti y elegir cómo reaccionar, en lugar de dejarte llevar por tus instintos.
- Por ejemplo, si, sin saberlo, tienes aversión al conflicto, te echas atrás cada vez que una conversación se intensifica. Si eres consciente de esta aversión, puedes reconocer el instinto de retroceder y elegir tu reacción en su lugar.
Los tipos de influencias más difíciles son los desencadenantes: estímulos que provocan una reacción desproporcionadamente grande. Hay dos tipos de desencadenantes a los que hay que prestar especial atención:
1. Necesidades insatisfechas. Todo el mundo necesita tres cosas: influencia, afirmación y amor. La falta de cualquiera de ellas puede desencadenar una serie de comportamientos inútiles.
- Por ejemplo, podrías tener una aventura con uno de tus colegas si te falta el amor.
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Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de La práctica del liderazgo adaptativo que he leído. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 4: Evaluar el reto
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Pregunta nº 1: ¿Encaja el problema en alguno de los arquetipos de problemas adaptativos?
Comprueba si el problema encaja en alguno de los cuatro arquetipos de problemas adaptativos comunes:
Arquetipo nº 1: Contradicción entre las palabras y los hechos
Una contradicción entre palabras y acciones es una brecha entre lo que una persona u organización afirma valorar y lo que realmente hace.
- Por ejemplo, durante el movimiento por los derechos civiles, muchos estadounidenses hablaban de valorar la igualdad de oportunidades pero no desafiaban la segregación cuando la encontraban en la vida cotidiana. Fue necesario el discurso "Tengo un sueño" de Martin Luther King para obligarles a ver la contradicción entre sus valores y sus acciones y a reconocer que tendrían que cambiar para cerrar la brecha.
Arquetipo nº 2: Prioridades contradictorias
Este arquetipo es la presencia de prioridades en conflicto, es decir, compromisos mutuamente excluyentes.
- Por ejemplo, una empresa de nueva creación puede necesitar que sus empleados trabajen muchas horas para despegar, pero también valora el equilibrio entre la vida laboral y personal de sus empleados y quiere que puedan irse a casa y pasar tiempo con sus familias. No es posible que los empleados trabajen muchas horas y se vayan pronto a casa, así que...
Resumen en PDF Parte 3: Tratamiento | Capítulo 5: Interpretaciones
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Las interpretaciones de la gente suelen tener que cambiar en las tres direcciones siguientes:
Dirección nº 1: De lo técnico a lo adaptativo. Enseñe a todos los miembros de su organización la diferencia entre retos técnicos y adaptativos para que se den cuenta de que los distintos tipos requieren soluciones diferentes. Esto les ayudará a comprender:
- Que cuando das órdenes es porque el problema es técnico, no porque seas un dictador
- Que cuando uno se hace preguntas y experimenta, es porque el problema es adaptativo, no porque uno sea insípido
Dirección nº 2: De benévolo a conflictivo. Una vez que la gente entienda qué son los retos adaptativos, empezará a comprender que implican pérdidas y que no tiene sentido evitarlas: lo que hay que hacer es reconocer los conflictos, evaluar qué pérdidas son aceptables y seguir adelante.
Dirección nº 3: De lo personal a lo organizativo. Los problemas suelen ser mayores que los que experimenta una persona: hay algo en el sistema (que hay que adaptar) que permite que persistan. (Por ejemplo, el hecho de tener que lidiar con un empleado de bajo rendimiento puede deberse a que la cultura de la organización protege...
Resumen en PDF Capítulo 6: Aprovechar el poder político
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- Libera tus emociones respecto a las figuras de autoridad para que puedas manejarlas más fácilmente. La mayoría de nosotros hemos tenido buenas y malas experiencias con la autoridad cuando entramos en el mundo laboral, y las malas experiencias pasadas pueden empañar nuestras relaciones con las figuras de autoridad actuales (a menos que las superemos). A menudo, respondemos a las figuras de autoridad de forma poco útil, acatando dócilmente las órdenes, rebelándonos o evitándolas.Shortform EjemploShortform : Si te resultaba difícil enfrentarte a tus padres, puede que te resulte igual de difícil enfrentarte a tu jefe).
- Ver el panorama completo. Cuando te das cuenta de lo complicada que es la autoridad, es probable que sientas más empatía por las figuras de autoridad y tengas una mejor idea de cómo gestionarlas.
Técnica nº 2: Reclutar aliados
Antes de anunciar tu iniciativa de cambio, ya sea mediante un anuncio formal o simplemente planteando la idea en una reunión, debes reclutar aliados que te apoyen. Necesitarás aliados especialmente cuando se trate de un grupo de más de 20 personas, porque las relaciones políticas serán complicadas y no podrás gestionarlas tú solo.
Los aliados potenciales son:
- Personas que se beneficiarán de su...
Resumen en PDF Capítulo 7: Conflicto en la superficie
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3. En la reunión, invite a los asistentes a exponer sus puntos de vista. Pida a todos su opinión sobre el reto adaptativo y que expongan sus valores.
4. Exponga el conflicto. Articule las diferencias entre los valores que todos acaban de exponer. Ahora es cuando la gente empezará a sentirse incómoda porque se dará cuenta de que las pérdidas son inevitables. Si intentan evitar el conflicto, manténgalo en primer plano recordándoles lo que todos intentan hacer: realizar un cambio adaptativo necesario para mejorar.
Utiliza cualquier estilo de comunicación que sea apropiado para abordar el conflicto. Si tu estilo de comunicación natural no es apropiado para tratar con una persona concreta, utiliza otro.
- Por ejemplo, si normalmente estás tranquilo pero necesitas gritar a alguien para que se quede en la habitación, hazlo.
5. Fomente la reflexión sobre las pérdidas. Pida a todos que piensen en cómo les afectarán a ellos y a sus electores las pérdidas que puedan sufrir y que puedan sufrir otros. Pregunte cómo puede responder cada uno a las pérdidas. Puede darles entre horas y meses para que reflexionen y asuman sus pérdidas.
6. Establece experimentos. Con la ayuda del grupo, idear...
Resumen en PDF Capítulo 8: Desarrollar intervenciones eficaces e iniciativas de cambio
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- Realice experimentos largos. Estos experimentos pueden tener objetivos, hitos, recogida de datos y evaluaciones.
- Aumente lentamente el tamaño de sus riesgos para aumentar su tolerancia. Si actualmente se siente cómodo lanzando iniciativas con una probabilidad de éxito del 50-50, pruebe con un riesgo del 45-55. Para tener el valor de hacerlo, recuerda por qué lo haces: tienes un objetivo importante.
Aunque las iniciativas deben ser experimentales, no es necesario (y en algunos casos, no se debe) anunciar a bombo y platillo este aspecto de las mismas. Si usted es un alto dirigente, la gente espera direcciones claras y certidumbre. La falta de solidez de su iniciativa puede incomodarles, sobre todo si el experimento implica pérdidas que no se compensen con beneficios.
En principio, debería llamar a su experimento "solución", no experimento, si cumple uno de estos dos criterios:
1. No cree que la gente lo apoye.
2. Su organización se encuentra en estado de emergencia.
- Por ejemplo, cuando un batallón británico quedó atrapado entre soldados enemigos y un campo de minas, un soldado dijo a los demás que conocía el camino a través del campo de minas. En realidad no conocía el camino, pero sabía que si...
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Es la forma más eficaz de aprender las ideas más útiles de un libro.
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¿Alguna vez ha tenido la sensación de que un libro divaga, dando anécdotas que no son útiles? ¿Se siente a menudo frustrado por un autor que no va al grano?
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Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.
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Usted desea diferentes niveles de detalle en diferentes momentos. Por eso cada libro se resume en tres longitudes:
1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles
Resumen en PDF Capítulo 9: Mantener el propósito
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Técnica nº 2: Conciliar los objetivos de la organización
Todos los miembros de su organización tienen objetivos, y puede que no todos sean los mismos. Averiguar cómo encajan todos estos propósitos evitará que entren en conflicto entre sí al abordar el cambio adaptativo.
Reconciliar los propósitos puede resultar incómodo -ceder terreno se siente desleal al propósito-, pero las únicas opciones que te quedan son callar sobre tu propósito (y no hacer ningún cambio) o dejar la organización por otra que comparta el mismo propósito.
Estos son los pasos para conciliar propósitos:
1. Determine los objetivos de los demás. Para ello, considere la organización desde su perspectiva: ¿cuáles son sus prioridades?
2. Comparte tus propósitos de forma concreta y específica. Observa cómo reaccionan los demás.
3. Conciliar. Ajusta tu propósito para que coincida mejor con el de los demás. (Esto no es abandonar lo que defiendes; es una forma de Organízate con eficacia). Podrías:
- Avanzar de forma más indirecta hacia su propósito. Por ejemplo, el objetivo del responsable de medio ambiente de una empresa automovilística es desarrollar un vehículo sin emisiones. Puede que además tenga que adoptar el propósito de obtener beneficios para que la empresa pueda seguir...
Resumen en PDF Capítulo 10: Mantener el compromiso emocional
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2. No te reprimas tanto como lo harías habitualmente. Cuando empieces a sentir emoción, no la reprimas, deja que se manifieste.
3. (Por ejemplo, si tu voz empieza a quebrarse por la emoción, sigue hablando). (Por ejemplo, si se te empieza a quebrar la voz por la emoción, sigue hablando.) No reprimas la emoción ni corras: termina tu discurso mostrando también la emoción. De este modo, predica con el ejemplo y demuestra a todos los que te escuchan que no pasa nada por sentir emociones y que es posible hacer las cosas incluso cuando éstas están a flor de piel.
- Por ejemplo, tras el 11-S, el alcalde de Nueva York, Rudy Giuliani, habló abiertamente de sus emociones, lo que le ayudó a conectar con la gente, pero no estaba tan abrumado como para sentirse incapacitado.
4. Utiliza tu voz y tu forma de hablar con eficacia. Cuando transmitas un mensaje emocionalmente difícil, haz pausas más frecuentes de lo habitual para dar tiempo a la gente a procesarlo. Cuando la gente esté en conflicto, habla con un tono calmado para rebajar la intensidad, y cuando la gente esté impasible, habla más alto y expresivamente para elevarla.
El tono de voz por defecto suele estar determinado por la cultura y el entorno. Por ejemplo, en algunas culturas, las personas en puestos de liderazgo hablan de forma desapasionada y utilizan más afirmaciones que...
Resumen en PDF Capítulo 11: Comprometerse con el autocuidado
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- Por ejemplo, si recibes la afirmación de tu familia, no necesitarás intentar obtenerla de tus compañeros de trabajo. Si dependieras de su afirmación, tendrían poder sobre ti.
Técnica nº 3: Únase a varias comunidades
La tercera técnica consiste en unirse a comunidades (por ejemplo, un grupo de aficiones o una comunidad religiosa). Se trata de un método eficaz de autocuidado porque:
- Crea límites entre el trabajo y la vida personal. El cambio adaptativo es un esfuerzo masivo, perpetuamente inacabado. Si no tienes otras cosas que hacer aparte de eso, puede consumirte.
- Te ayuda a aprender nuevas habilidades que puedes trasladar a la resolución de tus retos adaptativos.
Técnica nº 4: Cuida tu cuerpo
La siguiente técnica consiste en cuidarse físicamente. Aunque es posible que no sientas los efectos físicos del estrés (inherentes a los retos adaptativos) mientras estás lleno de energía y en medio de una intervención, sigue pesando sobre ti. En los momentos estresantes es cuando es más importante hacer ejercicio, dormir y comer bien.
Técnica nº 5: Crear espacios seguros (físicos o mentales)
La quinta técnica consiste en **distanciarse regularmente de los conflictos...
Resumen en PDF Capítulo 12: Superar cinco miedos
...
- Shortform EjemploShortform : Si tus antepasados eran muy religiosos pero necesitas alejarte de esta lealtad, podrías regalar cualquiera de sus recuerdos religiosos que hubieras estado guardando).
3. Recuerda con qué te quedas. No estás abandonando todas tus lealtades, ni siquiera ninguna, sólo las partes que ya no se adaptan a tu entorno actual. Si la gente te acusa de ser un traidor, recuerda que estás haciendo todo lo posible por conservar todo lo que puedes.
Miedo nº 2: Incompetencia
El segundo miedo es a la incompetencia, que es inevitable cuando se afrontan retos de adaptación: para cambiar, hay que trabajar más allá de la zona de confort y del área de especialización. Aunque necesaria, la incompetencia puede ser incómoda tanto para ti como para los que teautorizan: a la mayoría de laspersonas no les gusta sentirse o parecer ineptas, y la mayoría de los que autorizan no quieren ver a los líderes en los que confían a la deriva.
La mejor manera de superar el miedo a la incompetencia es practicar mostrando tu ineptitud:
1. Explica a la gente lo que no sabes o que estás probando un nuevo papel para el que no tienes formación. Esto ayudará a reducir su miedo porque entenderán mejor la situación.
**2. Ponte en...
Resumen en PDF Parte 4: Organizaciones adaptables | Capítulo 13: Crea una cultura adaptable
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- Animar a los alborotadores. Para más detalles, véase la Técnica 4 del Capítulo 6.
Cualidad nº 2: La gente se preocupa por toda la organización
La segunda cualidad de las organizaciones adaptables es que las personas se preocupan por el bienestar y el futuro de toda la organización, no sólo de su equipo y departamento. Esto ayuda a la adaptabilidad, porque la adaptación requiere trabajar juntos más allá de las líneas departamentales.
He aquí algunas señales de que la gente se preocupa por toda la organización:
- En las reuniones se discuten cosas fuera de su ámbito.
- Las estructuras retributivas dan prioridad a los resultados de la empresa en lugar de a los de un equipo o un individuo.
- Si un departamento se encuentra con un problema complicado, los demás jefes de departamento también lo consideran algo que deben abordar.
- Los departamentos comparten personal y recursos.
- Las personas situadas más abajo en el organigrama tienen preocupaciones relacionadas con la empresa.
- Las personas comparten sus conocimientos con toda la organización.
- Las personas que ocupan puestos directivos han trabajado en diversos departamentos de la organización.
- La gente sigue a sus compañeros de trabajo para saber cómo es su jornada laboral y aplicar las técnicas útiles que aprenden...